Quản lý nhân lực tại tổng công ty bảo việt nhân thọ

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, đứng trước những thách thứccủa bối cảnh cạnh tranh mới hiện nay, với hy vọng góp một phần vào sự phát triển,gia tăng năng lực của Tổng Công ty t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN PHƯƠNG TRÀ MY

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-NGUYỄN PHƯƠNG TRÀ MY

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ

Chuуên ngành: Quản lý Kinh tếуên ngành: Quản lý Kinh tếên ngành: Quуên ngành: Quản lý Kinh tếản lý Kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới

sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu và phân tích một cách trung thực, phù hợp với thực tế tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ.

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Người cam đoan

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin trân trọng gửi lờicảm ơn tới Trường Đại học Kinh tế (Đại học Quốc gia Hà Nội) cùng các thầy côgiáo tham gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡtôi trong quá trình học tập nghiên cứu

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Đào Thị Bích Thuỷ người đã trực tiếp hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ và chỉ dẫn cho tôi nhữngkiến thức cũng như phương pháp luận trong suốt thời gian hướng dẫn nghiên cứu,hoàn thành luận văn

-Tôi xin chân thành cảm ơn: Ban lãnh đạo và toàn thể các anh, chị em đangcông tác tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ đã cung cấp số liệu và những thôngtin hữu ích, các bạn đồng nghiệp, những người thân, bạn bè đã động viên, giúp đỡ,tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thànhluận văn này

Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và kiến thức, nên trong khi thực hiện luậnvăn không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Do đó, tôi rất mong nhận được sựđóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo và các bạn quan tâm để hoàn thiện hơn nữaluận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày…tháng…năm 2019

Tác giả

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG NGÀNH BẢO HIỂM 5

1.1 Tổng quуên ngành: Quản lý Kinh tếan tình hình nghiên cứuуên ngành: Quản lý Kinh tế 5

1.2 Khái quуên ngành: Quản lý Kinh tếát về nguуên ngành: Quản lý Kinh tếồn nhân lực và quуên ngành: Quản lý Kinh tếản lý nhân lực trong doanh nghiệp ngành bảo hiểm 8

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực và nhân lực ngành bảo hiểm 8

1.2.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ngành bảo hiểm 13

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43

2.1 Phương pháp luуên ngành: Quản lý Kinh tếận 43

2.2 Phương pháp thuуên ngành: Quản lý Kinh tế thập dữ liệuуên ngành: Quản lý Kinh tế 44

2.2.1 Nguồn tài liệu sơ cấp 44

2.2.2 Nguồn tài liệu thứ cấp 45

2.3 Phương pháp xử lý dữ liệuуên ngành: Quản lý Kinh tế 45

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ 46

3.1 Giới thiệuуên ngành: Quản lý Kinh tế về Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ 46

3.1.1 Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ 46

3.1.2 Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ 48

3.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ 49

3.1.4 Đặc điểm đội ngũ nhân lực của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ 50

3.2 Phân tích thực trạng công tác quуên ngành: Quản lý Kinh tếản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ từ 2016 – 2018 54

3.2.1 Xây dựng kế hoạch và chính sách nhân lực 54

3.2.2 Thực trạng thực hiện chính sách quản lý nhân lực 56

3.2.3 Kiểm tra, giám sát quá trình quản lý nhân lực 78

3.3 Đánh giá về công tác quуên ngành: Quản lý Kinh tếản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ 78

3.3.1 Kết quả quản lý nhân lực 78

3.3.2 Những hạn chế 81

3.3.3 Nguyên nhân hạn chế 83

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ 85

4.1 Bối cảnh mới ảnh hưởng đến quуên ngành: Quản lý Kinh tếản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ 85

4.2 Định hướng quуên ngành: Quản lý Kinh tếản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ 86

4.2.1 Mục tiêu, chiến lược phát triển công ty 86

4.2.2 Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ 87

4.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quуên ngành: Quản lý Kinh tếản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ 89

4.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc 89

4.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực 93

4.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 97

4.3.4 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 105

4.3.5 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực 110

4.3.6 Giải pháp hoàn thiện chính sách lương thưởng cho người lao động 116

KẾT LUẬN 120

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 121

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 Danh mục chữ viết tắt Tiếng Việt

2 Danh mục chữ viết tắt Tiếng Anh

11 OECD Organization for Economic

Co-operation and Development

Tổ chức hợp tác và phát triểnkinh tế

12 WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU

3 Bảng 3.2 Tổng số lao động của Công ty giai đoạn 2016 - 2018 51

4 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ giai đoạn

9 Bảng 3.8 Khảo sát về các thông tin trong bản mô tả công việc 57

10 Bảng 3.9 Khảo sát về chất lượng nội dung của bản tiêu chuẩn

11 Bảng 3.10 Số lượng lao động tuyển dụng mới của Công ty

12 Bảng 3.11 Khảo sát về chất lượng tuyển dụng của Tổng công ty 65

13 Bảng 3.12 Tình hình đào tạo tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân

16 Bảng 3.15 Phân hạng hoàn thành kế hoạch 75

17 Bảng 3.16 Đánh giá hiệu quả quản lý nhân lực của Tổng Công

20 Bảng 4.3 Nội dung kế hoạch hóa nguồn nhân lực khi so sánh 2

21 Bảng 4.4 Kinh phí tuyển dụng tính trung bình cho 1 thí sinh

22 Bảng 4.5 Dự kiến kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng 109

23 Bảng 4.6 Bảng xác định hệ số hoàn thành nhiệm vụ của

24 Bảng 4.7 Phiếu giao việc cho CBCNV trong tháng 115

25 Bảng 4.8 Phiếu đánh giá thực hiện công việc của CBCNV 116

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

1 Hình 1.1 Mô tả sơ đồ mối quan hệ trong phân tích công việc 24

2 Hình 3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ 48

3 Hình 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Tổng công ty năm 2018 53

4 Hình 3.3 Khảo sát về các thông tin trong bản mô tả công việc 58

5 Hình 3.4 Khảo sát về chất lượng nội dung của bản tiêu chuẩn nhân

6 Hình 3.5 Khảo sát về chất lượng tuyển dụng của Tổng công ty 65

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của luуên ngành: Quản lý Kinh tếận văn

Con người là yếu tố tạo ra của cải vật chất và cũng quyết định sự thành bạicủa một tổ chức Trong các nguồn lực, nguồn nhân lực luôn là trung tâm của quátrình ản xuất Tuy nhiên, con người lại có tính chủ động cao Bởi thế, nguồn nhânlực là một nguồn lực đặc biệt cần được quản lý và khai thác khác hẳn so với nhữngtài nguyên khác Do đó, quản lý nhân lực trở thành một trong những vấn đề cầnthiết và luôn phải thực hiện đối với mọi doanh nghiệp

Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, tỷ trọng ngành dịch vụ ngàycàng cao trong nền kinh tế Trong khi đó, ngành dịch vụ là ngành sử dụng lao độngnhiều nhất so với ngành nông nghiệp và công nghiệp Đây cũng là khu vực giảiquyết công ăn việc làm nhiều nhất cho xã hội Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa,hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực là chủ thể chính trong các hoạt động cạnhtranh của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ Do đó, để đứng vữngtrong môi trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp không chỉ cần phải xây dựng độingũ cán bộ có chất lượng, phẩm chất và có năng lực, trình độ chuyên môn đáp ứngtình hình doanh nghiệp cũng như theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học kỹ thuậtcủa thế giới mà còn phải có hệ thống quản lý nhân lực một cách hiệu quả nhất

Tuy nhiên, quản lý con người luôn là việc phức tạp Mỗi con người đều có tưduy riêng, hành động riêng Mà xã hội càng tiến bộ, nhận thức của con người càngphát triển phức tạp Chính vì vậy, để kết hợp ý tưởng, ý thức chung cho một mụcđích thì cần có hướng quản lý tối ưu nhất đem lại hiệu quả cao nhất cho công việc

Ngày nay quản lý nhân lực là hoạt động quan trọng nhất trong các hoạt độngquản lý của doanh nghiệp, của tổ chức Thực tế cho thấy, quản lý nhân lực tốt luôngiúp cho doanh nghiệp có được nền tảng vững mạnh và dễ dàng đạt được thànhcông trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Ngược lại, doanh nghiệp mà nhậnthức chưa đúng về quản lý nhân lực sẽ gặp nhiều bất lợi, thiếu tính cạnh tranh trênthị trường

Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ thuộc Tập đoàn Tài chính và Bảo hiểmBảo Việt được bắt đầu tham gia lĩnh vực tài chính mới mẻ nhất Việt Nam là cungcấp dịch vụ bảo hiểm nhân thọ vào năm 1996 Trong suốt quá trình hoạt động, BảoViệt Nhân thọ luôn khẳng định vị thế dẫn đầu thị trường và khả năng tồn tại lâu dài,bền bỉ Có được điều đó là bởi Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ đã luôn chú trọng tớicông tác quản lý nhân lực, phát huy năng lực mỗi cá nhân trong Tổng Công ty Tuynhiên trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, với những yêu cầucao về chất lượng nguồn nhân lực, công tác quản lý nhân lực vẫn còn bất cập từ việchoạch định nguồn nhân lực tới các chính sách đãi ngộ Với đặc thù của ngành bảohiểm, nguồn nhân lực không chỉ lớn về số lượng mà còn phải đảm bảo chất lượng.Nhân lực được quản lý và hoạt động hiệu quả chính là lợi thế hàng đầu của Tổng Công

ty trong cạnh tranh Với ý nghĩa đó, việc phân tích, đánh giá hiện trạng quản lý nhânlực tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ để tìm ra các giải pháp khắc phục là hếtsức cần thiết hiện nay

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, đứng trước những thách thứccủa bối cảnh cạnh tranh mới hiện nay, với hy vọng góp một phần vào sự phát triển,gia tăng năng lực của Tổng Công ty thông qua yếu tố con người, tác giả đã chọn đề

tài “Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ" làm luận văn thạc sĩ

của mình

2 Câuуên ngành: Quản lý Kinh tế hỏi nghiên cứuуên ngành: Quản lý Kinh tế

Luận văn được thực hiện nhằm trả lời câu hỏi: Tổng Công ty Bảo Việt Nhânthọ cần phải làm gì và làm như thế nào để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực?

3 Mục tiêuуên ngành: Quản lý Kinh tế và nhiệm vụ nghiên cứuуên ngành: Quản lý Kinh tế

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo ViệtNhân thọ và qua đó, luận văn đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiệncông tác quản lý nhân lực tại đây

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về công tác quản lý nhân lực trong các doanhnghiệp ngành bảo hiểm.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công tyBảo Việt Nhân thọ giai đoạn từ 2016 - 2018, tìm ra những thành công, hạn chế vàchỉ ra nguyên nhân của những hạn chế đó

- Tìm ra định hướng và đề xuất các giải pháp có căn cứ khoa học nhằm hoànthiện quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ tới năm 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứuуên ngành: Quản lý Kinh tế

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: luận văn nghiên cứu theo tiếp cận của chuyên ngành

quản lý kinh tế mà cụ thể là quản lý nhân lực Nội dung xoay quanh quản lý theochức năng bao gồm:

- Lập kế hoạch và xây dựng các chính sách nhân sự

- Tổ chức thực hiện các chính sách nhân sự

- Kiểm tra, giám sát, bổ sung các công tác quản lý nhân lực cho phù hợp vớibối cảnh mới

- Phạm vi về không gian: tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ.

- Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản lý nhân lực

tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân Thọ giai đoạn từ năm 2016 – 2018 và qua đó đềxuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo ViệtNhân tới 2025

5 Những đóng góp mới của luуên ngành: Quản lý Kinh tếận văn

- Hệ thống hóa và xây dựng khung lý luận riêng về quản lý nhân lực trongcác doanh nghiệp bảo hiểm

- Phân tích đánh giá đúng thực trạng về công tác quản lý nhân lực tại TổngCông ty Bảo Việt Nhân thọ, đưa ra những khuyến nghị chủ yếu nhằm hoàn thiệncông tác này và góp phần nâng cao hiệu quả quản lý kinh doanh của Tổng Công ty

Việc phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực và một số khuyến nghịđược đưa ra có thể góp phần nâng cao tính chủ động, chất lượng của công tác quản

lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ để đảm bảo mục tiêu phát triển củadoanh nghiệp trong bối cảnh phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế hiện nay.Kết quả luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọnói riêng và các doanh nghiệp trong lĩnh vực Bảo hiểm nhân thọ nói chung trongviệc thực hiện công tác quản lý nhân lực của mình

6 Kết cấuуên ngành: Quản lý Kinh tế của luуên ngành: Quản lý Kinh tếận văn

Ngoài các phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương:Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về quản lý nhânlực trong ngành bảo hiểm

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ.Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại TổngCông ty Bảo Việt Nhân thọ

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG NGÀNH BẢO HIỂM

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Vấn đề quản lý nhân lực đã được đặt ra từ rất lâu ở trong và ngoài nước Tuynhiên, sự phức tạp vốn có khiến quản lý nhân lực luôn là vấn đề hóc búa cho cácnhà nghiên cứu cũng như quản lý dù chỉ hướng tới mục tiêu duy nhất là nguồn nhânlực hoạt động hiệu quả mang lại tối đa hoá lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu về các khía cạnh khácnhau trong quản lý nhân lực Có thể kể ra một số nghiên cứu và luận văn về quản lýnhân lực nhưng được trình bày với nhiều tên gọi khác nhau như quản lý nhân lực,quản trị nguồn nhân lực, quản lý nhân lực… có liên quan tới hướng nghiên cứu củaluận văn như sau:

Đề tài cấp nhà nước do Phạm Thành Nghị làm chủ nhiệm nghiên cứu về hiệuquả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình CNH-HĐH không chỉ xâydựng khung khổ lý luận về quản lý và sử dụng NNL mà còn đánh giá thực tiễn vấn

đề trong bối cảnh thay đổi cơ chế quản lý tại Việt Nam Các mô hình quản lý NNLđược tổng kết trong đề tài là cơ sở lý thuyết rất quan trọng để chỉ ra các thành tố củaquá trình quản lý NNL, các mối quan hệ ràng buộc trong một tổ chức và vai tròquan trọng của quản lý nhân lực Các mô hình là gợi ý cho các nhà quản trị NNL ởmọi tổ chức có thể tham khảo và ứng dụng vào thực tiến Ngoài ra, các giải phápnhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng NNL của đề tài cũng có giá trị cao chocác doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn phát triển (Phạm Thành Nghị, 2005)

Các đề tài nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp cụthể được thực hiện rất nhiều tại các luận văn thạc sĩ Ví dụ như: Luận văn thạc sĩcủa Dương Đại Lâm (2012) nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Viễn thôngBắc Giang Với một đề tài nghiên cứu đầy đủ, tác giả cũng xác định khung lý luậnnghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cho Công ty Viễn thông Bắc

Giang Những đề xuất của luận văn tập trung vào hoàn thiện công tác tuyển dụng,sắp xếp và đãi ngộ đội ngũ cán bộ với đặc thù của các doanh nghiệp cung cấp dịch ụviễn thông

Một luận văn khác của tác giả Vũ Văn Duẩn (2013) cũng nghiên cứu theocách tiếp cận tương tự nhưng được thực hiện tại Công ty TNHH Trần Trung Tạiđây, các vấn đề lý thuyết về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp được xác định và

sử dụng để phân tích thực trạng tại một doanh nghiệp cụ thể Các giải pháp hoànthiện năng lực quản lý nhân sự của công ty được tác giả đề xuất có tính khả thi caonhưng không thể ứng dụng cho mọi doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp về dịch

vụ tài chính với những đặc thù riêng

Nguyễn Thị Thu Phương (2014) thì lại làm rõ thực tiễn quản lý nhân lực vớiviệc phân tích, đánh giá một cách chi tiết, cụ thể tại Công ty Cokyvina Hay luận vănthạc sĩ của Đào Thị Hoa (2015) lại chỉ ra những vấn đề còn tồn tại trong quản trịnhân lực của công ty Cổ phần truyền thông –Xây dựng HJC3 Các giải pháp đưa ramặc dù khá chung chung nhưng cũng chỉ phù hợp để nâng cao hiệu quả quản trịnhân lực tại doanh nghiệp xây dựng

Những đề tài luận văn thạc sĩ khác về quản lý nguồn nhân lực được tìm thấyrất nhiều về các lĩnh vực khác nhau như “Quản lý nguồn nhân lực tại công tyTNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc” của tác giả Trần Xuân Tuấn (2015),

“Quản lý nhân lực tại trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thôngVietel” của tác giả Trần Nguyễn Dũng (2015), Nguyễn Việt Hà (2012) về “Hoànthiện công tác QL NNL tại sân bay Nội Bài”… Tất cả đều có chung một cách tiếpcận vấn đề khi phân tích về quản lý NNL Những điểm mới duy nhất của các luậnvăn này là cố gắng xây dựng khung lý luận về quản lý nhân lực tại một ngành đặcthù và sau khi tìm ra các hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại một doanhnghiệp thì các giải pháp hướng tới việc giải quyết những vấn đề tại chính doanhnghiệp đó Khung khổ lý luận cũng được xây dựng trên một nền tảng chung gồm cónhững hoạt động cơ bản của quá trình quản lý nhân lực

Mặc dù đề tài về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp được rất nhiều các nhànghiên cứu đề cập tới và không phải là vấn đề mới mẻ nhưng những nghiên cứuchuyên sâu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ngành bảo hiểm lại rất hiếmhoi Tác giả chỉ có thể tìm thấy một vài luận văn thạc sĩ như:

“Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Hải Dương” củaNguyễn Thành Công, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh trường Đại học ThăngLong Trong đó tác giả có phân tích thực tiễn vấn đề ở Công ty Bảo Việt Hải Dươngnhưng cũng chưa xây dựng một khung lý luận đặc thù cho công tác quản lý nhânlực tại doanh nghiệp ngành bảo hiểm (Nguyễn Thành Công, 2014)

Hay luận văn “Giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại Công ty bảohiểm Aon Thành phố Hồ Chí Minh” của Hồng Thị Kim Phụng (2013), luận vănthạc sĩ quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Luật, TP Hồ Chí Minh Đề tàicũng chỉ tập trung chủ yếu về phân tích thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở mộtdoanh nghiệp bảo hiểm, hệ thống lý luận khá sơ sài chưa mang tính khái quát vềquản lý nhân lực trong doanh nghiệp ngành bảo hiểm

Nguyễn Thị Thu Lý (2014) thì nghiên cứu về “Hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Pjico chi nhánh Thanh Hóa, luận vănthạc sĩ quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế cũng có cách tiếp cận tương

tự các luận văn thạc sĩ ở trên

Tác giả Bùi Minh Toàn (2015) đã thực hiện luận văn thạc sĩ của mình với đềtài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bến Tre” Luậnvăn nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực nhưng chỉ hạn chế trong các cơquan Bảo hiểm xã hội Vì thế, tính đặc thù về quản trị nhân lực chung cho cácdoanh nghiệp ngành bảo hiểm chưa được thể hiện rõ ràng nhất là trong khung lýluận Tuy nhiên, luận văn cũng đã phân tích khá đầy đủ các hoạt động quản trịnguồn nhân lực ở một cơ quan thuộc ngành bảo hiểm

Các công trình nghiên cứu nêu trên có đóng góp giá trị nhất định về lý luận vàthực tiễn Đặc biệt, những công trình này đã tổng hợp, hình thành khung lý luận kinhđiển, rõ ràng về quản lý nhân lực Mỗi công trình là một nghiên cứu cụ thể tại doanh

nghiệp Chính vì vậy, những nghiên cứu này có giá trị ứng dụng cao trong từngtrường hợp và mang lại gợi ý tham khảo rất tốt cho các nhà nghiên cứu khác về cùnglĩnh vực Bên cạnh đó, mỗi nhà nghiên cứu lại đưa ra những cách nhìn khác nhau tuỳthuộc vào quan điểm, nguyên tắc, cách thức kinh doanh của từng doanh nghiệp Sựkhác biệt lớn nhất giữa các nghiên cứu đến từ sự khác biệt về đặc thù hoạt động sảnxuất kinh doanh của các doanh nghiệp Điều này khiến cho các nghiên cứu này tuy cóchung khung lý luận thì cũng không giống nhau về phân tích thực tiễn Mức độ ứngdụng kết quả nghiên cứu của các đề tài vì thế cũng khá hạn chế

Dịch vụ tài chính là một ngành dịch vụ mới mẻ nhưng có tốc độ phát triển rấtlớn ở Việt Nam thời gian qua Lĩnh vực cung cấp dịch vụ bảo hiểm nhân thọ cónhững đặc điểm riêng mà rất nhiều các doanh nghiệp khác không có Chính vì vậy,nhân lực của ngành bảo hiểm nhân thọ cũng có những yêu cầu riêng đòi hỏi việcnghiên cứu về quản lý nhân lực phải được thực hiện riêng chứ không thể sử dụng cácnghiên cứu khác làm nền tảng Đồng thời, theo tìm hiểu của tác giả, cho tới nay chưa

có công trình nghiên cứu chính thức nào liên quan đến quản lý nhân lực ở TổngCông ty Bảo Việt Nhân thọ Khoảng trống này đặt ra sự cần thiết phải có mộtnghiên cứu đặc thù không chỉ giúp Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ hoàn thiệnquản lý nhân lực mà còn giúp cho các doanh nghiệp trong ngành bảo hiểm nhân thọ

có một căn cứ khoa học phù hợp để quản lý và định hướng phát triển bền vữngNNL của mình

1.2 Khái quуên ngành: Quản lý Kinh tếát về nguуên ngành: Quản lý Kinh tếồn nhân lực và quуên ngành: Quản lý Kinh tếản lý nhân lực trong doanh nghiệp ngành bảo hiểm

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực và nhân lực ngành bảo hiểm

1.2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 củathế kỷ XX khi những người quản lý trong các tổ chức bắt đầu có nhận thức về vai tròtrung tâm của người lao động trong nền kinh tế Theo cách nhìn nhận chung, nguồnnhân lực không chỉ là những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động nhưcác quy định của các quốc gia mà bao gồm tất cả những người cung ứng sức lao động

Nguồn nhận lực cũng được nghiên cứu rộng hơn ở cả khía cạnh số lượng, chất lượng

và nhiều khía cạnh khác liên quan đến nguồn lực con người trong nền kinh tế

Các nước thuộc khối Đông Âu trước đây cho rằng “nguồn nhân lực là nguồnlực con người, kể cả dưới dạng tiềm năng, dự trữ chưa khai thác thuộc độ tuổi laođộng (nam từ 18-60, nữ từ 18-55) được tính cho một quốc gia, vùng lãnh thổ,ngành ” Khái niệm này chỉ tập trung vào những người trong độ tuổi lao động nêncòn chưa thực tế bởi chưa thể hiện đúng nguồn lực đang sử dụng cho nền kinh tếbao gồm toàn bộ dân cư có thể chất phát triển bình thường

Theo cách tiếp cận tổng quát về nguồn lực quốc gia, nguồn nhân lực đượcđịnh nghĩa là “toàn bộ những người trong độ tuổi và có khả năng tham gia laođộng” (ILO, 2003) Khái niệm này được sử dụng ở khá nhiều quốc gia thể hiện quy

mô, khả năng của nguồn lực con người trong phát triểnt nền kinh tế

Tổ chức Ngân hàng thế giới (WB) xác định nguồn nhân lực là một trong nhữngnguồn lực đầu vào của quá tình sản xuất Tuy nhiên, sự tham gia của nguồn lực nàytrong quá trình sản xuất không giống như vốn bằng tiền, công nghệ hay các tài nguyênkhác bởi có thể chủ động khai thác, sử dụng và duy trì các nguồn lực còn lại để tạo ra giátrị cho xã hội Từ đó, định nghĩa nguồn nhân lực của WB hướng tới những yếu tố cấuthành nên chất lượng lao động bao gồm thể lực, trí lực … của mỗi cá nhân

Theo cách tiếp cận hẹp hơn của David Begg, Stanley Fischer và RudigerDornbush, nguồn nhân lực chỉ bao gồm trí lực hay trình độ chuyên môn của ngườilao động Đây cũng chính là nền tảng mang lại thu nhập cho cá nhân và xã hội Kiếnthức, kỹ năng chuyên môn giúp người lao động có thể tạo ra sản phẩm là gốc rễ củacủa cải, tài sản (David Begg, Stanley Fischer và Rudiger Dornbush, 2008)

Phát triển hơn định nghĩa của WB, Trần Kim Dung cũng đưa ra định nghĩa

về nguồn nhân lực xoay quanh chất lượng lao động bao gồm những người trong

độ tuổi lao động có đủ thể lực, trí lực và tâm lực (là những phẩm chất, thái độ,phong cách lao động) (Trần Kim Dung, 2000, tr128)

Theo GS Phạm Minh Hạc định nghĩa nguồn nhân lực của Trần Kim Dungđược bổ sung thêm nhằm “đáp ứng yêu cầu của một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất

định” tuỳ theo khu vực xem xét như vùng địa lý hoặc ngành kinh tế… (Phạm MinhHạc, 2001).

Tác giả Nguyễn Hữu Thân thì cho rằng, nguồn nhân lực bao gồm tất cả nhữngngười tham gia quá trình lao động, đảm bảo chất lượng lao động (Nguyễn Hữu Thân,

2003, tr63)

Theo hướng tiếp cận đánh giá, ý kiến khác cho rằng nguồn nhân lực là lựclượng lao động, nguồn lực cốt lõi, quan trọng nhất cho tăng trưởng và phát triểnkinh tế - xã hội (Nguyễn Tiệp, 2005)

Theo cách tiếp cận rộng hơn, nguồn nhân lực có thể định nghĩa là: “nguồn lựccon người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội” Nguồnnhân lực luôn xác định được cả về số lượng, chất lượng (PGS.TS Trần Xuân Cầu,PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên, 2008)

Như vậy khái niệm nguồn nhân lực (NNL) đã được các nhà nghiên cứu đưa ravới nhiều cách tiếp cận và khía cạnh khác nhau cả về nghĩa rộng và nghĩa hẹp Cácđịnh nghĩa có sự nghiên cứu, kế thừa và phát triển từ quan điểm của những người đitrước Từ đó, ta có định nghĩa về “Nhân lực” là tất cả con người tham gia lao độngvới những tiềm năng nhất định về thể chất, trình độ chuyên môn, kỹ năng cũng nhưphẩm chất đạo đức giúp cho tổ chức tạo ra giá trị cho xã hội và nền kinh tế

1.2.1.2 Khái niệm nhân lực ngành dịch vụ

Dịch vụ là những hoạt động kinh tế, tạo ra những sản phẩm hàng hoá “vôhình” có tính “phục vụ” nhằm thoả mãn các nhu cầu trong sản xuất và đời sống củacon người

Ngành dịch vụ là một trong ba khu vực quan trọng của nền kinh tế bao gồmcác ngành sản xuất các sản phẩm đặc thù không tồn tại dưới hình thái vật chất, hỗtrợ cho sự phát triển của các ngành kinh tế khác cũng như đáp ứng nhu cầu sống củacon người Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành dịch vụ ngày một pháttriển và có tầm ảnh hưởng càng lớn tới thu nhập quốc dân

Hoạt động sản xuất và sản phẩm của ngành dich vụ có 5 đặc tính cơ bản, đólà:

- Tính vô hình: Các sản phẩm mà dịch vụ tạo ra đều không hiện hữu rõ ràng,chỉ được “thấy” thông qua cảm nhận của người tiêu dùng.

- Tính đồng thời: Các sản phẩm dịch vụ không thể sản xuất trước mà phảidiễn ra đồng thời cả việc sản xuất lẫn tiêu dùng

- Tính không thể tách rời: Vì tiêu dùng và sản xuất diễn ra cùng lúc nên bảnthân nó không thể tách rời lẫn nhau

- Tính không đồng nhất: Sản phẩm dịch vụ thường được tạo ra bởi người laođộng, nếu có máy móc thì chỉ là sự hỗ trợ nhất định Sản phẩm dịch vụ được tạo raphụ thuộc vào rất nhiều yếu tố chủ quan và khách quan xoanh người lao động trongquá trình sản xuất

- Tính không lưu trữ: các sản phẩm của dịch vụ không thể cất giữ, lưu trữ bởichúng vô hình

Với những đặc điểm trên, việc sản xuất sản phẩm trong ngành dịch vụ cũngrất đặc biệt, phụ thuộc phần lớn vào nguồn nhân lực Vì dịch vụ mang tính phục vụcao nên dù có sự hỗ trợ của công nghệ hiện đại thì con người vẫn là nhân tố quantrọng nhất quyết định chất lượng của các sản phẩm dịch vụ

Vì vậy, nhân lực của doanh nghiệp dịch vụ bao gồm các cá nhân có vai tròkhác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định cũng có nhữngđặc điểm riêng biệt

Thực chất, nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ là tất cả nguồn lực lao độngcủa doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ bao gồm những người đã, đang

và sẽ làm việc cho doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định (Trần XuânCầu, Mai Quốc Chánh, 2008) Đối với nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp nóichung và doanh nghiệp dịch vụ nói riêng đều có những cơ cấu chung nhất định, đó

là cơ cấu về giới tính, về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật, hay làtrình độ về ngành nghề, lĩnh vực

1.2.1.3 Khái niệm nhân lực ngành bảo hiểm

Từ khái niệm về nguồn nhân lực, ở một phạm vi hẹp hơn, nhân lực ngành bảohiểm là toàn bộ đội ngũ những người lao động đang làm việc trong ngành bảo hiểm

với những đặc thù riêng có trình độ lành nghề, kiến thức, năng lực đáp ứng yêu cầucông việc của ngành Nhân lực ngành bảo hiểm là yếu tố cấu thành nên doanhnghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các công ty cung cấp dịch vụ bảohiểm trên thị trường.

Bởi bảo hiểm là ngành dịch vụ nên nhân lực chiếm vị trí trọng tâm trong hoạtđộng kinh doanh của các doanh nghiệp Vì vậy, tất cả những yếu tố liên quan đếnnhân lực ngành bảo hiểm đều là vấn đề được quan tâm hàng đầu trong những doanhnghiệp của ngành Mục tiêu của nhà quản lý luôn hướng tới việc làm thế nào để cóđược đội ngũ nhân lực vững mạnh hay nói cách khác là một lực lượng những ngườilao động phù hợp và đáp ứng công việc một cách hiệu quả nhất

Nhân lực ngành bảo hiểm có đặc thù rất khác biệt với các ngành kinh tếkhác Nhân lực ngành bảo hiểm chia thành 2 nhóm rõ ràng:

- Nhóm chuyên môn: Đây là những người làm những vị trí quản lý, haynhững vị trí chuyên môn đòi hỏi cao về trình độ Họ có xu hướng làm việc lâu dàitrong công ty tại các phòng ban hay các bộ phận kỹ thuật Bởi bảo hiểm là mộtngành dịch vụ tài chính nên những nhân lực thuộc nhóm này phải có trình độchuyên môn sâu, am hiểu về ngành nghề và lĩnh vực tài chính Nhân lực ở nhómnày cũng khó tuyển dụng bởi lượng cung ít

- Nhóm cộng tác viên: Đây là những người thuộc bộ phận kinh doanh, tư vấnbán hàng Nhân lực thuộc nhóm này được tuyển dụng rất dễ dàng với những yêucầu ít khắt khe cả về trình độ chuyên môn lẫn những ràng buộc khác Họ có xuhướng làm việc trong thời gian ngắn, chịu sức ép doanh số lớn Họ có lương không

cố định, không có ràng buộc với doanh nghiệp Chỉ cần đủ 18 tuổi trở lên, có đầy đủhành vi dân sự, trải qua 1 khóa đào tạo ngắn ngày với những kiến thức sơ đẳng nhất

về bảo hiểm, bất cứ công dân Việt Nam nào cũng có thể trở thành người tư vấn bảohiểm Không đòi hỏi bằng cấp, trình độ văn hóa, lại không bó hẹp về thời gian vàkhông gian làm việc, nên phần đông những người đến với nghề tư vấn bảo hiểm chỉcoi nó là nghề tay trái mang tính chất thời vụ…

Với đặc thù trên, nhân lực trong ngành bảo hiểm khá đa dạng và phức tạp

1.2.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ngành bảo hiểm

1.2.2.1 Khái niệm quản lý nhân lực và quản lý nhân lực trong ngành bảo hiểm

Vấn đề quản lý nhân lực luôn được các nhà nghiên cứu quan tâm vì nó quyếtđịnh vấn đề tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Tuy nhiên, trên thực tế, cónhiều cách tiếp cận khác nhau khi định nghĩa về quản lý nhân lực, cụ thể như:

Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục thực hiện để giảiquyết các vấn đề xảy ra có liên quan đến một công việc hay một vị trí lao động củamột tổ chức (Trần Kim Dung, 2000)

Một định nghĩa khác của Felix Migro, quản lý nhân lực liên quan đến việclựa chọn người lao động mới, sử dụng lao động đã có để đạt được hiệu quả côngviệc Quản lý nhân lực là một nghệ thuật hướng tới mục tiêu chung của tổ chức(Trần Kim Dung, 2000)

Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010) thì cho rằng “Quản trị nguồnnhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cánhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xãhội và mục tiêu cá nhân”

Theo Nguyễn Hữu Thân (2006), quản trị nhân lực là sự phối hợp tổng thểcác hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực như hoạch định, tuyển dụng, sử dụng,đào tạo, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân lực để đạt đượcmục tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức

Vậy quản lý nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng trong quản lýcủa một tổ chức, liên quan đến việc giải quyết các vấn đề về người lao động

Quản lý nhân lực rất phức tạp bởi con người luôn có quan điểm riêng, hànhđộng riêng vì thế để quản lý nhân lực hiệu quả, các nhà quản lý phải phối hợp được

cả tính khoa học và tính nghệ thuật

Ở khía cạnh xem xét quá trình lao động , quản lý nhân lực là quản lý mốiquan hệ giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên để tạo ra của cải vậtchất và tinh thần Quản lý nhân lực hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu của con người,duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của người lao động

Ở khía cạnh chức năng quản lý, quản lý nhân lực bao gồm các hoạt động củaviệc quản lý như kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tổ chức bộ máy nhân sự, thực hiệncác hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động vàkiểm tra, giám sát quá trình hoạt động của người lao động trong tổ chức

Trong ngành bảo hiểm, quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động của một doanhnghiệp để thu hút, sử dụng, phát triển, đánh giá nhằm đảm bảo một nguồn nhân lựcphù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp về mặt số lượng và chất lượng

Đối tượng của quản lý nhân lực là người lao động trong ngành bảo hiểm với

tư cách là những cá nhân cán bộ, cộng tác viên trong doanh nghiệp bảo hiểm và cácvấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trongdoanh nghiệp

Tóm lại, quản lý nhân lực trong ngành bảo hiểm là công tác quản lý conngười trong phạm vi nội bộ một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bảo hiểm, là sự đối xửcủa doanh nghiệp đối với người lao động Nói cách khác, quản lý nhân lực trong ngànhbảo hiểm đưa người lao động có chuyên môn phù hợp vào làm việc đáp ứng nhu cầu củangười lao động và doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu đặt ra và giải quyết các vấn

đề phát sinh

1.2.2.2 Vai trò của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp bảo hiểm

Vai trò của quản lý nhân lực đối với các đối tượng trong ngành bảo hiểmcũng rất khác nhau

* Đối với doanh nghiệp bảo hiểm

Thứ nhất, quản lý nhân lực giúp cho các doanh nghiệp bảo hiểm có thể xâydựng và vận hành được hệ thống lao động hiệu quả Quản lý nhân lực thực chất làtìm chọn, sắp xếp người lao động phù hợp vào các vị trí, công việc cần thiết của tổchức, đảm bảo cho cả hệ thống được gắn kết và vận hành một cách trơn tru, có tínhchuyên môn hoá cao, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra Như vậy,quản lý nhân lực quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm

Thứ hai, quản lý nhân lực giúp cho các nguồn lực khác của doanh nghiệpđược sử dụng một cách hiệu quả Bởi chỉ có lao động của con người mới kết hợp

các yếu tố đầu vào vật chất như vốn, máy móc, khoa học công nghệ, tài nguyên đểtạo ra sản phẩm cho nền kinh tế Khi con người lao động được quản lý hiệu quả, tức

là hoạt động kết hợp này được diễn ra hợp lý, phù hợp với các quy luật và mục tiêucủa doanh nghiệp

Thứ ba, quản lý nhân lực kết nối người chủ lao động và người lao động,người quản lý với nhân viên để hiểu được tâm tư, nguyện vọng của người lao động,đánh giá đúng đắn về họ và phát huy hết tiềm năng, nâng cao năng suất lao động,chất lượng công việc và hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

* Đối với người lao động

Quản lý nhân lực tốt giúp cho người lao động được phát huy được hết khảnăng của mình Thậm chí, họ còn có thể phát hiện ra những năng lực mà trước đâykhông biết thông qua những công việc được giao, những khuyến khích… Đặc biệt,chính sách phát triển nhân sự còn giúp người lao động nâng cao chất lượng lao động,hoàn thiện bản thân, mở rộng năng lực để tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp và

xã hội

Quản lý nhân lực vì thế giúp người lao động có nền tảng, động lực để gia tăngthu nhập, ổn định cuộc sống, tăng niềm tin vào doanh nghiệp, nỗ lực đóng góp chocông việc hiệu quả Từ đó, giúp người lao động thoả mãn được những nhu cầu củamình cả về vật chất lẫn tinh thần

* Đối với xã hội

Quản lý nhân lực sẽ thúc đẩy người lao động tăng nhu cầu học tập, nâng caochất lượng lao động nền kinh tế, tăng khả năng sáng tạo và thúc đẩy nghiên cứu,ứng dụng khoa học kỹ thuật Đây cũng là nền tảng cho các phát minh, sáng kiếnđược thực hiện và mở ra các cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại

Quản lý nhân lực tốt khiến cho hoạt động sản xuất hiệu quả, sản phẩm dịch

vụ ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của con người Như thế ngườitiêu dùng có thể có được nhiều lựa chọn hơn với việc đa dạng hoá sản phẩm Đặcbiệt, các sản phẩm dịch vụ tốt hơn sẽ giúp nâng cao mức sống cho người dân

Quản lý nhân lực hướng tới mục tiêu kinh doanh hiệu quả, giảm chi phí sảnxuất, tăng năng suất lao động và mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp Từ đó,ngân sách nhà nước cũng tăng lên và tạo điều kiện cho các hoạt động công, cácchương trình phúc lợi xã hội được thực hiện

Tóm lại, trong các hoạt động quản lý, quản lý nhân lực có vai trò trung tâmgiúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh, tồn tại và phát triển kể cả ởđiều kiện cạnh tranh gay gắt Trong các doanh nghiệp dịch vụ nói chung và doanhnghiệp bảo hiểm nói riêng, nhân lực quyết định hoàn toàn số lượng cũng như chấtlượng sản phẩm thì quản lý nhân lực lại càng trở nên quan trọng tạo dựng hệ thốngvận hành kinh doanh cho doanh nghiệp 3Bên cạnh đó, quản trị nhân lực cũng giúpcho người lao động cũng như xã hội phát triển

1.2.2.3 Mục tiêu, chức năng và đặc điểm của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ngành bảo hiểm

Mục tiêuуên ngành: Quản lý Kinh tế

Công tác quản lý nhân lực trong DN ngành bảo hiểm có những mục tiêu sau:

* Mục tiêu chung: Xây dựng một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng và

chất lượng phù hợp với những đòi hỏi về công việc đặc thù của doanh nghiệp ngànhbảo hiểm hướng tới sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

* Các mục tiêu cụ thể:

Một là mục tiêu xã hội Doanh nghiệp bảo hiểm là những doanh nghiệp cung

cấo một loại dịch vụ tài chính đặc biệt cho nền kinh tế Trong đó, sản phẩm củadoanh nghiệp không chỉ tạo ra giá trị gia tăng mà còn đảm bảo cho khách hàng cótài chính để khắc phục hậu quả của rủi ro gặp phải, vượt qua khó khăn, tạo điều kiệncho khách hàng tiếp tục tồn tại và phát triển Doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động vìlợi ích của xã hội hướng tới việc tạo công ăn việc làm, tạo điều kiện để người laođộng phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, có nhận thức phát triển xã hội Khôngnhững vậy, mục tiêu quản trị nhân lực giúp cho các sản phẩm của doanh nghiệpphục vụ tốt hơn nhu cầu xã hội thông qua sự chuyên nghiệp, tính sáng tạo, tận tâmcủa đội ngũ nhân lực Mục tiêu quản lý nhân lực còn là duy trì chuẩn mực và giá trị

đạo đức truyền thống thông qua sự kế thừa và phát triển những giá trị đạo đứctruyền thống của dân tộc nhưng cũng học hỏi những giá trị văn minh nhân loại.Hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm hướng tới nền văn hóa Việt Nam nhưngmang hơi thở thời đại.

Hai là mục tiêu kinh tế Quản lý nhân lực là để xây dựng nguồn nhân lực hoạt

động hiệu quả, năng suất lao động cao Nhờ vậy mà tăng hiệu quả sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận của doanh nghiệp và cũngtăng thu nhập, phúc lợi cho người lao động Ở tầm vĩ mô, quản lý nhân lực tạo điềukiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nước, phát triển kinh tế xã hội.Quản trị nhân lực là phương cách giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu phát triển

Ba là mục tiêu phát triển tổ chức Quản lý nhân lực là một trong những hoạt

động quản trị quan trọng của doanh nghiệp với mục tiêu sử dụng nguồn lực đầu vào

mộ cách hiệu quả Nhân lực là nguồn lực chủ chốt trong các nguồn đầu vào quyếtđịnh sự thành bại hay phát triển của doanh nghiệp Với sự thay đổi của bối cảnhkinh tế - xã hội, nhân lực phải luôn thay đổi để chủ động kết hợp các yếu tố đầu vàokhác theo cách thức phù hợp, từ đó giúp doanh nghiệp thích ứng để không bị tụthậu, có thể cạnh tranh được trên thị trường

Bốn là mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức : Đối với các

doanh nghiệp cung cấp dịch vụ như bảo hiểm nhân thọ thì nguồn nhân lực là nguồnlực lớn nhất và quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh Toàn bộ hoạt động củadoanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào cách thức tổ chức của các bộ phận trong bộmáy quản trị Các bộ phận, phòng ban đều giữ một chức năng, nhiệm vụ riêng đểgiúp cho doanh nghiệp hoạt động đạt được mục tiêu đã đặt ra Quản trị nguồn nhânlực cũng là quản lý bộ máy tổ chức sao cho các bộ phận có thể kết hợp với nhau ănkhớp và làm việc trơn tru Việc tìm kiếm, tuyển dụng và sử dụng nhân lực tốt sẽkhiến doanh nghiệp có một cơ cấu hoàn chỉnh và hiệu quả để thực hiện chức năng

và nhiệm vụ đặt ra

Năm là mục tiêu của người lao động Ngoài việc giải quyết các mục tiêu

chung của doanh nghiệp thì quản lý nhân lực còn đáp ứng các mục tiêu của người

lao động Bằng những hoạt động cụ thể như đào tạo, phát triển, bố trí lao động phùhợp hay tạo động lực, người lao động có thể đạt được mục tiêu của họ về việc làm,thăng tiến, lợi ích kinh tế, phát triển con người Quản trị nhân lực chỉ ra mối quan

hệ qua lại giữa doanh nghiệp và người lao động trên quan điểm hai bên cùng có lợi.Người lao động sẽ gắn bó với doanh nghiệp bởi họ đạt được những mục tiêu củamình Như vậy, doanh nghiệp không chỉ đòi hỏi sự cống hiến của người lao động

mà phải từ việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên để họ tự nguyện gắn bó và tận tâmvới công việc Thông qua quá trình quản lý nhân sự, người lao động tự nhận thứcđược năng lực bản thân, phát huy tối đa tiềm năng của mình

- Nhóm chức năng thu hút lao động: Quản lý nhân lực trước hết phải tìm

kiếm và xây dựng nguồn nhân lực đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng để cóthể thực hiện được các yêu cầu công việc được đặt ra Tuỳ theo mục tiêu, kế hoạchsản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp phải thu hút được những ứng viên phù hợp đểtuyển dụng Mỗi giai đoạn lịch sử khác nhau, các mục tiêu, kế hoạch cũng được xâydựng khác nhau khiến yêu cầu về nguồn nhân lực cũng có nhiều thay đổi Từ đó,việc thu hút lao động cũng phải cải tiến cho phù hợp Nguồn nhân lực của doanhnghiệp luôn có sự biến động, thay đổi nên tuyển thêm người là điều không thể tránhkhỏi Kế hoạch thu hút lao động và tuyển dụng hoàn toàn dựa vào việc phân tíchthực tiễn nguồn nhân lực cũng như phân tích công việc thường xuyên Các kỹ năng,điều kiện để thu hút người lao động phải được những người quản lý xác định mộtcách rõ ràng, chính xác mới có thể mang lại hiệu quả

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Những nhân viên đang có mặt tại

doanh nghiệp có làm việc hiệu quả hay không hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt độngquản lý nhân lực được thực hiện như thế nào Người lao động khi được nhận biết và

khai thác tiềm năng, được sắp xếp vào các vị trí phù hợp và có đủ kỹ năng, trình độchuyên môn sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí cũng như nâng cao năng suấtlao động chung Với sự thay đổi về các yêu cầu công việc, người nhân lực luôn cầnđược phát triển với việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viêntrong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốtcông việc được giao Muốn vậy, công tác đào tạo và phát triển nhân lực luôn phảiđược chú trọng

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quản

lý nhân sự hướng tới việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, tạo dựng các mốiquan hệ tốt đẹp giữa những người lao động, giữa người lao động và doanh nghiệp,hình thành nên văn hoá doanh nghiệp

Các hoạt động tạo động lực cho người lao động liên quan đến các chính sáchthúc đẩy người lao động tích cực làm việc, có ý thức trách nhiệm và sáng tạo để đạtđược hiệu quả sản xuất kinh doanh Ngoài ra, những hoạt động này cũng giúp giữchân người lao động trung thành với doanh nghiệp Các hoạt động này thoả mãnnhu cầu về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, mang lại cảm giác được ghinhận thành quả làm việc Người lao động luôn có xu hướng nỗ lực hết sức, phát huytiềm năng của mình nếu được ghi nhận đúng và công bằng, minh bạch Đây cũng làhoạt động quản lý quan trọng để duy trì ổn định nguồn nhân lực, mang đến sự tíchcực phát triển cho doanh nghiệp

Tạo môi trường làm việc tốt, phù hợp với nhu cầu và công việc của người laođộng cũng là một trong những chức năng quan trọng của quản lý nhân lực Môitrường làm việc là nơi người lao động hoàn thành nhiệm vụ của mình hàng ngày.Môi trường lao động đem lại sự dễ chịu, thoải mái, kỷ luật rõ ràng, có sự cạnh tranhcông bằng là điều mà bất kỳ người lao động nào cũng mong muốn Khi được làmviệc trong môi trường đó, người lao động sẽ tích cực hơn Môi trường làm việccũng thể hiện mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp, với người quản lý

và đối tác, khách hàng Quản lý nhân lực có chức năng tạo ra văn hoá lao động vừa

phát huy truyền thống tốt đẹp, vừa văn minh, hiện đại Từ đó, duy trì nguồn nhânlực đáp ứng được công việc và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.

Đặc điểm quуên ngành: Quản lý Kinh tếản lý nhân lực trong doanh nghiệp ngành bảo hiểm

Ngành bảo hiểm có những đặc thù riêng chính vì vậy quản lý nhân lực trongdoanh nghiệp bảo hiểm cũng có những đặc điểm khác biệt so với các doanh nghiệpkhác

Thứ nhất, doanh nghiệp bảo hiểm thường xuyên phải tuyển dụng nhân lực.Trong ngành bảo hiểm, nhân lực cố định của doanh nghiệp thường ít nhưng cộngtác viên luôn rất lớn Việc tuyển dụng rất linh hoạt theo kiểu “tuyển đồng đội chứkhông tuyển ngôi sao” Nhân lực của doanh nghiệp biến động thường xuyên bởi họthường không có mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Nhiều người coiviệc làm tại doanh nghiệp là làm thêm Thêm vào đó, những yêu cầu khắt khe vềdoanh số cũng khiến nhiều lao động không tồn tại lâu dài ở doanh nghiệp được.Việc tuyển dụng diễn ra thường xuyên trong tháng với số lượng lớn và doanhnghiệp luôn phải đối mặt với sự thiếu hụt nhân lực có kinh nghiệm làm việc

Thứ hai, doanh nghiệp bảo hiểm luôn phải chú trọng công tác đào tạo Côngviệc trong ngành bảo hiểm không đòi hỏi bằng cấp cao nhưng nhân lực phải cónhững kỹ năng nhất định Thông thường, những người làm việc ban đầu trongngành bảo hiểm đều chưa hoặc có rất ít kỹ năng để tiếp cận khách hàng Vì thếdoanh nghiệp luôn phải thực hiện các khoá đào tạo chuyên nghiệp

Thứ ba, lương, thưởng, thăng tiến không theo thâm niên mà theo năng lực.Người lao động trong doanh nghiệp bảo hiểm có thể có mức thu nhập rất cao ngaykhi mới tham gia doanh nghiệp

Thứ tư, hệ thống quản lý nhân lực theo hình thức “đa cấp” Chính vì vậy,tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên được đặt lên cao Người quản lý trực tiếpphía trên thường hỗ trợ hết sức cho nhân viên phía dưới bởi họ cũng được hưởng lợi

từ những hợp đồng bán hàng của nhân viên trong nhóm Doanh nghiệp bảo hiểmluôn tạo ra sự hài hoà trong các mối quan hệ con người

1.2.2.4 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ngành bảo hiểm

Lập kế hoạch và xây dựng chính sách về nhân lực

Để quản lý nhân lực hiệu quả, trước hết doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch

và chính sách nhân lực Hoạch định nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượngnguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp Mỗithời điểm khác nhau, tuỳ theo kế hoạch kinh doanh, số lượng công việc cần thực hiện

và thực trạng nhân lực mà doanh nghiệp sẽ xác định kế hoạch nhân sự cụ thể

Lập kế hoạch nhân lực là việc doanh nghiệp xem xét, đánh giá thực tế, xácđịnh cầu nhân lực trong một khoảng thời gian nhất định, dự báo cung lao động chotừng vị trí cụ thể để lập kế hoạch các hoạt động khác sao cho xây dựng được lựclượng lao động đúng như mong muốn Trong quá trình này, cơ hội – thách thức, ưuđiểm – hạn chế về nguồn nhân lực trong tương lai được phân tích một cách rõ ràng,thực tế nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năngphù hợp từng vị trí nhằm đạt mục tiêu sản xuất – kinh doanh (Nguyễn Tiệp, 2007)

Lập kế hoạch nhân lực là việc phân tích với kế hoạch kinh doanh được lập,phân tích công việc cần thực hiện thì nguồn nhân lực cần thiết sẽ là bao nhiêu vớitiêu chí yêu cầu như thế nào về trình độ, chuyên môn, kỹ năng, nhận thức, tư duy, tưtưởng… và những yêu cầu khác (phân tích cầu lao động) Sau đó sẽ đánh giá khảnăng cung ứng lao động trên thị trường để đạt được yêu cầu cầu lao động của doanhnghiệp, các nguồn cung ứng phù hợp (phân tích cung lao động) Đưa ra dự báo cânđối cung – cầu lao động và giải pháp xây dựng nguồn nhân lực hiệu quả, khả thi

Chính sách nhân lực là toàn bộ những quy định, quy chế, các văn bản, chỉđạo liên quan đến nhân lực nhằm xây dựng nguồn nhân lực ổn định, đủ về số lượng,đảm bảo chất lượng, đáp ứng yêu cầu về công việc của doanh nghiệp Hệ thốngchính sách nhân lực nhằm điều chỉnh một số hành vi của con người trong doanhnghiệp kèm theo những quy định khác về khen thưởng, đề bạt, chê trách,… một cánhân hoặc tập thể

Chính sách nhân lực là xương sống của quá trình quản lý nhân lực Đó làchính sách tác động tới từng cá thể trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp tới

quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người nên cần được xem xét kỹ lưỡng trước khiđưa ra Chính sách nhân lực cũng là nhân tố tác động tới tuyển dụng và tỷ lệ nghỉviệc trong một doanh nghiệp Một doanh nghiệp có chính sách tốt thường sẽ tuyểnđược nhiều người tài và giữ họ ở lại công ty dài lâu.

Kế hoạch và chính sách nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố trong vàngoài doanh nghiệp Vì vậy khi lập kế hoạch và xây dựng ngân sách nhân lực,người chịu trách nhiệm cần xem xét các tác động qua lại và mối quan biện chứnggiữa người lao động và doanh nghiệp, giữa mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầucủa cá nhân, giữa cung – cầu lao động của doanh nghiệp và thị trường, đặc điểm lựclượng lao động hiện có và mong muốn… Đồng thời, kế hoạch và chính sách nhânlực cũng cần tính đến bối cảnh phát triển kinh tế - xã hội và khoa học công nghệ tạithời điểm thực hiện

Tiến trình xây dựng kế hoạch và chính sách nhân lực thường được tiến hànhtheo 04 bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu nhân lực Dựa vào kế hoạch và mục tiêu kinhdoanh, nhà quản lý thực hiện phân tích công việc, xác định số lượng công việc vàcác vị trí cần thiết để đảm bảo hoàn thành kế hoạch đó Từ đó, xác định số lượngnhân lực cần thiết và hình thành hệ thống nguồn nhân lực cho tương lai một cách cụthể Trong quá trình này, số lượng nhân lực đã có của doanh nghiệp, đảm nhiệm ởmức độ nào cũng được xác định để thấy được thừa/thiếu lao động cho từng vị trí

Bước 2: Xây dựng chính sách nhân lực Kết quả của bước 1 sẽ giúp các nhàquản lý xác định được những hoạt động cần thiết phải thực hiện trong giai đoạn tiếptheo để đảm bảo bổ sung, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với kế hoạchkinh doanh Chính sách nhân lực liên quan đến tuyển dụng, bố trí, sử dụng laođộng, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực

Bước 3: Thực hiện kế hoạch nhân lực Có các trường hợp xảy ra như sau:

- Nếu lao động thiếu, nhà quản lý cần xem xét thực hiện bố trí lại lao động,thu hút và tuyển dụng để bổ sung

- Nếu thừa lao động, cần đánh giá lại toàn bộ nhân viên, ai có thể giữ lại vịtrí đang làm việc, ai cần chuyển công tác hoặc cho nghỉ việc

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch nhân lực Thực hiện

kế hoạch và chính sách nhân sự có hiệu quả hay không thì cần phải đánh giá vàkiểm tra sát sao Kiểm tra và đánh giá sẽ cho thấy kế hoạch và chính sách nhân lực

có thực sự khả thi hay không, có cần điều chỉnh gì không? Ngược lại, kết quả đánhgiá cũng cho thấy những người có trách nhiệm trong việc thực hiện kế hoạch có làmđúng yêu cầu và trách nhiệm hay không (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn NgọcQuân, 2004)

Tổ chức thực hiện

Sau khi có kế hoạch và chính sách nhân lực, doanh nghiệp sẽ thực hiện cácchính sách một cách cụ thể theo từng công việc trong quản lý nhân lực như sau:

Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc những người có trách nhiệm thu thập và phân tíchcác thông tin để xác định từng vị trí công việc về bản chất, nhiệm vụ, chức năng đểthực hiện công việc đó (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004) Kết quảphân tích công việc được ghi chép lại thành văn bản, xác định cụ thể quyền lợi,trách nhiệm, nhiệm vụ, chức năng và yêu cầu để thực hiện công việc Mỗi vị trícông tác sẽ có một bản phân tích công việc riêng Nhìn vào các bản phân tích côngviệc có thể thấy sự khác biệt của từng vị trí về mức độ phức tạp, trình độ, kỹ năngcủa người lao động

Phân tích công việc cho thấy mong muốn của người quản lý đối với từng vịtrí lao động một cách rõ ràng Đồng thời, các nội dung ghi trên bản phân tích côngviệc cũng giải thích, hướng dẫn người lao động hiểu rõ về công việc mà mình đảmtrách, về nghĩa vụ và quyền lợi cũng như yêu cầu để người lao động tự chủ độnglàm việc đạt được hiệu quả Phân tích công việc còn là bản tiêu chí cụ thể, có ýnghĩa quan trọng đối với việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động Đâycũng là căn cứ để xác định việc thực hiện các chính sách nhân lực như tuyển dụng,

bố trí lao động, trả lương, thưởng và các chế độ phúc lợi… Những tiêu chí này được

ghi lại rõ ràng, minh bạch giúp cho việc đánh giá lao động nhờ thế mà trở nên côngbằng, giúp người lao động tự xác định được mức độ bản thân, cạnh tranh và nỗ lựccống hiến

Mối quan hệ trong phân tích công việc

Sơ đồ 1.1: Mô tả sơ đồ mối quуên ngành: Quản lý Kinh tếan hệ trong phân tích công việc

Nội dung phân tích công việc gồm có hai phần quan trọng là bản mô tả côngviệc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc nêu đầy đủ bản chất củacông việc, những nhiệm vụ cần thực hiện của người lao động và điều kiện, môitrường làm việc khi đảm nhiệm một vị trí cụ thể Bản mô tả công việc vừa là hướngdẫn cụ thể cho người lao động về số lượng công việc cần phải làm vừa giúp việcđánh giá người lao động có thực hiện, đúng và đủ công việc hay không, từ đó cónhững biện pháp để điều chỉnh cho phù hợp Bản tiêu chuẩn công việc thì chỉ ranhững yêu cầu về kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng, thể lực, tâm lực để đảmbảo hiệu quả công việc của người lao động Hay nói cách khác, để có thể làm việctại một vị trí cụ thể, người lao động cần phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn Bảntiêu chuẩn công việc cũng là tiêu chuẩn để lựa chọn ứng viên tuyển dụng, là căn cứđào tạo, bồi dưỡng nếu người lao động chưa đáp ứng đầy đủ, là tiêu chí đánh giácông việc để trả lương, thưởng và ghi nhận công lao đóng góp

Để xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc một cách chuẩnxác thì người quản lý cần phải thu thập thông tin đầy đủ Có rất nhiều cách thức thu

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

nhân viên

Đào tạohuấn luyệnnhân viên

Đánh giá năng lực thực hiệnnhân viên

Đánh giá công việc

Trả côngkhen thưởngnhân viên

thập thông tin mà người chịu trách nhiệm có thể áp dụng Tuỳ theo từng trường hợp

cụ thể để lựa chọn một, một số hoặc kết hợp các cách thu thập thông tin khác nhau

để mang lại hiệu quả cao nhất Việc thu thập thông tin có thể thực hiện thông quahình thức khảo sát, lấy ý kiến người lao động và người trực tiếp quản lý lao động;quan sát tại chỗ Ngoài ra phương pháp ghi chép nhật ký công việc cũng là cách đểxác định rõ những công việc thường xuyên được làm của một vị trí công tác

Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút, lựa chọn những người lao độngquan tâm đáp ứng yêu cầu để tham gia nguồn nhân lực của doanh nghiệp Như vậy,công tác tuyển dụng gồm có hai hoạt động chính là thu hút lao động (tuyển mộ) vàlựa chọn ứng viên (tuyển chọn) Cụ thể là:

Thu hút nhân lực

Thu hút nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp nhằm gây sự chú ý củanhững người lao động có đủ năng lực, hấp dẫn họ mong muốn được làm việc chodoanh nghiệp (Nguyễn Tấn Thịnh, 2008, tr139) Khả năng thu hút lao động đượcthể hiện bởi uy tín, điều kiện, sự cân đối giữa trách nhiệm và quyền lợi cho ngườilao động của doanh nghiệp Việc thu hút lao động rất quan trọng vì nó hướng tớinhững người lao động phù hợp với yêu cầu để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.Nếu việc thu hút doanh nghiệp thực hiện tốt, nó sẽ mở rộng sự lựa chọn cho giaiđoạn tuyển chọn ứng viên

Tuyển chọn nhân lực

Khi các ứng viên quan tâm và nộp hồ sơ tuyển dụng thì doanh nghiệp có thểthực hiện tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực là lựa chọn những người phùhợp nhất, đáp ứng đầy đủ hoặc tương đối những yêu cầu theo tiêu chí đặt ra trong sốcác ứng viên quan tâm (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr108)

Tuỳ theo đặc điểm về các vị trí cần tuyển dụng, số lượng ứng viên để doanhnghiệp quyết định các phương pháp tuyển chọn phù hợp

Nguồn tuyển dụng

Có hai nguồn mà doanh nghiệp có thể quan tâm để thực hiện việc tuyển dụng

- Nguồn nội bộ:

Tuyển dụng từ nguồn nội bộ là việc sắp xếp lại các vị trí nhân sự cho phùhợp với yêu cầu mới của công việc Người lao động muốn làm một vị trí khác vớichức năng, nhiệm vụ, mức lương thưởng theo nhu cầu thì cần phải tự học hỏi, bồidưỡng để đáp ứng yêu cầu nếu vị trí đó đang cần tuyển dụng Mặt tích cực của việc

bố trí lại công việc trong nội bộ là giúp cho người lao động tìm được vị trí thíchhợp, khai thác hết tiềm năng, lòng nhiệt tình và trung thành của họ và giúp côngviệc chung được hiệu quả Thêm vào đó, nhà quản lý hiểu rõ về người lao động, tiếtkiệm được chi phí tuyển dụng Tuy nhiên, khía cạnh tiêu cực là không phải vị trínào cũng có thể sử dụng hình thức bố trí lại nhân sự Với những lao động quenthuộc, tính sáng tạo, mới mẻ sẽ khó được nhìn thấy

- Nguồn bên ngoài:

Nguồn lao động bên ngoài khá phong phú từ những trường đào tạo nghề nhưcao đẳng, đại học, những người đã từng làm việc ở các doanh nghiệp khác với kinhnghiệm và kỹ năng, trình độ chuyên môn vững vàng… Những người này nếu đápứng yêu cầu thì sẽ là “làn gió mới” đối với doanh nghiệp Họ sẽ mang lại những ýtưởng, phong cách làm việc cũng như sự sáng tạo mới mẻ Tuy nhiên, quá trìnhtuyển dụng ngắn ngủi không khẳng định được hiệu quả công việc, lòng trung thành

mà họ sẽ thực hiện trong tương lai

Kênh tuyển dụng

Doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều kênh tuyển dụng khác nhau đối với nguồnbên ngoài doanh nghiệp Các kênh này có thể là thông báo công khai trên internet, báođào, tìm kiếm qua trung gian hoặc trực tiếp đến các trường đào tạo chuyên ngành phùhợp để tìm kiếm và lựa chọn

Quy trình tuyển dụng:

Bước 1: Chuẩn bị

Đây là bước đầu tiên, tạo các điều kiện để thực hiện việc tuyển dụng

+ Xác định những người tham gia tuyển dụng, giao trách nhiệm cho từngngười một cách rõ ràng

+ Xác định các nguyên tắc và cách thức, phương pháp tuyển dụng, đảm bảođúng pháp luật và quy định của doanh nghiệp.

+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng vị trí công việc cụ thể, chủ yếudựa vào tiêu chuẩn được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể, các doanh nghiệp có thể lựa chọn các kênhtuyển dụng cho phù hợp Việc lựa chọn kênh cần dựa vào đặc điểm công việc cầntuyển, đặc điểm thị trường lao động hiện thời và điều kiện, mục tiêu tuyển dụng màdoanh nghiệp đưa ra

Thông báo tuyển dụng cần chi tiết, cung cấp đầy đủ thông tin để ứng viênhình dung về công việc cũng như tự đánh giá khả năng đáp ứng công việc để xintham gia Thông báo tuyển dụng cũng là cách để thu hút người lao động tìm tới ứngtuyển nên cũng cần thể hiện uy tin, năng lực của doanh nghiệp, các quyền lợi màngười lao động được hưởng khi được nhận vào làm

Bước 3: Thu nhận và đánh giá sơ bộ hồ sơ:

Mọi ứng viên quan tâm đều được thu nhận hồ sơ với đầy đủ thông tin cầnthiết để minh chứng cho năng lực của mình Các hồ sơ sau khi nộp về được ghinhận và chuyển cho cán bộ chuyên môn để đánh giá sơ bộ Cán bộ chuyên trách sẽghi lại các thông tin cơ bản của ứng viên vào bảng kê, đánh dấu những hồ sơ đápứng yêu cầu theo tiêu chuẩn tuyển dụng Các hồ sơ không đáp ứng yêu cầu đều bịloại bỏ để giảm bớt chi phí về tuyển dụng cũng như thời gian cho cả hai bên

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: việc phỏng vấn này diễn ra nhanh chóng vớinhững câu hỏi mang tính chọn lọc để xác định những ứng viên không đủ tiêu chuẩn

mà việc gạn lọc hồ sơ không phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra trình độ chuyên môn: Doanh nghiệp có thể đưa ra các bàitập tình huống, các yêu cầu thực hiện công việc tại chỗ để kiểm tra trình độ chuyênmôn, khả năng làm việc thực tế của ứng viên để tìm kiếm những ứng viên phù hợpnhất, có khả năng vượt trội

Bước 6: Phỏng vấn cuối cùng: phỏng vấn chi tiết từng ứng viên có kết quảvượt trội về trình độ chuyên môn Bước này đánh giá sâu về mọi mặt để đảm bảochọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí cần tuyển dụng, phù hợp với quan điểm, địnhhướng và mục tiêu của doanh nghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra: Sau khi lựa chọn ứng viên, doanh nghiệp có thểxác minh lại các thông tin của ứng viên nếu thấy cần thiết Việc xác minh có thể quatiếp xúc với một số người đã từng có mối quan hệ với ứng viên để hiểu rõ thêm vềứng viên Bước này thường áp dụng đối với một số công việc đòi hỏi tính an ninhcao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình ứng viên

Bước 8: Đảm bảo sức khoẻ: Mặc dù trong hồ sơ ứng viên, doanh nghiệp luônyêu cầu giấy khám sức khoẻ nhưng với một số công việc đặc thù thì việc khám sứckhoẻ sau tuyển dụng hoặc yêu cầu cam kết về sức khoẻ vẫn là cần thiết

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng: Sau khi thực hiện tất cả các bước, ngườiquản lý cao nhất của doanh nghiệp sẽ xem xét lại toàn bộ quá trình tuyển dụng vàthông tin của ứng viên để ra quyết định tuyển dụng

Bước 10: Thử việc và ký hợp đồng lao động: Các ứng viên được tuyển dụng

sẽ cùng doanh nghiệp thống nhất lại về thời gian làm việc, các điều kiện làm việc,

cơ hội phát triển, các đãi ngộ, mức lương, lợi ích và trách nhiệm của người laođộng Nếu người lao động đồng ý thì sẽ bắt đầu thử việc Giai đoạn thử việc giúphai bên đánh giá kỹ hơn về khả năng đáp ứng và thoả mãn yêu cầu của cả doanhnghiệp lẫn người lao động, đồng thời đây là khoảng thời gian để người lao động hoànhập với môi trường làm việc Sau thời gian thử việc, nếu đánh giá tốt, hai bên sẽtiến hành ký hợp đồng lao động chính thức

Tuỳ theo đặc điểm của vị trí tuyển dụng, quy mô hay yêu cầu của doanhnghiệp mà nội dung quy trình tuyển dụng thực tế của doanh nghiệp có thể có đủhoặc bỏ bớt một số bước ở trên

Đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm, nguồn lao động đểtuyển dụng khá phong phú, doanh nghiệp có thể tuyển dụng thông qua giới thiệucủa cán bộ nhân viên công ty, thông qua trung tâm giới thiệu việc làm, qua các

phương tiện thông tin đại chúng hoặc có thể luân chuyển nội bộ đảm bảo chonhân viên phát huy được năng lực ở vị trí công tác mới.

Đào tạo và phát triển nhân lực

Cùng với sự phát triển của bối cảnh kinh tế - xã hội và khoa học công nghệ,yêu cầu chất lượng công việc đòi hỏi người lao động ngày càng cao hơn về trình độchuyên môn, mức độ hiểu biết hoặc kỹ năng Điều này đòi hỏi người lao động phảiluôn phát triển bản thân thông qua hình thức đào tạo, bồi dưỡng Để đảm bảo hiệuquả công việc và duy trì, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, các doanh nghiệpthường chủ động thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực một cách có mục đích vàđịnh hướng Việc đào tạo và phát triển được thực hiện cho tất cả các vị trí, các cấptrong doanh nghiệp Các kế hoạch đào tạo và phát triển phải được lập một cách rõràng, hệ thống để vừa không làm ảnh hưởng tới công việc hiện tại, vừa có thể manglại kết quả tốt trong tương lai Việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lựchết sức cần thiết nên cần được thực hiện thường xuyên, liên tục nhưng cũng cầnphải có sự tính toán phù hợp về chi phí (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân,

2004, tr161)

Đào tạo nhân sự

Đào tạo là quá trình học tập làm thay đổi kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹnăng của người lao động giúp cho người tham gia đào tạo nâng cao khả năng hoànthành công việc Nhờ quá trình đào tạo, chất lượng lao động được tăng thêm, ngườilao động mở rộng nhận thức, tăng năng lực sáng tạo và làm việc, đáp ứng nhữngyêu cầu cao hơn của công việc

Quá trình đào tạo cũng giúp người lao động bù đắp những thiếu hụt kiếnthức, kỹ năng, kinh nghiệm làm giảm hiệu quả làm việc hiện tại, hoặc cập nhậtnhững thông tin, mở rộng hiểu biết đối với những quy định mới Đào tạo có thể thựchiện cho người mới bắt đầu công việc, những người chưa đạt yêu cầu công việc haynhững thay đổi về quy định mới trong môi trường làm việc Ngoài ra, đào tạo còngiúp người lao động chuẩn bị trước các kiến thức, kỹ năng để có thể làm được cáccông việc khác phức tạp hơn trong tương lai

Các bước thực hiện quá trình đào tạo của doanh nghiệp bao gồm:

- Phân tích nhu cầu đào tạo: là quá trình người quản lý phân tích tổ chức,phân tích công việc và so sánh với trình độ, kỹ năng, năng lực làm việc thực tế củangười lao động Nếu kết quả có sự thiếu hụt thì cần bổ sung bằng đào tạo

- Xác định mục tiêu đào tạo: Doanh nghiệp trước khi thực hiện đào tạo cầnxác định các mục tiêu cụ thể của việc đào tạo tương ứng với việc hình thành từnglớp học, khóa học, các hình thức đào tạo Mục tiêu đào tạo hướng tới việc rút ngắnkhoảng cách giữa năng lực làm việc thực tế của người lao động với yêu cầu côngviệc

- Xây dựng các tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn đào tạo là cơ sở để đánh giá hiệu quảcủa công tác đào tạo sau khi tổ chức Đây cũng là những tiêu chuẩn cụ thể để xemxét việc đào tạo có đạt được đúng mục tiêu đã đặt ra hay không

- Lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo

Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo nhân lực

Phương pháp đào tạo Tại nơi làm việc Nơi thực hiện Ngoài nơi làm việc

đa dạng Nó bao gồm tất cả các phương pháp được nêu ở bảng 1.1