Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối khách hàng doanh nghiệp, ngân hàng TMCP đại chúng việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LƢU TUẤN ANH HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP, NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG NGHIÊN CỨU Hà Nội – 2017 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LƢU TUẤN ANH HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP, NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM Chuyên ngành: Tài – Ngân hàng Mã số: 60 34 02 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG NGHIÊN CỨU NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN THỊ THANH TÚ XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội – 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan là công trin ̀ h nghiên cƣ́u của riêng Các số liệu kết quả nêu luận văn này là trung thực và chƣa từng đƣợc bảo vệ học vị khoa học hoă ̣c công bố bấ t kỳ công trin ̀ h nào khác Các thông tin trích dẫn luâ ̣n văn này đƣợc trân trọng rõ nguồn gốc Tác giả luận văn Lƣu Tuấn Anh LỜI CẢM ƠN Trong quá triǹ h ho ̣c tâ ̣p và thƣ̣c hiê ̣ n đề tài nghiên cƣ́u , đã nhâ ̣n đƣơ ̣c rấ t nhiề u sƣ̣ giúp đỡ nhiê ̣t tiǹ h và đóng góp quý báu của nhiề u tâ ̣p thể và cá nhân Trƣớc hế t , xin gƣ̉i lời cảm ơn sâu sắ c đế n PGS.TS Trần Thị Thanh Tú, ngƣời đã trƣ̣c tiế p hƣớng d ẫn và giúp đỡ suốt quá trình học tập , thƣ̣c hiê ̣n nghiên cƣ́u đề tài và hoàn thành luâ ̣n văn này Tôi xin trân tro ̣ng gƣ̉i lời cảm ơn đế n các thầ y cô giáo khoa Sau đa ̣i ho ̣c – trƣờng Đa ̣i ho ̣c Kinh tế – Đa ̣i ho ̣c Quố c gia Hà Nội đã giúp đỡ hoàn thành quá trình học tập và thực luận văn mình Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lañ h đa ̣o , các cán công tác tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam đã giúp đỡ , tạo điều kiện thuận lợ i và cung cấ p thông tin cầ n thiế t cho quá trình nghiên cƣ́u thƣ̣c hiê ̣n luâ ̣n văn Xin cảm ơn gia điǹ h , bạn bè, đồ ng nghiê ̣p đã đô ̣ng viên và giúp đỡ hoàn thành chƣơng trình học tập và thực Luận văn này Tác giả luận văn Lƣu Tuấn Anh MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU v DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vii MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Câu hỏi nghiên cứu 3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Kết cấu luâ ̣n văn CHƢƠNG TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.2 Tổng quan hoạt động kinh doanh ngân hàng thƣơng mại 1.2.1 Huy động vốn 1.2.2 Hoạt động tài trợ 1.2.3 Các hoạt động khác 1.3 Tổng quan hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh tại ngân hàng 10 1.3.1 Khái niệm và đặc điểm hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh tại ngân hàng 10 1.3.2 Nội dung hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh tại ngân hàng 11 1.3.2.1 Mục tiêu nhân tố ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh tại ngân hàng 11 1.3.2.2 Tiêu chuẩn xây dƣng HTĐGCV cán nhân viên kinh doanh tại ngân hàng 13 1.3.3 Tầm quan trọng hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh tại ngân hàng 14 1.4 Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá thực công việc cán nhân viên kinh doanh khối KHDN, PVcomBank 15 1.4.1 Phƣơng pháp để xây dựng tiêu chuẩn HTĐGCV CBNV kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank 15 1.4.2 Xác định tiêu chuẩn thực công việc 16 1.4.3 Phản hồi thông tin kết quả HTĐGCV đến CBNV kinh doanh 19 1.5 Kinh nghiệm xây dựng HTĐGCV CBNV kinh doanh khối KHDN tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vƣợng (VPBank) 22 1.6 Bài học rút cho ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam: 27 CHƢƠNG PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30 2.1 Phƣơng pháp thu thập liệu 30 2.1.1 Các bƣớc thu thập liệu 30 2.1.2 Tiến hành thu thập liệu thực tế 30 2.2 Phƣơng pháp xử lý số liệu 31 2.3 Phƣơng pháp đánh giá số liệu 31 2.4 Diễn giải kết quả, kết luận kiến nghị 31 2.5 Kết quả thu đƣợc 31 CHƢƠNG THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CBNV KINH DOANH TẠI KHỐI KHDN, PVCOMBANK 32 3.1 Giới thiệu chung PVcomBank 32 3.1.1 Lịch sử hình thành phát triển PVcomBank 32 3.1.2 Lĩnh vực hoạt động sản phẩm PVcomBank 32 3.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu PVcomBank 34 3.2 Thực trạng hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank 35 ii 3.2.1 Hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank 35 3.2.2 Chế độ lƣơng cán nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank 40 3.2.3 Đánh giá, nhận xét so sánh hệ thống KPI áp dụng cho cán nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank 42 3.2.4 Đánh giá hệ thống KPI áp dụng cho cán nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank 49 CHƢƠNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CBNV KINH DOANH TẠI KHỐI KHDN, PVCOMBANK 52 4.1 Chiến lƣợc phát triển PVcomBank giai đoạn 2016 - 2020 52 4.2 Điều chỉnh lại hệ thống KPI áp dụng cho CBNV kinh doanh khối KHDN 55 4.3 Một số kiến nghị đảm bảo thực áp dụng HTĐGCV CBNV kinh doanh tại Khối KHDN, PVcomBank 68 4.3.1 Kiến nghị tăng cƣờng điều kiện áp dụng HTĐGCV CBNV kinh doanh tại Khối KHDN, PVcomBank 68 4.3.2 Kiến nghị tuyên truyền HTĐGCV CBNV kinh doanh tại Khối KHDN, PVcomBank 69 4.3.3 Kiến nghị hồn thiện các qui định phân cơng CBNV 70 KẾT LUẬN 72 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73 iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu CBNV HTĐGCV Khối KHCN Khách hàng cá nhân Khối KHDN Khối khách hàng doanh nghiệp Khối KHDNL Khách hàng doanh nghiệp lớn Khối QTRR Khối NV và TTTC Nguyên nghĩa Cán nhân viên Hệ thống đánh giá công việc Khối quản trị rủi ro Khối nguồn vốn và thị trƣờng tài chính KPI Chỉ số đánh giá thực công việc PVFC Công ty cổ phần Tài chính dầu khí 10 PVcomBank 11 PVN 12 RM SME 13 TMCP 14 SRM SME Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đại Chúng Việt Nam Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam Chuyên viên phát triển khách hàng doanh nghiệp Thƣơng mại cổ phần Chuyên viên cao cấp phát triển khách hàng doanh nghiệp iv DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Bảng đánh giá kết quả thực công việc cán nhân viên kinh doanh, khối KHDN, PVcomBank 19 Bảng 1.2: Bảng hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh khối KHDN tại VPBank 22 Bảng 1.3: Bảng định mức suất bán hàng tối thiểu cán nhân viên kinh doanh khối KHDN tại VPBank 23 Bảng 1.4: Hệ số điều chỉnh định mức theo thời gian làm việc tại VPBank 24 Bảng 1.5: Bảng khoản khuyến khích bán hàng CBNV kinh doanh 25 Bảng 1.6: Bảng hệ số điều chỉnh khoản khuyến khích bán hàng theo chức danh cán nhân viên kinh doanh khối KHDN tại VPBank 26 Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh PVcomBank từ năm 2013 - 2015 34 Bảng 3.2: KPI cho chức danh RM SME, SRM SME 36 Bảng 3.3: KPI cho chức danh trƣởng/phó phòng KHDN 37 Bảng 3.4: Lƣơng bản trả hàng tháng cố định theo ngày công 40 Bảng 3.5: Xếp loại mức độ KPI hệ số lƣơng kinh doanh/tháng chức danh trƣởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME 41 Bảng 3.6: Dải lƣơng theo tỷ trọng nhân 42 Bảng 3.7: Chỉ tiêu KPI trƣởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME 43 Bảng 3.8: Tỷ lệ theo xếp hạng KPI trƣởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME 06 tháng cuối năm 2016 46 Bảng 3.9: Kết quả tăng trƣởng cho vay, huy động vốn bình qn trƣởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME 06 tháng cuối năm 2016 47 Bảng 3.10: Chỉ tiêu cho vay giao trƣởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME tại ngân hàng khác 48 Bảng 3.11: Chỉ tiêu huy động vốn giao trƣởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME tại ngân hàng khác 49 v Bảng 4.1: Hệ thống đánh giá công việc gắn với chế lƣơng chức danh RM SME, SRM SME tại Khối KHDN 55 Bảng 4.2: Hệ thống đánh giá công việc gắn với chế lƣơng chức danh Trƣởng/Phó phòng KHDN tại Khối KHDN 56 Bảng 4.3: Chỉ tiêu tỷ trọng cho cán nhân viên kinh doanh tại Khối KHDN58 Bảng 4.4: KPI dành cho chức danh trƣởng phòng/phó phòng KHDN tại chi nhánh 59 Bảng 4.5: Tỷ lệ hoàn thành tƣơng ứng với mức đánh giá khối KHDN 59 Bảng 4.6: Cơ chế thƣởng cuối năm 62 Bảng 4.7: Đánh giá tỷ lệ tổng chi phí so với thu theo từng bậc lƣơng RM SME, SRM SME 63 Bảng 4.8: Đánh giá tỷ lệ tổng chi phí so với thu theo từng bậc lƣơng trƣờng/phó phòng KHDN 65 Bảng 4.9: Tỷ lệ chi phí/thu từ hoạt động cho vay và huy động vốn cán bộ67 Bảng 4.10: Kết quả kinh doanh CBNV kinh doanh khối KHDN 06 tháng đầu năm 2017 67 vi Qua ta thấy, bảng tỷ lệ hoàn thành tƣơng ứng với mức đánh giá đã cải tiến so với cũ là đẩy điểm hoàn thành KPI mức cao (ở mức 90% so với cũ là 80%) Điều này đòi hỏi kinh doanh phải nỗ lực để hoàn thành đƣợc tiêu kinh doanh Do ngân hàng đã khoán lƣơng theo tiêu kinh doanh, không hệ số kinh doanh tính lƣơng Đối với CBNV kinh doanh tuyển thỏa thuận theo bảng tiêu (nhƣ bảng 4.1 trên) Đối với cán kinh doanh chƣa có kinh nghiệm tối đa thỏa thuận đến bậc Đối với cán kinh doanh có kinh nghiệm đƣợc thỏa thuận tối đa bậc Đối với CBNV kinh doanh hữu: CBNV kinh doanh có KPI bình qn năm 2016 < 70% thì bậc lƣơng tối đa là bậc Đối với cán kinh doanh có KPI bình quân năm 2016 >= 100% thì đƣợc xem xét để nâng bậc lƣơng cao Đối với cán quản lý tổng quy mô huy động vốn cho vay >= 100 tỷ đồng < 200 tỷ đồng: hƣởng tối thiểu hàng tháng lƣơng bậc Đối với chức danh trƣởng/phó phòng KHDN tuyển dụng mới: thỏa thuận lƣơng theo quy mơ, thời gian thử thách tính theo tỷ lệ tiêu x số tháng thử thách/ 12 tháng Tạm chi 85% lƣơng thời gian thử việc/thử thách Sau thời gian thử việc/thử thách kết quả KPI > 70% trả tiếp phần lại Các trƣờng hợp đạt kết quả KPI < 70% đƣợc hƣởng 85% mức lƣơng thỏa thuận Đối với chức danh trƣởng/phó phòng KHDN hữu: thực soát lại mức lƣơng và điều chỉnh theo tiêu tổng số dƣ huy động vốn và cho vay quy đổi KPI (cho vay hệ số 1, huy động vốn hệ số 0,7) Tổng quy mô quản lý là sở để xem xét điều chỉnh lƣơng 06 tháng/lần KPI đƣợc đo lƣờng hàng tháng theo mức KPI bình quân RM SME/SRM SME thuộc quản lý trực tiếp Mỗi trƣởng/phó phòng KHDN quản lý tối thiểu RM SME/SRM SME, chi nhánh không đủ tean RM SME/SRM SME thì xem xét điều chuyển cán quản lý xuống làm RM SME/SRM SME Cơ chế trƣởng/phó phòng KHDN quản lý quy mơ lớn: trƣởng/phó phòng KHDN quản lý tổng quy mô huy động vốn cho vay >= 300 tỷ đồng < 500 tỷ đồng thì hƣởng mức lƣơng tối thiểu hàng tháng bậc 4; đối 60 với trƣởng/phó phòng KHDN quản lý tổng quy mô huy động vốn cho vay >=500 tỷ đồng thì hƣởng mức lƣơng tối thiểu hàng tháng bậc Cơ chế thƣởng, phạt, điều chuyển cán nhân viên kinh doanh: Nếu CBNV kinh doanh có kết quả KPI 03 tháng liên tiếp >= 100% CBNV đƣợc tăng 01 bậc lƣơng CBNV kinh doanh có nhu cầu Nếu CBNV kinh doanh có kết quả KPI 03 tháng liên tiếp >= 135% CBNV đƣợc tăng 02 bậc lƣơng cán nhân viên kinh doanh có nhu cầu Nếu các trƣờng hợp CBNV kinh doanh có mức lƣơng bậc mà đạt điều kiện thì CBNV đƣợc thƣởng số tiền thƣởng mức chênh lệch mức lƣơng bậc mức lƣơng bậc tƣơng ứng Nếu RM SME trì mức lƣơng từ bậc trở lên 06 tháng liên tiếp có kết quả KPI bình quân 06 tháng liên tiếp >= 100%: CBNV kinh doanh đƣợc xem xét điều chuyển lên chức danh SRM SME Nếu CBNV kinh doanh có kết quả KPI bình quân cả năm CBNV >= 100% CBNV đƣợc tăng 01 bậc lƣơng chƣa tăng lần nào năm Nếu CBNV kinh doanh có kết quả KPI bình quân cả năm cán nhân viên kinh doanh < 90% CBNV kinh doanh giảm 01 bậc lƣơng chƣa giảm lần nào năm Nếu CBNV kinh doanh có kết quả KPI 03 tháng liên tiếp bình quân 06 tháng/năm đạt < 70% CBNV kinh doanh điều chỉnh xuống bậc lƣơng thấp hơn/hoặc chấm dứt hợp đồng lao động Nếu CBNV kinh doanh giữ chức danh SRM SME mà có kết quả KPI bình quân 06 tháng liên tiếp < 90% CBNV kinh doanh bị giảm lƣơng xuống dƣới bậc 6, 06 tháng liên tiếp không tăng lên bậc 7: bị xem xét chuyển sang chức danh RM SME Cơ chế cán nhân viên kinh doanh điều chuyển nội ngân hàng Đối với CBNV kinh doanh chuyển đến đơn vị trƣớc ngày 15 tháng: lấy kết quả đánh giá thực công việc đơn vị Đối với CBNV kinh doanh 61 chuyển đến đơn vị sau ngày 15 tháng: lấy kết quả đánh giá thực công việc đơn vị cũ Khối KHDN đƣợc đo lƣờng và đánh giá hàng tháng và gửi kết quả đến từng cá nhân Căn vào kết quả KPI bình quân năm, CBNV kinh doanh đƣợc hƣởng số tháng thƣởng ứng với mức độ hoàn thành KPI Lƣơng tính thƣởng mức lƣơng bình quân năm cán nhân viên kinh doanh Dƣới là bản chế lƣơng thƣởng cuối năm CBNV kinh doanh, khối KHDN Bảng 4.6: Cơ chế thƣởng cuối năm Mức đánh giá Mức thƣởng (tháng lƣơng) Khơng hồn thành Cần cố gắng Hoàn thành Tốt Xuất sắc 0,5 2,5 Nguồn: Phân tích liệu tác giả * Đánh giá mức độ phù tỷ lệ chi phí lƣơng/thu thuần, tỷ lệ tổng chi phí/thu theo bậc lƣơng 62 Bảng 4.7: Đánh giá tỷ lệ tổng chi phí so với thu theo bậc lƣơng RM SME, SRM SME Loại Chi nhánh Loại Loại Loại Loại Loại Loại Loại Loại Loại Margin (%) Huy động vốn có kỳ hạn tăng ròng/tháng (tỷ đờng) Margin (%) Huy động vốn khơng kỳ hạn tăng ròng/tháng (tỷ đờng) Margin (%) Thu phí dịch vụ/tháng (triệu đờng) Tổng lƣơng chi RM hoàn thành 100% KPI (RM đƣợc hƣởng 13 tháng lƣơng năm) (triệu đồng) Thu từ tăng trƣởng năm (triệu đồng) Chi phí lƣơng/th u (%) Tổng chi phí/thu (%) Bậc Mức lƣơng (VNĐ) Cho vay tăng ròng/tháng (tỷ đồng) 6.500.000 1.9 4% 0.9 1.5% 0.2 5% 84.50 1,290 6.55% 7.55% 7.892.857 2.3 4% 1.1 1.5% 0.2 5% 102.61 1,530 6.71% 7.71% 9.285.715 2.7 4% 1.3 1.5% 0.3 5% 11 120.71 1,842 6.55% 7.55% 10.678.572 3.1 4% 1.5 1.5% 0.3 5% 13 138.82 2,094 6.63% 7.63% 12.071.428 3.4 4% 1.6 1.5% 0.3 5% 14 156.93 2,268 6.92% 7.92% 13.053.572 3.7 4% 1.8 1.5% 0.3 5% 16 169.70 2,472 6.86% 7.86% 13.964.285 4% 1.9 1.5% 0.4 5% 17 181.54 2,706 6.71% 7.71% 14.875.000 4.2 4% 1.5% 0.4 5% 18 193.38 2,832 6.83% 7.83% 15.785.715 4.5 4% 2.1 1.5% 0.4 5% 19 205.21 3,006 6.83% 7.83% 6.73% 7.73% Bình quân Loại Loại Loại Loại 6.500.000 1.7 4% 0.8 1.5% 0.2 5% 84.50 1,164 7.26% 8.26% 7,892,857 4% 1.5% 0.2 5% 102.61 1,356 7.57% 8.57% 9,285,715 2.4 4% 1.2 1.5% 0.2 5% 10 120.71 1,608 7.51% 8.51% 10,678,572 2.8 4% 1.3 1.5% 0.3 5% 11 138.82 1,890 7.35% 8.35% 63 Loại Loại Loại Loại Loại Bình quân Loại Loại Loại Loại Loại Loại Loại Loại Loại Bình quân 12,071,428 3.1 4% 1.5 1.5% 0.3 5% 13 156.93 2,094 7.49% 8.49% 13,053,572 3.4 4% 1.6 1.5% 0.3 5% 14 169.70 2,268 7.48% 8.48% 13,964,285 3.6 4% 1.7 1.5% 0.3 5% 15 181.54 2,394 7.58% 8.58% 14,875,000 3.8 4% 1.8 1.5% 0.3 5% 16 193.38 2,520 7.67% 8.67% 15,785,715 4% 1.9 1.5% 0.4 5% 17 205.21 2,706 7.58% 8.58% 7.49% 8.49% 6,500,000 1.5 4% 0.7 1.5% 0.2 5% 84.50 1,038 8.14% 9.14% 7,892,857 1.8 4% 0.9 1.5% 0.2 5% 102.61 1,242 8.26% 9.26% 9,285,715 2.1 4% 1.5% 0.2 5% 120.71 1,416 8.53% 9.53% 10,678,572 2.5 4% 1.2 1.5% 0.2 5% 10 138.82 1,656 8.38% 9.38% 12,071,428 2.8 4% 1.3 1.5% 0.3 5% 12 156.93 1,902 8.25% 9.25% 13,053,572 4% 1.4 1.5% 0.3 5% 12 169.70 2,016 8.42% 9.42% 13,964,285 3.2 4% 1.5 1.5% 0.3 5% 13 181.54 2,142 8.48% 9.48% 14,875,000 3.4 4% 1.6 1.5% 0.3 5% 14 193.38 2,268 8.53% 9.53% 15,785,715 3.6 4% 1.7 1.5% 0.3 5% 15 205.21 2,394 8.57% 9.57% 8.39% 9.39% Ghi chú: Tổng chi phí đã bao gồm cả chi phí lƣơng và chi phí hoạt động Nguồn: Phân tích liệu tác giả 64 Bảng 4.8: Đánh giá tỷ lệ tổng chi phí so với thu theo bậc lƣơng trƣờng/phó phòng KHDN Mức lƣơng trƣởng phòng (VNĐ) Cho vay trì (tỷ đờng ) Margin Huy động vốn có kỳ hạn trì (tỷ đờng) Margin Huy động vốn khơng kỳ hạn trì (tỷ đồng) Margin Tổng quy mô quy đổi (tỷ đồng) Thu từ cho vay và huy động vốn trì năm ( VNĐ) Chi phí lƣơng Phó phòng/thu (%) Chi phí lƣơng Trƣởng phòng/thu (%) Tổng chi phí/thu Loại Chi nhánh Bậc Mức lƣơng phó phòng (VNĐ) Loại 1 12,547,619 16,607,143 110 4% 64 1.50% 10 5% 161 5,860,000,000 2.78% 3.68% 7.47% Loại 13,761,905 17,404,762 120 4% 70 1.50% 10 5% 177 6,350,000,000 2.82% 3.56% 7.38% Loại 14,976,190 18,214,285 131 4% 77 1.50% 11 5% 192 6,945,000,000 2.80% 3.41% 7.21% Loại 15,785,715 19,821,428 138 4% 81 1.50% 12 5% 203 7,335,000,000 2.80% 3.51% 7.31% Loại 16,291,667 21,428,572 142 4% 83 1.50% 12 5% 209 7,525,000,000 2.81% 3.70% 7.52% Loại 17,404,762 23,035,715 152 4% 89 1.50% 13 5% 224 8,065,000,000 2.81% 3.71% 7.52% Loại 18,619,048 24,642,857 163 4% 95 1.50% 14 5% 239 8,645,000,000 2.80% 3.71% 7.51% Loại 19,833,333 26,250,000 173 4% 101 1.50% 15 5% 255 9,185,000,000 2.81% 3.72% 7.52% Loại 21,047,619 27,857,143 184 4% 108 1.50% 16 5% 270 9,780,000,000 2.80% 3.70% 7.50% Bình quân 7.44% Loại 12,547,619 16,607,143 99 4% 58 1.50% 5% 145 5,280,000,000 3.09% 4.09% 8.18% Loại 2 13,761,905 17,404,762 108 4% 63 1.50% 5% 159 5,715,000,000 3.13% 3.96% 8.09% Loại 14,976,190 18,214,285 118 4% 69 1.50% 10 5% 173 6,255,000,000 3.11% 3.79% 7.90% Loại 15,785,715 19,821,428 124 4% 73 1.50% 11 5% 183 6,605,000,000 3.11% 3.90% 8.01% Loại 16,291,667 21,428,572 128 4% 75 1.50% 11 5% 188 6,795,000,000 3.12% 4.10% 8.22% Loại 17,404,762 23,035,715 137 4% 80 1.50% 12 5% 201 7,280,000,000 3.11% 4.11% 8.22% Loại 18,619,048 24,642,857 146 4% 86 1.50% 13 5% 215 7,780,000,000 3.11% 4.12% 8.23% 65 Loại 19,833,333 26,250,000 156 4% 91 1.50% 14 5% 229 8,305,000,000 3.10% 4.11% 8.21% Loại 21,047,619 27,857,143 165 4% 97 1.50% 14 5% 243 8,755,000,000 3.13% 4.14% 8.26% Bình quân 8.15% Loại 12,547,619 16,607,143 88 4% 51 1.50% 5% 129 4,685,000,000 3.48% 4.61% 9.09% Loại 13,761,905 17,404,762 96 4% 56 1.50% 5% 141 5,080,000,000 3.52% 4.45% 8.98% Loại 3 14,976,190 18,214,285 105 4% 61 1.50% 5% 154 5,565,000,000 3.50% 4.25% 8.75% Loại 15,785,715 19,821,428 110 4% 65 1.50% 10 5% 162 5,875,000,000 3.49% 4.39% 8.88% Loại 16,291,667 21,428,572 114 4% 67 1.50% 10 5% 167 6,065,000,000 3.49% 4.59% 9.09% Loại 17,404,762 23,035,715 122 4% 71 1.50% 11 5% 179 6,495,000,000 3.48% 4.61% 9.09% Loại 18,619,048 24,642,857 130 4% 76 1.50% 11 5% 191 6,890,000,000 3.51% 4.65% 9.16% Loại 19,833,333 26,250,000 139 4% 81 1.50% 12 5% 204 7,375,000,000 3.50% 4.63% 9.12% Loại 21,047,619 27,857,143 147 4% 86 1.50% 13 5% 216 7,820,000,000 3.50% 4.63% 9.13% Bình quân 9.03% Ghi chú: Tổng chi phí đã bảo gồm cả chi phí lƣơng và chi phí hoạt động Nguồn: Phân tích liệu tác giả 66 Bảng 4.9: Tỷ lệ chi phí/thu từ hoạt động cho vay huy động vốn cán Loại Tỷ lệ tổng chi phí/thu bình quân RM, SRM SME 7.73% Loại 8.49% 8.15% 16.64% Loại 9.39% 9.03% 18.42% Loại chi nhánh Tỷ lệ tổng chi phí/thu bình quân trƣởng/phó KHDN Tổng chi phí/thu bình quân 7.44% 15.17% Nguồn: Phân tích liệu tác giả Quan ta thấy tỷ lệ tổng chi phí /thu RM SME, SRM SME, trƣởng/phó phòng KHDN Chi nhánh loại 1, loại 2, loại hoàn thành 100% KPI lần lƣợt 15.17%; 16,64%; 18,42%, tỷ lệ mức hợp lý * Đánh giá mức độ tác động việc hồn thiện hệ thống đánh giá cơng việc cán nhân viên kinh doanh khối KHDN hoạt động ngân hàng Bảng 4.10: Kết kinh doanh CBNV kinh doanh khối KHDN 06 tháng đầu năm 2017 STT Kết quả kinh doanh 06 tháng đầu năm 2017 Cho vay tăng ròng Huy động vốn có kỳ hạn tăng ròng Huy động vốn khơng kỳ hạn tăng ròng Chỉ tiêu đạt đƣợc CBNV kinh doanh khối KHDN 06 tháng đầu năm 2017 (tỷ đồng) Kế hoạch kinh doanh Khối KHDN 06 tháng năm 2017 (tỷ đồng) %Thực hiện/Kế hoạch 2,138.40 2500 85.54% 1,009.80 1200 84.15% 178.20 200 89.10% Thu phí dịch vụ 9.90 15 66.00% Cho vay trì 26,989.20 30000 89.96% 67 STT Kết quả kinh doanh 06 tháng đầu năm 2017 Chỉ tiêu đạt đƣợc CBNV kinh doanh khối KHDN 06 tháng đầu năm 2017 (tỷ đồng) Kế hoạch kinh doanh Khối KHDN 06 tháng năm 2017 (tỷ đồng) %Thực hiện/Kế hoạch 12,280.80 15000 81.87% 2,652.00 3000 88.40% Huy động vốn có kỳ hạn trì Huy động vốn không kỳ hạn trì Nguồn: Phân tích liệu tác giả Qua bảng ta thấy, hầu hết tiêu hoàn thành so với kế hoạch (% thực hiện/kế hoạch đạt 80%), tỷ lệ hoàn thành cao tiêu cho vay trì (thực so với kế hoạch đạt 89.96%), tiếp là tiêu huy động vốn khơng kỳ hạn tăng ròng (thực so với kế hoạch đạt 89.10%) Điều đƣợc lý giải việc thay đổi HTĐGCV đã tạo động lực cho CBNV kinh doanh phấn đấu hoàn thành tiêu ngân hàng 4.3 Một số kiến nghị đảm bảo thực áp dụng HTĐGCV CBNV kinh doanh Khối KHDN, PVcomBank 4.3.1 Kiến nghị tăng cƣờng điều kiện áp dụng HTĐGCV CBNV kinh doanh Khối KHDN, PVcomBank - Cam kết lãnh đạo cao nhất: Cần xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lƣợc nhƣ tâm, cung cấp nguồn lực thực thi dự án KPI thành cơng Đờng thời có cam kết tham gia đội ngũ quản trị cấp cao cấp độ Xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị Chiến lƣợc Ngân hàng cách quán trƣớc xây dựng hệ thống KPI - Khơng nên có q nhiều yếu tố thành công then chốt - Hệ thống các thƣớc đo hiệu suất khơng nên có q nhiều - Phân tầng số hiệu suất xuống cấp độ cách có hệ thống: Phân cấp việc thiết lập số hiệu suất xuống cấp theo nguyên tắc từ Tổ chức, Bộ phận, Phòng ban, Nhóm, Cá nhân 68 - Các số hiệu suất cần đảm bảo: SMART Specific - Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu Measurable - Có thể đo lƣờng đƣợc Attainable - Có thể đạt đƣợc Realistic - Có tính thực Timely - Có thời gian rõ ràng Ngoài ra, số hiệu suất cần: Có liên quan đến chức và nhiệm vụ nhân viên, phù hợp với mục tiêu phận có giải thích thật rõ ràng số thông qua hồ sơ số hiệu suất - Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI: Cần thực việc xây dựng, ban hành áp dụng tài liệu quy định cách thức xây dựng, trì áp dụng, báo cáo cải tiến hệ thống KPI - Kết hợp việc đo lƣờng với đánh giá, hoạch định cải tiến hiệu suất Về đo lƣờng: sau đã xây dựng hệ thống KPI, cần tiến hành liên tục thống kê liệu, tính tốn báo cáo, truyền thông kết quả hiệu suất đạt đƣợc Về đánh giá: dựa việc so sánh kết quả đo đƣợc với tiêu đã đạt để đánh giá kết quả thực từng cấp độ, áp dụng khen thƣởng, đãi ngộ Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lƣợc, mục tiêu, đề xuất sáng kiến cải tiến chế độ đãi ngộ cách thích hợp theo hƣớng tập trung phát triển nhân lực Về cải tiến: Cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo tiếp tục cải tiến phù hợp với trình độ quản lý liên tục tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI có thay đổi - Đảm bảo tính thống hệ thống quản lý quản lý nguồn nhân lực chung ngân hàng: Cần phải triển khai áp dụng phƣơng pháp KPI cho tích hợp hồn hảo vào hệ thống chung Ngân hàng 4.3.2 Kiến nghị tuyên truyền HTĐGCV CBNV kinh doanh Khối KHDN, PVcomBank Truyền thơng rộng rãi, hình thành văn hóa “Just it ” và động viên toàn tổ chức tham gia thực thành công chƣơng trình KPIs Thông qua các hoạt động truyền thông để thể đƣợc tâm và định hƣớng chiến lƣợc, giới thiệu rõ 69 đến toàn thể nhân viên về: cần thiết, mục đích, ý nghĩa, lợi ích việc áp dụng KPIs vào việc đánh giá thành tích nhân viên Quảng bá: mục tiêu trƣớc mắt việc quảng bá truyền tải thông tin, thông qua website nội bộ, qua email để truyền thơng cho tồn cán nhân viên hệ thống hiểu KPIs cần thiết việc áp dụng KPIs vào đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng Tổ chức buổi hội thảo nội Phòng ban: Buổi hội thảo nên nhấn mạnh đến từng lợi ích cụ thể mà các đối tƣợng nhận đƣợc tham gia đánh giá thành tích theo KPIs Buổi hội thảo nên diễn khơng khí thân thiện, gần gũi, khơng nên diễn chiều mà cần có tƣơng tác hai bên Đội dự án nên đặt câu hỏi gợi mở để nhân viên tự nhận lợi ích việc áp dụng KPIs để đánh giá, đo lƣờng kết quả làm việc họ Đội dự án cần đƣa các khó khăn tại để tham gia đóng góp ý kiến, giải đáp các thắc mắc, đặc biệt giúp cán nhân viên nhận thức đúng tầm quan trọng việc đánh giá này khơng phải hình thức “làm cho xong” Tổ chức thi: Để thu hút nhiều quan tâm cán nhân viên, hàng tuần cần tổ chức thi nhỏ dự án KPIs Muốn thu hút đông đảo tất cả CBNV tham gia, thi không đƣợc đăng website nội Ngân hàng mà cần phải đƣợc gửi email thông báo đến từng ngƣời Các thi giúp nhiều CBNV biết đến tìm hiểu thêm hệ thống đánh giá thành tích CBNV, nhƣ hiểu đƣợc lợi ích việc áp dụng hệ thống này, giúp họ hiểu đƣợc cách thức tự đánh giá thành tích mình nhƣ đánh giá đồng nghiệp cấp trên, họ có thêm động lực để làm việc thấy đƣợc lợi ích mang lại việc áp dụng hệ thống đánh giá này 4.3.3 Kiến nghị hồn thiện các qui định phân cơng CBNV Với đội ngũ cán nhân viên toàn hệ thống 3800 ngƣời số không nhỏ Để đảm bảo hoạt động hiệu quả, số CBNV cần đƣợc điều chỉnh số lƣợng nhƣ chất lƣợng, ý thức kỷ luật và thái độ làm việc 70 Trƣớc hết, Khối quản trị nguồn nhân lực cần phải lên phƣơng án điều lại định mức lao động toàn hệ thống (đặc biệt phận Hỗ trợ) cách phù hợp với điều kiện thực tế xây dựng hệ thống mức lao động cho từng đơn vị Đây là sở để Ngân hàng xác định đƣợc số lƣợng CBNV thực tế cần thiết từng chức danh Từ áp dụng biện pháp nhằm tinh lọc số lƣợng CBNV có, trƣớc hết CBNV làm việc tại phận hỗ trợ, sau đến phận dịch vụ, … để tiến hành xây dựng lại các qui định phân công CBNV cho phù hợp Trƣớc tình hình sát nhập lại số Chi nhánh đa thành Chi nhánh Chuẩn mơ hình chức danh quản lý từng đơn vị cần phải thu hẹp lại làm việc có hiệu quả hơn, phát huy vai trò việc đạo, giám sát hiệu quả hoạt động đơn vị đƣợc giao nhiệm vụ quản lý Không vậy, với CBNV phận hỗ trợ cần sử dụng với số lƣợng hợp lý, sở phân công công việc cách chặt chẽ khoa học Đồng thời vào mức độ phức tạp, khối lƣợng cơng việc, tính trách nhiệm từng chức danh công việc để xây dựng hệ thống trả lƣơng cụ thể cho từng chức danh công việc 71 KẾT LUẬN Trên sở vận dụng phƣơng pháp nghiên cứu kết hợp lý luận thực tiễn, đối chiếu với mục đích nghiên cứu, luận văn đã khái quát hóa khoa học, đƣa giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc CBNV kinh doanh, khối KHDN, PVcomBank, là vấn đề cấp thiết cần phải đƣợc tập chung nghiên cứu và đề giải pháp thích hợp để hồn thiện hệ thống đánh giá cơng việc Đề tài “Hồn thiện hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh Khối Khách hàng doanh nghiệp, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” đƣợc nghiên cứu đã tập chung làm sáng tỏ số nội dung bản sau: Thứ nhất, vấn đề lý luận bản hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh tại ngân hàng Thứ hai, phân tích thực trạng hệ thống đánh giá cơng việc CBNV kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank các ƣu, nhƣợc điểm hệ thống đánh giá này Thứ ba, sở lý luận thực tiễn đƣợc làm rõ, đề xuất áp dụng hệ thống đánh giá công việc cho CBNV kinh doanh khối KHDN, PVcomBank từ làm nâng cao hiệu quả kinh doanh ngân hàng Mặc dù tác giả luận văn đã có nhiều cố gắng để đạt kết quả nghiên cứu, đƣợc vận dụng vào thực tiễn hoạt động song khơng thể tránh khỏi thiếu sót Tác giả xin trân trọng cảm ơn giúp đỡ tận tình thầy giáo, giáo viên hƣớng dẫn: PGS.TS Trần Thị Thanh Tú, bạn bè đồng nghiệp thời gian học tập nghiên cứu Rất mong nhận đƣợc đóng góp ý kiến nhà khoa học, nhà quản lý, bạn đọc quan tâm đến chủ đề này để luận văn tiếp tục đƣợc hoàn thiện hơn./ 72 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: Các ngân hàng VPBank, TPBank, MaritimeBank, LienVietPostBank, 2015 – 2017, Hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh Khối khách hàng doanh nghiệp ngân hàng Frederic S.Mishkin, 1995 Tiền tệ, ngân hàng thị trường tài Hà Nội: Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật Huỳnh Đức Lộng, 1999 Hoàn thiện hệ thống tiêu đánh giá hiệu kinh doanh doanh nghiệp nhà nước, Luận văn tiến sĩ kinh tế Luật Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, Luật tổ chức tín dụng, 2010 Hà Nội: Nhà xuất bản quốc gia Lê Thị Mỹ Hà, 2012 Xây dựng quy trình đánh giá kết học tập học sinh trung học sở, Luận văn tiến sĩ quản lý giáo dục, Trƣờng Đại học Giáo dục – Đại học Quốc Gia Hà Nội Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam, 2013 – 2015, Báo cáo tài ngân hàng năm 2013, năm 2014, năm 2015 Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam, 2015 – 2017, Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Khối khách hàng doanh nghiệp năm 2015, năm 2016, 06 tháng năm 2017 Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam, 2017, Quyết định việc giao kế hoạch năm 2017 cho Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam, 2016 – 2010, Chiến lƣợc phát triển ngân hàng giai đoạn 2016 - 2020 10 Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam, 2014, Quy chế Tiền lương 11 Nguyễn Thị Hồng, 2011 Áp dụng KPI vào công tác đánh giá thực công ty KATA Việt Nam, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trƣờng Đại học kinh tế Hờ Chí Minh 12 Nguyễn Thị Minh Thảo, 2012 Đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội chi nhánh Đà Nẵng Luận văn thạc sỹ tài ngân hàng, Trƣờng Đại học Đà Nẵng 73 13 Peter S.Rose, 2005 Quản trị ngân hàng thương mại Hà Nội: Nhà xuất bản tài 14 Phạm Thị Minh Hạnh, 2007 Nghiên cứu hệ thống đánh giá lực chuyên môn giáo viên trung học phổ thơng Cộng hòa Pháp hướng vận dụng vào Việt Nam Luận văn tiến sĩ giáo dục 15 Quyết định Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, Quyết định việc ban hành quy chế cho vay tổ chức tín dụng khách hàng, 2001 Tiếng Anh: Aurel Brudan, October 2008 Performance management - Emergence as a discipline and research agenda Presented at the 2008 International Conference on Business Excellence Alan Hargreaves, 2006 “Use KPIs to drive your business”, BODY Magazine,10 David Parmenter, Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and using wining KPIs, 2nd edition, page 29-39 Kaizen Analytics, November 2008 In “Defining actionable & business-driven KPIs – a practical methodology’ Robert S Kaplan, David P Norton, 1996: “The BSC: translation strategy into action” The Boston Consulting Group, 2009: “JD and KPI Cascading workshop” www.staceybarr.com/202tipsKPI.html http://www.smartkpis.com/key-performance-indicator-KPI http://www.bscdesigner.com/hr-evaluation-and-sample-hr-kpis.htm 74 ...ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LƢU TUẤN ANH HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP, NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI... quan hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh ngân hàng 1.3.1 Khái niệm đặc điểm hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh ngân hàng Hệ thống đánh giá công việc cán nhân. .. Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc cán nhân viên kinh doanh Khối Khách hàng doanh nghiệp, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam cho luận văn thạc sĩ Việc nghiên cứu lý thuyết thực trạng hệ