Lecture An introduction to collective bargaining and industrial relations (4e) – Chapter 9: Dispute resolution procedures

Chapter 9 - Dispute resolution procedures. The main contents of the chapter consist of the following: Mediation, fact-finding, interest arbitration, nontraditional dispute resolution, key organizations and agencies involved in impasse resolution.

Chapter Dispute Resolution  Procedures McGraw­Hill/Irwin An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations, 4e  Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved 1 ­ 3 9 ­3 Mediation • Mediation is the most widely used, yet most informal,  type of third­party intervention ­ In mediation, a neutral party assists the union and  management negotiators in reaching an agreement ­ A mediator has no power to impose a settlement,  but rather acts as a facilitator ­ They must rely on persuasion and communications  skills 1 ­ 4 The Federal Mediation and Conciliation  Service  9 ­4 • The NLRA requires that the party proposing changes in  a contract must notify the Federal Mediation and  Conciliation Service (FMCS) at least 30 days before  the start of a strike ­ The law does not require the parties to use  mediation if they reach an impasse ­ 15 ­ 20% of all cases in which 30­day strike notices  were filed involved some informal (by telephone)  type of mediation, and 8­10% involved formal  mediation ­ The Railway Labor Act requires mediation prior to  impasse 1 ­ 5 9 ­5 Mediation in the Public Sector • Mediation is more commonly used in the public  sector than in the private sector ­ Almost all state statutes call for mediation as the  first phase of impasse resolution for government  employees ­ In NY state, about 30% of all public negotiations  reached an impasse and required mediation 1 ­ 6 9 ­6 The Kinds of Disputes That Can Be Settled  by Mediation • Disputes that arise from poor communications and  misunderstandings and lack of experience of the  negotiators can benefit from mediation ­ Disputes that arise from intraorganizational  conflicts are difficult to resolve ­ The less the mediator becomes involved in trying  to mediate within one of the parties, the more  likely he/she is to be accepted by both parties 1 ­ 7 9 ­7 What Mediators Do • The ultimate objective is to help the parties reach a  settlement ­ Progress is measured by narrowing the differences  and not necessarily by reaching full agreement on  each issue ­ Mediation helps the parties to informally move off  their bottom­line demands ­ Mediator tries to prevent  holding back on  concessions they would make to avoid a strike ­ Since parties do not always share information directly  with the mediator, he/she must make assumptions  from conversations 1 ­ 8 9 ­8 The Traits of Successful Mediators • The mediator must be acceptable to both parties ­ If the mediator subsequently becomes  unacceptable to both parties, he/she should  withdraw from the case ­ Mediation is an art and must be learned through  trial and error ­ Unions and management rated FMCS mediators  either excellent or good in their knowledge and  skills in 70­85% of cases 1 ­ 9 “Excellent” or “very good” rating of  mediator 9 ­9 1 ­ 10 9 ­10 The Dynamics of Mediation in Traditional  Bargaining • The Initial Stage: Gaining Acceptability ­ In the initial stage, the mediator is primarily concerned  with gaining acceptability, determining the attitudinal  climate, and the distribution of power within the  negotiating teams ­ This stage requires passive questioning and active  listening ­ In this stage, the parties are often testing the mediator  ­ A mediator’s challenge is to accurately diagnose the  problems and move forward 1 ­ 16 9 ­16 Fact­Finding • A third party is used to study the issues in dispute  when an impasse has been reached ­ The fact finder issues a report and often makes  recommendations for an appropriate settlement ­ It is assumed that this neutral report will bring  pressure upon both parties to settle ­ Rarely used in the private sector, and not required by  the NLRA ­ Fact­finding is part of the national emergency dispute  procedures of the NLRA 1 ­ 17 9 ­17 The Performance of Fact Finding ­ The record of fact finding is mixed ­ In most cases, the recommendations do not  generate enough pressure for a settlement ­ Works better with inexperienced negotiators • Which may explain why its use declined over  time as negotiators became more adept ­ It can be a useful device for a negotiator in  convincing constituents to face reality 1 ­ 18 9 ­18 Interest Arbitration • Involves using a third party who is empowered to  impose a settlement • The arbitrator sets the terms of the contract ­ Not used very often in the private sector ­ Some argue that it be limited to Taft­Hartley  emergencies 1 ­ 19 9 ­19 The Use of Interest Arbitration in the  Public Sector • Most states initially turned to fact­finding as a  compromise between the right to strike and  compulsory interest arbitration • About half of the states that endorsed collective  bargaining for public employees turned to some  form of arbitration for police and firefighters 1 ­ 20 9 ­20 Types of Interest Arbitration • Voluntary arbitration • Compulsory arbitration • Conventional arbitration: In this form, the arbitrator is  free to fashion his or her award • Final Offer Arbitration: The arbitrator must choose  either the employer’s proposal or the union’s; maybe  as a package or on an issue­by­issue basis 1 ­ 21 The Terminology of Various Types of  Interest Arbitration 9 ­21 1 ­ 22 Debates over the Performance and  Effects of Interest Arbitration 9 ­22 • Interest arbitration in the public sector has a better  record of preventing strikes than fact­finding or  bargaining without any impasse procedure ­ The rate of use rarely exceeded 25% ­ It tends to narrow the range of settlements across a  state and eliminates very high or low contracts ­ Arbitration tends to raise wage levels 5­10%  higher than wages where not available 1 ­ 23 9 ­23 Voluntary Interest Arbitration in the  Private Sector • A number of voluntary interest arbitration schemes  have been used in the private sector ­ In electrical construction, large construction  projects, and newspapers • The only significant private sector use of interest  arbitration now occurs in major league baseball • It has also been used on an ad hoc basis as a conflict  resolution device of last resort ­ Such as with the U.S. Postal Service 1 ­ 24 Interest Arbitration Structure and  Process 9 ­24 • A wide array of choices is available for designing the  structure of interest arbitration systems • The system chosen reflects the parties fundamental  views on the interest arbitration system 1 ­ 25 Combined Mediation­Arbitration  Approach 9 ­25 • Considered an extension of the collective bargaining  process • The arbitrator seeks to shape an award that is acceptable to  the parties ­ A forum for continued negotiations or mediation with  the arbitrator holding the authority to decide  ­ Advocates feel that no system of interest arbitration will  survive long unless it produces outcomes that are  acceptable to the parties ­ Parties attempt to limit the discretion of the arbitrator 1 ­ 26 9 ­26 The Judicial Approach • In the judicial approach, the arbitrator adheres  strictly to predetermined criteria  • Arbitrator is not influenced by the bargaining  power or preferences of the parties 1 ­ 27 9 ­27 The Influence of Arbitration Structure • The structure of an interest arbitration system can influence  which of the two types will prevail • The mediation­arbitration process is favored when: ­ Selection of the arbitrator is by the parties ­ Tripartite structure  ­ Use of private ad hoc arbitrators appointed on a case­ by­case basis, or arbitrators who remain mutually  acceptable ­ Decision making standards that are flexible ­ Judicial review of procedure and not the merits of the  award 1 ­ 28 9 ­28 Nontraditional Dispute Resolution • Focuses on a team­building effort and problem  resolution on an ongoing basis ­ The arbitrator acts as a “consultant” with technical  expertise ­ Time horizon tends to be long and focuses not on  an impasse but a long term relationship ­ Requires parties to share information readily ­ In response to increased demand, the FMCS has  increased its emphasis on “preventive mediation” 1 ­ 29 9 ­29 Key Organizations and Agencies Involved  in Impasse Resolution ­ American Arbitration Association (AAA) ­ Federal Mediation and Conciliation Service ­ National Academy of Arbitrators ­ National Mediation Board ­ State mediation and conciliation agencies • In states with public employee bargaining  rights, there is a separate agency concerned  with the process (in New York state, the Public  Employment Relations Board) 1 ­ 30 Summary • The chapter describes three major impasse  resolution procedures ­ mediation, fact­finding, and  interest arbitration • Mediation has been commonly used in both the  private and public sectors • Fact­finding and interest arbitration primarily in the  public sector • The procedures vary extensively 9 ­30 .. .Chapter Dispute Resolution Procedures McGraw­Hill/Irwin An Introduction to Collective Bargaining & Industrial Relations,  4e  Copyright © 2008  The McGraw­Hill Companies, Inc. All rights reserved... by Mediation • Disputes that arise from poor communications and misunderstandings and lack of experience of the  negotiators can benefit from mediation ­ Disputes that arise from intraorganizational ... In mediation, a neutral party assists the union and management negotiators in reaching an agreement ­ A mediator has no power to impose a settlement,  but rather acts as a facilitator ­ They must rely on persuasion and communications