1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Lecture An introduction to collective bargaining and industrial relations (4e) – Chapter 7: Union organizing and bargaining structures

43 45 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 43
Dung lượng 776,67 KB

Nội dung

Chapter 7 - Union organizing and bargaining structures. The main contents of the chapter consist of the following: Union organizing, nontraditional union organizing tactics, bargaining structure, determinants of bargaining structures, pattern bargaining.

Chapter Union Organizing And  Bargaining Structures McGraw­Hill/Irwin An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations, 4e  Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved 1 ­ 3 7 ­3 Union Organizing • Negotiations cannot take place until a bargaining  representative has been certified ­ Normally, a union must win an election to be  certified as the exclusive representative of the  employees ­ An employer may voluntarily recognize a union if  the union can demonstrate that it represents a  majority of the employees 1 ­ 4 7 ­4 The Organizing Process • The NLRB is responsible for scheduling  representation elections • Before the NLRB will schedule an election, at least  30 percent of the election unit must have signed an  authorization card 1 ­ 5 Example of informational flyer and  authorization card  7 ­5 1 ­ 6 Why workers might want union  representation 7 ­6 • For workers to express a preference of unionizing,  they:   • Must be deeply dissatisfied with their current  employment conditions • Believe that unionization can be helpful in  improving those conditions • Must be willing to overcome the negative  stereotype of unions held by the population as a  whole ­ Also, a worker may be angered by a management  decision 1 ­ 7 7 ­7 Union Campaign Practices • Unions commonly rely on organizers to rally  employee support during an election campaign ­ They are often paid and full­time staff who travel  to the site ­ Group meetings are often held after work hours in  a local church or community room ­ Sometimes unions have an opportunity to move  around the plant (often these are craft workers) to  spread the message during work hours • The NLRB can eliminate this practice if it interferes  with the business operation 1 ­ 8 An Example of a Union’s Campaign  Literature 7 ­8 1 ­ 9 7 ­9 Sample of Actual Ballot 1 ­ 10 7 ­10 Management’s Campaign Practices • Management is rarely a passive observer in the  election process ­ Management tries to design personnel and other  corporate policies in advance of any election to  dissuade employees from union representation ­ Businesses do not always have the will or foresight  to put all of their defensive policies in place 1 ­ 29 7 ­29 Determinants of Bargaining Structure • Bargaining Leverage ­ Unions can increase their bargaining leverage by  organizing a large share of the product market • An early example by John Commons was the  shoemakers in Philadelphia ­ In some cases, employers prefer centralized bargaining  structures • Employers in the local service industries, such as hotels  and local truck haulers, form associations and bargain  in multiemployer units to prevent whipsawing 1 ­ 30 Centralized Bargaining Can Stabilize  Competition 7 ­30 • Employers in small firms in highly competitive  industry may find it advantageous to bargain centrally ­ This prevents whipsawing ­ In the event of a strike, no employer gains  advantage ­ In the apparel industry, employers gain stability  while union workers have wage standardization  that ensures that competition across the firms does  not depend on low wages  1 ­ 31 7 ­31 Public Policies • If the NLRB certifies the proper unit as an  “industrial” unit, then “craft” structure is precluded  ­ The NLRB allowed coalition bargaining at GE,  over management’s objections • Meant that several unions would sit at the  table even when only one union’s contract  was discussed • Arguments against centralization include the  reduction in employee free choice and a  reduction in the ability of the employee to  influence the union 1 ­ 32 7 ­32 Organizational Factors • The growth of large corporations and centralization  of management decision making have led unions to  seek centralized bargaining structures ­ Unions believe they are better off when  bargaining is coterminous with the level at  which critical management decisions are made  1 ­ 33 Bargaining Structure in the Telephone  Industry • The telephone industry illustrates how management  organizational structure influences bargaining  structure • The gradual centralization of decision­making at  AT&T led to the merger of unions into the CWA • The breakup of the Bell System into regional phone  companies in 1984 forced a return to decentralized  bargaining 7 ­33 1 ­ 34 7 ­34 Bargaining Structure in the Trucking  Industry • The trucking industry illustrates how management may  attempt to counter union centralization with a centralization  of managerial decision­making   • In the 1950s, James R. Hoffa, president of the  Teamsters, sought to improve bargaining power by  centralizing the over­the­road truckers  • Employers countered by creating a national  trucker’s association to centralize bargaining • Many employers left the association when the  Teamsters lost members to non­union firms 1 ­ 35 7 ­35 Coordinated Bargaining • Where no single union dominates a firm’s employees, the  AFL­CIO has attempted to coordinate bargaining ­ At its peak, the AFC­CIO’s Industrial Union  Department (IUD) coordinated some 80 contracts  with affiliated unions ­ Such agreements were found in electrical products,  glass, machinery industries, and in a number of highly  diversified conglomerates ­ The IUD was closed in 2000 and coordination now  carried out by AFL­CIO staff 1 ­ 36 The Influence of Diverse Labor and  Management Interests • In order to participate in centralized bargaining,  unions and managers must give up some of their  authority and conform to centralized decisions and  leaders • Union leaders’ opposition to consolidated  bargaining units or formal union mergers acts as an  additional constraint on the centralization of  negotiations  • Union leaders can lose influence, status, and  perhaps even their jobs in consolidation 7 ­36 1 ­ 37 7 ­37 Resolving Different Issues at Different  Bargaining Levels • Even with centralized bargaining, many issues are still  negotiated on a local basis ­ In most cases, the master agreement is negotiated at  the centralized level and covers broad issues such as  wage rates and fringe benefits ­ Issues that are either company or plant specific such as   health and seniority provisions are often left to more  decentralized bargaining ­ Sometimes individual work groups and supervisors  negotiate unwritten side agreements, know as  “fractional bargaining” 1 ­ 38 7 ­38 Pattern Bargaining • Pattern bargaining is an informal means to spread the  terms of one formal agreement to another ­ It is an informal substitute for centralized  bargaining aimed at taking wages out of  competition ­ The War Labor Board encouraged pattern  agreements in WWII to reduce disputes 1 ­ 39 7 ­39 Patterns within a Firm • Employees in a firm are usually aware of what  other employees are receiving in pay and fringe  benefits  ­ Internal promotion tends to heighten such  comparisons ­ It is most common across the blue­collar  employees of the same firm • Can also occur where unions represent both  blue­ and white­collar employees 1 ­ 40 7 ­40 Pattern Bargaining in Other Countries • Japan’s “Spring Wage Offensive” • Management, government, and labor leaders  share information and create a general view  of the overall rate of wage increase • Then, individual companies and unions  negotiate increases that are consistent with  the overall rate • Great diversity and decentralization make  that impractical in the United States 1 ­ 41 7 ­41 Intraindustry Pattern Bargaining • The greatest extent of pattern bargaining in the  U.S. is the intraindustry variety ­ It stabilizes competition over wages ­ Examples are in auto, aerospace, and airlines ­ Intraindustry bargaining has drawbacks • Overextension is likely to reduce employment  opportunities, encourage new entrants, and reduce  the ability of the union to take wages out of  competition ­ which was the original purpose • In moderation, it reduces strikes and establishes  norms of equity for workers 1 ­ 42 The Trend toward Greater  Decentralization • From the 1980s, a number of bargaining units  underwent decentralization in their structure • The steel industry is an example • The number of firms in the coal and trucking  industries declined substantially as well • There were major declines in the number of  workers covered by multiemployer contracts ­ Some of the decentralization in bargaining has  been induced by public policies, such as  deregulation 7 ­42 1 ­ 43 7 ­43 Summary • Union organizing and bargaining structures are two  central issues that emerge early in the bargaining  process • Union organizing determines whether there will be  any bargaining, and then the parties decide the  structure of the bargaining • The organizing campaign is initiated by the union .. .Chapter Union Organizing And Bargaining Structures McGraw­Hill/Irwin An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations,  4e  Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved... summer union organizing projects 1 ­ 21 7 ­21 A Rank and File Organizing Approach • Unions that used young, well­educated organizers,  involve extensive communication, and have links to community groups achieved above­average success... subcontractors for janitorial services ­ Also use alliances with community groups such as  churches to gain public support for organizing 1 ­ 20 7 ­20 The AFL­CIO Organizing Institute and the 

Ngày đăng: 19/01/2020, 01:50

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN