Lecture An introduction to collective bargaining and industrial relations (4e) – Chapter 7: Union organizing and bargaining structures

Chapter 7 - Union organizing and bargaining structures. The main contents of the chapter consist of the following: Union organizing, nontraditional union organizing tactics, bargaining structure, determinants of bargaining structures, pattern bargaining.

Chapter Union Organizing And  Bargaining Structures McGraw­Hill/Irwin An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations, 4e  Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved 1 ­ 3 7 ­3 Union Organizing • Negotiations cannot take place until a bargaining  representative has been certified ­ Normally, a union must win an election to be  certified as the exclusive representative of the  employees ­ An employer may voluntarily recognize a union if  the union can demonstrate that it represents a  majority of the employees 1 ­ 4 7 ­4 The Organizing Process • The NLRB is responsible for scheduling  representation elections • Before the NLRB will schedule an election, at least  30 percent of the election unit must have signed an  authorization card 1 ­ 5 Example of informational flyer and  authorization card  7 ­5 1 ­ 6 Why workers might want union  representation 7 ­6 • For workers to express a preference of unionizing,  they:   • Must be deeply dissatisfied with their current  employment conditions • Believe that unionization can be helpful in  improving those conditions • Must be willing to overcome the negative  stereotype of unions held by the population as a  whole ­ Also, a worker may be angered by a management  decision 1 ­ 7 7 ­7 Union Campaign Practices • Unions commonly rely on organizers to rally  employee support during an election campaign ­ They are often paid and full­time staff who travel  to the site ­ Group meetings are often held after work hours in  a local church or community room ­ Sometimes unions have an opportunity to move  around the plant (often these are craft workers) to  spread the message during work hours • The NLRB can eliminate this practice if it interferes  with the business operation 1 ­ 8 An Example of a Union’s Campaign  Literature 7 ­8 1 ­ 9 7 ­9 Sample of Actual Ballot 1 ­ 10 7 ­10 Management’s Campaign Practices • Management is rarely a passive observer in the  election process ­ Management tries to design personnel and other  corporate policies in advance of any election to  dissuade employees from union representation ­ Businesses do not always have the will or foresight  to put all of their defensive policies in place 1 ­ 29 7 ­29 Determinants of Bargaining Structure • Bargaining Leverage ­ Unions can increase their bargaining leverage by  organizing a large share of the product market • An early example by John Commons was the  shoemakers in Philadelphia ­ In some cases, employers prefer centralized bargaining  structures • Employers in the local service industries, such as hotels  and local truck haulers, form associations and bargain  in multiemployer units to prevent whipsawing 1 ­ 30 Centralized Bargaining Can Stabilize  Competition 7 ­30 • Employers in small firms in highly competitive  industry may find it advantageous to bargain centrally ­ This prevents whipsawing ­ In the event of a strike, no employer gains  advantage ­ In the apparel industry, employers gain stability  while union workers have wage standardization  that ensures that competition across the firms does  not depend on low wages  1 ­ 31 7 ­31 Public Policies • If the NLRB certifies the proper unit as an  “industrial” unit, then “craft” structure is precluded  ­ The NLRB allowed coalition bargaining at GE,  over management’s objections • Meant that several unions would sit at the  table even when only one union’s contract  was discussed • Arguments against centralization include the  reduction in employee free choice and a  reduction in the ability of the employee to  influence the union 1 ­ 32 7 ­32 Organizational Factors • The growth of large corporations and centralization  of management decision making have led unions to  seek centralized bargaining structures ­ Unions believe they are better off when  bargaining is coterminous with the level at  which critical management decisions are made  1 ­ 33 Bargaining Structure in the Telephone  Industry • The telephone industry illustrates how management  organizational structure influences bargaining  structure • The gradual centralization of decision­making at  AT&T led to the merger of unions into the CWA • The breakup of the Bell System into regional phone  companies in 1984 forced a return to decentralized  bargaining 7 ­33 1 ­ 34 7 ­34 Bargaining Structure in the Trucking  Industry • The trucking industry illustrates how management may  attempt to counter union centralization with a centralization  of managerial decision­making   • In the 1950s, James R. Hoffa, president of the  Teamsters, sought to improve bargaining power by  centralizing the over­the­road truckers  • Employers countered by creating a national  trucker’s association to centralize bargaining • Many employers left the association when the  Teamsters lost members to non­union firms 1 ­ 35 7 ­35 Coordinated Bargaining • Where no single union dominates a firm’s employees, the  AFL­CIO has attempted to coordinate bargaining ­ At its peak, the AFC­CIO’s Industrial Union  Department (IUD) coordinated some 80 contracts  with affiliated unions ­ Such agreements were found in electrical products,  glass, machinery industries, and in a number of highly  diversified conglomerates ­ The IUD was closed in 2000 and coordination now  carried out by AFL­CIO staff 1 ­ 36 The Influence of Diverse Labor and  Management Interests • In order to participate in centralized bargaining,  unions and managers must give up some of their  authority and conform to centralized decisions and  leaders • Union leaders’ opposition to consolidated  bargaining units or formal union mergers acts as an  additional constraint on the centralization of  negotiations  • Union leaders can lose influence, status, and  perhaps even their jobs in consolidation 7 ­36 1 ­ 37 7 ­37 Resolving Different Issues at Different  Bargaining Levels • Even with centralized bargaining, many issues are still  negotiated on a local basis ­ In most cases, the master agreement is negotiated at  the centralized level and covers broad issues such as  wage rates and fringe benefits ­ Issues that are either company or plant specific such as   health and seniority provisions are often left to more  decentralized bargaining ­ Sometimes individual work groups and supervisors  negotiate unwritten side agreements, know as  “fractional bargaining” 1 ­ 38 7 ­38 Pattern Bargaining • Pattern bargaining is an informal means to spread the  terms of one formal agreement to another ­ It is an informal substitute for centralized  bargaining aimed at taking wages out of  competition ­ The War Labor Board encouraged pattern  agreements in WWII to reduce disputes 1 ­ 39 7 ­39 Patterns within a Firm • Employees in a firm are usually aware of what  other employees are receiving in pay and fringe  benefits  ­ Internal promotion tends to heighten such  comparisons ­ It is most common across the blue­collar  employees of the same firm • Can also occur where unions represent both  blue­ and white­collar employees 1 ­ 40 7 ­40 Pattern Bargaining in Other Countries • Japan’s “Spring Wage Offensive” • Management, government, and labor leaders  share information and create a general view  of the overall rate of wage increase • Then, individual companies and unions  negotiate increases that are consistent with  the overall rate • Great diversity and decentralization make  that impractical in the United States 1 ­ 41 7 ­41 Intraindustry Pattern Bargaining • The greatest extent of pattern bargaining in the  U.S. is the intraindustry variety ­ It stabilizes competition over wages ­ Examples are in auto, aerospace, and airlines ­ Intraindustry bargaining has drawbacks • Overextension is likely to reduce employment  opportunities, encourage new entrants, and reduce  the ability of the union to take wages out of  competition ­ which was the original purpose • In moderation, it reduces strikes and establishes  norms of equity for workers 1 ­ 42 The Trend toward Greater  Decentralization • From the 1980s, a number of bargaining units  underwent decentralization in their structure • The steel industry is an example • The number of firms in the coal and trucking  industries declined substantially as well • There were major declines in the number of  workers covered by multiemployer contracts ­ Some of the decentralization in bargaining has  been induced by public policies, such as  deregulation 7 ­42 1 ­ 43 7 ­43 Summary • Union organizing and bargaining structures are two  central issues that emerge early in the bargaining  process • Union organizing determines whether there will be  any bargaining, and then the parties decide the  structure of the bargaining • The organizing campaign is initiated by the union .. .Chapter Union Organizing And Bargaining Structures McGraw­Hill/Irwin An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations,  4e  Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved... summer union organizing projects 1 ­ 21 7 ­21 A Rank and File Organizing Approach • Unions that used young, well­educated organizers,  involve extensive communication, and have links to community groups achieved above­average success... subcontractors for janitorial services ­ Also use alliances with community groups such as  churches to gain public support for organizing 1 ­ 20 7 ­20 The AFL­CIO Organizing Institute and the