Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa.doc

Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

LỜI CẢM ƠN 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG 4

I.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI 4

I.1.1 Phân phối 4

I.1.2 Chiến lược phân phối: 4

I.1.3 Kênh phân phối: 4

I.1.4 Lịch sử ra đời của kênh phân phối 5

I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 7

I.2.1 Tại sao cần có những người trung gian? 7

I.2.2 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix: 7

I.2.3 Chức năng của kênh phân phối 9

I.2.4 Số cấp của kênh 10

I.3 CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI 11

I.3.1 Quyết định thiết kế kênh 11

I.3.1.1 Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh 11

I.3.1.1.1 Mục tiêu của kênh phân phối 11

I.3.1.1.2 Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối: 12

I.3.1.2 Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn 13

I.3.1.3 Xác định những phương án chính của kênh 14

I.3.1.4 Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu 16

I.3.2 Quản lý kênh 18

I.3.2.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh 19

I.3.2.2 Động viên các thành viên của kênh 20

I.3.2.3 Đánh giá các thành viên của kênh 21

I.3.2.4 Sửa đổi những thành viên của kênh 22

I.3.3 Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh 22

I.3.3.1 Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh 22

I.3.3.2 Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh 23

I.3.3.3 Xử lý mâu thuẫn của kênh 23

I.4 Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối như sau: 24

I.4.1 Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối: 24

I.4.2 Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối: 25

I.4.3 Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ưu tiên đầu tư trong khoảng thờigian nhất định: 25

I.4.4 Xác định mục tiêu của kênh phân phối: 25

I.4.5 Xác định chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối: 25

I.4.6 Phát triển chương trình và Kế hoạch hành động: 26

I.4.7 Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối: 26

I.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩm 26

I.5.1 Phân tích tình hình phân phối sản phẩm 26

I.5.2 Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế hoạch 27

I.5.3 Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng 28

I.5.4 Vòng quay hàng tồn kho 28

II.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG NƯỚC GIẢI KHÁT 31

II.2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 32

II.2.1 Giới thiệu về công ty 32

II.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 32

II.2.3 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu 36

II.2.3.1 Chức năng 36

II.2.3.2 Nhiệm vụ 36

III.2.3.3 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu 36

II.2.3.4 Cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản xuất 37

II.2.3.5 Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty: 39

II.2.4 Thông tin về sản phẩm nước khoáng Khánh Hòa: 40

II.2.6.3 Phương hướng hoạt động năm 2010 và những năm tới 46

II.2.7 Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty 47

II.2.7.1 Vốn 47

II.2.7.2 Tình hình lao động 48

II.2.7.3 Về trang thiết bị, công nghệ của công ty 51

II.3 Tình hình sản xuất sản phẩm của công ty 51

II.3.1 Tình hình sản xuất 51

II.3.2 Sản lượng tiêu thụ 53

II.3.3 Tình hình tiêu thụ nước khoáng theo từng thị trường 56

II.3.4 Phân tích khái quát về tài sản, nguồn vốn của công ty năm 2009: 59

II.3.5 Lợi nhuận và Tỷ suất lợi nhuận 61

II.3.6 Vòng quay tổng vốn 65

II.3.7 Vòng quay hàng tồn kho 68

II.4.7 Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước 69

Thực trạng hệ thống phân phối hiện nay 70

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 72

III.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty: 72

III.1.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô: 72

III.1.2 Nhân tố thuộc môi trường vi mô: 75

III.2 Đánh giá công tác thiết kế và lựa chọn kênh phân phối của công ty: 76

III.2.1 Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc: 76

III.2.2 Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn: 77

III.2.2.1 Đánh giá công tác tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng hóa: 77

III.2.3 Xác định các phương án kênh chủ yếu: 80

III.2.4 Đánh giá các phương án kênh chủ yếu: 81

III.3 Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối: 86

III.3.1 Tuyển chọn các thành viên kênh: 86

III.3.2 Động viên các thành viên kênh: 86

III.3.3 Công tác đánh giá các thành viên của kênh 89

III.3.4 Sửa đổi những thành viên của kênh 89

III.4 Sự hợp tác cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các kênh phân phối: 90

III.4.1 Mâu thuẫn giữa các kênh phân phối: 90

III.4.2 Tăng cường sự hợp tác và phối hợp giữa nhân viên thị trường và khách hàng: 90

III.5 Vận dụng các yếu tố Marketing mix trong quản trị kênh của chính sách phân phối: 91

III.6.1.Đối với người tiêu dùng: 99

III.6.2 Nhà phân phối 101

Bảng II.2.7.2.2 Thu nhập bình quân của người lao động 50

Bảng II.3.1 Thống kê tình hình sản xuất 3 năm (2007-2009) của công ty 52

Bảng II.3.2 Tình hình sản lượng tiêu thụ qua các năm 2007_2009 55

Bảng III.3.3: Tình hình doanh thu tiêu thụ theo từng thị trường của công ty qua 3 năm 2007-2009 56

Bảng II.3.4.1.: Phân tích tình hình tài sản của công ty năm 2009 59

Bảng II.3.4.2 Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty năm 2009 61

Bảng II.3.5: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản và trên chi phí của công ty 62

Bảng II.3.6: Vòng luân chuyển Tài sản, VLĐ và hiệu quả sử dụng vốn của công ty qua 3 năm 2007-2009 65

Bảng II.3.7: Vòng quay hàng tồn kho và kỳ luân chuyển hàng tồn kho của công ty năm 2007_2009 68

Bảng III.2.3: Bảng lực lượng bán hàng, tiếp thị của Công ty ở từng thị trường 80

Bảng III.2.4: Số lượng các trung gian của Công ty qua 3 năm 84

Bảng III.6.1 Bảng sắp xếp mức độ ưu tiên của người tiêu dùng 100

Bảng III.6.1 Bảng đánh giá mức độ hài lòng 100

Bảng III.6.2 Bảng đánh giá sự hài lòng về chính sách phân phối của công ty 102

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, người tiêu dùng Việt Nam rất khóđịnh hướng trong quyết định mua hàng, vì phải đối mặt với hàng loạt sản phẩm cótính năng tương tự, đồng thời với các chương trình khuyến mãi ồ ạt và quảng cáorầm rộ…Và làm thế nào để các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau? Đó làdựa vào kênh phân phối theo Th.S Nguyễn Khánh Trung, giảng viên Bộ môn Quảntrị kinh doanh, khoa Kinh tế - Luật, Đại học Quốc gia Tp.HCM khẳng định Lựachọn của người tiêu dùng Việt Nam hiện nay không chỉ hướng tới giá cả, chấtlượng mà còn xem trọng sự tiện lợi và dễ mua, tức là đang hướng tới vấn đề phânphối của nhà sản xuất Kết quả điều tra của một cơ quan báo chí mới đây cho thấy:36% người tiêu dùng cho rằng yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng tới quyếtđịnh mua hàng là sự dễ mua, tức là kênh phân phối; tiếp theo là thương hiệu:31,7%; giá cả: 17,5%; chất lượng: 3,9%; khuyến mãi: 2,4%; mẫu mã: 2,1%; sảnphẩm mới: 1,7%; và các lý do khác: 4,7%.

Qua đó cho thấy trong môi trường kinh doanh hiện đại, có được một hệthống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trongcạnh tranh Vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách phân phối hợp lý và hiệuquả Ban lãnh đạo công ty luôn phân tích đặt câu hỏi là sản phẩm sau khi làm ra sẽđi vào thị trường nào? Theo kênh phân phối nào? Qua những từng nấc trung giannào? Có đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hay không? Và các kênh được công tylựa chọn sẽ ảnh hưởng như thế nào đến những quyết định khác trong lĩnh vựcmarketing (Chính sách giá cả, lực lượng bán hàng và quảng cáo…) Ngoài ra, cácquyết định về kênh của công ty liên quan đến những cam kết tương đối dài hạn đốivới các công ty khác thành thử ban lãnh đạo phải lựa chọn các kênh phân phốikhông chỉ nhằm những mục tiêu trước mắt mà còn phải nghĩ đến môi trườngthương mại dự kiến của ngày mai.

Đối với loại hình nước giải khát của Công ty cổ phần nước khoáng KhánhHòa thì việc thuận tiện và dễ tiếp cận mua là yếu tố đóng vai trò quan trọng trongviệc tiêu thụ Vì đây là sản phẩm có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh và sản phẩmthay thế trên thị trường nên để công ty thực sự phát triển bền vững đòi hỏi công tycần có những chính sách phân phối sản phẩm hiệu quả, từ đó không ngừng mởrộng thị trường tiêu thụ để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nhằm đảm bảocho công ty có thể duy trì, phát triển và nâng cao được mức lợi nhuận.

Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách phân phối trong hoạt độngsản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp cũng như muốn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề

này nên em chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của côngty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa”

Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách phân phối của công ty Cổ phần nướckhoáng Khánh Hòa để thấy được những mặt đạt được cũng như chưa đạt từ đó đềxuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của côngty góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm.

1 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: tại Công ty cổ phần Đảnh thạnh_VikodaPhạm vi thời gian: từ 12/3/2010 đến 25/6/2010

2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê, thu thập số liệu, thông tin

Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, số tương đối, số bình quânPhương pháp phân tích theo thời gian

Phương pháp loại trừ: phương pháp số chệnh lệch.

3 Dàn bài chi tiết

Dàn bài gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý thuyết chung

Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty cổ phần nướckhoáng Khánh Hòa.

Chương III: Phân tích, đánh giá nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩmcủa công ty nước khoáng Khánh Hòa.

Nha Trang, Ngày 10 tháng 5 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Mỹ Phương

LỜI CẢM ƠN

Lời chân thành đầu tiên em gửi lời biết ơn đến ba mẹ là người luôn chăm lo,động viên, khuyến khích, giúp cho em từng bước trưởng thành và có được nhưngày hôm nay.

Lời sâu sắc tiếp theo, em cũng xin cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế trườngĐại học Nha Trang đã truyền đạt những kiến thức cũng như những kinh nghiệmquý báu giúp ích cho em suốt quá trình học tập Và đặc biệt hơn nữa, em xin gửilòng biết ơn cô Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo em trong suốtthời gian thực tập vừa qua để em có thể hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này

Tiếp theo em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, cácbác, các cô, các chú, các anh và các chị nhân viên trong Công ty Cổ phần nướckhoáng Khánh Hòa, đặc biệt là phòng Marketing đã tạo điều kiện cho em trongquá trình thực tập.

Và cũng xin gửi lời cám ơn đến bạn bè, anh em, họ hàng và mọi người đãgiúp đỡ tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đồ án tốt nghiệp này.

Cuối cùng, xin chúc các thầy cô sức khỏe dồi dào, các bạn luôn thành côngvà Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa ngày càng phát triển.

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG

I.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI

I.1.1 Phân phối

Placement hay distribution (Vị trí - Phân phối) là quá trình kinh tế và những điều

kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuấtđến nơi tiêu dùng.

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằmđưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố sau: người cung cấp, người trung gian,hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thịtrường…

I.1.2 Chiến lược phân phối:

Theo Philip Kotler: Chiến lược phân phối là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đómột tổ chức hy vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của họ trong thịtrường mục tiêu.

I.1.3 Kênh phân phối:

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của nhà sảnxuất, nhà trung gian và của một số tác giả như là:

Theo Philip Kottler: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhântự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hànghóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhâncó tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sảnxuất đến người tiêu dùng.

Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thốnghậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đếntay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.

Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức cácquan hệ bên ngoài, doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sảnphẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường

Mỗi khái niệm đều có quan niệm riêng nhưng đều cho thấy kênh phân phốiđóng vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất Hệ thống phân phối…là mộtnguồn lực then chốt ở bên ngoài Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựngđược và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gìnhững nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất,nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rấtnhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thểmà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạonên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài (theo Corey nhận xét).

I.1.4 Lịch sử ra đời của kênh phân phối

Phân phối (Places) là một trong 4P của Marketing mix nên sự ra đời của nógắn liền với sự ra đời của Marketing Sự xuất hiện của Marketing chỉ bắt đầu từnhững năm 1900 là ngành non trẻ nhất trong các ngành khoa học xã hội Sự ra đờivà quá trình phát triển của marketing có thể khái quát hoá thành hai thời kỳ Thờikỳ 1900-1960 là thời kỳ mà marketing được xem là một ngành ứng dụng của khoahọc kinh tế và thời kỳ từ 1960 trở đi là thời kỳ marketing là một ngành ứng dụngcủa khoa học hành vi

Bartels (1965) chia các giai đoạn phát triển của marketing trong thời kỳ từ 1900 đến đầu thập niên 60 ra làm sáu giai đoạn, đó là (1) khám phá (discovery), (2) xây dựng khái niệm (conceptualisation), (3) tổng hợp (integration), (4) phát triển (development), (5) đánh giá lại (reappraisal), và (6) xây dựng lại khái niệm (reconceptualisation) Và kênh phân phối đã ra đời vào giai đoạn xây dựng khái niệm (1910-1920) trong sự ra đời Ba trường phái marketing (school of thought 2) đó là (1) tổ chức (institutional), (2) chức năng (functional) và (3) hàng hóa

(commodity) Trường phái tổ chức (kênh phân phối) tập trung vào việc phân tích các tổ chức liên quan đến quá trình marketing Trường phái hành vi tổ chức ra đời khi các học giả marketing nhận ra rằng các nguyên lý hành vi của nhóm người tiêu dùng có thể giải thích cho hành vi của tổ chức, đặc biệt là sự phát triển tư tưởng tâm lý xã hội trong quản trị tổ chức với các đóng góp, lấy ví dụ, Cyert & March

(1963), Katz & Kahn (1966) Nhiều nhà nghiên cứu marketing đã áp dụng quan điểm này để nghiên cứu kênh phân phối marketing (kênh marketing được xem nhưlà một tổ chức) với các đóng góp, lấy ví dụ của nhiều tác giả trong Stern (1969), Etgar (1977), vv…

Trong giai đoạn đầu, trường phái hành vi tổ chức (hành vi kênh phân phối) không được phát triển mạnh trong ngành marketing Lý do là khó khăn trong thu thập dữ liệu của kênh phân phối Hơn nữa, các lý thuyết về hành vi tổ chức thường tập trung vào hành vi của một công ty cụ thể và ít nghiên cứu được thực hiện cho hànhvi của mối quan hệ giữa các tổ chức Có lẽ Pfeffer & Salancik (1978) là các tác giảtiên phong trong việc nghiên cứu mối quan hệ giữa các tổ chức.

Tóm lại, sự thay thế hai tiên đề của marketing trong giai đoạn từ 1900 đến1960 (từ trao đổi kinh tế sang trao đổi giá trị và từ chủ thể quyền lực người bánsang người mua) đã dẫn đến sự hình thành của sáu trường phái mới trongmarketing (marketing xã hội, bảo vệ người tiêu dùng, hệ thống, hành vi tiêu dùng,hành vi tổ chức, và hoạch định chiến lược) Sáu trường phái này đã đóng góp rấtlớn vào sự phát triển của marketing, và tạo nên cơ sở để biến marketing thành mộtngành khoa học độc lập.Mô hình marketing hỗn hợp do Borden 5, dựa theo kháiniệm “hỗn hợp của các thành phần (a mixer of ingredients)” của Culliton (1948),đưa ra bao gồm 12 thành phần (Borden 1964) McCarthy (1960) hệ thống lại còn 4thành phần và thường được gọi là mô hình 4P (sản phẩm, giá cả, phân phối vàchiêu thị) Mô hình 4P là mô hình tồn tại lâu nhất vì nó dễ nhớ và bao phủ cácthành phần rất cơ bản của marketing (Van Waterschoot & Bulte 1992) Tuy nhiên,nhiều tác giả cho rằng mô hình 4P không diễn được bản chất của marketing, đặcbiệt là mối quan hệ tương tác trong mạng marketing (vd Gronroos 1994)

Ngày nay hầu hết các Doanh nghiệp đã quen với khái niệm 4P củaMarketing và càng vận dụng tốt mối quan hệ 4P này Và hầu hết các doanh nghiệp

đang vận dụng mô hình marketing mối quan hệ :“Marketing là thiết lập, duy trì, vàcủng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để làm thỏamãn mục tiêu của các thành viên này” của (Gronroos 1990: 138) để thay thế cho

định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ dựa trên cơ sở mô hình 4P “Marketinglà một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị, và phânphối các ý tưởng, hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thỏamãn những mục tiêu của cá nhân, của tổ chức, và của xã hội” (Bennett 1995: 166)

Một trong các đóng góp quan trọng của marketing mối quan hệ là việc đưara khái niệm mạng marketing (marketing network) trong đó bao gồm công ty vàđội ngũ cán bộ công nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà bán buôn, bán lẻ,đại lý, các nhà khoa học trong các trường đại học, viện nghiên cứu, vv Mạngmarketing được thiết lập, duy trì và phát triển sao cho thỏa mãn lợi ích của cácthành viên tham gia.

I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

I.2.1 Tại sao cần có những người trung gian?

Một câu hỏi đặt ra là: Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phầncông việc tiêu thụ cho những người trung gian? Câu trả lời có thể được trình bàyngắn gọn như sau:

 Việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.

 Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảmbảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mụctiêu một cách nhanh chóng.

 Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạtđộng, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn nhưlà: giảm bớt lượng tồn kho, tiết kiệm chi phí lưu kho, giảm thiểu số lượngtiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

 Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảmkhoảng cách về địa lý giữa sản xuất với tiêu dùng.

I.2.2 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix:

Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt độngcủa các quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của Công ty Vai tròcủa phân phối trong hoạt động Marketing mix được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ I.1.2: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix

Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thờiviệc xây dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêucủa chiến lược Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại Như vậy nhântố P (place) trong Marketing - Mix được thể hiện cụ thể như sau:

 Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, việc thỏa mãn nhucầu thị trường là bản chất của hoạt động Marketing Muốn đạt được điều này đòihỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu ngườitiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho ngườitiêu dùng biết về sản phẩm và điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thịtrường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.

 Hoạt động phân phối giúp Công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh củamình với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing.

 Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trường từ người tiêu dùng đến nhà sảnxuất giúp cho nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thíchứng với thị trường.

 Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệugiúp Công ty đứng vững trên thương trường.

 Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách phânphối phải thay đổi cho thích hợp.

Marketing Mix

Chiến lược giá

Chiến lược xúc tiến

Chiến lược phân phối

Chiến lược sản phẩm

I.2.3 Chức năng của kênh phân phối

Việc làm cho cung và cầu của một loại sản phẩm gặp nhau trên thị trườngđòi hỏi phải thực hiện rất nhiều dịch vụ có chức năng phân phối Các dịch vụ nàyphụ thuộc vào bản thân sản phẩm, vào các kênh phân phối được sử dụng, vàongười sử dụng sản phẩm cuối cùng và phụ thuộc vào cách tổ chức tiến hành phânphối trên thị trường Quá trình phân phối bao gồm hai chức năng chủ yếu:

Một là, thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tàisản từ người sản xuất đến người tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động muabán.

Hai là, di chuyển hàng hóa (vận chuyển, dự trữ bảo quản đóng gói, bốcdỡ…).

Các chức năng phân phối cụ thể sau:

 Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thôngtin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh vànhững thành viên, những lực lượng bán hàng khác Truyền đạt thông tin từ nhà sảnxuất đến các trung gian và khách hàng Mục đích liên kết nhà sản xuất với các nhàtrung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình traođổi hàng hóa.

 Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá cácthông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến vớikhách hàng và trung gian.

 Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệtiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh.Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại vànhận các đơn đặt hàng.

 Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện cáchoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng vàhoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói,cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.

 Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán về giácả và những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sởhữu hay quyền sử dụng.

 Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưukho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hòa cung cầu giữa cáckhu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.

 Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìmkiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động củakênh.

 Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạtđộng của kênh.

Tùy theo tình hình thị trường mà Công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giaocác chức năng Việc chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giảm thiểuchi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn có hiệu quả hơn.

I.2.4 Số cấp của kênh

Các kênh Marketing có thể được đặc trưng bằng số cấp của kênh Mỗi ngườitrung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần ngườimua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh Vì cả người sản xuất lẫn khách hàngcuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh.

- Kênh không cấp (kênh marketing trực tiếp): là kênh trực tiếp do người sảnxuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiệntoàn bộ chức năng của kênh.

- Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùngthông qua các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới,đại lý (đối với hàng công nghiệp).

- Kênh hai cấp: có 2 người trung gian Trong thị trường hàng tiêu dùng thườnglà nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trường kỹ thuật thì đó là một bộ phận phânphối của công ty và các nhà bán buôn.

- Kênh ba cấp (kênh dài suốt): thường đầy đủ các thành phần trung gian thamgia như đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ

Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng: Kênh cấp 0

Kênh cấp 1

Kênh cấp 2

Kênh cấp 3

Sơ đồ I.2.4: Các kênh Marketing hàng tiêu dùng.

I.3 CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI

Chiến lược phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp chokhách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hayluồng hàng Chiến lược kênh phân phối phải được đặt trong mục tiêu của chiếnlược Marketing Chiến lược phân phối cùng với chiến lược sản phẩm và giá cả tạonên “bí quyết dành thắng lợi trong kinh doanh” của Marketing Vì vậy khi xâydựng một chiến lược phù hợp cần các bước sau.

I.3.1 Quyết định thiết kế kênh

I.3.1.1 Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh

I.3.1.1.1 Mục tiêu của kênh phân phối

- Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu

tổng chi phí của kênh.

- Kênh phân phối sản phẩm của Công ty nhằm mục đích đảm bảo việc lưu thônghàng hóa được thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục.- Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa cáckênh phân phối.

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùngNhà

bán lẻTrung

gian

- Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận Từ mục tiêu này mà hoạtđộng phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của Công ty trong cạnh tranhtrên thị trường.

I.3.1.1.2 Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối:

Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm:

Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay nước ngọt, đòi hỏinhững kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếptrong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng Tùy sản phẩm màcó những kênh phân phối khác nhau hiệu quả Sản phẩm sau khi tung ra thị trườngthường phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau Ở mỗi giai đoạn pháttriển đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, Doanh nghiệp cần cónhững kênh phân phối khác nhau Ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm Doanh nghiệpcần phải sử dụng những kênh và những người trung gian có khả năng phổ biến sảnphẩm một cách rộng rãi Ở giai đoạn tăng trưởng cần phát triển và mở rộng hệthống phân phối trên nhiều kênh và nhiều trung gian Ở giai đoạn suy thoái nên sửdụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán được hết hàng.

Đặc điểm của các trung gian phân phối

Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hìnhngười trung gian Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thểgiao những chức năng phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đạilý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ.

Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố như: khảnăng tiêu thụ, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng,khả năng tiếp nhận, bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinhdoanh…

Đặc điểm của công ty

Những đặc điểm riêng của công ty như: quy mô, khả năng tài chính, chủngloại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lược Marketing, năng lựcquản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như: quy mô của công ty

quyết định giới hạn phạm vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọngnhất và khả năng đàm phán với các trung gian của công ty Khả năng tài chínhquyết định việc chia chức năng giữa công ty và người trung gian…

Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế

Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùngkênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phântán, khách hàng mua số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xavà các tỉnh.

Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường, khitình hình kinh tế tồi tệ nhà sản xuất quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ vớichi phí thấp Vì vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ khôngcần thiết Vì thế thiết kế kênh phải thích ứng và phù hợp.

Các quy định và ràng buộc của pháp luật

Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kếkênh Các kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinhtế, kiểm soát, pháp luật Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xuhướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không đượcthiết kế kênh như vậy.

I.3.1.2 Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem kháchhàng mục tiêu mua những gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào Ngườiquản trị phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêumong muốn Các kênh phân phối phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ:

- Quy mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàngcụ thể mua một đợt Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phảiđảm bảo càng cao.

- Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờđể nhận hàng Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh Dịchvụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.

- Địa điểm thuận tiện: là thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễdàng cho khách hàng mua sản phẩm Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽtăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp.

- Sản phẩm đa dạng: là thể hiện chiều rộng của sản phẩm mà kênh phân phốiđảm bảo Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sảnphẩm lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ hỗ trợ thêm mà kênh thực hiện Người

thiết kế cần phải biết mức độ mà khách hàng mong muốn về đảm bảo dịchvụ.

I.3.1.3 Xác định những phương án chính của kênh

Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trímong muốn, thì phải xác định các phương án của kênh Mỗi phương án của kênhđược mô tả bằng 3 yếu tố: loại hình các người kinh doanh trung gian, số ngườitrung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.

 Lực lượng bán hàng của Công ty: phát triển lực lượng bán hàng trực tiếpcủa Công ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếpxúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những lựclượng bán hàng riêng lẻ cho những ngành khác nhau.

 Đại lý, cửa hàng sản xuất: thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãngkhác nhau để bán hàng.

 Những người phân phối tư liệu sản xuất: tìm những người phân phối ở cáckhu vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phânphối lợi nhuận và hỗ trợ khuyến mãi.

 Phân phối độc quyền:

Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung giankinh doanh hàng hóa và dịch vụ của Công ty Nó được áp dụng trong trường hợpngười sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ

và khối lượng dịch vụ cho những người bán lại thực hiện Thông thường nó đòi hỏiđộc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãnhiệu cạnh tranh, nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác giữa người bán và người bán lại.Bằng cách giao độc quyền phân phối người sản xuất hy vọng sẽ có được phươngthức bán hàng năng động và linh hoạt thông thạo hơn.

 Phân phối chọn lọc:

Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải toàn bộ nhữngtrung gian sẵn sàng đón nhận sản phẩm đó Nó được cả những Công ty ổn định lẫnnhững Công ty mới đang tìm kiếm người phân phối sử dụng Công ty không phảiphân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏbé Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đãđược tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình Phươngthức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường mộtcách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phươngthức phân phối ồ ạt.

 Phân phối ồ ạt:

Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụvào càng nhiều cửa hàng càng tốt Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hếtsức thuận tiện, thì quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyềnhay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụcủa mình Điều này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gâythiệt hại cho kết quả lâu dài.

 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của nhữngthành viên tham gia kênh Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” làchính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và nhữngnhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.

- Chính sách giá cả: người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiếtkhấu mà những người trung gian thấy là công bằng và đầy đủ.

- Điều kiện bán hàng: là điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất.Như khoản chiết khấu cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn,bảo đảm cho nhà phân phối khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá Việc bảođảm trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với sốlượng lớn hơn.

- Địa bàn giao quyền: người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sảnxuất sẽ trao quyền cho những người phân phối khác Họ cũng muốn nhận toànquyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, dù họ có bán được hàng hay không.- Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhấtlà những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.

I.3.1.4 Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu

Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, câuhỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của Công ty hay đại lý tiêu thụ nàosẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn

Tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thôngqua từng kênh Đồ thị chi phí thể hiện cho thấy chi phí cố định để thuê một đại lýtiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty Nhưngchi phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý đượchưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty.

Chi phí Đại lý bán hàng

Lực lượng bán hàngcủa công tySB

Mức tiêu thụ

Sơ đồ I.3.1.4: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lượng bán hàng của công tyvà đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất.

Q=SB: Cpdly=Cp cn chọn đại lý hoặc chi nhánh tiêu thụ.Q<SB: Cp dl<Cpcn chọn đại lý tiêu thụ.

Q>SB: Cpdl> Cp cn chọn chi nhánh tiêu thụ.

Qua đây cho thấy đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những công ty nhỏhay công ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, khôngđủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty

Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra những vấn đề kiểm soát Khi sửdụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát Đại lý tiêu thụ là doanhnghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình Nhân viên của đại lýcó thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết làhàng hóa của nhà sản xuất đó Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắmvững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của Công ty hay không xử lý hiệuquả vật phẩm khuyến mãi của mình.

Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở mộtmức độ nào đó trong một thời kì nhất định Song những cam kết đó nhất định sẽdẫn đến làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng một thị trường thườngxuyên biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định haysản phẩm không chắc chắn người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chínhsách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lượcMarketing

I.3.2 Quản lý kênh

Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh

Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhàquản trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cungcấp là phải đưa sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng Tất cả các đối tác có khảnăng trợ giúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tốithiểu hoá chi phí phát sinh Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênhphân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênhmới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số ngườicó thế lực ra quyết định của kênh Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thứcra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống

Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ranhững khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối Cho dù tổ chức kênh có pháttriển, thì hệ thống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng đượccác nhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh traođổi hợp tác Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên cácnguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận rarằng cần thiết lập kênh phân phối Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫntới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu.

Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ta sẽ huyđộng các giải pháp để giải quyết các vướng mắc này Lấy ví dụ trường hợp khi mộtnhà quản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầutiên là anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản

phẩm Họ phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnhtiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu Lúc đó, cùng vớiviệc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác,quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạchxúc tiến và quảng bá sản phẩm Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá” Nhàquản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nênnhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nàogiải quyết triệt để được vấn đề

Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kếkênh phân phối Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánhnặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày Chiến lượckênh sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kếkênh hiệu quả

I.3.2.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh

Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong cácCông ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể.Thông thường để tuyển chọn được người trung gian thường căn cứ vào vị trí kinhdoanh, năng lực tài chính, uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêuthụ của họ.

Thông thường, một nhà cung cấp đưa ra 4 phương án tiếp cận khách hàng:1 Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ người tiêu dùng.2 Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới.

3 Cấp hàng hoá trực tiếp cho các đại lý 4 Cấp hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng.

Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp cầncó bao nhiêu đối tác và họ được quản lý như thế nào? Trong khi thiết kế kênh liênquan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luậtđiều tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp).

Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau Doanh nghiệpkhông thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - như áp dụng một kênh trực tiếp hay

gián tiếp, hoặc nếu gián tiếp, thì bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắtđược các chính sách và thực tiễn phân phối Tương tự, Doanh nghiệp không thểđiều tiết kênh hay xác lập các mục tiêu bán hàng nếu không nắm được các chi phívà lợi nhuận Khi lựa chọn kênh đa cấp, mâu thuẫn thường nảy sinh trong công tácquản lý Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp, Doanh nghiệp vẫn phải giải đáp cácvấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh Tóm lại, thiết kế và quản lý là những cấuphần có tính liên kết trong một chiến lược quản trị kênh phân phối

Trong thực tế, hầu hết các công ty – dù họ ở vị trí nào trong kênh đi nữa –đã không quản lý các chiến lược tiếp cận thị trường một cách hiệu quả Khi chệchhướng, các cấu trúc kênh không phát huy tác dụng và bị tê liệt Các hoạt độngthuộc mảng “Thiết kế” vận hành một cách chậm chạp Nhiều công ty phải dựa vàomảng “Quản lý” để phản ứng trước các thay đổi về môi trường

I.3.2.2 Động viên các thành viên của kênh

Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khíchcác thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt độngtiêu thụ sản phẩm Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tếcủa các thành viên trong kênh Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấnđề cơ bản sau:

- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: thông quanghiên cứu trực tiếp của nhà sản xuất, nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện,nghiên cứu của hội đồng tư vấn.

- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh: nhằm đáp ứng các nhu cầu và giảiquyết những khó khăn cũng như tạo sự năng động cho các thành viên trong kênhthông qua hình thức như là: giúp đỡ trực tiếp, phương thức hợp tác, lập phươngtrình phân phối.

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả: đòi hỏiquản trị kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng có chủđích của mình tới các thành viên trong kênh Cơ sở quyền lực dựa trên nguồn:phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên gia Cơ sở quyền lực phụ thuộcvào quy mô của công ty so với các thành viên khác của kênh, cấu trúc của kênh vàcác điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất, điều kiện ngẫu nhiên làm cho nhà sản xuất có

quyền lực lớn trong ngắn hạn Để tăng cường quyền lực trong dài hạn, nhà sảnxuất phải tạo được khả năng làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trưởng của côngty, nhờ đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh.

I.3.2.3 Đánh giá các thành viên của kênh

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những ngườitrung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bìnhquân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hư và mất, sự hợp tácvới các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.

Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phươngán thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sảnxuất sẽ bị mất thị trường cần thiết Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thểkhông ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phảicó một lực lượng các đại diện bán hàng dự trữ đang được sử dụng ở các bộ phậnkhác để thay thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải Tất nhiên, chi phí choviệc duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng vàmất mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rò rỉ.

Có 4 nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá:mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tươngđối của các thành viên, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh Kiểmtra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả ở cấp độ bánbuôn và bán lẻ Quá trình kiểm tra gồm các bước sau:

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, hầu hếtnhà sản xuất đều đưa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt độngbán, năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tương lai tăng trưởngcủa các thành viên.

Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêuchuẩn đo lường sự hoạt động Có thể chia đánh giá dựa theo một hay nhiều cáctiêu chuẩn Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộhoạt động một cách lượng hóa Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tớimột chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động.

Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.

I.3.2.4 Sửa đổi những thành viên của kênh

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra ngoàisản xuất còn phải làm nhiều việc nữa Hệ thống đòi hỏi định kỳ phải sữa đổi chophù hợp với những điều kiện mới trên thị trường Việc sửa đổi trở nên cần thiết khicách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩmsung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuấthiện.

I.3.3 Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh I.3.3.1 Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh

Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian vàngười tiêu dùng, tất cả đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi íchvề thời gian và không gian Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải xem như làmột tổng thể gắn kết Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác vớinhau, nhưng trên thực tế việc hợp tác thường không dễ dàng gì và thường chỉ giữanhững thành viên cùng tham gia một kênh Trên thực tế thường có mâu thuẫn hơnlà hợp tác giữa các thành viên vì các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗithành viên đều có mục tiêu khác nhau về lợi nhuận, doanh số…và không phải lúcnào cũng phù hơp với nhau Và thường có các kiểu mâu thuẫn sau:

Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): phát sinh đối với các thành viên ở cấp khácnhau trong kênh như giữa người sản xuất và người bán sỉ, giữa người bán sỉ vàngười bán lẻ, giữa người sản xuất và người bán lẻ Mâu thuẫn xảy ra khi người sảnxuất muốn người bán sỉ phân phối toàn bộ dòng sản phẩm đến người bán lẻ, khôngthực hiện được điều này thì mâu thuẫn xảy ra.

Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal) phát sinh giữa các thành viên cùng cấptrong kênh, ví dụ như giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ Mâu thuẩn nhưvậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnhtranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàngbách hóa và cửa hàng chiết khấu) Nhìn chung, loại mâu thuẩn hàng ngang thứ haiphổ biến hơn Quá nhiều người bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnhtranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó Các trung gian thực hiện quảngcáo, định giá trái ngược nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất

lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đếnuy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác.

Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênhcạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Xung đột đakênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởngđược giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợinhuận thấp hơn.

I.3.3.2 Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh

Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh như là:

- Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều cómục tiêu riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phùhợp với các thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra.

- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: nhà sản xuất bán hàngtrực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình,đồng thời cũng khuyến khích các địa lý bán hàng cho những khách hàng lớn Sựkhông rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bánhàng, các điều kiện bán hàng…là những nguyên nhân gây xung đột.

- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việcsử dụng kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi…đã làm cho sựphối hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứngtrái ngược nhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.

- Khó khăn về thông tin: một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thểchuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.

- Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sảnxuất: các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả dongười sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay khôngbán hàng.

I.3.3.3 Xử lý mâu thuẫn của kênh

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phảinhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện phápchủ động xử lý khi nó xảy ra Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác

nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rấtkhó giải quyết.

Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thíchứng năng động hơn với môi trường thay đổi Đồng thời cũng có rất nhiều mâuthuẫn gây lộn xộn Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý vàđiều chỉnh được mâu thuẫn này sao cho có thể giúp được Công ty phát triển.

Có lẽ, giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đốitượng Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mụctiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lượngcao hay thỏa mãn khách hàng Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ đượcsự đe dọa.

Một công cụ để giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai haynhiều cấp của kênh.

Có thể làm được nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong vàgiữa các hiệp hội mậu dịch Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đềgiữa những người sản xuất và những người bán lẻ buộc họ phải chấp hành có trậttự nghị quyết chung.

Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thìcác bên có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tàiphân xử.

Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh.Nên các thành viên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâuthuẫn của kênh Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rấtnhiều và tránh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của tổ chức.

I.4 Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối như sau:I.4.1 Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối:

Thông qua việc xác định những kênh phân phối đang có tại thị trường Việt Nam.- Đường ra thị trường của nhãn hàng.

- Nhóm kênh phân phối.

- Kênh phân phối.

- Định nghĩa và phân loại kênh phân phối.

I.4.2 Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối:

- Đánh giá dựa trên cơ sở những dữ liệu bán hàng và nghiên cứu khảo sátthị trường.

- Đánh giá dựa trên cơ sở nghiên cứu phạm vi hoạt động và độ lớn củakênh phân phối trên thị trường.

I.4.3 Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ưu tiên đầu tư trongkhoảng thời gian nhất định:

- Căn cứ trên số liệu phân tích của Mục I.4.2.

- Căn cứ trên chiến lược phát triển nhãn hàng của Doanh nghiệp trongcùng một khoảng thời gian và xác định những kênh phân phối cần ưu tiêntập trung đầu tư phát triển.

I.4.4 Xác định mục tiêu của kênh phân phối:

- Mục đích của việc phát triển kênh phân phối.

- Định nghĩa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.

- Xác định những điểm tương đồng giữa các điểm bán hàng trong kênhphân phối.

- Tổng quan thị trường kênh phân phối.

- Xác định mục tiêu cần phải đạt được của Doanh nghiệp trong kênh phânphối.

I.4.5 Xác định chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối:

- Chiến lược tiếp cận sản phẩm trong kênh phân phối.- Xác định mục tiêu nhãn hàng bao gồm:

+ Dung lượng thị trường.+ Mục tiêu thị phần.+ Mục tiêu Marketing.

+ Chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối và trong mối tương quanvới đối thủ cạnh tranh.

+ Xác định các đơn vị tồn kho (SKU) chủ lực trong kênh phân phối.+ Xác định lợi nhuận của kênh phân phối.

+ Xác định mức đầu tư vào kênh phân phối để đạt mục tiêu của kênh phân phối đề ra.

I.4.6 Phát triển chương trình và Kế hoạch hành động:

- Thống nhất thực hiện giữa các Phòng/Ban/Bộ phận có liên quan và BanGiám Đốc.

- Xác định đường ra thị trường của nhãn hàng.- Xác định chính sách bán hàng của kênh phân phối.

- Xác định mục tiêu bao phủ Nhãn hàng; Phân phối; Trưng bày; Khuyếnmãi và Chính sách giá.

- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.

- Bảng đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối.

I.4.7 Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối:

- Mẫu khảo sát điểm bán hàng.- Sơ đồ tuyến bán hàng.

- Phân loại điểm bán hàng.

- Kế hoạch Phân phối; trưng bày; khuyến mãi và giá của nhãn hàng.

I.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩmI.5.1 Phân tích tình hình phân phối sản phẩm

Phân tích tình hình phân phối sản phẩm là xem xét, đánh giá sự biến động vềsố lượng sản phẩm tiêu thụ ở toàn bộ Công ty và từng loại sản phẩm, đồng thờixem xét mối quan hệ cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm thấy được kháiquát tình hình phân phối sản phẩm và những nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng đếntình hình đó Phương pháp phân tích là so sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ thựctế qua các năm của từng loại sản phẩm, đồng thời so sánh doanh thu bán hàng thựctế ở từng thị trường qua các năm.

Ta có công thức khối lượng sản phẩm bán ra:

Doanh số bán hàng thực tế phản ánh toàn bộ kết quả kinh doanh của công tythông qua hoạt động phân phối bán hàng của từng kênh Nó phản ánh quy mô củaquá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phản ánh trình độ tổchức quản lý hoạt động hệ thống phân phối bán hàng Doanh số bán hàng là nguồnthu quan trọng giúp cho doanh nghiệp tiếp tục quá trình sản xuất, tái mở rộng thị

Khối lượng sản phẩm tồn kho đầu

Khối lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ

-Khối lượng sản phẩm tồn kho cuối kỳ

=

Khối lượng sản phẩm tiêu thụ

phần và trang trải mọi chi phí trong sản xuất kinh doanh cũng như bán hàng, kinhdoanh Doanh thu được tính theo công thức:

TR: Doanh thu bán hàng.Qi: Sản lượng tiêu thụ

Pi: Giá bán một đơn vị hàng hóa.

I.5.2 Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra sovới kế hoạch

Việc kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch có ý nghĩa quan trọng: Nó đảmbảo tiến độ hàng hóa cung ứng ra thị trường đều đặn và đáp ứng nhu cầu thịtrường, góp phần thúc đẩy sản xuất và thực hiện đúng hẹn các đơn đặt hàng, cáchợp đồng với khách hàng Đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao,góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngăn ngừa các hiện tượng tiêucực có thể phát sinh Nội dung kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch bao gồm: Kiểm tra tình hình thực hiện các đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế đối với sảnxuất, thực hiện các hợp đồng kinh tế cho tổ chức, kiểm tra tình hình thực hiện kếhoạch chất lượng, chính sách giá và chiết khấu thương nghiệp.

 Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch số lượng bán ra, phương pháp dùngđể kiểm tra là tỷ lệ phần trăm giữa tổng sản lượng bán ra thực tế và tổng sản lượng bán ra kế hoạch của từng loại hàng, nhóm hàng Chỉ tiêu này được xác định theocông thức:

Số tuyệt đối = QTT – QKH

Trong đó: QTT, QKH là sản lượng thực tế và kế hoạch bán ra

IQ là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về sản lượng hàng hóa bán ra.

IQ =

* 100%

TR = Qi * Pi

Kế hoạch hàng bán ra đòi hỏi được thực hiện theo từng nhóm hàng, loạihàng, nhất là các mặt hàng thuộc nhu cầu cơ bản Do đó, để tìm hiểu nguyên nhânhoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch cần phát hiện ra những yếu kém trongquá trình thực hiện.

Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch về giá trị hàng hóa bán ra Trongphân tích mức bán ra của các Công ty cùng với các chỉ tiêu hoàn thành kế hoạchcần nghiên cứu nhịp điệu mức bán ra, tức là tính động thái.

Hai chỉ tiêu này bổ sung cho nhau và cho phép đánh giá đầy đủ hơn tìnhhình bán ra đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của xã hội Bên cạnh đó, việc phân tíchđộng thái qua các năm để thấy rõ xu hướng của các Công ty cần chú ý đến cơ cấubiến động của từng nhóm hàng, mặt hàng qua các năm để thấy được mặt hàng nàocó xu hướng tăng lên hay giảm xuống theo nhu cầu thị trường Ngoài ra, cần phảithông qua từng đối tượng bán để có kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối sảnphẩm và thị trường tiêu thụ.

I.5.3 Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng

Chỉ tiêu kết cấu nhóm hàng bán ra biểu hiện ở tỷ lệ mức bán ra của từngloại hàng Dựa vào sự thay đổi của tỷ trọng mức bán ra để phân tích kết cấu:

Trong đó: GTnhi là giá trị nhóm hàng i.

Tnhi là tổng giá trị nhóm hàng.I.5.4 Vòng quay hàng tồn kho

Chỉ tiêu này biểu hiện số vòng quay của một khối lượng hàng hóa trong mộtthời kì nhất định Chỉ tiêu này càng lớn thì tốc độ chu chuyển càng nhanh, vốnquay càng được nhiều vòng:

* 100%

M là doanh thu; D là trị giá hàng tồn kho

I.5.5 Vòng quay tổng vốn

Vốn kinh doanh là biểu hiện bằng tiền mà Công ty bỏ ra mua các yếu tốdùng để sản xuất như: nguyên liệu, nhiên liệu, động lực Các tài sản dùng để sảnxuất, chi phí lưu thông, tiền lương…Để thực hiện sản xuất, chế biến và bán sảnphẩm nhằm thu được kết quả cuối cùng là lợi nhuận Trong bộ phận vốn gồm cóvốn cố định và vốn lưu động Để thấy được hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh cầnxác định vòng quay tổng vốn và xác định theo công thức sau:

Công thức:

Trong đó: TAU: vòng quay tổng vốn

M: doanh thu TS: Tổng tài sản

I.4.6 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.

Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tổng chi phí và cáckhoản phải nộp ngân sách.

Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản để tính toán và phân tích lợi nhuận Đâylà chỉ tiêu tương đối so sánh giữa lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ,được xác định qua công thức:

Trong đó: J: tỷ suất lợi nhuận P: Lợi nhuận trong kỳ M: Mức bán ra

TAU =

J =

PM

I.4.7 Thị phần.

Thị phần là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa doanh số của Công ty mình vớidoanh số của thị trường (thị phần tuyệt đối) hay so sánh giữa doanh số của Công tymình với doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, hoặc đối thủ đứng đầu hoặcbình quân ba đối thủ đứng đầu.

Công thức tính thị phần tuyệt đối:

Trong đó: TP: thị phần tuyệt đối.

Ro: doanh số của Công ty mình R: doanh số của thị trường.

Công thức tính thị phần tương đối:

Trong đó: TP: thị phần tương đối.

Ro: doanh số của Công ty mình.

R: doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc đối thủ đứng đầuhoặc bình quân 3 đối thủ đứng đầu.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANHCỦA CÔNG TY

II.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG NƯỚC GIẢI KHÁT

Thị trường nước giải khát là một thị trường đã có từ lâu đời và có đa dạngcác sản phẩm từ nước uống tính khiết, nước lọc, nước khoáng rồi đến nước uốngcó ga (cồn), nước ép trái cây Và theo những số liệu thống kê của Trung tâm Xúctiến Thương mại và Đầu tư TP HCM, trong cơn khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mặthàng nước giải khát hầu như không bị tác động Các nhãn hàng nước giải khát vẫncó doanh số tăng trưởng khoảng 800%/năm Đồ uống cũng là mặt hàng duy nhấtđang giữ phong độ quảng bá thương hiệu trong lúc các ngành hàng khác đều cắtgiảm tối đa chi phí Vì nước uống là một nhu cầu không thể thiếu đối với sự sốngcủa con người Trước đây theo thói quen của người Việt Nam là uống nước đun sôiđể nguội nhưng đến nay do khoa học phát triển, đời sống thay đổi nên dần thay đổithói quen sang sử dụng nước đóng chai Và do sự bùng nổ dân số, phát triển kinhtế và phát triển nhà máy, khu công nghiệp…làm nguồn nước tự nhiên ngày càng ônhiễm nghiêm trọng Nhưng đời sống xã hội nâng cao thì người tiêu dùng cũngnhận thức ngày càng cao về nước uống an toàn vệ sinh thực phẩm và đảm bảo sứckhỏe

Tuy nhiên, do thiếu kiểm soát nên thị trường nước giải khát đang đứngtrước hiện trạng thực, giả lẫn lộn Theo thống kê chưa đầy đủ, có tới 50% trongtổng số 400 cơ sở sản xuất nước uống đóng bình, đóng chai không đảm bảo vệ sinhan toàn thực phẩm Qua kiểm tra thấy, có nhiều loại nước tăng lực chứa cocainhoặc sử dụng chất ngọt tổng hợp nằm ngoài danh mục cho phép Sữa đậu nành cóhàm lượng protein thấp hơn tiêu chuẩn công bố Khoảng 30 loại trà thảo dược nhưatiso, trà đắng, trà giảm cân, thanh nhiệt không được kiểm định dư lượng thuốc trừsâu Ngành chức năng TP.Hồ Chí Minh mới đây kiểm tra và phát hiện sản phẩmtrà bí đao của Công ty TNHH Tân Tiến có chứa chất phụ gia bị cấm sử dụng Đóchỉ là một vài ví dụ minh chứng cho tình trạng hỗn loạn của thị trường nước giảikhát hiện nay Nguyên nhân của thực trạng trên là do một số cơ sở sản xuất, chếbiến nước uống chưa đầu tư đúng mức về hệ thống trang thiết bị sản xuất cũng như

chưa đảm bảo quy trình sản xuất theo quy định về an toàn vệ sinh thực phẩm.Thêm vào đó là sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng nước uống đóng chai, cũng như sựhiểu biết của cộng đồng trong việc lựa chọn sản phẩm nước uống đóng chai bảođảm chất lượng còn nhiều hạn chế

II.2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY II.2.1 Giới thiệu về công ty

Fax: (058) 783572

Email: danhthanh@dng.vnn.vn

Website: www.danhthanh.com.vn

II.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Xí nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh là tiền thân của Công ty Cổ Phần Nước

Khoáng Khánh Hòa, được thành lập ngày 19/01/1990 tại địa bàn xã Diên Tân,

huyện Diên Khánh, tỉnh Khánh Hòa, cách thành phố Nha Trang 25km theo hướngTây Nam, và được khai thác ngay tại nguồn mỏ ở độ sâu 220m, nhiệt độ tại vòitrên 720C, nằm ở giữa thảm bùn khoáng nguyên sinh rộng 30 ha, dưới chân núiHòn Chuông.

Năm 1977, mạch nước khoáng Đảnh Thạnh đã được sở y tế Phú Khánh (naylà sở y tế Khánh Hòa), viện Pasteur Nha Trang, đoàn địa chất 703 (thuộc tổng cục

địa chất), Viện Nacovakara (Praha - Tiệp Khắc) nghiên cứu và phân tích toàn diện.Tại hội nghị khoa học về nước khoáng toàn quốc tháng 11/1985, nước khoángĐảnh Thạnh là một trong 12 mạch nước khoáng toàn quốc cho phép khai thác vàchữa bệnh, giải khát.

Trong những năm 1980 nước khoáng và bùn khoáng Đảnh Thạnh đã đượcbệnh viện Khánh Hòa, viện điều dưỡng sử dụng để chữa bệnh.

Năm 1984 mỏ khoan đầu tiên hoàn thành do đoàn địa chất 703.

Tháng 11/1986 – UBND Tỉnh cho phép sở y tế Phú Khánh triển khai xâydựng nhà điều dưỡng nhưng do thiếu kinh phí phải dừng lại.

Tháng 11/1987 UBND Tỉnh cho phép Công ty ngoại thương Diên Khánh hợptác với công ty Dịch vụ Du lịch Dầu khí Vũng Tàu (OSC) xây dựng phân xưởngđóng chai nước khoáng Về phía huyện chịu trách nhiệm xây dựng phân xưởng, hệthống điện, con đường vào nhà máy, trong đó nguồn vốn xây dựng gồm: vốn vaybộ tài chính, vốn cấp của tỉnh Còn về phía OSC chịu trách nhiệm đầu tư máy mócthiết bị sản xuất

Tháng 11/1988 công trình cơ bản hoàn thành nhưng thiết bị do công ty OSClắp đặt không phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất nước khoáng đóng chai,Công ty Ngoại thương Diên Khánh phải lắp đặt lại cho phù hợp.

Tháng 6/1989 thiết bị được nghiệm thu và đưa vào sản xuất thử, kế hoạch sảnxuất và tiêu thụ mới chỉ 300.000l lít/năm, dây chuyền sản xuất thủ công, cơ sở nhàxưởng chừng 500m2, toàn bộ xí nghiệp không quá 30 người, sản phẩm tiêu thụ chủyếu trong tỉnh.

Để đáp ứng yêu cầu sản xuất, ngày 19/01/1990 UBND tỉnh ra quyết định số94/QĐ tách phân xưởng đóng chai nước khoáng thuộc Công ty ngoại thương Diên

Khánh thành Xí Nghiệp Nước khoáng Diên Khánh Năm 1992, Xí nghiệp đượcđổi tên thành Xí Nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh

Với nhu cầu người tiêu dùng ngày càng gia tăng, quy mô sản xuất ngày càngmở rộng, ngày 7 tháng 9 năm 1995 UBND tỉnh Khánh Hòa ra quyết định số 2393/

QĐ – UB đổi tên Xí Nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh thành Công Ty NướcKhoáng Khánh Hòa.

Năm 1997 Công ty lắp đặt dây chuyền đóng chai pet hiện đại của Đức – Ý.

Ngày 27 tháng 1 năm 2006 chính thức trở thành Công ty Cổ Phần Nướckhoáng Khánh Hòa theo quyết định số 190/QĐ-UB của UBND tỉnh Khánh Hòa,

và ngày 1 tháng 6 năm 2006 Công ty Nước khoáng Khánh Hòa chính thức đi vàohoạt động dưới hình thức Công ty Cổ Phần với 51% vốn Nhà nước, và tên chính

thức hiện nay là “Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Khánh Hòa”

Với phương châm “Chất lượng vì cuộc sống”, Công ty đạt chứng nhận phù

hợp với tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002:1994 từ ngày 21/12/2000, phù hợp với tiêuchuẩn quốc tế ISO 9001:2000 từ ngày 4/6/2004 do tổ chức chứng nhận QSM cấp.

Không chỉ dừng lại ở đó, năm 2001 Công ty tiếp tục lắp đặt dây chuyền đóngchai thủy tinh hoàn toàn tự động, khép kín với công suất 12000 chai/giờ, thiết bịhiện đại của Ý Từ sản lượng đạt 300000 lít/năm, năm 1990 đến năm 1995 đạt 17triệu lít và 26 triệu lít năm 2002, hơn 30 triệu lít năm 2006.

Đến nay, Công ty đã khẳng định uy tín, chất lượng và thương hiệu trên thịtrường Thương hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda là thương hiệu mạnh, được người tiêudùng ưa chuộng và bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, là một trongnhững Công ty nước khoáng đứng đầu trong cả nước Đặc biệt, những sản phẩmmới của Công ty như nước khoáng ngọt vị chanh, cam, xá xị, nước tăng lực Sumođược sản xuất trên nền tảng nước khoáng đã được người tiêu dùng đón nhận và cóấn tượng tốt.

Vừa tích lũy, vừa tái sản xuất mở rộng, những năm qua Công ty đã xây dựngnhiều hạng mục công trình rất khang trang, sạch đẹp nhằm phục vụ nhu cầu làmviệc, sản xuất cho cán bộ công nhân viên như: văn phòng, các phân xưởng sảnxuất, hội trường, nhà ăn, nhà kho, đường giao thông nhựa… Công ty còn tổ chứctốt các phong trào thi đua lao động và sản xuất, thường xuyên chăm lo cải thiện đờisống cán bộ công nhân viên, chế độ chính sách cho người lao động Thu nhập bìnhquân hiện nay là hơn 2.700.000đ/người/tháng.

Hình II.2.2 Quang cảnh công ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa

 Thành tích đạt được ( 1990 – 2008 ):

 Năm 1990-2010: Đạt Huy Chương Bạc, Vàng và các bằng khen tại cáchội chợ triểm lãm, thương mại, công nghiệp, quốc tế hàng năm ở từng thịtrường.

 Năm 1997: Cúp Bạc giải thưởng chất lượng Việt Nam do bộ khoa họccông nghệ trao tặng Top 100 hàng Việt Nam được yêu thích nhất do báoĐại Đoàn Kết trao tặng; Được chủ tịch Nước Lê Đức Anh trao tặng HuânChương Lao Động hạng 3.

 Năm 2000-2004: Được tổ chức QSM chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9002. Tháng 1/2004: “Thương Hiệu Vàng” cho 2 thương hiệu Đảnh Thạnh và Vikoda

do mạng thông tin thương mại Việt Nam thuộc Bộ Thương Mại cấp.

 Năm 2004-2010: Huy Chương Vàng “hàng Việt Nam chất lượng cao” doBộ công nghiệp cấp.

 Tháng 12/2004: Đạt Cúp Vàng, Huy Chương Vàng thương hiệu an toàn vệsinh thực phẩm vì sức khỏe cộng đồng do Cục an toàn vệ sinh thực phẩmthuộc Bộ Y tế cấp.