1. Sự cần thiết của đề tài Cán bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của mọi tổ chức. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng khẳng định: “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”, “Muôn việc thành công hay thất bại, đều do cán bộ tốt hoặc kém” [13, tr.269,240]. Trong các cơ quan quản lý nhà nước, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy nhà nước, nâng cao hiệu quả của hoạt động công vụ. Bộ máy nhà nước có tốt, hoạt động có hiệu quả thì người dân, tổ chức và cộng đồng xã hội mới được hưởng đầy đủ quyền và được đảm bảo về lợi ích. Mọi yếu tố của nền hành chính nhà nước như thể chế, cơ cấu tổ chức, tài chính công và tiến trình quản lý xét cho cùng đều do đội ngũ CBCC nhà nước xây dựng và tổ chức thực hiện. Hiệu quả, hiệu lực của bộ máy nhà nước cũng như của hệ thống chính trị được quyết định phần lớn bởi năng lực, phẩm chất và hiệu quả công tác của đội ngũ CBCC. Mặt khác, trong đội ngũ CBCC nhà nước, bộ phận tinh hoa, nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt là lực lượng CBCC lãnh đạo, quản lý nhà nước. Việc xây dựng đội ngũ CBCC đặc biệt là cán bộ quản lý là một trong những ưu tiên hàng đầu nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ quản lý nhà nước, góp phần cải cách nền hành chính nhà nước; thực hiện thắng lợi nhiệm vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong tiến trình hội nhập quốc tế. Trong quá trình vận hành bộ máy quản lý nhà nước, các nhà quản lý cấp cao không thể tự mình đảm đương và giải quyết tất cả các công việc, vì vậy họ cần phải có một đội ngũ cán bộ có năng lực, trình độ, được trang bị đầy đủ các kiến thức và kỹ năng quan trọng để cùng chia sẻ và gánh vác công việc chung của tổ chức. Các nhà lãnh đạo cấp cao cần một đội ngũ với vai trò là cầu nối thông tin liên kết họ với toàn thể cán bộ cấp dưới; đồng thời cũng là cầu nối thông tin giữa cơ quan quản lý nhà nước với các đơn vị, tổ chức và người dân. Đó chính là đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ quan quản lý nhà nước. Họ là những người truyền đạt và hiện thực hóa các chủ trương, chính sách từ nhà quản lý cấp cao đến từng nhân viên; bên cạnh đó, họ cũng là người lắng nghe, tiếp nhận ý kiến phản hồi từ các đơn vị, tổ chức, cá nhân liên quan và tham mưu cho nhà quản lý cấp cao trong việc xây dựng các chính sách và biện pháp quản lý nhà nước. “Cục Quản lý Dược là cục chuyên ngành thuộc Bộ Y tế, thực hiện chức năng tham mưu giúp Bộ trưởng Bộ Y tế quản lý nhà nước và tổ chức thực hiện pháp luật, chỉ đạo, điều hành các hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ về lĩnh vực dược” [5, tr.1] với nhiều nhiệm vụ quản lý như: quản lý chất lượng thuốc; quản lý kinh doanh dược; quản lý giá thuốc; quản lý cấp phép lưu hành thuốc; quản lý thông tin-quảng cáo thuốc; quản lý mỹ phẩm....Cục Quản lý Dược là cơ quan hành chính nhà nước, một mặt có vai trò tham mưu cho Bộ Y tế trong việc xây dựng các văn bản quy phạm pháp luật, xây dựng chính sách quản lý trong lĩnh vực dược, mỹ phẩm, mặt khác phải đảm bảo tổ chức thực hiện pháp luật (hành pháp) và giải quyết các thủ tục hành chính công theo quy định. Trong suốt quá trình hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Cục Quản lý Dược được giao thêm nhiều nhiệm vụ mới, vì vậy tổ chức bộ máy cũng có sự thay đổi để đáp ứng yêu cầu quản lý. Do lĩnh vực quản lý rộng và đặc thù, ngành Dược lại đang trong xu thế hội nhập và hòa hợp quốc tế, vì vậy, để tăng cường hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà nước nói riêng và hiệu lực của nền công vụ nói chung, Cục Quản lý Dược cần phải xây dựng đội ngũ CBCC có đủ năng lực để hoàn thành chức năng, nhiệm vụ được giao; trong đó cần thiết phải tập trung đào tạo và nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ CBCC lãnh đạo, quản lý, đặc biệt là cán bộ quản lý cấp trung – những người có vai trò hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Hiện nay hầu hết các cơ quan quản lý nhà nước nói chung và Cục Quản lý Dược nói riêng vẫn chưa thực sự quan tâm nhiều đến công tác nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung. Đa phần các cơ quan này chưa xây dựng được hoàn chỉnh khung năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung để phục vụ cho công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ. Xuất phát từ những đòi hỏi thực tiễn như trên nên tôi đã lựa chọn nghiên cứu và hoàn thành đề tài: “Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược – Bộ Y tế”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn này được thực hiện nhằm đạt mục tiêu: - Làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực quản lý và yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược - Bộ Y tế. - Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược - Bộ Y tế trong thời gian vừa qua; chỉ ra những kết quả đã đạt được, những hạn chế và nguyên nhân. - Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung (CBQLCT) tại Cục Quản lý Dược và các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ CBQLCT. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Nghiên cứu về năng lực quản lý với các yếu tố cấu thành bao gồm: kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý và thái độ/phẩm chất quản lý và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung. - Về không gian : Cục Quản lý Dược - Bộ Y tế. - Về thời gian : Phân tích thực trạng năng lực quản lý của CBQLCT trong năm 2017 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2021.
Trang 3Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS TRẦN THỊ VÂN HOA
Trang 5Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật.Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện vàkhông vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Các trích dẫn và số liệu được sử dụng trong luận văn được thu thập thực tế,
có nguồn gốc rõ ràng, chính xác và đáng tin cậy trong phạm vi hiểu biết của tôi
Hà Nội, ngày tháng năm 2017
Tác giả luận văn
TRẦN THỊ THU PHƯƠNG
Trang 6Bằng sự nỗ lực và tinh thần học tập, nghiên cứu nghiêm túc của mình, tôi
đã đầu tư thời gian để hoàn thành luận văn thạc sỹ “Nâng cao năng lực quản lý
của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược – Bộ Y tế” Bên
cạnh sự cố gắng của bản thân, tôi đã nhận được sự hướng dẫn nhiệt tình của quýthầy cô, sự ủng hộ của đồng nghiệp, bạn bè và sự động viên khích lệ của gia đình
Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin chân thành cảm ơn giảngviên hướng dẫn PGS.TS Trần Thị Vân Hoa Trong thời gian qua, cô đã dành nhiềuthời gian và công sức, với nhiệt huyết và trách nhiệm để hướng dẫn tôi trong quátrình thực hiện luận văn này
Tôi cũng xin cảm ơn Lãnh đạo Cục Quản lý Dược, Phụ trách Bộ phận Tổchức cán bộ và các anh, chị đồng nghiệp tại Cục Quản lý Dược - nơi tôi công tác đãtạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành tốt việc nghiên cứu để tôi hoàn thànhtốt luận văn tốt nghiệp
Cuối cùng, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình đã khôngngừng ủng hộ động viên và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi học tập và thực hiệnluận văn này
Trang 7LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 7
1.1 Các đề tài nghiên cứu có liên quan 7
1.2 Các vấn đề cần tiếp tục được nghiên cứu 10
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG 11
2.1 Quản lý cấp trung và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức.11 2.1.1 Cán bộ quản lý cấp trung 11
2.1.2 Vai trò của cán bộ quản lý cấp trung 12
2.2 Năng lực và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức 17
2.2.1 Năng lực và năng lực quản lý 17
2.2.2 Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung 22
2.2.3 Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức 24
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các tổ chức 27
2.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 27
2.3.2 Các yếu tố bên trong 29
2.3.3 Các yếu tố thuộc về bản thân CBQLCT 30
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CỤC QUẢN LÝ DƯỢC – BỘ Y TẾ 32
3.1 Giới thiệu chung về Cục Quản lý Dược – Bộ Y tế 32
3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ 32
3.1.2 Cơ cấu tổ chức 34
3.1.3 Nhân lực 36
3.2 Vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược 39
3.2.1 Giới thiệu về đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược 39
3.2.2 Vị trí, vai trò và trách nhiệm của cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược 40
3.2.3 Các tiêu chí đánh giá và khung năng lực quản lý yêu cầu đối với CBQLCT tại Cục Quản lý Dược 43
3.3 Thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược 47
Trang 83.3.3 Thực trạng về kỹ năng quản lý của cán bộ quản lý cấp trung 51
3.3.4 Thực trạng về thái độ/phẩm chất quản lý của cán bộ quản lý cấp trung 61
3.4 Đánh giá chung về năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược 66
3.4.1 Điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược 66
3.4.2 Nguyên nhân của những hạn chế trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược 70
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CỤC QUẢN LÝ DƯỢC 75
4.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Cục Quản lý Dược đến năm 2021 75
4.1.1 Quan điểm và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Cục Quản lý Dược đến năm 2021 75
4.1.2 Mục tiêu đạt được về năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược 75
4.1.3 Định hướng nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược 76
4.2 Thuận lợi và khó khăn khi thực hiện nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược 76
4.2.1 Thuận lợi 76
4.2.2 Khó khăn 77
4.3 Các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược 77
4.3.1 Giải pháp đào tạo 78
4.3.2 Giải pháp hoàn thiện khung năng lực của CBQLCT để phục vụ công tác quy hoạch, tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm 83
4.3.3 Giải pháp đánh giá năng lực quản lý của CBQLCT bằng khung năng lực 87 4.3.4 Giải pháp tạo động lực để nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung 88
4.3.5 Giải pháp cung cấp các công cụ hỗ trợ công tác quản lý cho CBQLCT 90
4.4 Kiến nghị để thực hiện giải pháp 90
4.4.1 Kiến nghị đối với Cục Quản lý Dược 90
4.4.2 Kiến nghị đối với CBQLCT 91
4.4.3 Kiến nghị đối với Bộ Y tế 92
4.4.4 Kiến nghị đối với Đảng và Nhà nước 92
KẾT LUẬN 93 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trang 9TT Chữ viết tắt Giải nghĩa
(Thái độ - kỹ năng – kiến thức)
sự nghiệp công lập trực thuộc Cục
tương đương
Trưởng phòng, Phó trưởng phòng, Phụtrách phòng và Lãnh đạo các đơn vị sựnghiệp công lập trực thuộc
Trang 10Bảng 2.1: Một số khái niệm về năng lực 18
Bảng 3.1: Số lượng CBCC tại các phòng trong Cục Quản lý Dược 36Bảng 3.2: Số liệu về đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược
39Bảng 3.3: Vị trí và trách nhiệm của CBQLCT tại Cục Quản lý Dược 43Bảng 3.4: Các yếu tố năng lực quản lý của CBQLCT tại Cục Quản lý Dược
44Bảng 3.5: Khung năng lực quản lý yêu cầu đối với CBQLCT tại Cục Quản lý Dược
45Bảng 3.6: Tổng hợp phiếu khảo sát 47
Bảng 3.7: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát 72
Bảng 4.1: Khóa đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho CBQLCT tại Cục Quản
lý Dược 81
HÌNH
Hình 2.1: Mô hình kim tự tháp trong quản lý 11
Hình 2.2: Các vai trò của nhà quản lý theo Mintzberg 14
Hình 2.3: Mô hình năng lực ASK 19
Hình 2.4: Các thành phần năng lực quản lý của CBQLCT trong tổ chức 23Hình 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Cục Quản lý Dược 35
Hình 3.2: Biểu đồ cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ tại Cục Quản lý Dược
37Hình 3.3: Biểu đồ cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ công chức trong các Phòng
và đơn vị trực thuộc 38Hình 3.4: Biểu đồ kết quả khảo sát về kiến thức quản lý nhà nước về DMP
48Hình 3.5: Biểu đồ kết quả khảo sát về hiểu biết pháp luật, chính trị xã hội
50Hình 3.6 Biểu đồ kết quả khảo sát về kỹ năng ngoại ngữ 51
Hình 3.7: Biểu đồ kết quả khảo sát về kỹ năng tin học 52
Hình 3.8: Biểu đồ kết quả khảo sát về kỹ năng lãnh đạo 53
Hình 3.9: Biểu đồ kết quả khảo sát về kỹ năng tổ chức và sắp xếp công việc
55Hình 3.10: Biểu đồ kết quả khảo sát về kỹ năng làm việc với con người 56Hình 3.11: Biểu đồ kết quả khảo sát về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
58
Trang 11Hình 3.14: Biểu đồ kết quả khảo sát về thái độ coi doanh nghiệp, tổ chức, người
dân là trung tâm 61Hình 3.15: Biểu đồ kết quả khảo sát về thái độ có trách nhiệm với công việc
62Hình 3.16: Biểu đồ kết quả khảo sát về thái độ chia sẻ, đoàn kết nội bộ 63Hình 3.17: Biểu đồ kết quả khảo sát về hoàn thiện và phát triển bản thân 64
Trang 14TÓM TẮT LUẬN VĂN
I Lý do và mục tiêu nghiên cứu của đề tài
1 Lý do nghiên cứu của đề tài
Cán bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của mọi tổ chức Trong các cơquan quản lý nhà nước, đội ngũ cán bộ, công chức có vai trò rất quan trọng trongviệc xây dựng và hoàn thiện bộ máy nhà nước, nâng cao hiệu quả của hoạt độngcông vụ Mặt khác, trong đội ngũ cán bộ, công chức nhà nước, bộ phận tinh hoa,nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt là lực lượng cán bộ, công chức lãnh đạo, quản lý nhànước Việc xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức đặc biệt là cán bộ quản lý là mộttrong những ưu tiên hàng đầu nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ quản lý nhà nước, gópphần cải cách nền hành chính nhà nước; thực hiện thắng lợi nhiệm vụ công nghiệphóa, hiện đại hóa đất nước trong tiến trình hội nhập quốc tế
Tuy vậy, các nhà lãnh đạo cấp cao không thể tự mình đảm đương và giảiquyết tất cả các công việc, vì vậy họ cần phải có một đội ngũ cán bộ có năng lực,trình độ, được trang bị đầy đủ các kiến thức và kỹ năng quan trọng để cùng chia sẻ
và chung vai gánh vác công việc chung của tổ chức Đó chính là đội ngũ cán bộquản lý cấp trung trong các cơ quan quản lý nhà nước
Cục Quản lý Dược là cơ quan hành chính nhà nước một mặt có vai trò thammưu cho Bộ Y tế trong việc xây dựng các văn bản quy phạm pháp luật, xây dựngchính sách quản lý về lĩnh vực dược, mỹ phẩm, mặt khác phải đảm bảo tổ chức thựchiện pháp luật (hành pháp) và giải quyết các thủ tục hành chính công theo quy định
Hiện nay hầu hết các cơ quan quản lý nhà nước nói chung và Cục Quản lýDược nói riêng vẫn chưa thực sự quan tâm nhiều đến công tác nâng cao năng lựcquản lý cho cán bộ quản lý cấp trung Xuất phát từ những đòi hỏi thực tiễn như trên
nên tôi đã lựa chọn nghiên cứu và hoàn thành đề tài: “Nâng cao năng lực quản lý
của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược – Bộ Y tế”.
2 Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực quản lý và yêu cầu về năng lực quản
lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược - Bộ Y tế
Trang 15- Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trungtại Cục Quản lý Dược - Bộ Y tế trong thời gian vừa qua; chỉ ra những kết quả đã đạtđược, những hạn chế và nguyên nhân
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực quản lý của độingũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược trong thời gian tới
II Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
1 Cơ sở lý luận
Luận văn đã sử dụng lý thuyết về nhà quản lý cấp trung và mô hình năng lựcASK (Attitude – Skills – Knowledge) của Benjamin Bloom (1956) bao gồm 3 yếu
tố, đó là: Thái độ, kỹ năng và kiến thức để nghiên cứu về năng lực quản lý của cán
bộ quản lý cấp trung trong các tổ chức nói chung và tại Cục Quản lý Dược – Bộ Y
tế nói riêng
1.1 Cán bộ quản lý cấp trung
“Nhà quản lý là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát côngviệc của những người khác để hệ thống do họ quản lý đạt được mục đích củamình” [17, tr.51]
“Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm quản lý các đơn
vị và phân hệ của tổ chức, được tạo nên bởi các bộ phận mang tính cơ sở” [17,tr.54] Các nhà quản lý cấp trung (hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp trung) làmviệc với các nhà quản lý cấp cao và phối hợp với các nhà quản lý đồng cấp đểphát triển và triển khai các kế hoạch hành động nhằm thực hiện mục tiêu chiếnlược của tổ chức
Về vai trò của nhà quản lý cấp trung, Henry Mintzberg đã tiến hành nghiêncứu công việc của các nhà quản lý và nhận thấy rằng trong quá trình hoạt độngcủa mình, một nhà quản lý nói chung (bao gồm cả CBQLCT) thường xuyên thựchiện 10 vai trò và tập trung vào 3 nhóm chính là vai trò liên kết con người, vaitrò thông tin và vai trò quyết định
1.2 Năng lực và năng lực quản lý
“Năng lực là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ của mỗi người nhằm thựchiện tốt công việc được giao” [21]
Trang 16Năng lực quản lý được hiểu là năng lực của cán bộ quản lý các cấp thuộcmột tổ chức cần phải có để đảm nhận công tác quản lý của mình Theo khung nănglực ASK nêu trên, năng lực quản lý bao gồm kiến thức về quản lý, kỹ năng về quản
lý và phẩm chất của cán bộ quản lý đối với công việc anh ta đang đảm nhận
MÔ HÌNH ASK : THÁI ĐỘ - KỸ NĂNG – KIẾN THỨC
Thái độ (Attitute) A
Trách nhiệm
Chia sẻ, đoàn kết
Yêu thích công việc
Coi khách hàng là trung tâm
Hoàn thiện và phát triển bản
Hình 1: Mô hình năng lực ASK
Nguồn: Tác giả tổng hợp, đề xuất
a Kiến thức quản lý
Kiến thức quản lý là tri thức về khoa học quản lý, về các trường phái họcthuyết quản lý và những tri thức khác phục vụ cho công tác quản lý mà nhà quản lýtiếp thu được qua quá trình học tập hoặc trải nghiệm của bản thân mang lại Vì côngviệc quản lý cũng là một “nghề” nên nhà quản lý dù là cấp cao, cấp trung hay cấp
cơ sở cũng đều cần phải trang bị cho mình đầy đủ kiến thức về quản lý thì mới cóthể vận dụng chúng để đạt được mục tiêu của công việc
b Kỹ năng quản lý
Nhà quản lý đã được đào tạo để có nền tảng về kiến thức quản lý, nhưng đểnhững kiến thức ấy đem lại hiệu quả trong công việc thì họ cần phải có kỹ năngquản lý Kỹ năng quản lý chính là khả năng vận dụng các tri thức về quản lý trongthực tiễn Nếu không có những kỹ năng quản lý, nhà quản lý thiếu những công cụ
cơ bản để làm tốt công việc của mình
Trang 171.3 Các thành phần năng lực quản lý của CBQLCT trong một tổ chức
Qua tham khảo các kết quả nghiên cứu về năng lực quản lý của cán bộquản lý cấp trung như: “Yêu cầu về năng lực quản lý cho CBQLCT” [16; tr54];
“Khung năng lực cơ bản đối với CBQLCT trong doanh nghiệp” [21]; “Các yếu
tố năng lực của CBQLCT trong các cơ sở đào tạo đại học” [19, tr.21] và sử dụng
mô hình năng lực ASK luận văn đã đưa ra sơ đồ các thành phần năng lực quản lýcủa CBQLCT trong một tổ chức trong Hình 2 dưới đây:
Hình 2: Các thành phần năng lực quản lý của CBQLCT trong tổ chức
Nguồn: Tác giả tổng hợp, đề xuất
Kỹ năng làm việc với con
người
Kỹ năng giải quyết vấn đề
và ra quyết định
Kỹ năng truyền thông
Kỹ năng quản lý bản thân
Coi khách hàng là trung
tâm
Có trách nhiệm Chia sẻ, đoàn kết nội bộ Hoàn thiện và phát triển bản thân
Trang 182 Phương pháp nghiên cứu
2.1 Quy trình nghiên cứu
Việc nghiên cứu luận văn được thực hiện theo quy trình được mô tả tại Hình
2 dưới đây:
Hình 3: Quy trình nghiên cứu luận văn
Nguồn: Tác giả đề xuất
2.2 Phương pháp thu thập số liệu
2.2.1 Số liệu thứ cấp:
Thu thập từ các nguồn tài liệu như giáo trình, bài đăng tạp chí khoa học, cácluận văn, … Số liệu thứ cấp cũng được lấy từ các Báo cáo tổng kết hàng năm củaCục Quản lý Dược và các số liệu về CBCC tại Cục Quản lý Dược
nghiên cứu của đề tài
Xác định khung năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung
Dữ liệu thứ cấp: Báo
cáo, tài liệu thống kê
Dữ liệu sơ cấp: Phỏng
vấn, Phát phiếu điều tra
- Xác định khoảng trống giữa yêu cầu của Lãnh đạo cấp cao về năng lực quản lý trong tương lai với thực trạng năng lực quản lý của CBQLCT tại Cục Quản lý Dược hiện nay
- Thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ CBQLCT tại Cục Quản lý Dược
Trang 19Tổ chức cán bộ để tổng hợp được các yếu tố cơ bản cấu thành năng lực quản lý củacán bộ quản lý cấp trung cũng như xác định từng tiêu chí cụ thể trong mỗi yếu tốcấu thành năng lực quản lý và điểm yêu cầu đối với từng tiêu chí.
b Khảo sát bằng phiếu điều tra/bảng hỏi:
Tiến hành phát phiếu khảo sát cho các CBCC trong Cục bao gồm: Nhàquản lý cấp cao (Lãnh đạo Cục); các CBQLCT và cán bộ cấp dưới (01 mẫu phiếuđiều tra dùng chung cho cả 3 đối tượng)
2.3 Phân tích số liệu
- Tác giả sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết về năng lực
và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các tổ chức để làm cơ sởkhoa học phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài
- Kết quả phỏng vấn được tác giả ghi chép lại, sau đó tác giả tiến hành phântích theo các chủ đề đã thiết kế trong Danh mục câu hỏi định hướng phỏng vấn
- Sau khi thu thập được số liệu sơ cấp từ bảng hỏi, tiến hành làm sạch Tácgiả sử dụng Excel để tổng hợp và phân tích xử lý dữ liệu thu thập được, sử dụngbảng, biểu, sơ đồ để minh họa cho phân tích
III Kết quả đạt được
Sau quá trình nghiên cứu, tác giả đã xây dựng được các thành phần năng lựcquản lý của CBQLCT trong một tổ chức (Hình 2), từ đó ứng dụng để làm rõ đượccác yếu tố cấu thành năng lực quản lý cần thiết của cán bộ quản lý cấp trung tại CụcQuản lý Dược và khảo sát, đánh giá về thực trạng năng lực quản lý của CBQLCTtại Cục Quản lý Dược (Bảng 1)
Qua tìm hiểu về thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ CBQLCT tại CụcQuản lý Dược, tác giả đã chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực quản lýcủa đội ngũ này; phân tích và chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến các điểm yếu về nănglực quản lý Đồng thời, tác giả cũng khẳng định, để đáp ứng tốt với yêu cầu côngviệc trong tương lai, cần phải nâng cao toàn diện các tiêu chí về kiến thức, kỹ năng
và thái độ quản lý của cán bộ quản lý cấp trung, không đơn thuần chỉ tập trung vàocác tiêu chí chưa đạt yêu cầu
Kết quả khảo sát về thực trạng năng lực quản lý của CBQLCT tại Cục Quản
lý Dược được thể hiện ở Bảng 1 dưới đây:
Trang 20Bảng 1: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát
giá
CBQLCT đánh giá Cấp dưới đánh giá Trung bình Kết quả KT1 KIẾN THỨC QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC VỀ DƯỢC VÀ MỸ PHẨM
KT11 Hiểu chức năng, nhiệm vụ của Cục Quản lý Dược vàcác phòng trong Cục 4,00 4,40 4,47 4,45 Đạt KT12 Hiểu biết về các văn bản quy phạm pháp luật tronglĩnh vực dược 4,00 4,20 4,33 4,31 Đạt KT13 Hiểu biết về Chiến lược quốc gia phát triển ngànhdược giai đoạn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm
KT14 Hiểu biết về mô hình quản lý dược của các nước trongkhu vực và trên thế giới 3,00 3,20 3,36 3,33 Chưa đạtKT15 Hiểu biết cơ chế vận hành của hệ thống sản xuất, kinhdoanh, cung ứng dược phẩm, mỹ phẩm tại Việt Nam 3,00 3,20 3,39 3,36 Chưa đạt
KT2 HIỂU BIẾT VỀ PHÁP LUẬT, CHÍNH TRỊ XÃ HỘI
KT21 Hiểu biết về pháp luật 3,00 3,20 3,33 3,31 Chưa đạtKT22 Hiểu biết về QLHCNN; về môi trường pháp lý, chínhtrị, kinh tế và xã hội, các kiến thức về môi trường kinh
doanh quốc tế và các xu hướng phát triển chủ đạo 3,00 3,00 3,36 3,31
Chưa đạt
KT23 Hiểu biết về kỹ thuật và quy trình xây dựng, ban hànhvăn bản quy phạm pháp luật 4,00 4,00 4,17 4,15 Đạt
KN4 TỔ CHỨC VÀ SẮP XẾP CÔNG VIỆC
KN41 Biết cách sắp xếp và giải quyết công việc theo mức độưu tiên 4,00 4,00 4,11 4,09 Đạt KN42 Khai thác và phân bổ nguồn lực hợp lý 4,00 4,20 4,19 4,19 Đạt KN43 Chọn giải pháp phù hợp nhất để giải quyết một vấn đề 4,00 4,00 4,25 4,21 Đạt KN44 Nhận diện và phân tích nguyên nhân vấn đề từ nhiềugóc độ 4,00 4,20 4,28 4,26 Đạt KN45 Dự đoán trước các rủi ro có thể có và chuẩn bị sẵnphương án dự phòng 3,00 3,20 3,39 3,36 Chưa đạt
KN5 KỸ NĂNG LÀM VIỆC VỚI CON NGƯỜI
Trang 21KN51 Tạo môi trường thoải mái đề mọi người có thể nói ra ýtưởng, đề xuất hoặc những băn khoăn, thắc mắc 3,00 3,60 3,33 3,35 Chưa đạtKN52 Lắng nghe ý kiến của người khác (cấp trên, cấp dưới,doanh nghiệp…) 4,00 4,00 3,86 3,88 Đạt KN53 Tham mưu, tư vấn cho cấp trên 4,00 4,20 4,28 4,26 Đạt KN54 Động viên, khích lệ cấp dưới kịp thời 3,00 4,00 3,28 3,36 Chưa đạtKN55 Công bằng khi đánh giá kết quả thực hiện công việccủa cấp dưới 4,00 4,20 4,19 4,19 Đạt KN56 Đào tạo và định hướng phát triển nghề nghiệp cho cấpdưới 3,00 3,40 3,39 3,38 Chưa đạt
KN6 KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
KN61 Xác định vấn đề một cách rõ ràng, chính xác 4,00 4,20 4,25 4,24 Đạt KN62 Phân tích vấn đề và chỉ ra được các nguyên nhân 4,00 4,00 4,03 4,03 Đạt KN63 Đưa ra quyết định chính xác, kịp thời 4,00 4,00 4,17 4,15 Đạt
KN7 KỸ NĂNG TRUYỀN THÔNG
KN71 Nói và truyền đạt rõ ràng, logic 3,00 3,60 3,33 3,35 Chưa đạtKN72 Thu hút người khác lắng nghe 3,00 3,40 3,36 3,36 Chưa đạtKN73 Thuyết phục người nghe 3,00 3,40 3,39 3,38 Chưa đạt
KN8 KỸ NĂNG QUẢN LÝ BẢN THÂN
KN81 Có mục tiêu và kế hoạch phát triển bản thân 4,00 4,20 4,22 4,21 Đạt KN82 Nhận rõ điểm mạnh, điểm hạn chế của bản thân để tựrèn luyện 4,00 4,20 4,00 4,02 Đạt KN83 Biết kiểm soát cảm xúc cá nhân 4,00 3,80 3,28 3,36 Chưa đạt
TĐ1 COI DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC, NGƯỜI DÂN LÀ TRUNG TÂM
TĐ11 Thái độ cư xử đúng mực 4,00 4,00 4,25 4,21 Đạt TĐ12 Lắng nghe phản hồi từ phía cá nhân, đơn vị 4,00 4,20 4,36 4,33 Đạt TĐ13 Hướng dẫn tận tình, kịp thời giải đáp khó khăn vướngmắc cho cá nhân, đơn vị 4,00 4,40 4,28 4,29 Đạt
TĐ2 CÓ TRÁCH NHIỆM VỚI CÔNG VIỆC
TĐ21 Luôn nỗ lực hết mình 4,00 4,20 4,28 4,26 Đạt TĐ22 Dám chịu trách nhiệm 4,00 4,20 4,33 4,31 Đạt TĐ23 Gương mẫu chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan 4,00 4,00 4,22 4,19 Đạt
TĐ3 CHIA SẺ, ĐOÀN KẾT NỘI BỘ
TĐ31 Sẵn sàng gánh vác công việc với cấp trên 4,00 4,40 4,44 4,42 Đạt TĐ32 Sẵn sàng chỉ dẫn, truyền đạt kinh nghiệm cho cấp dưới 4,00 4,20 3,89 3,93 Đạt TĐ33 Hợp tác với đồng nghiệp trong giải quyết công việc 4,00 4,20 4,28 4,26 Đạt
TĐ4 HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN BẢN THÂN
TĐ41 Ham học hỏi, tự rèn luyện bản thân 4,00 4,20 4,50 4,45 Đạt TĐ42 Sẵn sàng đối diện với mọi khó khăn, thử thách 4,00 4,20 4,44 4,40 Đạt TĐ43 Rút kinh nghiệm từ sai lầm của bản thân và ngườikhác 4,00 4,20 4,22 4,21 Đạt TĐ4 Linh hoạt, sáng tạo trong giải quyết công việc 3,00 3,20 3,39 3,36 Chưa đạt
Nguồn: Từ kết quả khảo sát của tác giả
Trang 22Luận văn cũng đã đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực quản lý của độingũ CBQLCT tại Cục Quản lý Dược trong tương lai và các kiến nghị cũng như cácđiều kiện nhằm thực hiện được các giải pháp đã nêu Trong đó, tập trung vào 5 giảipháp sau:
- Giải pháp đào tạo
- Giải pháp hoàn thiện khung năng lực của CBQLCT để phục vụ công tácquy hoạch, tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm
- Giải pháp đánh giá năng lực quản lý của CBQLCT bằng khung năng lực
- Giải pháp tạo động lực để nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung
- Giải pháp cung cấp các công cụ hỗ trợ công tác quản lý cho CBQLCTTuy nhiên, việc phát hiện và giải quyết vấn đề về năng lực quản lý của độingũ cán bộ quản lý cấp trung ở trong luận văn này chỉ là một trong nhiều cách tiếpcận khác nhau, đồng thời còn mang nặng tính lý thuyết Vì vậy, khi áp dụng vàothực tế sẽ gặp phải nhiều biến số phức tạp và chưa tiên liệu hết được Mặc dù đã cốgắng trong việc nghiên cứu, nhưng luận văn không thể tránh được những thiếu sótcòn tồn tại, tác giả mong rằng sẽ nhận được nhiều ý kiến đóng góp từ thầy cô, đồngnghiệp và bạn bè để có thể hoàn thiện hơn nữa luận văn và tiến hành nghiên cứu sâuhơn về vấn đề này
Đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấptrung tại Cục Quản lý Dược – Bộ Y tế” là một đề tài tương đối mới mẻ về năng lựcquản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trong cơ quan hành chính nhà nước Quátrình nghiên cứu mới chỉ đánh giá được ở mức độ tương đối do chưa khai thác đượcthêm nhân tố đánh giá từ phía các doanh nghiệp, tổ chức, người dân sử dụng dịch vụhành chính công tại Cục Quản lý Dược và nguồn tài liệu tham khảo còn hạn chế
Trang 23Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS TRẦN THỊ VÂN HOA
Trang 25PHẦN MỞ ĐẦU
1 Sự cần thiết của đề tài
Cán bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của mọi tổ chức Chủ tịch Hồ ChíMinh đã từng khẳng định: “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”, “Muôn việc thànhcông hay thất bại, đều do cán bộ tốt hoặc kém” [13, tr.269,240]
Trong các cơ quan quản lý nhà nước, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức
có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy nhà nước, nângcao hiệu quả của hoạt động công vụ Bộ máy nhà nước có tốt, hoạt động có hiệuquả thì người dân, tổ chức và cộng đồng xã hội mới được hưởng đầy đủ quyền vàđược đảm bảo về lợi ích Mọi yếu tố của nền hành chính nhà nước như thể chế, cơcấu tổ chức, tài chính công và tiến trình quản lý xét cho cùng đều do đội ngũCBCC nhà nước xây dựng và tổ chức thực hiện
Hiệu quả, hiệu lực của bộ máy nhà nước cũng như của hệ thống chính trịđược quyết định phần lớn bởi năng lực, phẩm chất và hiệu quả công tác của đội ngũCBCC Mặt khác, trong đội ngũ CBCC nhà nước, bộ phận tinh hoa, nòng cốt, giữvai trò chủ chốt là lực lượng CBCC lãnh đạo, quản lý nhà nước Việc xây dựng độingũ CBCC đặc biệt là cán bộ quản lý là một trong những ưu tiên hàng đầu nhằmthực hiện tốt nhiệm vụ quản lý nhà nước, góp phần cải cách nền hành chính nhànước; thực hiện thắng lợi nhiệm vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trongtiến trình hội nhập quốc tế
Trong quá trình vận hành bộ máy quản lý nhà nước, các nhà quản lý cấp caokhông thể tự mình đảm đương và giải quyết tất cả các công việc, vì vậy họ cần phải
có một đội ngũ cán bộ có năng lực, trình độ, được trang bị đầy đủ các kiến thức và
kỹ năng quan trọng để cùng chia sẻ và gánh vác công việc chung của tổ chức Cácnhà lãnh đạo cấp cao cần một đội ngũ với vai trò là cầu nối thông tin liên kết họ vớitoàn thể cán bộ cấp dưới; đồng thời cũng là cầu nối thông tin giữa cơ quan quản lýnhà nước với các đơn vị, tổ chức và người dân Đó chính là đội ngũ cán bộ quản lýcấp trung trong các cơ quan quản lý nhà nước Họ là những người truyền đạt vàhiện thực hóa các chủ trương, chính sách từ nhà quản lý cấp cao đến từng nhân
Trang 26viên; bên cạnh đó, họ cũng là người lắng nghe, tiếp nhận ý kiến phản hồi từ các đơn
vị, tổ chức, cá nhân liên quan và tham mưu cho nhà quản lý cấp cao trong việc xâydựng các chính sách và biện pháp quản lý nhà nước
“Cục Quản lý Dược là cục chuyên ngành thuộc Bộ Y tế, thực hiện chức
năng tham mưu giúp Bộ trưởng Bộ Y tế quản lý nhà nước và tổ chức thực hiện phápluật, chỉ đạo, điều hành các hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ về lĩnh vực dược” [5,tr.1] với nhiều nhiệm vụ quản lý như: quản lý chất lượng thuốc; quản lý kinh doanhdược; quản lý giá thuốc; quản lý cấp phép lưu hành thuốc; quản lý thông tin-quảngcáo thuốc; quản lý mỹ phẩm Cục Quản lý Dược là cơ quan hành chính nhà nước,một mặt có vai trò tham mưu cho Bộ Y tế trong việc xây dựng các văn bản quyphạm pháp luật, xây dựng chính sách quản lý trong lĩnh vực dược, mỹ phẩm, mặtkhác phải đảm bảo tổ chức thực hiện pháp luật (hành pháp) và giải quyết các thủ tụchành chính công theo quy định
Trong suốt quá trình hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Cục Quản lý Dượcđược giao thêm nhiều nhiệm vụ mới, vì vậy tổ chức bộ máy cũng có sự thay đổi đểđáp ứng yêu cầu quản lý Do lĩnh vực quản lý rộng và đặc thù, ngành Dược lại đangtrong xu thế hội nhập và hòa hợp quốc tế, vì vậy, để tăng cường hiệu quả của côngtác quản lý hành chính nhà nước nói riêng và hiệu lực của nền công vụ nói chung,Cục Quản lý Dược cần phải xây dựng đội ngũ CBCC có đủ năng lực để hoàn thànhchức năng, nhiệm vụ được giao; trong đó cần thiết phải tập trung đào tạo và nângcao năng lực quản lý cho đội ngũ CBCC lãnh đạo, quản lý, đặc biệt là cán bộ quản
lý cấp trung – những người có vai trò hết sức quan trọng trong mọi tổ chức
Hiện nay hầu hết các cơ quan quản lý nhà nước nói chung và Cục Quản lýDược nói riêng vẫn chưa thực sự quan tâm nhiều đến công tác nâng cao năng lựcquản lý cho cán bộ quản lý cấp trung Đa phần các cơ quan này chưa xây dựng đượchoàn chỉnh khung năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung để phục vụ chocông tác tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ
Xuất phát từ những đòi hỏi thực tiễn như trên nên tôi đã lựa chọn nghiên cứu
và hoàn thành đề tài: “Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp
trung tại Cục Quản lý Dược – Bộ Y tế”.
Trang 272 Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn này được thực hiện nhằm đạt mục tiêu:
- Làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực quản lý và yêu cầu về năng lực quản
lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược - Bộ Y tế
- Đánh giá thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trungtại Cục Quản lý Dược - Bộ Y tế trong thời gian vừa qua; chỉ ra những kết quả đã đạtđược, những hạn chế và nguyên nhân
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực quản lý của độingũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược trong thời gian tới
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực quản lý của cán bộ quản lýcấp trung (CBQLCT) tại Cục Quản lý Dược và các giải pháp nâng cao năng lựcquản lý của đội ngũ CBQLCT
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu về năng lực quản lý với các yếu tố cấu thành baogồm: kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý và thái độ/phẩm chất quản lý và các yếu tốảnh hưởng đến năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung
- Về không gian : Cục Quản lý Dược - Bộ Y tế
- Về thời gian : Phân tích thực trạng năng lực quản lý của CBQLCT trongnăm 2017 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2021
4 Phương pháp nghiên cứu
4.1 Quy trình nghiên cứu
Việc nghiên cứu luận văn được thực hiện theo quy trình được mô tả tại Hình
1 dưới đây:
Trang 28Hình 1: Quy trình nghiên cứu luận văn
Nguồn: Tác giả đề xuất
4.2 Phương pháp thu thập số liệu
Thông tin sử dụng trong luận văn bao gồm cả thông tin sơ cấp và thông tin thứcấp được thu thập và xử lý bằng phương pháp định tính và định lượng Cụ thể là:4.2.1 Số liệu thứ cấp:
Thu thập từ các nguồn tài liệu như giáo trình, bài đăng tạp chí khoa học, cácluận văn, … Số liệu thứ cấp cũng được lấy từ các Báo cáo tổng kết hàng năm củaCục Quản lý Dược và các số liệu về CBCC tại Cục Quản lý Dược
- Thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ CBQLCT tại Cục Quản lý Dược
Trang 29của Cục Quản lý Dược (Lãnh đạo Cục); một số cán bộ quản lý cấp trung trongCục và 01 Phụ trách bộ phận Tổ chức cán bộ để tổng hợp, đề xuất được các yếu
tố cơ bản cấu thành năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản
lý Dược
Sau đó tác giả tiến hành phỏng vấn sâu đối với 01 Lãnh đạo Cục để xác địnhtừng tiêu chí cụ thể trong mỗi yếu tố cấu thành năng lực quản lý và điểm yêu cầuđối với từng tiêu chí trong khung năng lực quản lý của CBQLCT để họ có thể đápứng yêu cầu công việc trong tương lai
b Khảo sát bằng phiếu điều tra/bảng hỏi:
Tiến hành phát phiếu khảo sát cho các CBCC trong Cục bao gồm: Nhàquản lý cấp cao (Lãnh đạo Cục); các CBQLCT và cán bộ cấp dưới (01 mẫu phiếukhảo sát dùng chung cho cả 3 đối tượng) Dựa vào kết quả khảo sát bằng phiếuđiều tra và trên cơ sở kết quả đánh giá cán bộ công chức hàng năm, tác giả thuthập được thông tin về thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ cấp trungtại Cục Quản lý Dược
+ Quy mô mẫu: Dự kiến khảo sát 60 CBCC của Cục Quản lý Dược
+ Phương pháp chọn mẫu: được tiến hành theo phương pháp thuận tiện Đốitượng được khảo sát bao gồm các Lãnh đạo Cục, CBQLCT và các CBCC đang làmviệc tại các phòng trong Cục
+ Thiết kế phiếu khảo sát: Phiếu khảo sát gồm 2 phần chính là thông tin ngườitrả lời và nội dung khảo sát Phần nội dung khảo sát gồm 4 phần: (1) Khảo sát về kiếnthức quản lý; (2) Khảo sát về kỹ năng quản lý; (3) Khảo sát về thái độ quản lý và (4)Đánh giá chung
+ Hình thức thả phiếu: Tác giả gửi phiếu điều tra qua email hoặc in phiếuđiều tra để người được khảo sát điền trực tiếp lên phiếu tùy theo yêu cầu và thuậntiện nhất cho người được khảo sát
4.3 Phân tích số liệu
- Tác giả sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết về năng lực
và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các tổ chức để làm cơ sởkhoa học phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài
- Kết quả phỏng vấn được tác giả ghi chép lại trực tiếp trong quá trình phỏngvấn, đồng thời tổng hợp các dữ liệu thu được qua ghi âm và chuyển thành dạng văn
Trang 30bản Trên cơ sở dữ liệu thu được tác giả tiến hành phân tích theo các chủ đề đã thiết
kế trong Danh mục câu hỏi định hướng phỏng vấn
- Sau khi thu thập được số liệu sơ cấp từ bảng hỏi, tiến hành làm sạch Tácgiả sử dụng Excel để tổng hợp và phân tích xử lý dữ liệu thu thập được, sử dụngbảng, biểu, sơ đồ để minh họa cho phân tích
5 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu; kết luận; mục lục; danh mục bảng biểu, hình; danh mụccác chữ viết tắt; tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung của luận văn được kếtcấu gồm 04 chương:
Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý và đánh giá năng lực quản lý
của cán bộ quản lý cấp trung
Chương 3: Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Cục
Quản lý Dược – Bộ Y tế
Chương 4: Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý
cấp trung tại Cục Quản lý Dược
Trang 31CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.1 Các đề tài nghiên cứu có liên quan
Nội dung nghiên cứu liên quan tới nâng cao năng lực quản lý của cán bộquản lý (cấp cao, cấp trung) trong các tổ chức đang dần được quan tâm và có ảnhhưởng qua các công bố dưới dạng đề tài, chuyên đề, khảo sát, bài đăng Có thể kểđến một số nghiên cứu sau:
- Luận án tiến sĩ: "Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh
nghiệp quốc doanh ở Hà Nội" của tác giả Nguyễn Vĩnh Giang - Đại học Kinh tế
quốc dân năm 2004
Luận án đề cập đến năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp quốcdoanh Việt Nam Nghiên cứu không tập trung vào năng lực quản lý mà đề cập đếnnăng lực nói chung (bao gồm năng lực chuyên môn và năng lực quản lý) Luận án
đề cập đến cán bộ quản lý các cấp trong doanh nghiệp (bao gồm cả cán bộ quản lýcấp trung) Tuy nhiên, nghiên cứu chưa đưa ra khung năng lực để đánh giá năng lựccủa các cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp này
- Luận án tiến sĩ: “Phát triển năng lực quản lý của đội ngũ chủ doanh
nghiệp nhỏ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay – Nghiên cứu điển hình trên địa bàn
Hà Nội” của tác giả Trần Kiều Trang – Đại học Thương mại năm 2012
Luận án đã làm rõ và hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lựcquản lý và phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ, cụ thể đã xây dựng
mô hình phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam trên cơ
sở nghiên cứu kinh nghiệm của một số nước trên thế giới Thông qua kết quả phỏngvấn 25 chuyên gia nghiên cứu và chủ doanh nghiệp nhỏ, nghiên cứu điển hình 5doanh nghiệp nhỏ thành công trong quản lý và điều hành doanh nghiệp và điều trabằng bảng hỏi đối với 206 chủ doanh nghiệp nhỏ trên địa bàn Hà Nội, luận án đã đưa
ra một số kết luận về điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực quản lý, những thành công
Trang 32và tồn tại trong phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ ở nước ta hiệnnay Từ việc nghiên cứu lý luận và trên cơ sở nghiên cứu điều tra thực tế, luận án đã
đề xuất những giải pháp từ vi mô đến vĩ mô, đối với hệ thống các tổ chức, cơ quan,ngành nghề cũng như doanh nghiệp và bản thân chủ doanh nghiệp nhỏ nhằm tạo điềukiện hỗ trợ và phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ, từ đó năng caokhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ trong bối cảnh hội nhập quốc tế Bên cạnhnhững thành công cơ bản, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế cả về nghiên cứu lý luận
và thực tiễn của đề tài và đưa ra những hướng nghiên cứu tiếp theo
- Luận văn thạc sỹ: “Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý phòng ban chức
năng tại Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài” của tác giả Bùi Hồng Quân – Đại học
Kinh tế quốc dân năm 2014
Tác giả đã vận dụng thành công khung lý luận về năng lực quản lý của cán
bộ quản lý cấp phòng, ban chức năng tại Cảng Hàng không dân dụng và đi sâu làm
rõ các nội dung về khái niệm, các yếu tố cấu thành, các yếu tố ảnh hưởng đến nănglực của đội ngũ này Tác giả đã tập trung đánh giá thực trạng năng lực của đội ngũcán bộ quản lý phòng, ban chức năng tại cảng, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và phântích nguyên nhân từ đó đề xuất những giải pháp để nâng cao năng lực quản lý củađội ngũ này trong tương lai Luận văn cũng đã đề xuất hệ thống giải pháp (gồm 5giải pháp chủ yếu) phù hợp với những phân tích đánh giá về thực trạng năng lựcquản lý của cán bộ quản lý cấp phòng, ban chức năng tại cảng Tuy nhiên, tác giảchưa phân loại số liệu đánh giá của từng đối tượng điều tra (Lãnh đạo; cán bộ quản
lý phòng, ban chức năng; nhân viên) nên chưa có đánh giá toàn diện các khía cạnhnghiên cứu về năng lực quản lý của đội ngũ này tại Cảng Hàng không quốc tế NộiBài Tác giả mới chỉ dừng lại ở việc sử dụng kết quả khảo sát để phân tích thựctrạng mà chưa kết hợp với việc phân tích công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí và sửdụng nhân lực, Một số giải pháp đưa ra còn chưa cụ thể do việc xác định nguyênnhân của những điểm yếu còn thiếu liên hệ thực tế
- Luận văn thạc sĩ: "Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung
trong các Công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai" của tác giả Nguyễn Quang Ánh
-Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn năm 2014
Trang 33Luận văn sử dụng lý thuyết của Christian Batal (2002) trong nghiên cứu vềnăng lực Để nghiên cứu về năng lực quản lý của CBQLCT, tác giả đã tập trungphân tích những đặc điểm của loại hình kinh doanh du lịch lữ hành cũng như đặcđiểm của các Công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai Tác giả đã chỉ ra chức năng,nhiệm vụ và vị trí, vai trò của CBQLCT trong các Công ty du lịch lữ hành tại ĐồngNai đồng thời phân tích về thực trạng năng lực quản lý của họ
Dựa trên kết quả khảo sát, phỏng vấn các CBQLCT là trưởng các bộ phận,chi nhánh, trưởng – phó các phòng, ban trong các Công ty du lịch lữu hành tạiĐồng Nai và dựa trên các nguồn dữ liệu liên quan như bảng mô tả công việc, phântích công việc, tác giả đã xây dựng nên hệ thống các yêu cầu về năng lực quản lýdành cho CBQLCT trong các Công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai Từ đó phântích, đánh giá mức độ đáp ứng về năng lực quản lý của đội ngũ này thông qua 3 tiêuchí, đó là: kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý và thái độ quản lý Trong đó, theo tácgiả 02 tiêu chí quan trọng nhất cấu thành nên năng lực quản lý của cán bộ quản lýcấp trung là kỹ năng quản lý và thái độ quản lý Luận văn cũng đã đưa ra một hệthống các giải pháp khá đầy đủ và có những khuyến nghị với các đối tượng liênquan nhằm thực hiện tốt các giải pháp đã đề ra
- Luận văn thạc sĩ: "Năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp trung : Nghiên
cứu tình huống tại Công ty cổ phần Vinaconex 25" của tác giả Đỗ Ngọc Hải - Đại
học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội năm 2015
Luận văn sử dụng lý thuyết về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để xây dựngđược bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Cổphần Vinaconex 25 Từ đó, tác giả đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạo vànhững tồn tại trong công tác phát triển năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấptrung tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25 trong giai đoạn năm 2009 - 2014 Qua đó,tác giả đã đề ra các giải pháp để đào tạo phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũnày tại Công ty Cổ phần Vinaconex 25 cho giai đoạn năm 2015 - 2020
- Luận văn thạc sĩ: "Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp
trung tại Học viện Công nghệ bưu chính viễn thông" của tác giả Phạm Lê Huy - Đại
học Bách Khoa Hà Nội năm 2016
Trang 34Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng các giải pháp khả thi nhằmnâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ CBQLCT tại Học viện Công nghệ Bưuchính Viễn thông, tác giả đã chỉ ra 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: (1) Làm
rõ các lý thuyết cơ bản về năng lực của CBQLCT nói chung và CBQLCT trong các
cơ sở đào tạo đại học nói riêng trong đó có Học viện Công nghệ Bưu chính Viễnthông; (2) Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực quản lý của CBQLCT từ đó chỉ rahạn chế và nguyên nhân của những hạn chế; (3) Xây dựng hệ thống các giải phápgắn liền với thực tiễn nhằm nâng cao năng lực quản lý cho CBQLCT tại Học viện
Đề tài sử dụng lý thuyết của Bernard Wynne và David Stringer; dùngphương pháp nghiên cứu đánh giá đa chiều để tổng hợp và làm rõ các lý thuyết cơbản về năng lực quản lý của CBQLCT, tập trung vào đặc thù CBQLCT của cơ sởđào tạo đại học Trên cơ sở lý thuyết đã xây dựng, tác giả đã đánh giá thực trạngnăng lực của đội ngũ CBQLCT tại Học viện Công nghệ bưu chính viễn thông, chỉ
ra những điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ này và giải pháp để nâng cao năng lựcquản lý của đội ngũ này trên cả 3 yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ, nhằm gópphần nâng cao kết quả và hiệu quả hoạt động của Học viện và đạt được mục tiêuchiến lược giai đoạn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025
1.2 Các vấn đề cần tiếp tục được nghiên cứu
Các nghiên cứu ở trên đã nêu lên được một số vấn đề về cán bộ quản lý cấptrung cũng như đã chỉ ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của đội ngũCBQLCT nhưng chỉ tập trung chủ yếu tại các doanh nghiệp, các đơn vị hành chính sựnghiệp Hiện chưa có một đề tài hoặc công trình nào nghiên cứu sâu về năng lực quản
lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ quan hành chính nhà nước
Do vậy việc nghiên cứu về đề tài “Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ
quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược - Bộ Y tế” là hoàn toàn mới mẻ và cần
thiết nhằm góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả của cơ quan quản lý hành chínhnhà nước về dược nói riêng và của cơ quan quản lý nhà nước về y tế nói chung
Trang 35Trước hết, phải khẳng định rằng nhà quản lý giữ vai trò quan trọng nhất
quyết định sự vận hành thành bại của tổ chức Peter Drucker miêu tả công việc của
họ là nhằm “làm cho công việc trở nên có năng suất và người làm việc trở nên cóhiệu quả” [17, tr.51]
“Nhà quản lý là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việccủa những người khác để hệ thống do họ quản lý đạt được mục đích của mình” [17,tr.51]
Trong tổ chức, xét theo cấp quản lý, các nhà quản lý được chia làm ba loại:nhà quản lý cấp cao, nhà quản lý cấp trung và nhà quản lý cấp cơ sở (Hình 2.1)
Hình 2.1: Mô hình kim tự tháp trong quản lý
Nguồn: PGS.TS Trần Thị Vân Hoa – Tạp chí quản lý kinh tế 2009
Trang 36Nhưng, nhà quản lý cấp cao ở một phương diện nào đó không thể tự mìnhquản lý hết đội ngũ nhân viên của mình cũng như các hoạt động của tổ chức mà họcần những cánh tay hỗ trợ đắc lực, là cầu nối trung gian giữa nhân viên và nhà quản
lý cấp cao - đó chính là nhà quản lý cấp trung
“Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm quản lý các đơn
vị và phân hệ của tổ chức, được tạo nên bởi các bộ phận mang tính cơ sở” [17,tr.54] Các nhà quản lý cấp trung (hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp trung) làmviệc với các nhà quản lý cấp cao và phối hợp với các nhà quản lý đồng cấp đểphát triển và triển khai các kế hoạch hành động nhằm thực hiện mục tiêu chiếnlược của tổ chức
CBQLCT là cánh tay đắc lực của nhà quản lý cấp cao Vì họ chính làngười nhận thông tin từ nhà quản lý cấp cao và truyền tải, chỉ đạo trực tiếp đốivới cán bộ cấp dưới để thực hiện các hoạt động trong tổ chức Quản lý cấptrung là mắt xích quan trọng liên kết giữa tầm nhìn chiến lược của nhà quản lýcấp cao với những người trực tiếp thực hiện Họ là người truyền đạt, lên kếhoạch, quản lý và biến các ý tưởng của nhà quản lý cấp cao thành hiện thực.Nếu không có đội ngũ CBQLCT thì sẽ tạo ra các khoảng trống giữa nhà quản lýcấp cao và cấp dưới, sự truyền tải thông tin sẽ bị gián đoạn và mọi hoạt độngkhông thể thông suốt
2.1.2 Vai trò của cán bộ quản lý cấp trung
Cán bộ quản lý cấp trung là cầu nối giữa nhà quản lý cấp cao và cán bộquản lý cấp cơ sở trong tổ chức Đây là đội ngũ chính có nhiệm vụ tổ chức triểnkhai và hiện thực hóa các chủ trương, chính sách của lãnh đạo cấp cao đến toànthể nhân viên
Cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức có vai trò hết sức quan trọng Bởinhờ họ mà thông tin của tổ chức được liên tục, thông suốt và các hoạt động của
tổ chức được vận hành nhịp nhàng như một cỗ máy CBQLCT là những người cónăng lực được tuyển chọn từ cán bộ cấp dưới và họ cũng là nguồn quy hoạch
Trang 37quan trọng cho đội ngũ nhà quản lý cấp cao Do đó, họ vừa phải đáp ứng yêu cầucủa tổ chức, của nhà quản lý cấp cao cũng như mong đợi của cán bộ cấp dưới.Nhà quản lý cấp cao kỳ vọng ở CBQLCT việc tổ chức, điều hành tốt các hoạtđộng thuộc phạm vi mà anh ta đảm nhiệm để đạt được mục tiêu của tổ chức bằngcách giải quyết công việc đúng thẩm quyền và đúng quy trình, sử dụng nguồnlực hiệu quả, có trách nhiệm cao, báo cáo nhà quản lý cấp cao kịp thời,…Trongkhi đó, cán bộ cấp dưới mong đợi CBQLCT cung cấp những thông tin chính xác,đầy đủ về công việc họ phải làm, công bằng, khuyến khích và đánh giá đúngnăng lực của họ,…
Cán bộ quản lý cấp trung nằm trong nhiều mối quan hệ khác nhau trong nội
bộ cũng như ở bên ngoài tổ chức Trong từng mối quan hệ, CBQLCT lại có một vịthế khác nhau, vai trò khác nhau
Bên trong tổ chức, CBQLCT là những người đứng đầu những bộ phận chứcnăng, vì thế quyết định của họ liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động chungcủa cả tổ chức và họ phải chịu trách nhiệm trước nhà quản lý cấp cao về kết quảcông việc của đơn vị mình phụ trách Bên cạnh đó, họ cũng chính là nhữngngười có trách nhiệm đề xuất và tham mưu cho nhà quản lý cấp cao về lĩnh vực
mà họ phụ trách
Bên ngoài tổ chức, CBQLCT là người đại diện cho bộ phận mà mìnhquản lý để lắng nghe những phản hồi của khách hàng nhằm kịp thời điều chỉnhcác hoạt động của tổ chức cho phù hợp và đáp ứng tốt hơn nữa yêu cầu củakhách hàng nhằm hướng đến sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ mà tổ chứccung cấp
Henry Mintzberg đã tiến hành nghiên cứu công việc của các nhà quản lý
và nhận thấy rằng trong quá trình hoạt động của mình, một nhà quản lý nóichung (bao gồm cả CBQLCT) thường xuyên thực hiện 10 vai trò và tập trungvào 3 nhóm chính là vai trò liên kết con người, vai trò thông tin và vai trò quyếtđịnh (Hình 2.2)
Trang 38Hình 2.2: Các vai trò của nhà quản lý theo Mintzberg
Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà,
Đỗ Thị Hải Hà - Giáo trình quản lý học (2012)
- Vai trò liên kết con người:
Vai trò này liên quan đến mối quan hệ với những người khác bên trong vàbên ngoài tổ chức, cụ thể gồm 3 vai trò sau:
(1) Vai trò người đại diện: CBQLCT là người đại diện cho tổ chức trong hoạtđộng mang tính nghi thức hoặc tượng trưng Hình ảnh của họ ảnh hưởng đến uy tíncũng như sự tín nhiệm của những người bên ngoài đối với tổ chức
(2) Vai trò người lãnh đạo: được thực hiện nhằm tạo ra, duy trì và nângcao động lực cho người lao động, hướng cố gắng của họ tới mục tiêu chung của
tổ chức Vai trò này bao gồm việc giao tiếp, cổ vũ, khuyến khích, gây ảnh
Nhà quản lý
- Vị thế - Nhiệm vụ - Quyền hạn - Trách nhiệm - Nghiệp vụ
Vai trò liên kết con người (Interpersonal roles)
Nhà quản lý tác động qua lại với những người khác như thế nào?
- Người đại diện - Người lãnh đạo - Người liên lạc
Vai trò thông tin (Informational roles)
Nhà quản lý trao đổi và xử lý thông tin như thế nào?
- Người giám sát - Người truyền tin - Người phát ngôn
Vai trò quyết định (Decision roles)
Nhà quản lý sử dụng thông tin trong quá trình ra quyết định như thế nào?
- Khởi sướng ý tưởng - Phân bổ nguồn lực
- Giải quyết tình trạng hỗn loạn - Đàm phán
Trang 39hưởng, tư vấn, giải quyết xung đột,…CBQLCT phải thực hiện chức năng tácđộng lên người khác vì quản lý thực chất là làm việc thông qua người khác
(3) Vai trò người liên lạc: CBQLCT phải liên kết các cá nhân trong bộphận mà mình quản lý, đồng thời liên kết giữa chính tổ chức mà mình làm việcvới các tổ chức bên ngoài Họ cần xây dựng một mạng lưới hiệu quả cả trong vàngoài tổ chức
Nếu các CBQLCT muốn hình thành nên môi trường của mình, họ phải tự
thực hiện thêm “vai trò nhà chính trị” nghĩa là hiểu được cách sử dụng quyền
lực, ảnh hưởng phát huy tác dụng trong và giữa các tổ chức, phát triển mạnglưới mối quan hệ nội bộ cũng như bên ngoài và hành động khôn khéo nhằm đạtđược các mục tiêu của tổ chức Điều này đặc biệt quan trọng đối với CBQLCTtrong các cơ quan quản lý nhà nước nói chung và cơ quan hành chính nhà nướcnói riêng
- Vai trò thông tin:
Trong vai trò thông tin, CBQLCT chịu trách nhiệm đảm bảo rằng nhữngngười mà họ làm việc cùng phải có được thông tin đầy đủ và chính xác để thực hiệncông việc một cách hiệu quả Với trách nhiệm của mình, CBQLCT trở thành trungtâm thông tin của tổ chức (cung cấp thông tin cho nhà quản lý cấp cao và cán bộ cấpdưới) và bên ngoài tổ chức
(4) Vai trò người giám sát thông tin: Trong vai trò này, CBQLCT thườngxuyên tìm kiếm những thông tin liên quan đến tổ chức của mình và thông tin bênngoài tổ chức để có được những thông tin hữu ích Đồng thời theo dõi và giám sátcán bộ cấp dưới, cả về hiệu quả làm việc của họ cũng như sự hài lòng của họ đốivới công việc được giao, từ đó xác định cơ hội và thách thức tiềm năng đối với bộphận mà họ quản lý và tổ chức
(5) Vai trò người truyền tin: CBQLCT là người chia sẻ và phân bổ thông tin
mà họ nhận được Họ truyền đạt thông tin về mục tiêu, chiến lược, chủ trương củanhà quản lý cấp cao đến các cán bộ cấp dưới trong tổ chức và họ phải đảm bảo rằng
Trang 40cán bộ cấp dưới của họ có đầy đủ những thông tin cần thiết và hữu ích để hoànthành nhiệm vụ được phân công.
(6) Vai trò người phát ngôn: CBQLCT thường xuyên phải liên lạc thông tinvới các cá nhân bên ngoài tổ chức Trong một số trường hợp cụ thể, họ được ủyquyền làm người đại diện và phát ngôn cho tổ chức của mình Trong vai trò này họ
có trách nhiệm truyền tải thông tin về tổ chức và mục tiêu hoạt động của tổ chức vớinhững người bên ngoài
- Nhóm vai trò quyết định:
Đây là vai trò trung tâm của các nhà quản lý nói chung vì chỉ họ mới có thẩmquyền chính thức để đưa tổ chức đến với đường lối hành động mới Cụ thể, đối vớiCBQLCT, trong quá trình làm việc, họ phải đưa ra các lựa chọn và nếu họ khôngđảm nhiệm vai trò quyết định một cách đúng đắn thì có thể làm tổn hại đến bộ phận
mà họ quản lý, cao hơn là ảnh hưởng đến cả tổ chức
(7) Vai trò người khởi xướng ý tưởng: CBQLCT là người tạo ra, thay đổi vàkiểm soát các quyết định trong tổ chức Điều này có nghĩa là họ cần tạo ra những ýtưởng mới và thực hiện chúng Dù là CBQLCT hoạt động trong khu vực tư, nhà nướchay phi lợi nhuận thì CBQLCT đều cần có tư duy vượt khỏi khuôn khổ chật hẹp củamôi trường nội bộ và lề thói cũ, sẵn sàng hội nhập với môi trường rộng lớn hơn, chớplấy cơ hội với những nguồn lực sẵn có và huy động được các nguồn lực hiện có để đưa
ra những ý tưởng với biện pháp hành động và thực hiện chúng đạt kết quả mong muốn
(8) Vai trò người giải quyết tình trạng hỗn loạn: Khi nhóm làm việc hay caohơn là tổ chức gặp phải một rào cản bất ngờ, là lúc các CBQLCT phải tìm cách xử
lý những “sự cố” gặp phải để đưa nhóm và tổ chức vượt qua khó khăn, thử thách
(9) Vai trò người phân bổ nguồn lực: CBQLCT phải xem xét và quyết địnhphân bổ thời gian, nhân lực, tài lực, thiết bị, thông tin và các nguồn lực khác để bộphận họ phụ trách đạt được mục tiêu đề ra
(10) Vai trò người đàm phán: Đã là nhà quản lý thì chắc chắn CBQLCT sẽ phảitham gia thuyết minh, hùng biện trong các cuộc đàm phán quan trọng trong tổ chức vàkhi được ủy quyền họ sẽ là người nói lên tiếng nói của tổ chức với bên ngoài