Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối khách hàng doanh nghiệp, ngân hàng TMCP đại chúng việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---LƯU TUẤN ANH HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP, NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-LƯU TUẤN ANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP, NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG

VIỆT NAM

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

Mã số: 60 34 02 01

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS TRẦN THỊ THANH TÚ

Hà Nội – 2017

TÓM TẮT LUẬN VĂN Tên luận văn: Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại Khối Khách hàng doanh nghiệp, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam.

Tác giả: Lưu Tuấn Anh

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

đã đạt được kế hoạch đề ra, từ đó có những đánh giá về hiệu quả củađội ngũ nhân viên ngân hàng, giúp ban điều hành ngân hàng cónhững chính sách kịp thời để điều chỉnh hệ thống đánh giá công việc(HTĐGCV), hệ thống lương, thưởng phù hợp với đóng góp của nhânviên Nhưng trên thực tế các ngân hàng hiện nay lại chưa quan tâmđúng mức đến vấn đề này nên kết quả đạt được chưa như mongmuốn

Sau một thời gian nghiên cứu về đánh giá công việc tại khốiKHDN, ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank), tôinhận thấy rằng hệ thống đánh giá công việc của khối KHDN,PVcomBank còn nhiều hạn chế do chưa có một hệ thống đánh giácông việc đầy đủ, dẫn đến kết quả đánh giá chưa được chính xác,thiếu khách quan và chưa tạo động lực cho cán bộ nhân viên (CBNV)kinh doanh khối KHDN hoàn thành công việc nên tôi đã chọn đề tài

“Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên

kinh doanh tại Khối Khách hàng doanh nghiệp, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc

tại ngân hàng

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trên chặng đường hướng đến top 7 các ngân hàng thươngmại vào năm 2020, đồng thời thực hiện thành công đề án “Tái cơ cấuPVcomBank giai đoạn 2016 – 2020”, PVcomBank vẫn kiên định với

sứ mệnh “trở thành ngân hàng có đội ngũ cán bộ nhân viên kinhdoanh chuyên nghiệp, có đầy đủ năng lực để cung cấp dịch vụ chất

lượng cao tới khách hàng, chung tay đóng góp cho sự phát triển củacộng đồng và gia tăng giá trị cho cổ đông” Trong năm 2016, toàn hệthống PVcomBank đã có những cố gắng đáng khích lệ với tổng quy

mô tài sản đạt 103 nghìn tỷ đồng đến ngày 30/09/2016, tăng trưởngtín dụng 6%, đạt 4.113 tỷ đồng Nhưng hiện nay, PVcomBank đãphải đối mặt với một số thách thức sau đây:

Thứ nhất đó là lợi nhuận sau thuế những năm gần đây tươngđối thấp (năm 2014 đạt 142,3 tỷ đồng, năm 2015 đạt 56,5 tỷ đồng,năm 2016 đạt 40 tỷ đồng) Lợi nhuận sau thuế những năm gần đây có

xu hướng giảm mạnh

Thứ hai đó là trong cuộc khảo sát của ngân hàng về định vịgiá trị của CBNV được thực hiện vào năm 2016, tỷ lệ tham gia củaCBNV trong toàn hệ thống PVcomBank chỉ là 45%

Thứ ba đó là hệ thống đánh giá hiện tại của PVcomBank vừaphức tạp, không chính xác và khó hội nhập quốc tế Theo chiến lượctập đoàn BCG (Boston Consulting Group) tư vấn cho PVcomBankthì PVcomBank cần có hệ thống đánh giá công việc cho từng Khối đểthúc đẩy hoạt động kinh doanh

Vì vậy, nhận thấy sự quan trọng và cần thiết của hệ thốngđánh giá công việc của CBNV kinh doanh nên tôi đã quyết định chọn

đề tài: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân

viên kinh doanh tại Khối Khách hàng doanh nghiệp, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” cho luận văn thạc sĩ của mình Việc

nghiên cứu lý thuyết và thực trạng hệ thống đánh giá công việc tạingân hàng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánhgiá thực hiện công việc tại ngân hàng từ đó nâng cao hiệu quả hiệuquả hoạt động, đẩy mạnh công tác tái cơ cấu ngân hàng

2 Câu hỏi nghiên cứu

Thực trang hệ thống đánh giá công việc của CBNV kinhdoanh tại khối KHDN, PVcomBank là gì?

Giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc củaCBNV kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

- Tổng quan về hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhânviên kinh doanh tại ngân hàng

- Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá công việc tại khốiKHDN, PVcomBank từ đó rút ra những hạn chế và nguyên nhântrong hệ thống đánh giá công việc khối KHDN tại PVcomBank.

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá côngviệc của CBNV kinh doanh khối KHDN tại PVcomBank

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến hệ thốngđánh giá công việc của CBNV kinh doanh tại ngân hàng nói chung

và PVcomBank nói riêng

- Đánh giá thực trạng hệ thống KPI đang áp dụng cho CBNVkinh doanh khối KHDN, PVcomBank

- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá CBNV

kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá công việc đang ápdụng cho CBNV kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về không gian: Khối khách hàng doanh nghiệp,PVcomBank

- Phạm vi về thời gian: Từ năm 2015 đến năm 2017

- Phạm vi về nội dung: Hệ thống đánh giá công việc

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được bố cục thànhbốn chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về

hệ thống đánh giá công việc của CBNV kinh doanh tại ngân hàng

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hệ thống đánh giá công việc củaCBNV kinh doanh tại khối KHDN, Ngân hàng TMCP Đại ChúngViệt Nam

Chương 4: Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giácông việc của CBNV kinh doanh tại khối KHDN, Ngân hàng TMCPĐại Chúng Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ

SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại

1.3.1 Khái niệm hệ thống đánh giá công việc

Hệ thống đánh giá công việc (HTĐGCV hay KPI) thườngđược hiểu là hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc củaCBNV kinh doanh trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đượcxây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với CBNV kinh doanh, vớicái nhìn tổng quát và đầy đủ về hệ thống đánh giá thực hiện côngviệc

1.3.2 Nội dung hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng

1.3.2.1 Mục tiêu và các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng

Mục tiêu của HTĐGCV của CBNV kinh doanh tại ngân hàng

là xác định kết quả kinh doanh của CBNV kinh doanh trong tháng,

trong quý thông qua một số chỉ tiêu về huy động vốn, cho vay, thuphí dịch vụ, số lượng khách hàng mở thẻ trong tháng,… để có căn cứtrả mức lương phù hợp với từng CBNV kinh doanh tại ngân hàng

1.3.2.2 Tiêu chuẩn xây dưng HTĐGCV của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng

Phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn HTĐGCV của CBNVkinh doanh tại khối KHDN đó là phương pháp quản lý mục tiêu theo

sơ đồ sau:

1.4.2 Xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là các tiêu chí mà nhà lãnhđạo ngân hàng trong HTĐGCV của CBNV kinh doanh về số lượng

và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ Đây là bước đầu tiêntrong HTĐGCV, xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc thông quaquá trình phân tích công việc

Ta có bản mô tả công việc đối với CBNV kinh doanh, khối KHDNnhư sau:

* Đối với chức danh trưởng phòng KHDN

* Đối với chức danh phó phòng KHDN

* Đối với chức danh chuyên viên cao cấp phát triển khách hàng SME (SRM SME)

* Đối với chức danh chuyên viên phát triển khách hàng SME (RM SME)

1.4.3 Phản hồi thông tin kết quả của HTĐGCV đến CBNV kinh doanh

Phản hồi thông tin bằng văn bản

Bảng 1.1: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc cán bộ nhân

viên kinh doanh, khối KHDN, PVcomBank

Chi nhánh: PVcomBank Hồ Chí Minh Vùng: Vùng Loại chi nhánh:Tên cán bộ: Nguyễn Văn A Mã CIF:… Thời gian:

Chức danh: RM SME Mã AGENT:… Key:

Nhóm Chỉ tiêu KPI

Mụ c tiêu

Tỷ trọng

Thự c hiện

Tỷ lệ HT

Số dư bình quân tăng trưởng tín dụng

Số dư bình quân tăng trưởng có kỳ hạn

Số dư bình quân tăng trưởng không kỳ hạn

Tỷ lệ HT chỉ tiêu thu phí dịch vụ (trđ)

Thu phí DV (Bảo lãnh, thanh toán quốc tế,

tài trợ thương mại, lợi nhuận kinh doanh)

Tỷ lệ nợ xấu và chuyển lên nhóm cao

Đánh giá của cán bộ quản lý

Điểm hoàn thành KPI

II ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT TỔNG THỂ CỦA CBQL TRỰC TIỆP (không bắt buộc)

Điểm mạnh:

Điểm cần khắc phục, cải tiến:

1.5 Kinh nghiệm xây dựng HTĐGCV của CBNV kinh doanh khối KHDN tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)

1.6 Bài học rút ra cho ngân hàng thương mại

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở lý thuyết đã trình bày tại chương 1, chương này luậnvăn sẽ lựa chọn các phương pháp để áp dụng nghiên cứu cho đề tài

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.1.1 Các bước thu thập dữ liệu

2.1.2 Tiến hành thu thập dữ liệu thực tế

2.2 Phương pháp xử lý số liệu

2.3 Phương pháp đánh giá số liệu

2.4 Diễn giải kết quả, kết luận và kiến nghị

2.5 Kết quả thu được

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CBNV KINH DOANH TẠI KHỐI

KHDN, PVCOMBANK 3.1 Giới thiệu chung về PVcomBank

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của PVcomBank

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm chính của PVcomBank 3.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của PVcomBank

3.2 Thực trạng hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank

3.2.1 Hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank

3.2.1.1 Bộ chỉ tiêu KPI dành cho cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank như sau:

Ta có mức chỉ tiêu cho vay và huy động của trưởng/phó phòngkhông khác gì của RM SME, SRM SME (bình quân cho vay tăng ròng

01 tháng của trưởng/phó phòng KHDN là 05 tỷ đồng, huy động có kỳhạn là 02 tỷ đồng, huy động không kỳ hạn là 0,8 tỷ đồng Đồng thời tổng

tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu khách hàng mới, tỷ lệ hoàn thành thu thuần và

tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu doanh số chiếm 60%, trong khi đó chỉ tiêu KPIbình quân của RM SME, SRM SME quản lý chỉ chiếm tỷ trọng 15%,đây là tỷ trọng thấp Điều này sẽ dẫn đến tình trạng trưởng/phó phòngKHDN sẽ không chú ý đến kết quả RM SME, SRM SME quản lý và chỉ

lo cho kết quả kinh doanh của cá nhân

Đồng thời trong bộ KPI của trưởng/phó phòng KHDN chưa

có chỉ tiêu về quản lý quy mô cho vay, huy động vốn có kỳ hạn vàhuy động vốn không kỳ hạn Bởi vì các chỉ tiêu này sẽ đem lại nguồnthu nhập nhiều cho ngân hàng Nếu trưởng/phó phòng KHDN đangquản lý quy mô huy động vốn và cho vay lớn và trong thời gian càng

dài thì đem lại càng nhiều lợi nhuận cho ngân hàng Ngược lại, nếutrưởng/phó phòng KHDN chỉ chú ý đến việc tăng ròng về huy động

và cho vay hàng tháng mà không chú ý đến việc duy trì nguồn vốn từhuy động và cho vay, điều này có thể dẫn đến chất lượng nguồn vốnnày không tốt

3.2.1.2 Cách thức ghi nhận và đánh giá KPI

Hiện tại, khối KHDN thực hiện đo lường và đánh giá KPI tậptrung 01 quý/lần tại Hội sở chính khối KHDN Điều này tạo ra độ trễtrong việc đánh giá, ngân hàng không kịp thời khen thưởng nhữngCBNV kinh doanh hoàn thành chỉ tiêu và xử phạt những CBNV kinhdoanh không hoàn thành chỉ tiêu Khoảng cách giữa các lần đánh giáquá xa có thể xảy ra tình trạng đánh giá theo cảm tính đối với chỉ tiêuđịnh tính

Đối với CBNV kinh doanh có KPI xếp loại “Cần đặc biệt cốgắng” trong quý sẽ nhận được thư nhắc nhở của giám đốc khối/phóGiám đốc khối KHDN Nếu KPI bình quân trong 02 quý liên tiếp xếploại “Cần đặc biệt cố gắng” thì cán bộ nhân viên sẽ bị đánh giá lại vịtrí đang đảm nhiệm Điều này chưa rõ, bởi việc đánh giá lại vị tríđang đảm nhiệm như thế nào?

3.2.2 Chế độ lương đối với cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank

Ta có công thức lương được tính như sau:

Lương = Lương cơ bản (60%) + Lương kinh doanh (40%)Hàng tháng CBNV được chi trả lương cơ bản và tạm ứng70% lương kinh doanh theo số ngày công thực tế Căn cứ vào kết quảKPI bình quân trong quý, CBNV được chi trả lương kinh doanh vàoquý sau theo hệ số:

Đối với chức danh Trưởng/Phó phòng/SRM SME/RM SME: Bảng 3.5: Xếp loại mức độ KPI và hệ số lương kinh doanh/tháng đối với các chức danh trưởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME Xếp loại Không

đạt

Cần cố gắng

Hoàn

Mức độ KPI < 50% 50% đến< 80% 80% đến<105% 105% đến< 135% >= 135%

Hệ số lương

kinh doanh/

tháng

Nguồn: Khối KHDN, PVcomBank

Ta thấy mức lương trả cố định hàng tháng vẫn cao Nếu

CBNV kinh doanh có kết quả KPI là cần cố gắng thì được hưởng hệ

số lương kinh doanh là 0,7, lương thực nhận hàng tháng chiếm 88%tổng lương Mức hưởng lương hàng tháng cao, chưa tạo động lực đểCBNV kinh doanh hoàn thành kết quả KPI tốt Đồng thời, hệ sốlương kinh doanh chưa công bằng đối với CBNV kinh doanh đạt kếtquả KPI ở 2 đầu mút (ví dụ 2 CBNV kinh doanh đều đạt kết quả KPI

là hoàn thành nhưng 1 CBNV kinh doanh đạt điểm KPI là 80% và 1CBNV kinh doanh đạt điểm KPI là 104% đều hưởng chung hệ sốlương kinh doanh là 1) Điều này dẫn đến tình trạng CBNV kinhdoanh sẽ chỉ đạt kết quả KPI ở đầu mút dưới hoặc xảy ra tình trạngCBNV kinh doanh làm nhiều cũng như CBNV kinh doanh làm ít

3.2.3 Đánh giá, nhận xét và so sánh về hệ thống KPI đang áp dụng cho cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank

3.2.3.1 Cơ cấu lương hiện tại của cán bộ nhân viên kinh doanh tại Khối KHDN

3.2.3.2 Chỉ tiêu KPI và kết quả 06 tháng cuối năm 2016 tại Khối KHDN

Hiện tại, chỉ tiêu của CBNV kinh doanh được phân cấp theoloại RM và loại chi nhánh quản lý Chỉ tiêu cao nhất là nhóm SRMSME tại chi nhánh loại 1

Bảng 3.7: Chỉ tiêu KPI của trưởng/phó phòng KHDN, RM SME,

SRM SME

Chỉ tiêu

SRMSMECNloại 1

RMSMECNloại 1

SRMSMECNloại 2

RMSMECNloại 2

Trưởng/

phó phòngKHDN CNloại 1

Trưởng/phó phòngKHDN CNloại 2Cho vay tăng

trưởng/tháng

Huy động

Nguồn: Khối KHDN, PVcomBank

Dưới đây là hình xếp hạng trưởng/phó phòng KHDN,

RM SME, SRM SME theo kết quả KPI từ quý 3 năm 2015 đến quý 4 năm 2016 như sau:

Hình 3.1: Xếp hạng trưởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM

SME theo kết quả KPI

Nguồn: Khối KHDN, PVcomBank

Qua số liệu trên ta thấy, từ quý 3 năm 2015 đến năm 2016,kết quả KPI của trưởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME

không khả quan, tỷ lệ kết quả KPI không đạt và cần cố gắng vẫn ởmức cao, đến Quý 4 năm 2016 tổng tỷ lệ kết quả KPI không đạt vàcần cố gắng là 72% tổng số trưởng/phó phòng KHDN, RM SME,SRM SME của khối KHDN, tỷ lệ kết quả KPI hoàn thành chỉ đạt14% tổng số trưởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME củakhối KHDN Từ quý 3 năm 2015 đến quý 4 năm 2016: tỷ lệ kết quảKPI không đạt tiếp tục tăng (từ 35% ở quý 3 năm 2015 lên 43% ởquý 4 năm 2016), tỷ lệ kết quả KPI hoàn thành tăng chậm (từ 12% ởquý 3 năm 2015 lên 14% ở quý 4 năm 2016), đặc biệt tỷ lệ kết qủaKPI tốt giảm mạnh (từ 18% ở quý 3 năm 2015 xuống còn 10% ở quý

4 năm 2016)

Hình 3.2: Kết quả KPI bình quân RM từ quý 3 năm 2015 đến

năm 2016

Nguồn: Khối KHDN, PVcomBank

Ta thấy từ quý 3 năm 2015 đến quý 4 năm 2016, kết quả KPIbình quân của RM SME có xu hướng tăng (từ kết quả KPI bình quânđạt 25% tại quý 3 năm 2015 đến đạt 67% tại quý 4 năm 2016), kếtquả KPI bình quân của SRM SME có xu hướng giảm và biến độngnhiều (cụ thể là từ kết quả KPI bình quân đạt 79% tại quý 3 năm

2015, tại quý 2 năm 2016 giảm chỉ còn 25%, tại quý 4 năm 2016 tănglên đạt mức 72%)

Bảng 3.8: Tỷ lệ theo xếp hạng KPI của trưởng/phó phòng KHDN,

RM SME, SRM SME trong 06 tháng cuối năm 2016