Luận văn được trình bày trong 3 chương với nội dung cụ thể như sau: Chương 1: Cở sở lý luận về phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường đại học theo vị trí việc làm. Chương 2: Thực trạng phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường Đại học Nha Trang theo vị trí việc làm.khác nhau đến các biện pháp còn lại và là biện pháp cơ bản, tổng thể bao trùm lên việc phát triển đội ngũ viên chức hành chính, một mặt nó là cơ sở giải pháp tác động lên các biện pháp, một mặt nó lại là bộ chuẩn phục vụ cho chiến lược phát triển đội ngũ. Trên cơ sở áp dụng Mô hình Michigan – Fombrun, luận văn đã xây dựng các biện pháp và xác định mối quan hệ giữa các biện pháp thể hiện mối quan hệ “chân kiềng” trong đó phản ánh nếu bất kỳ một biện pháp nào trong số các biện pháp 2,3,4 triển khai thực hiện không hiệu quả, không đúng với nội hàm của biện pháp thì hoạt động phát triển đội ngũ viên chức hành chính sẽ bị khập khiễng, không ổn định và bền vững. Luận văn đã chứng minh mối quan hệ biện chứng giữa các biện pháp, tác động và hỗ trợ nhau trong quá trình triển khai. Mỗi biện pháp thể hiện một vai trò quan trọng trong mô hình quản lý chung với các hoạt động thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì đãi ngộ đội ngũ viên chức hành chính. Các biện pháp được khẳng định về tính cần thiết và khả thi trong quá trình triển khai phát triển đội ngũ viên chức Trường Đại học Nha Trang. Thông qua các luận chứng và luận cứ trình bày ở 2 chương trên, Chương 3 nghiên cứu đưa ra bốn biện pháp phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường Đại học Nha Trang theo vị trí việc làm như sau: Biện pháp 1 – Hoàn thiện khung năng lực của Đề án Vị trí việc làm; Biện pháp 2 – Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng; Biện pháp 3 – Quy hoạch bồi dưỡng đội ngũ viên chức hành chính theo vị trí việc làm; Biện pháp 4 – Đổi mới cơ chế lương, thưởng, tổ chức đãi ngộ đối với đội ngũ viên chức hành chính. Nếu áp dụng đồng bộ các biện pháp do luận văn đề xuất sẽ nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của đội ngũ viên chức hành chính của Trường Đại học Nha Trang trong bối cảnh đổi mới giáo dục hiện nay. Luận văn thể hiện rõ việc hoàn thiện khung năng lực là biện pháp cơ bản, quan trọng nhất nó tác động trực tiếp ở mức độ
Trang 1ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
Trang 2ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC
NGUYỄN VĨNH TRUNG
PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC HÀNH CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG THEO VỊ TRÍ VIỆC LÀM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
Mã số: 8.140114
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS DƯƠNG THỊ HOÀNG YẾN
HÀ NỘI - 2019
Trang 3LỜI CẢM ƠN
Luận văn tốt nghiệp cao học được hoàn thành tại Trường Đại học Giáo dục - Đại học Quốc gia Hà Nội Có được bản luận văn tốt nghiệp này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, Khoa Quản
lý giáo dục, các thầy giáo, cô giáo thuộc Trường Đại học Giáo dục - Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và trân trọng nhất tới PGS.TS Dương Thị Hoàng Yến - người thầy đã tận tình chỉ bảo, trao đổi, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn
Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô trong Ban Giám hiệu, các phòng, ban, khoa và toàn thể các viên chức của Trường Đại học Nha Trang đã quan tâm, tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu, hoàn thành luận văn tốt nghiệp
Dù đã rất cố gắng trong thời gian thực hiện đề tài, song luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót Kính mong các thầy, cô giáo và các bạn đồng nghiệp tham gia góp ý để luận văn được hoàn thiện hơn
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 6 năm 2019
Tác giả
Nguyễn Vĩnh Trung
Trang 4DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Trang 5MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn i
Danh mục từ viết tắt ii
Danh mục các bảng vii
Danh mục biểu đồ, hình viii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC HÀNH CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO VỊ TRÍ VIỆC LÀM 6
1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề 6
1.1.1 Các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực giáo dục tại các trường đại học 6
1.1.2 Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ viên chức hành chính tại các trường đại học 9
1.2 Một số khái niệm cơ bản 12
1.2.1 Nguồn nhân lực 12
1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực 14
1.2.3 Đội ngũ viên chức hành chính trường đại học 16
1.2.4 Vị trí việc làm 17
1.2.5 Khung năng lực 19
1.2.6 Phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường đại học 20
1.3 Đội ngũ viên chức hành chính của trường đại học trong bối cảnh tự chủ đại học 22
1.3.1 Đặc điểm lao động của đội ngũ VCHC trong trường đại học 22
1.3.2 Trường đại học trong bối cảnh tự chủ 22
1.3.3 Danh mục vị trí việc làm, bản mô tả vị trí việc làm, khung năng lực vị trí việc làm 24
1.3.4 Yêu cầu về đội ngũ viên chức hành chính trong trường đại học 25
1.3.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến đội ngũ viên chức hành chính trường đại học 27
Trang 61.4 Phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường đại học theo vị trí
việc làm 28
1.4.1 Các mô hình quản lý/phát triển nguồn nhân lực 28
1.4.2 Nội dung phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường đại học theo vị trí việc làm 31
1.4.3 Quản lý cấp chiến lược của Ban lãnh đạo trường đại học 32
1.4.4 Quản lý cấp kế hoạch và tác nghiệp của đội ngũ viên chức quản lý 34
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường đại học theo vị trí việc làm 36
1.5.1 Các yếu tố chủ quan 36
1.5.2 Các yếu tố khách quan 37
Kết luận chương 1 39
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC HÀNH CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG THEO VỊ TRÍ VIỆC LÀM 40
2.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu phát triển của Trường đại học Nha Trang 40
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trường đại học Nha Trang 40
2.1.2 Tầm nhìn, Sứ mạng và Giá trị cốt lõi 40
2.1.3 Mục tiêu phát triển Trường đại học Nha Trang trong thời gian tới 41
2.1.4 Đề án vị trí việc làm của Trường Đại học Nha Trang 42
2.2 Tổ chức nghiên cứu 48
2.2.1 Mục đích khảo sát 48
2.2.2 Nội dung khảo sát 48
2.2.3 Công cụ khảo sát 48
2.2.4 Mẫu khảo sát 48
2.2.5 Thời gian khảo sát 49
2.2.6 Thang đánh giá và xếp hạng 49
2.3 Thực trạng đội ngũ viên chức hành chính của Trường Đại học Nha Trang 49
2.3.1 Thực trạng về cơ cấu và số lượng viên chức hành chính 49
2.3.2 Thực trạng chất lượng viên chức hành chính 51
Trang 72.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đội ngũ VCHC 58
2.4 Thực trạng phát triển đội ngũ viên chức hành chính của Trường Đại học Nha Trang theo vị trí việc làm 61
2.4.1 Đối với đội ngũ lãnh đạo Nhà trường 61
2.4.2 Đối với đội ngũ viên chức quản lý 69
2.5 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ viên chức hành chính 77
2.5.1 Các yếu tố chủ quan 77
2.5.2 Các yếu tố khách quan 83
2.6 Đánh giá chung về thực trạng phát triển đội ngũ viên chức hành chính Trường Đại học Nhà Trang theo vị trí việc làm 87
2.6.1 Điểm mạnh trong phát triển đội ngũ viên chức hành chính 88
2.6.2 Điểm yếu trong phát triển đội ngũ viên chức hành chính 89
Kết luận chương 2 91
CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC HÀNH CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG THEO VỊ TRÍ VIỆC LÀM 92
3.1 Một số định hướng cho hoạt động phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường Đại học Nha Trang theo vị trí việc làm trong bối cảnh hiện nay 92
3.2 Các nguyên tắc đề xuất biện pháp 93
3.2.1 Đảm bảo tính mục tiêu 93
3.2.2 Đảm bảo tính khoa học và thực tiễn 93
3.2.3 Đảm bảo tính kế thừa và hệ thống 94
3.2.4 Đảm bảo tính khả thi và hiệu quả 95
3.3 Đề xuất biện pháp phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường Đại học Nha Trang theo vị trí việc làm 95
3.3.1 Biện pháp 1: Hoàn thiện khung năng lực của Đề án Vị trí việc làm 95
3.3.2 Biện pháp 2: Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng viên chức hành chính 99
3.3.3 Biện pháp 3: Quy hoạch bồi dưỡng đội ngũ viên chức hành chính theo vị trí việc làm 101
3.3.4 Biện pháp 4: Đổi mới cơ chế lương, thưởng, đãi ngộ đối với đội ngũ viên chức hành chính 104
Trang 83.3 Mối quan hệ giữa các biện pháp 107
3.4 Khảo nghiệm mức độ cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp đề xuất 108
3.4.1 Mục đích khảo nghiệm 108
3.4.2 Quy trình khảo sát 109
3.4.3 Nội dung khảo nghiệm 109
3.4.4 Đối tượng và phương pháp khảo nghiệm 109
3.4.5 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu 109
3.4.6 Kết quả thu được 110
Kết luận chương 3 113
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 114
TÀI LIỆU THAM KHẢO 117 PHỤ LỤC
Trang 9DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Mô hình phát triển nguồn nhân lực của tổ chức của C.Fombrun,
N.M Tichy, M.A Devanna (1984) 31
Bảng 2.1 Cơ cấu và số lượng đội ngũ viên chức Trường Đại học Nha Trang 47
Bảng 2.2a Thực trạng số lượng và cơ cấu trình độ đào tạo của viên chức hành chính 49
Bảng 2.2b Thực trạng số lượng và cơ cấu trình độ nghiệp vụ của viên chức hành chính 49
Bảng 2.3 Thống kê số lượng VCHC phát triển nâng cao trình độ 51
Bảng 2.4 Thực trạng năng lực chuyên môn của VCHC trường ĐHNT (n=60) 52
Bảng 2.5 Thực trạng kỹ năng nghề nghiệp của VCHC trường ĐHNT (n=60) 53
Bảng 2.6 Thực trạng thái độ nghề nghiệp của VCHC trường ĐHNT (n=60) 54
Bảng 2.7 Thực trạng phẩm chất chính trị của VCHC trường ĐHNT (n=60) 56
Bảng 2.8 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến viên chức hành chính 58
Bảng 2.9 Các yếu tố bản thân ảnh hưởng đến viên chức hành chính 60
Bảng 2.10 Thực trạng hoạt động tuyển dụng của đội ngũ lãnh đạo Nhà trường 61
Bảng 2.11 Thực trạng hoạt động đánh giá của đội ngũ lãnh đạo Trường 63
Bảng 2.12 Thực trạng hoạt động khen thưởng, đãi ngộ của lãnh đạo Trường 65
Bảng 2.13 Thực trạng hoạt động định hướng phát triển của lãnh đạo Trường 67
Bảng 2.14 Thực trạng hoạt động tuyển dụng của đội ngũ viên chức quản lý 69
Bảng 2.15 Thực trạng hoạt động đánh giá của đội ngũ viên chức quản lý 71
Bảng 2.16 Thực trạng hoạt động khen thưởng, đãi ngộ của đội ngũ viên chức quản lý 73
Bảng 2.17 Thực trạng hoạt động định hướng phát triển của đội ngũ viên chức quản lý 75
Bảng 2.18 Các yếu tố thuộc về đội ngũ lãnh đạo, viên chức quản lý của Nhà trường 77
Bảng 2.19 Các yếu tố về chính sách của Nhà trường 79
Bảng 2.20 Các yếu tố về hoạt động đối ngoại của Nhà trường 80
Bảng 2.21 Các yếu tố về truyền thống của Nhà trường 82
Bảng 2.22 Các yếu tố về sự quan tâm của địa phương và sở/ban/ngành 83
Bảng 2.23 Các yếu tố về chính sách, cơ chế về giáo dục đại học 84
Bảng 2.24 Các yếu tố về điều kiện địa lý, kinh tế và xã hội 86
Bảng 3.1 Kết quả khảo sát về mức độ cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp phát triển đội ngũ VCHC Trường ĐHNT theo VTVL (n=32) 110
Trang 10DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH
Biểu đồ 2.1 Thống kê về thu hút đội ngũ VCHC theo giới tính 50
Biểu đồ 2.2 Thống kê thu hút đội ngũ VCHC theo trình độ 51
Biểu đồ 2.3 So sánh kết quả đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ viên chức hành chính Trường đại học Nha Trang 57
Biểu đồ 2.4 Kết quả đánh giá thực trạng quản lý đội ngũ VCHC của Trường Đại học Nha Trang 88
Biểu đồ 3.1 So sánh tương quan kết quả đánh giá mức độ cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp được đề xuất 111
Hình 1.1 Mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan 29
Hình 1.2 Mô hình quản lý nguồn nhân lực theo thành phần chức năng 30
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Trường Đại học Nha Trang 45
Trang 11Nghị quyết số 29-NQ/TW của Ban chấp hành Trung ương Đảng đã thông
qua nội dung đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục đào tạo, trong đó nêu rõ “ Đổi
mới cách tuyển dụng, sử dụng lao động đã qua đào tạo theo hướng chú trọng năng lực, chất lượng, hiệu quả công việc thực tế, không quá nặng về bằng cấp…”
và“ đổi mới mạnh mẽ nội dung giáo dục đại học và sau đại học theo hướng hiện
đại, phù hợp với từng ngành, nhóm ngành đào tạo và việc phân tầng hệ thống giáo dục đại học” [2] là một định hướng mang tính sống còn đối với các cơ sở giáo dục
đại học trong việc duy trì tồn tại và phát triển
Trong nhưng năm qua thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về phát triển giáo dục và đào tạo, xã hội hóa giáo dục dẫn đến số lượng các trường đại học, cao đẳng công lập và ngoài công lập trong cả nước tăng liên tục về số lượng và quy
mô tổ chức đào tạo, thu hút một lực lượng đông đảo đội ngũ viên chức và người lao động tham gia giảng dạy, nghiên cứu khoa học và dịch vụ chuyển giao công nghệ tại các trường đại học và cao đẳng
Bên cạnh đó, với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế sâu rộng trong mọi lĩnh vực cuộc sống đã hình thành nên các nhu cầu tất yếu của các doanh nghiệp trong việc đòi hỏi được cung cấp lực lượng lao động có trình độ cao về chuyên môn, tay nghề, kỹ năng tổ chức công việc và ngoại ngữ Nhu cầu bổ sung nguồn
Trang 12nhân lực đặc biệt với nhân lực chất lượng cao trong xã hội là rất lớn, đó vừa lại cơ hội nhưng đồng thời cũng là một thách thức bởi việc thu hút được nhân lực trình độ cao về tham gia công tác giảng dạy, phục vụ hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học, và các dịch vụ giáo dục khác và chuyển giao công nghệ của nhà trường Như vậy bên cạnh đội ngũ giảng viên, nhà khoa học thì chính đội ngũ viên chức hành chính phục vụ tại các bộ phận đào tạo, hành chính, tổ chức, công tác sinh viên, khoa học công nghệ, tài chính tham gia sâu rộng vào tất cả các hoạt động, các mối quan
hệ bên trong và gắn kế với bên ngoài của trường đại học
Trong những năm qua, Trường Đại học Nha Trang đã có chiến lược phát
triển nhà trường, với sứ mệnh giáo dục “cung cấp cho sinh viên môi trường và
những hoạt động giáo dục để họ hình thành và phát triển nhân cách, đạo đức, tri thức, các kỹ năng cơ bản và cần thiết nhằm đạt được thành công về nghề nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn, đáp ứng nhu cầu cuộc sống” [41], bên cạnh công tác
phát triển đội ngũ,nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức và người lao động được quan tâm thì việc phát triển đội ngũ viên chức hành chính theo vị trí việc làm chưa đáp ứng được sứ mệnh của nhà trường, cần phải triển khai tường minh được vị trí việc làm đồng thời lập kế hoạch thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực này Đây là vấn đề cần được quan tâm nghiên cứu một cách chọn lọc và có hệ thống Là một trường nằm trong hệ thống các trường công lập đang từng bước thực hiện chủ trương tự chủ đại học càng đòi hỏi Nhà trường giải quyết các khó khăn bất cập trong công tác đánh giá đúng chất lượng đội ngũ viên chức nhà trường nói chung và đội ngũ viên chức hành chính nói riêng cũng như đưa ra giải pháp cơ chế chính sách tiền lương phù hợp với kết quả công việc đáp ứng khung năng lực vị trí việc làm để phát huy hết năng lực của viên chức hành chính, nhằm phát triển đội ngũ viên chức hành chính đáp ứng sứ mệnh Nhà trường đề ra, góp phần tạo dựng môi trường năng động, dân chủ và cạnh tranh lành mạnh
Xuất phát từ những lý do nêu trên, đề tài: “Phát triển đội ngũ viên chức
hành chính Trường Đại học Nha Trang theo vị trí việc làm” cần được đặt ra và
triển khai nghiên cứu
2 Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực trạng, đề tài đề xuất giải
Trang 13pháp phát triển đội ngũ viên chức hành chính Trường Đại học Nha Trang theo vị trí
việc làm, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội
3 Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu
3.1 Khách thể nghiên cứu
Đội ngũ viên chức hành chính của trường đại học
3.2 Đối tượng nghiên cứu
Phát triển đội ngũ viên chức hành chính Trường Đại học Nha Trang theo vị trí việc làm
4 Câu hỏi nghiên cứu
Vận dụng mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan có giúp tìm kiếm được những biện pháp phát triển đội ngũ viên chức hành chính đáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm trong thực hiện chiến lược phát triển của Trường Đại học Nha Trang, góp
phần nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội?
5 Giả thuyết khoa học
Hiện nay, trước nhu cầu phát triển của ngành giáo dục, nhu cầu của xã hội và đặc biệt trong quá trình đổi mới giáo dục đào tạo bậc đại học đang diễn ra rộng khắp, vấn đề phát triển đội ngũ viên chức hành chính còn tồn tại nhiều bất cập, chưa triệt để như việc áp dụng mô tả vị trí việc làm trong định biên, định danh công việc Việc tìm
ra những biện pháp phát triển đội ngũ viên chức hành chính theo vị trí việc làm dựa trên việc vận dụng mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan sẽ góp phần nâng cao
chất lượng đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội của Trường Đại học Nha Trang
6 Giới hạn phạm vi nghiên cứu
6.1 Nội dung nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các nội dung phát triển đội ngũ viên chức hành chính của Trường Đại học Nha Trang theo vị trí việc làm dựa trên vận dụng mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan
6.2 Đối tượng khảo sát
Đề tài tập trung nghiên cứu nội dung phát triển đội ngũ VCHC tại các phòng chức năng cơ bản của một trường đại học gồm: phòng Tổ chức - Hành chính, Kế hoạch - Tài chính, Đào tạo Đại học, Đào tạo Sau đại học, Khoa học và Công nghệ,
Trang 14Hợp tác đối ngoại, Đảm bảo Chất lượng và Khảo thí, Công tác Chính trị và Sinh viên, Trung tâm Thí nghiệm thực hành và bộ phận giáo vụ các Khoa
6.3 Thời gian nghiên cứu
Đề tài sử dụng số liệu nghiên cứu từ 31/12/2018 đến nay
Thời gian khảo sát: từ 15/3/2019 đến ngày từ ngày 12/4/2019
7 Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài tập trung vào 3 nhiệm vụ trọng tâm:
7.1 Hệ thống hoá cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ viên chức hành chính tại
trường đại học theo vị trí việc làm
7.2 Điều tra, khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ viên chức
hành chính của Trường Đại học Nha Trang theo vị trí việc làm và nguyên nhân của thực trạng
7.3 Đề xuất giải pháp phát triển đội ngũ viên chức hành chính theo vị trí việc làm
ứng với chức danh nghề nghiệp tại Trường Đại học Nha Trang
8 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn kết hợp sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận: phân tích, tổng hợp, khái quát hoá,
mô hình hoá, cụ thể hoá các tài liệu lý luận về phá triển nguồn nhân lực, về đội ngũ viên chức hành chính của đơn vị hành chính sự nghiệp, về đề án mô tả vị trí việc làm, về chính sách định danh, định biên
Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
+ Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi nhằm thu thập ý kiến đánh giá về thực trạng phát triển đội ngũ viên chức hành chính và các yếu tố ảnh hưởng
+ Phương pháp phỏng vấn nhằm thu thập thêm những ý kiến đánh giá về nguyên nhân của thực trạng phát triển đội ngũ viên chức hành chính và các yếu tố ảnh hưởng
Trang 15+ Phương pháp chuyên gia nhằm thu thập những thông tin, những ý kiến đánh giá của chuyên gia về giải pháp cần thực hiện để giải quyết vấn đề tồn tại trong phát triển đội ngũ viên chức hành chính
Phương pháp xử lý dữ liệu: Bằng việc sử dụng một số phần mềm tin học,
toán xác xuất thống kê để xử lý các kết quả điều tra, phân tích nhằm đánh giá thực trạng kết quả nghiên cứu qua đó đưa ra được các giải pháp đề xuất cụ thể
9 Cấu trúc luận văn
Bên cạnh các phần Mở đầu, Phụ lục, Kết luận và Khuyến nghị, Tài liệu tham khảo, luận văn được cấu trúc 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường
đại học theo vị trí việc làm
Chương 2: Thực trạng phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường Đại học
Nha Trang theo vị trí việc làm
Chương 3: Giải pháp phát triển đội ngũ viên chức hành chính Trường Đại học
Nha Trang theo vị trí việc làm
Trang 16CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC
HÀNH CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO VỊ TRÍ VIỆC LÀM
1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề
1.1.1 Các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực giáo dục tại các trường đại học
Trong mỗi một tổ chức, đội ngũ viên chức được xây dựng và phát triển trong một quá trình thường xuyên và thông qua các giai đoạn với nhiều cơ chế tuyển dụng, sử dụng, quản lý khác nhau, tùy thuộc vào yêu cầu, đòi hỏi của mỗi giai đoạn phát triển của tổ chức Hiện nay, trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế sâu rộng, việc nghiên cứu quá trình phát triển đội ngũ và mô hình quản lý của nó đã là một hướng tiếp cận triển khai khoa học nhằm tiến đến mục tiêu của tổ chức đó là phát triển đội ngũ đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước, phù hợp với cơ chế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế
Năm 1943, A Maslow đã xuất bản công trình nghiên cứu “Những nhu cầu ưu tiên của con người”, Ông đưa ra tháp nhu cầu con người theo thứ tự ưu tiên: Nhu cầu thực thể cơ bản để tồn tại như ăn, mặc, ở, y tế; Nhu cầu về an ninh, an toàn xã hội; Nhu cầu giao tiếp xã hội; Nhu cầu được tôn trọng; Nhu cầu được thể hiện bản thân với đầy đủ năng lực và phẩm giá Theo Ông, để phát triển nguồn lực con người cần thỏa mãn tối đa các nhu cầu con người theo thứ tự ưu tiên đó Như vậy, PTNNL trước hết phải quan tâm phát triển đối với từng cá nhân mỗi con người
Theo F.Harbison & C.Mayers (1964), khi đề cấp đến PTNNL, các tác giả cho rằng “ là quy trình nâng cao kiến thức kỹ năng và năng lực của mọi người trong xã hội ” Các tác giả áp dụng khái niệm PTNNL vào từng lĩnh vực khác nhau của xã hội: “Theo góc nhìn kinh tế, PTNNL có thể được mô tả là toàn bộ vốn con người và
sự đầu tư hiệu quả nguồn vốn đó trong sự nghiệp phát triển của một nền kinh tế Theo góc nhìn chính trị, PTNNL đảm bảo cho người dân được trang bị tâm thế sẵn sàng để tham gia vào đời sống chính trị, với tư cách là công dân của một nền dân chủ Từ góc nhìn văn hóa xã hội, PTNNL giúp con người có cuộc sống no ấm, đầy
đủ hơn, giúp phát triển mà không lệ thuộc với truyền thống Như vậy, PTNNL mở
Trang 17rộng cánh cửa đối với hiện đại hóa [48] Như vậy, Harbison & Mayers coi
PTNNL là quá trình tạo ra năng lực, kỹ năng, tài năng và tri thức của những
người trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất ra sản phẩm hoặc các dịch vụ công ích Tuy nhiên, khái niệm trên được định nghĩa trong phạm vi quá rộng và theo từng lĩnh vực KT-XH khác nhau
C.Fombrun và cộng sự (1984) liên kết với Trường ĐH Kinh tế Michigan để
đề xuất mô hình quản lý NNL Michigan, được trình bày tác phẩm “StrategicHuman
Resource Management” Mô hình được mô tả là một “vòng tròn” bao gồm 4 hoạt
động nhân lực cốt lõi là tuyển chọn, thẩm định, phát triển và đãi ngộ Mô hình này nhấn mạnh đến sự đòi hỏi các chiến lược về nguồn nhân lực phải gắn kết chặt chẽ
với chiến lược tổng thể của tổ chức [46]
Khác với F.Harbison & C.Mayers, L.Nadler (1989) cho rằng: “PTNNL là một tập hợp các hoạt động có hệ thống và có kế hoạch được thiết kế bởi một tổ chức nhằm cung cấp cho các thành viên của mình các cơ hội học tập những kỹ năng mới
để đáp ứng nhu cầu việc làm cả ở hiện tại và tương lai” [51] Ông cho rằng, PTNNL bao gồm phát triển cả vấn đề dinh dưỡng và sức khỏe, GD&ĐT, tuyển dụng và sử dụng, mở rộng việc làm
Ở Việt Nam, trong quá trình nghiên cứu về NNL và PTNNL, các nhà khoa học
và nhà QLGD nước ta đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về NNL và PTNNL
Vũ Văn Tảo (2002) nhận định “PTNNL bao gồm ba mặt chủ yếu nhất là GD&ĐT NNL, sử dụng - bồi dưỡng NNL, đầu tư việc làm, nuôi dưỡng môi trường cần thiết cho NNL chủ yếu là môi trường việc làm” [36]
Vũ Hoàng Ngân và Phạm Thành Nghị(2004) trong tác phẩm“Quản lý nguồn
nhân lực ở Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn”đã đề cập đến cơ sở khoa
học của quản lí nguồn nhân lực ở Việt Nam như triết lí quản lí nguồn nhân lực và thực tiễn quản lí nguồn nhân lực; vấn đề chính sách, giải pháp quản lí, phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam… [25]
Nguyễn Lộc (2009) cho rằng, “Ở cấp độ quốc gia, PTNNL là quá trình giải phóng liên tục tiềm năng con người thông qua học tập, cải tiến sự thực hiện, đào tạo trong làm việc, đánh giá, và lập kế hoạch để hoàn thànhcác mục tiêu ở cấp độ quốc gia” [22]
Trang 18Nguyễn Đức Trí (2010) cho rằng: “NNL, theo quan niệm chung, mới chỉ bao hàm tiềm năng phát triển của con người NNL chỉ trở thành động lực của sự phát triển đất nước khi nó được phát huy bằng cách phát triển nó (NNL) thông qua đào tạo, sử dụng, bồi dưỡng, tạo hành lang pháp lý, chế độ chính sách phù hợp cho nó PTNNL bao gồm 3 mặt phải quản lý: Đào tạo, sử dụng và nuôi dưỡng môi trường NNL, chủ yếu là môi trường việc làm” [41]
Tác giả Phan Văn Kha (2017) với bài viết “Mô hình phát triển NNL và phát
triển NNL bền vững trong nghiên cứu khoa học giáo dục” [20] đã đề cập đến bản
chất của phạm trù NNL, PTNNL, QLNNL, mô hình PTNNLbền vững với vai trò của cơ quan quản lí nhà nước các cấp và của các cơ sở giáo dục trong điều kiện nền kinh tế thị trường ở nước ta Quan điểm của tác giả là: “PTTNNL là tạo ra tiềm năng của con người thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức khỏe về thể lực và tinh thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các hoạt động lao động thông qua việc tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm việc (phương tiện lao động có hiệu quả và các chính sách hợp lý ), môi trường văn hóa xã hội kích thích động cơ, thái độ làm việc của con người,
để họ mang hết sức mình hoàn thành các nhiệm vụ được giao
Nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục chịu sự tác động mạnh mẽ và trực tiếp
từ cuộc cách mạng 4.0 đang diễn ra Nhân tố quyết định việc vận dụng và phát triển khoa học và công nghệ 4.0 không phải là nguồn lực tài chính, hệ thống máy móc thiết
bị, lại càng không phải điều kiện tự nhiên, lịch sử văn hóa mà là nguồn lực con người
và thể chế Theo đó, đầu tàu chính là nguồn nhân lực giáo dục, vừa giữ vai trò định hướng, vừa giữ vai trò động lực thúc đẩy xây dựng và phát triển khoa học công nghệ và công nghiệp quốc gia Nếu nguồn nhân lực giáo dục không tích cực, chủ động, tận dụng và nắm bắt thì cơ hội sẽ vụt mất, sẽ đứng trước nguy cơ tụt hậu
Sự thay đổi mang tính hiện đại của nền giáo dục Việt Nam trong kỷ nguyên
số cũng đòi hỏi đội ngũ giảng viên, viên chức hành chính, cán bộ quản lý phải thay đổi để bắt kịp xu thế, nếu không thay đổi sẽ bị tụt hậu và có nguy cơ thất nghiệp Trong kỷ nguyên số, mọi thứ sẽ thay đổi, kiến thức giáo dục trở nên vô tận, chính vì vậy, nhân lực giáo dục (gồm cả các giảng viên, viên chức hành chính, cán bộ quản
Trang 19lý giáo dục) thời công nghệ 4.0 phải không ngừng học hỏi, đổi mới để nâng cao, bổ sung kiến thức; Phải là người hướng dẫn, định hướng, trao đổi nhiều hơn với người học, theo dõi, giám sát cũng như chịu trách nhiệm về tiến bộ của người học, biết quan tâm nhu cầu thực sự của người học, biết tạo động lực và hỗ trợ người học đi tìm tri thức phù hợp cho bản thân [19, 3]
Đặc biệt công trình nghiên cứu của nhóm tác giả do Nguyễn Thị Mỹ Lộc là
chủ biên“Quản lý giáo dục: một số vấn đề lý luận và thực tiễn”, ngoài việc giới
thiệu các vấn đề chung về QLGD, quá trình hình thành lý luận quản lý giáo dục, các
mô hình quản lý giáo dục, cách tiếp cận lý luận quản lý giáo dục, công trình nghiên cứu còn chỉ ra những khác biệt giữa lý luận quản lý giáo dục với các lĩnh vực khác cũng như các đặc trưng quản lý giáo dục trong thế kỷ XXI trong đó có công tác quản
lý nhân sự trong nhà trường Ngoài ra công trình còn đề cập đến việc vận dụng và phát triển tư tưởng Hồ Chí Minh và các nhà lý luận khác về giáo dục, về phát triển con người [23]
Tóm lại, các công trình khoa học trong và ngoài nước đã quan tâm nghiên cứu cả trên bình diện vi mô và vĩ mô về khoa học quản lí và quản lý, PTNNL nhằm đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng, đáp ứng mục tiêu phá triển của tổ chức, địa phương và quốc gia Đây là cơ sở khoa học để luận văn vận dụng các tiếp cận, mô hình PTNNL vào lĩnh vực giáo dục đại học, đáp ứng yêu cầu tự chủ và trách nhiệm giải trình, yêu cầu chiến lược phát triển các trường đại học trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập khu vực và quốc tế
1.1.2 Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ viên chức hành chính tại các trường đại học
Khi nghiên cứu về PTNNL trong trường đại học, các nghiên cứu đã bàn đến
tính đa dạng của nguồn nhân lực này với nhiều tiếp cận khác nhau
Jerry W.Gilley (2002) trong cuốn “Principles of Human Resource
Development” đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về PTNNL trong trường đại học
dưới tiếp cận coi PTNNL là một quá trình lâu dài và cần có chiến lược riêng cho PTNNL vì tầm quan trọng của nó [49]
Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan (2001) trong cuốn“Phát triển nguồn
Trang 20nhân lực giáo dục đại học Việt Nam”đã đề cập tới nội dung PTNNL của giáo dục
đại học Việt Nam nói chung, từ đó đề xuất các giải pháp phát triển NNL giáo dục đại học Việt Nam trong thời kì mới [11]
Tác giả Lê Quân (chủ biên) (2016) trong tác phẩm “Khung năng lực lãnh đạo,
quản lý khu vực hành chính công” đã nghiên cứu về năng lực lãnh đạo quản lý của
đội ngũ cán bộ Tác phẩm đã đưa ra nhiều quan niệm khác nhau về các khái niệm năng lực, ứng dụng khung năng lực vào thực tiễn quản trị nhân lực [28]
Ở Việt Nam, các công trình nghiên cứu, đề tài khoa học tập trung nghiên cứu về tổ chức bộ máy, cơ cấu nhân sự hành chính nhà nước, về đội ngũ công chức viên chức, về QLNNL nói chung hoặc tập trung trên từng phương diện, lĩnh vực, từng đối tượng nhằm nghiên cứu một cách hệ thống, toàn diện về quản lý phát triển đội ngũ VCHC trong các trường đại học trong bối cảnh đổi mới giáo dục và tự chủ đại học hiện nay đang dần được quan tâm nghiên cứu
Năm 2012, tác giả Phạm Văn Thuần trong bài viết“Trả lương và các chế độ
chính sách theo chức danh nghề nghiệp – giải pháp đột phá để nâng cao chất lượng đội ng viên chức trong các trường đại học công lập” đã xem x t và phân tích
nghiên cứu, xác định bước đi thích hợp để xây dựng Đề án vị trí việc làm phù hợp với cơ cấu định danh định biên viên chức theo vị trí việc làm và theo chức danh nghề nghiệp nhằm mục đích chuyển dần sang thực hiện trả lương cho viên chức tương xứng với vị trí việc làm, chức danh nghề nghiệp, chức vụ quản lý và kết quả công việc đáp ứng xu thế tự chủ đại học của các trường [39, 126-134]
Có nhiều Luận án đã nghiên cứu về nguồn nhân lực giáo dục đại học Có thể kể đến:
Trịnh Ngọc Thạch (2008) trong nghiên cứu“Hoàn thiện mô hình quản lí đào tạo
NNL chất lượng cao trong các trường đại học Việt Nam” lại tập trung hướng vào đối
tượng là những nhà khoa học, những cán bộ, giảng viên trình độ cao, là nguồn nhân lực quyết định đến chất lượng đào tạo, nghiên cứu của một trường đại học [37]
Phạm Văn Thuần (2009) với Luận án“Quản lí đội ng giảng viên trong đại học
đa ngành, đã lĩnh vực ở Việt Nam theo quan điểm tự chủ và trách nhiệm xã hội”đã dựa
trên tiếp cận tự chủ và trách nhiệm xã hội, góp phần đưa ra các giải pháp chuyển từ mô hình quản lí hành chính nhân sự sang mô hình quản lí nguồn nhân lực [38]
Trần Xuân Bách (2010) trong Luận án “Đánh giá giảng viên đại học theo hướng
Trang 21chuẩn hóa trong giai đoạn hiện nay”tiếp cận đội ngũ giảng viên đại học dưới góc độ
đánh giá trong giáo dục nhằm nâng cao chất lượng NNL giáo dục đại học [1]
Luận án tiến sĩ QLGD của Châu Văn Lương (2014) với đề tài “Quản trị
NNL trường đại học địa phương ở miền Trung Việt Nam: thực trạng và giải pháp”hướng đến tất cả các đối tượng của một trường đại học, bao gồm cả CBQL
các cấp, giảng viên, sinh viên và chuyên viên hành chính và quản trị NNL đại học địa phương được thực hiện thông qua tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, giữ chân nguồn nhân lực [24]
Ngô Thị Kiều Oanh (2015), trong Luận án “Phát triển đội ng CBQL cấp
khoa tại trường đại học theo hướng chuẩn hóa” đã dựa trên tiếp cận chuẩn hoá để
đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp khoa nhằm nâng cao chất
lượng quản lý trường đại học [27]
Các nghiên cứu về phát triển đội ngũ viên chức hành chính tại các đơn vị hành chính sự nghiệp trong đó chủ yếu đề cập đến đội ngũ viên chức hành chính của các trường đại học, cao đẳng lĩnh vực kỹ thuật Có thể kể đến nghiên cứu của tác giả:
Phạm Thế Kiên (2016) với Luận án “Quản lý đội ng viên chức hành chính
trong các đại học vùng Việt Nam” đã xác định ba công việc cơ bản của quản lý đội ngũ
VCHC trong các đại học vùng theo theo tiếp cận năng lực của DACUM, bao gồm: thu hút đội ngũ VCHC; Đào tạo, phát triển nghề nghiệp; Duy trì đội ngũ VCHC [21]
Văn Vĩnh Nguyên (2013) với Luận văn “Quản lý phát triển đội ng công chức,
viên chức hành chính ở trường Cao đẳng Cơ khí Luyện kim đến năm 2015” với việc đề
xuất 06 biện pháp phát triển đội ngũ từ lập kế hoạch đến tuyển dụng, bồi dưỡng, ban hành chính sách đến kiểm tra đánh giá nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực [26]
Đội ngũ VCHC trong các cơ sở giáo dục đại học có vai trò hết sức quan trọng trong vận hành một cách có hiệu quả các hoạt động đào tạo, NCKH và chuyển giao công nghệ của nhà trường, góp phần làm nên chất lượng giáo dục của nhà trường, đánh dấu thương hiệu của nhà trường Hiện nay, phát triển đội ngũ viên chức ở các trường đại học đã có những bước chuyển tích cực, tuy nhiên chủ yếu dựa trên những kinh nghiệm, các nghiên cứu về đội ngũ VCHC và PT đội ngũ VCHC chưa nhiều, các nhà trường chưa có điều kiện để vận dụng một cách có cơ sở khoa
Trang 22học dựa trên các mô hình quản lý hiện đại vào việc quản lý đội ngũ này cũng như vận dụng các chính sách quản lý của nhà nước hiện nay như quản lý đội ngũ VC nói
chung theo vị trí việc làm…
Tuy nhiên chưa có những nghiên cứu sâu về thực trạng phát triểnđội ngũ VCHC cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến đội ngũ và phát triển đội ngũ VCHC nhằm giúp lãnh đạo trường Đại học Nha Trang nhận diện và đưa ra các biện pháp hiệu quả trong phát triển đội ngũ, nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay Vì vậy đề tài luận văn thạc sĩ
“Phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường Đại học Nha Trang theo vị trí việc làm”, một mặt kế thừa các kết quả nghiên cứu đi trước một mặt sẽ nghiên cứu
những n t đặc thù của dội ngũ VCHC của Nhà trường cùng với các chính sách đang được phổ biến trong đó có việc xây dựng đề án vị trí việc làm nhằm tìm ra giải pháp tối ưu phù hợp với nhà trường nhằm góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức, nâng cao chất lượng giáo dục nhà trường đồng thời góp phần nâng cao hình ảnh của nhà trường trong đào tạo, NCKH và chuyển giao công nghệ
1.2 Một số khái niệm cơ bản
1.2.1 Nguồn nhân lực
Trên thế giới hiện nay các khái niệm nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều quan điểm khác nhau
Theo Liên Hợp quốc cho rằng nguồn nhân lực đó là tất cả những kiến thức,
kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước; nó bao gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống
Ngân hàng thế giới World Bank đưa ra quan niệm, nguồn nhân lực đó là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân Như vậy, các khái niệm, quan điểm ở đây đều coi nguồn lực con người như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên
Theo Tổ chức Lao động quốc tế ILO quan niệm: nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động
Trang 23Theo định nghĩa của UNDP: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc đang là tiềm năng để phát triển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng
Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực
là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động
Tiếp cận dưới góc độ kinh tế chính trị, khái niệm nguồn nhân lực được xem
là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử, được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước
Trong thời đại ngày nay, khi khoa học và công nghệ đang hát triển như vũ bão thì con người được coi là một “tài nguyên đặc biệt”, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế xã hội của kỷ nguyên cách mạng cong nghiệp 4.0 Do đó, việc đầu tư phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng trở thành vấn đề chiến lược, nó chiếm vị trí trung tâm quan trọng trong hệ thống phát triển các nguồn lực.Quan tâm chăm sóc đến con người là yếu tố đảm bảo nhất đối với sự phát triển, phồn thịnh của mỗi quốc gia Ngày càng nhận thấy đầu tư cho con người, đầu tư về nguồn nhân lực là đầu tư mang tính chiến lược lâu dài, đáp ứng cho nhu cầu tương lai và là cơ sở nền tảng cho sự phát triển bền vững của một tổ chức, một quốc gia
Khi thế giới trong xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh
tế thế giới đang chuyển dần sang nền kinh tế tri thức điều này càng thể hiện vai trò của nguồn nhân lực trong phát triển kinh tết xã hội
Tóm lại, trong phạm vi nghiên cứu này, khái niệm nguồn nhân lực được khai
Trang 24thác dưới góc độ năng lực để chỉ sức người gồm cả phẩm chất và khả năng tham gia
vào lao động sản xuất và hoạt động xã hội của cá nhân trong một tổ chức cụ thể Nói
đến nguồn nhân lực tức là đề cập đến đến những yếu tố cấu thành khả năng, năng lực
và sức mạnh sáng tạo của con người Điều quan trọng cốt yếu khi quan tâm đến nguồn nhân lực không phải chỉ là số lượng mà là chất lượng, là đề cập đến hàm lượng trí tuệ trong đó Xu hướng hiện nay trong xã hội là quan tâm đến vai trò ngày càng quan trọng của nguồn nhân lực, đó là sự kết hợp giữa trí lực – thể lực – nhân cách
1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực
Trên thế giới có nhiều quan điểm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực, nhưng nhìn chung đều có tính tương đồng và thống nhất với nhau:
Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức lao động quốc tế, phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự gia tăng trình độ lành nghề mà bên cạnh sự phát triển năng lực còn phải làm cho con người có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân; phát triển năng lực của con người về mọi mặt: thể lực, trí lực, tâm lực, đồng thời phân bổ, sử dụng, khai thác và phát huy hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó;phát triển nguồn nhân lực là gia tăng giá trị cho con người, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực
và phẩm chất mới, cao hơn, đáp ứng được những yêu cầu to lớn và ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế - xã hội.Theo cách hiểu này, phát triển nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở vấn đề đào tạo nâng cao chất lượng để đáp ứng yêu cầu của sự phát triển mà còn đề cập ở khía cạnh phát triển năng lực con người, ở việc sử dụng nguồn nhân lực ấy như thế nào để “tiến tới có việc làm và sự thỏa mãn nghề nghiệp”, “thỏa mãn nhu cầu cuộc sống cá nhân”
Theo Leonard Nadler (1969), người được cho là người đầu tiên đưa ra thuật ngữ phát triển nguồn nhân lực, quan niệm phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức là một loạt các hoạt động có tổ chức, tiến hành trong một thời gian cụ thể và
được thiết kế để tạo ra sự thay đổi hành vi [51]
Theo Swanson (1997), phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát triển
và thúc đẩy sự tinh thông của con người qua việc phát triển tổ chức, đào tạo và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất
Trang 25Theo McLean (2000), phát triển nguồn nhân lực là quá trình nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất và sự hài lòng cần cho một đội nhóm hoặc cá nhân hoặc mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng đồng, quốc gia,…
Theo Yoshihara Kunio khi đứng trên quan điểm xem con người là nguồn vốn, cho rằng phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân Đề tài thống nhất với quan điểm này
vì đây là khái niệm toàn diện nhất Bởi vì, phát triển nguồn nhân lực là quá trình hình thành sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu sứ mệnh của tổ chức đồng thời cũng là phát triển năng lực bản thân người lao động trong nguồn nhân lực đó Phát triển nguồn nhân lực nhắm đến mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chủ yếu là nâng cao năng lực và động cơ của người lao động để họ đóng góp có hiệu quả nhất vào việc phát triển tổ chức
Nguyễn Sinh Cúc (2014) trong “Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân
lực”, Tạp chí Lý luận chính trị đã đưa ra khái niệm: Phát triển nguồn nhân lực của
một quốc gia chính là sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trên các mặt thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức và tinh thần cùng với quá trình tạo ra những biến đổi tiến bộ về cơ cấu nguồn nhân lực Nói một cách khái quát nhất, phát triển nguồn nhân lực chính là quá trình tạo lập và sử dụng năng lực toàn diện con người vì
sự tiến bộ kinh tế- xã hội và sự hoàn thiện bản thân mỗi con người Như vậy, phát triển nguồn nhân lực với nội hàm trên đây thực chất là đề cập đến vấn đề chất lượng nguồn nhân lực và khía cạnh xã hội của nguồn nhân lực của một quốc gia
Trong nghiên cứu này, chấp nhận quan niệm của tác giả Phan Văn Kha: “Phát
triển nguồn nhân lực có thể được hiểu là quá trình tạo lập và khai thác hiệu quả tiềm năng con người vì sự tiến bộ xã hội và sự hoàn thiện bản thân mỗi con người” [20]
Như vậy, phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 nội dung chính sau:
Xây dựng nguồn nhân lực (quy hoạch, xây dựng chỉ tiêu, tuyển dụng, sắp xếp bố trí việc làm v.v.)
Sử dụng nguồn nhân lực (quản lý và vận hành bộ máy tổ chức thực hiện các nhiệm vụ theo quy định, chức năng, đánh giá, sàng lọc v.v.)
Trang 26 Phát triển nguồn nhân lực (đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo lại, tạo môi trường, điều kiện thuận lợi, động lực thúc đẩy, khuyến khích phát huy tiềm năng, năng lực v.v.)
1.2.3 Đội ngũ viên chức hành chính trường đại học
Theo Điều 2, Luật Viên chức (2010) đã nêu rõ: “Viên chức là công dân Việt
Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” [32]
Hoạt động nghề nghiệp của viên chức được quy định tại Điều 4, Luật Viên chức như sau: “Hoạt động nghề nghiệp của viên chức là việc thực hiện công việc hoặc nhiệm vụ có yêu cầu về trình độ, năng lực, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ trong đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của Luật này và các quy định khác của pháp luật có liên quan” [32]
Viên chức phải có các tiêu chuẩn sau:
- Phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp tốt;
- Trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu của vị trí việc làm;
- Có kỹ năng nghề nghiệp để thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao;
- Đủ sức khoẻ theo yêu cầu nghề nghiệp
Theo Nghị định số 29/2012NĐ-CP, ngày 12/4/2012 của Thủ tướng Chính phủ [6], viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập được phân loại thành “viên chức quản lí” và “viên chức không giữ chức vụ quản lí” Trong trường đại học, viên chức
có thể phân thành ba nhóm gồm:
+ Viên chức quản lý là người được bổ nhiệm giữ chức vụ quản lý có thời hạn, chịu trách nhiệm điều hành, tổ chức thực hiện một hoặc một số công việc trong đơn vị sự nghiệp công lập nhưng không phải là công chức và được hưởng phụ cấp chức vụ quản lý (Phó trưởng Phòng, Ban chức năng trở lên); tham mưu cho Hiệu trưởng trong các lĩnh vực mình quản lý
+ Viên chức chuyên môn là viên chức đảm nhận nhiệm vụ chuyên môn giảng dạy, hướng dẫn thí nghiệm thực hành và nghiên cứu khoa học
+ Viên chức tham mưu, phục vụ được xem như viên chức hành chính là viên chức thực hiện công việc hành chính tại các Phòng, Ban chức năng trong trường đại học; chuyên trách tác nghiệp các công việc, nhiệm vụ cụ thể
Trang 27Từ phân tích trên, khái niệm đội ngũ viên chức hành chính trong nghiên cứu
này có thể được hiểu là: tập hợp những người được tuyển dụng theo vị trí việc làm
tại các Phòng, Ban chức năng tham mưu của trường đại học công lập, cùng thực hiện công việc hành chính trong trường đại học theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương và phụ cấp từ quỹ lương của trường đại học theo qui chế chi tiêu nội
bộ của trường và theo quy định của pháp luật
Việc xác định vị trí việc làm cần tuân thủ các quy định của pháp luật về quản
lý công chức; vị trí việc làm được xác định và điều chỉnh phù hợp với chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của đơn vị; vị trí việc làm phải gắn với chức danh nghề nghiệp, chức vụ quản lý tương ứng; bảo đảm tính khoa học, khách quan, công khai, minh bạch và phù hợp với thực tiễn Qua phân tích công việc, có thể xác định được các nhiệm vụ cần thiết để thực hiện công việc
VTVL là một quy phạm pháp luật Điều này được thể hiện trong khoản 3 Điều
7 Luật Cán bộ, công chức và Điều 7 Luật Viên chức Theo đó VTVL là công việc gắn với chức vụ, chức danh để thực hiện quản lý, sử dụng công chức, viên chức
Theo Luật Cán bộ, công chức năm 2008 đưa vào quy định và định nghĩa về
vị trí việc làm: “Là công việc gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu và ngạch công
chức để xác định biên chế và bố trí công chức trong cơ quan, tổ chức, đơn vị từ việc tuyển dụng, bố trí sử dụng, nâng ngạch, đề bạt, bổ nhiệm, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá ”
Tại Khoản 1, điều 7 của Luật Viên chức (2010) xác định rõ: "Vị trí việc làm là
công việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lý tương ứng, là căn cứ xác định số lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập” [32]
Theo đó, các vấn đề liên quan đến viên chức đều gắn với vị trí việc làm; đặc
Trang 28biệt là các vấn đề sau: Vị trí việc làm là căn cứ đầu tiên để xác định số người làm việc trong các đơn vị sự nghiệp; Tuyển dụng và bố trí sử dụng viên chức theo vị trí việc làm; Đào tạo, bồi dưỡng viên chức đáp ứng theo vị trí việc làm
Vị trí việc làm trong một tổ chức bao gồm: Các vị trí lãnh đạo, quản lý; các
vị trí thừa hành, thực thi Mỗi vị trí việc làm nhất định bao giờ cũng có bản mô tả công việc với các yêu cầu về phẩm chất, trình độ, năng lực và hiểu biết tương ứng với một ngạch công chức cụ thể gọi là khung năng lực
Bản chất của việc xác định vị trí việc làm là xem x t trong một tổ chức có bao nhiêu vị trí việc làm và cần bao nhiêu người để hoàn thành chức năng, nhiệm
vụ của tổ chức đó Điều này sẽ giúp tuyển đúng người cho công việc Vị trí việc làm
có thể có một hoặc nhiều công việc, có tính thường xuyên, lặp đi lặp lại chứ không bao gồm những công việc thời vụ, tạm thời
Việc xác định vị trí việc làm là một bước chuyển trong công tác quản lý viên chức từ hệ thống quản lý theo chức nghiệp sang quản lý trên cơ sở kết hợp tiêu chuẩn chức danh và vị trí việc làm Đây là một trong những điểm rất quan trọng, vì thông qua đó mới xóa bỏ hoàn toàn các cơ chế xin- cho biên chế, đồng thời xác định
rõ ai là người làm việc tốt, ai làm chưa tốt Qua đó, giúp cho việc tuyển dụng tốt hơn, góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức
Năm 2012, tác giả Phạm Văn Thuần (2012) trong Tạp chí Khoa học ĐHQGHN,
Khoa học Xã hội và Nhân văn có bài viết nghiên cứu vấn đề “Trả lương và các chế
độ chính sách theo chức danh nghề nghiệp – giải pháp đột phá để nâng cao chất lượng đội ng viên chức trong các trường đại học công lập” [29] Nội dung
chính: xem x t và phân tích nghiên cứu, xác định từng bước đi thích hợp để xây dựng Đề án vị trí việc làm phù hợp với cơ cấu viên chức theo vị trí việc làm và theo chức danh nghề nghiệp sao cho chuyển dần sang thực hiện trả lương cho viên chức tương xứng với vị trí việc làm, chức danh nghề nghiệp, chức vụ quản lý và kết quả công việc
Trong phạm vi đề tài luận văn này, nghiên cứu dựa trên đề án VTVL đối với viên chức hành chính phòng ban trường đại học, luận văn dựa trên khái niệm VTVL
trong Luật Viên chức 2012 để xác định: “VTVL là công việc hoặc nhiệm vụ gắn với
Trang 29chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lý tương ứng; là căn cứ xác định số lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện tuyển dụng, bố trí sử dụng và quản lý viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập”
1.2.5 Khung năng lực
Khung năng lực là một công cụ mô tả các năng lực cần thiết phù hợp với một dạng hoạt động cụ thể, nghề nghiệp, tổ chức hoặc ngành nghề cụ thể Khung năng lực mô tả sự kết hợp cụ thể về kiến thức, kỹ năng và những đặc tính cá nhân khác cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ đạt hiệu quả cao Cấu trúc của khung này phải
hỗ trợ việc sử dụng các năng lực qua những chức năng nguồn nhân lực được lựa chọn Khung năng lực bao gồm các chỉ số hay tiêu chuẩn kết quả công việc có thể
đo lường và quan sát được
Xây dựng khung năng lực tạo chỉ dẫn thực hiện một loạt hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác nhau và đảm bảo tính nhất quán trong việc thực hiện Trong hệ thống công vụ, khung năng lực có mục tiêu hỗ trợ thể chế hóa cách thức quản lý theo năng lực và quản lý theo kết quả Khung năng lực mô tả các năng lực mà một công chức phải có để đủ khả năng thực thi ở những cấp độ nhất định Trong khi đưa
ra hướng dẫn về xây dựng các năng lực chuyên môn nghiệp vụ, khung này đồng thời nhận diện các năng lực chung và năng lực cốt lõi mà công chức nào cũng cần
có để hoạt động hiệu quả, năng suất và tiến bộ trong sự nghiệp của mình Khung năng lực liên quan đến các năng lực của cá nhân hoặc tổng các năng lực cá nhân phù hợp với tất cả các vai trò và trách nhiệm xuyên suốt trong toàn hệ thống công
vụ Bên cạnh đó, khung năng lực cũng xác định các phẩm chất và hành vi thích ứng cần thiết để ứng phó với môi trường công tác và công nghệ đang ngày càng thay đổi Do vậy, người công chức cần phải thích ứng, đổi mới, sáng tạo, tự định hướng
và tự tạo động lực, chứng minh qua năng lực của mình trong thực thi công vụ
Trong nghiên cứu này quan niệm, Khung năng lực là công cụ mô tả các năng
lực cần thiết phù hợp với một dạng hoạt động cụ thể, nghề nghiệp, tổ chức hoặc ngành nghề cụ thể, mà một người lao động phải có để đủ khả năng thực thi ở những cấp độ nhất định, bao gồm các chỉ số hay tiêu chuẩn kết quả công việc có thể đo lường và quan sát được
Trang 30Khung năng lực thường được chia làm ba bậc: những năng lực nền tảng; năng lực chuyên môn; năng lực phù hợp với vai trò (theo cá nhân, chuyên môn, vị trí trong tổ chức) Khung năng lực gồm có các thành phần cơ bản sau:
Tên năng lực hoạt động chính: được sử dụng để xác định chức năng của công việc;
Định nghĩa năng lực: trong đó mô tả chung về hành vi, chức năng và những hoạt động cần phải làm để đạt được kết quả như mong muốn;
Các cấp độ năng lực: để xác định hành vi của công chức cần có để thực hiện công việc có hiệu quả và làm chủ khả năng đó, các cấp độ được sắp xếp theo chiều tăng dần của kiến thức, kỹ năng và thái độ, khi đã đạt năng lực ở cấp độ cao tất yếu đã có năng lực ở cấp thấp hơn;
Chỉ số năng lực: mô tả mức độ mà một công chức làm chủ được các tiêu chí của các cấp độ năng lực; chỉ số này được thể hiện bằng những con số cụ thể
1.2.6 Phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường đại học
Như các phân tích ở trên, nguồn nhân lực như một nguồn lực đặc biệt của tổ chức, là nhân tố quyết định sự thành bại của tổ chức Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, các nhân tố công nghệ, tài chính, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò và được thay thế bởi tri thức của con người, tri thức ngày càng giữ vị trí quan trọng trong thời đại công nghệ 4.0 Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo năng động và cấp tiến trong tổ chức Nhà trường càng cần đội ngũ VCHC có năng lực để tiếp cận nhanh tri thức mới, truyền đạt kiến thức mới cho người học nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội về nguồn nhân lực chất lượng cao
Theo Điều 10, khoản 4, Luật Viên chức (2010) đã quy định: Phát triển đội ngũ viên chức hành chính là “phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng để nâng cao chất lượng phục vụ nhân dân” [31]
Trong thuyết về tăng trưởng kinh tế của N.Gregory Mankiw đã đề cập đến một loại tư bản mới: vốn nhân lực, theo ông: Vốn nhân lực là kiến thức, tay nghề
mà người lao động tiếp thu được thông qua quá trình giáo dục, đào tạo từ thời niên thiếu cho đến khi trưởng thành, cũng như trong quá trình lao động Vì vậy, một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó
Trang 31Theo nhận định của các chuyên gia, chỉ riêng việc tạo yếu tố thu hút và yếu
tố duy trì đội ngũ nhân lực trình độ cao đã cần rất nhiều điều kiện như: thương hiệu của tổ chức, môi trường làm việc năng động hiệu quả, tính minh bạch trong công việc và tài chính, chiến lược dài hạn về nhân lực, chính sách lương bổng hợp lý và
mang tính cạnh tranh Vận dụng lý thuyết phát triển nguồn nhân lực vào quản trị
trường đại học, phát triển đội ng phải được xem là một chiến lược trọng tâm của nhà trường nhằm tạo nên thương hiệu của nhà trường, môi trường sư phạm và
tường minh mọi hoạt động của nhà trường.Thực tiễn hiện nay, nhiều trường vẫn quản lý nguồn nhân lực ở cấp độ đơn giản nhất, trực tiếp nhất là thực hiện đáp ứng công tác tiền lương, bảo hiểm, chế độ theo quy định của pháp luật; thụ động trong quy hoạch bồi dưỡng VC; chỉ tuyển người khi cần, công tác xây dựng chiến lược phát triển nhân sự chưa được quan tâm như vai trò quan trọng của nó
Phân tích đã xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết và quan trọng cho trường đại học, vì các lý do sau:
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp trường đại học xác định rõ hơn mục đích, mục tiêu và định hướng chiến lược phát triển của nhà trường trong đào tạo, NCKH thông qua đó xác định quy mô, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực cho phù hợp với định hướng phát triển Nhà trường
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp trường đại học duy trì, thúc đẩy và phát huy năng lực của đội ngũ VC
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp trường đại học xác đinh và sử dụng việc phát triển nguồn nhân lực thành một lợi thế cạnh tranh trong môi trường giáo dục đang có nhiều thay đổi, nhất là trong xu thể trường đại học tiến đến tự chủ
và thành doanh nghiệp đại học
Vận dụng mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan do Charles Fombrun, Noel M.Devanna, Marry Anne Tichy đề xuất (sẽ phân tích tại mục 1.4.1), đề tài xác
định: Phát triển đội ng viên chức hành chính trường đại học là một chiến lược
trọng tâm của nhà trường trong bối cảnh tự chủ nhằm tạo nên thương hiệu của nhà trường, môi trường sư phạm và vận hành mọi hoạt động của nhà trường thông qua tuyển chọn, thẩm định, phát triển nghề nghiệp và khen thưởng viên chức hành chính
dựa vào khung năng lực vị trí việc làm
Trang 321.3 Đội ngũ viên chức hành chính của trường đại học trong bối cảnh tự chủ đại học
1.3.1 Đặc điểm lao động của đội ngũ VCHC trong trường đại học
Trong mô hình tổ chức bộ máy các trường đại học ở nước ta hiện nay, phòng ban chức năng là đơn vị quan trọng không thể thiếu, nó phối hợp với các khoa, viện đào tạo và các viện, trung tâm nghiên cứu chuyển giao công nghệ cấu thành nên bộ máy hoạt động chính của trường đại học; trong đó phòng ban chức năng có vai trò quan trọng là tham mưu, giúp việc trực tiếp cho Hiệu trưởng Điều lệ Trường đại
học quy định: “Các phòng chức năng có nhiệm vụ tham mưu và giúp hiệu trưởng
trong việc quản lý, tổng hợp, đề xuất ý kiến, tổ chức thực hiện các công việc theo chức năng, nhiệm vụ được hiệu trưởng giao ” [5] Vai trò quan trọng và đặc thù đó
của các phòng ban chức năng trường đại học đã đòi hỏi sự đáp ứng về năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ VCHC tại các phòng ban trong trường đại học
Đội ngũ VCHC trong trường đại học có chức năng tham mưu, giúp lãnh đạo thi hành các chính sách, các hoạt động trong lĩnh vực công tác, là cầu nối giữa lãnh
đạo nhà trường với các đơn vị, bộ phận trực thuộc và với học viên và sinh viên
Đội ngũ VCHC có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả quản lý đơn vị đồng thời góp phần cơ bản tạo nên văn hóa chất lượng chung của trường đại học, với những phân cấp rõ ràng, cụ thể tạo nên quyền hạn nhất định trong quá trình soạn thảo và ban hành quyết định quản lý của nhà
trường (được quyết định vấn đề mang tính chuyên môn gắn với công việc hoặc
nhiệm vụ được giao [31], có chức năng thực hiện nhiệm vụ quản lý nhất định ứng
với hoạt động nghề nghiệp trong quản lý đơn vị và có nghiệp vụ để đáp ứng những
đòi hỏi nhất định của công việc đáp ứng vị trí việc làm của viên chức (có trình độ
chuyên môn phù hợp với vị trí việc làm, có khả năng tự lên kế hoạch, tự tổ chức thực hiện và tự kiểm tra, đánh giá hiệu quả công việc được giao) [31]
1.3.2 Trường đại học trong bối cảnh tự chủ
Theo Tuyên bố Prague-2009 của Hiệp hội Đại học Châu Âu, các trường đại học cần được tăng cường tự chủ để có thể phục vụ tốt hơn cho yêu cầu xã hội đồng
Trang 33thời khẳng định vai trò quan trọng của cơ chế tự chủ đối với các tổ chức giáo dục đại học và toàn xã hội nói chung Tại Việt Nam, tự chủ đại học cũng đang trên lộ trình hoàn thiện về cơ sở pháp lý và cơ chế vận hành, mở ra những cơ hội phát triển lớn cho các trường đại học công lập
Trong bối cảnh tự chủ được coi là xu thế tất yếu để phát triển, là điều kiện cần thiết đối với các trường đại học, vấn đề tự chủ đại học được mỗi quốc gia hiểu theo nhiều cách khác nhau Tuy nhiên tự chủ đại học được nhìn nhận theo hai khía cạnh:
+ Một là, giáo dục đại học thoát ra khỏi sự kiểm soát, hạn chế của các cơ quan quản lý nhà nước cũng như các ảnh hưởng chính trị;
+ Hai là, các tổ chức giáo dục đại học có quyền chủ động đưa ra các quyết định
về cách thức tổ chức hoạt động cũng như mục tiêu sứ mạng tầm nhìn của mình
Ở nước ta, vấn đề tự chủ đại học được nêu rõ trong Điều lệ trường đại học, ban hành theo Quyết định số 153/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ:
“Trường đại học được quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm theo quy định của pháp luật về quy hoạch phát triển nhà trường, tổ chức các hoạt động đào tạo, khoa học, công nghệ, tài chính, quan hệ quốc tế, tổ chức và nhân sự” [5]
Hiện nay theo quy định của Luật Giáo dục tiếp tục khẳng định quyền tự chủ của các trường đại học đồng thời mở rộng phạm vi và nâng cao hiệu quả của tự chủ đại học; khẳng định quyền tự chủ gắn với trách nhiệm giải trình của cơ sở GDĐH trong việc xác định mục tiêu và lựa chọn cách thức thực hiện mục tiêu; tự quyết định và có trách nhiệm giải trình về hoạt động chuyên môn, học thuật, tổ chức, nhân
sự, tài chính, tài sản và hoạt động khác trên cơ sở quy định của pháp luật và năng lực của cơ sở GDĐH Chủ trương tăng cường tự chủ cho các cơ sở GDĐH nhưng vẫn đảm bảo sự kiểm soát hợp lý chất lượng đào tạo, bảo đảm chất lượng giáo dục đại học cụ thể trong 05 hoạt động chính sau:
i Tự chủ về học thuật: Xây dựng chương trình đào tạo, giáo trình giảng dạy và nghiên cứu, kế hoạch giảng dạy, học tập đối với các ngành nghề được ph p đào tạo;
ii Tự chủ về đào tạo: Xây dựng chỉ tiêu tuyển sinh, tổ chức tuyển sinh tại các bậc đào tạo, tổ chức quá trình đào tạo, công nhận và cấp văn bằng tốt nghiệp
iii Tự chủ về cơ cấu tổ chức: Tổ chức bộ máy hoạt động của nhà trường, tuyển dụng, quản lý, sử dụng, đãi ngộ đội ngũ VCQL, giảng viên và VCHC;
Trang 34iv Tự chủ về tài chính: Chủ động huy động, quản lý, khai thác và sử dụng các nguồn lực của nhà trường và của xã hội;
v Tự chủ về hợp tác đối ngoại: Hợp tác với các tổ chức kinh tế, giáo dục, văn hóa, thể dục, thể thao, y tế, nghiên cứu khoa học trong nước và nước ngoài
1.3.3 Danh mục vị trí việc làm, bản mô tả vị trí việc làm, khung năng lực vị trí việc làm
Danh mục vị trí việc làm
Trên cơ sở thống kê, phân tích, lập nhóm công việc; các yếu tố ảnh hưởng; thống kê, đánh giá thực trạng đội ngũ viên chức và chức danh nghề nghiệp viên chức do cơ quan có thẩm quyền quy định, người đứng đầu đơn vị sự nghiệp công lập xác định vị trí việc làm và tổng hợp thành danh mục vị trí việc làm của đơn vị
sự nghiệp công lập
Mỗi vị trí việc làm gắn với nội dung chuyên môn, nghiệp vụ cụ thể, gắn với chức danh nghề nghiệp, hạng chức danh nghề nghiệp và chức danh lãnh đạo, quản lý trong đơn vị sự nghiệp công lập (nếu là các công việc lãnh đạo, quản lý, điều hành)
Danh mục vị trí việc làm của đơn vị sự nghiệp công lập, bao gồm:
a) Các vị trí việc làm gắn với công việc lãnh đạo, quản lý, điều hành;
b) Các vị trí việc làm gắn với công việc hoạt động nghề nghiệp;
c) Các vị trí việc làm gắn với công việc hỗ trợ, phục vụ, dịch vụ
Bản mô tả công việc của từng vị trí việc làm
1 Trên cơ sở danh mục vị trí việc làm được xác định tại Điều 5, việc xây dựng bản mô tả công việc của từng vị trí việc làm được thực hiện như sau:
a) Mô tả về nội dung, quy trình, thủ tục và thời gian hoàn thành từng công việc tại từng vị trí việc làm;
b) Kết quả (sản phẩm), khối lượng công việc của vị trí việc làm;
c) Điều kiện làm việc (trang thiết bị, phần mềm quản lý, phương tiện, môi trường làm việc, )
2 Đối với những vị trí việc làm liên quan đến công tác lãnh đạo, quản lý, điều hành bản mô tả VTVL cũng thể hiện chi tiết các công việc thực thi, thừa hành, nội dung mô tả về công việc thực thi, thừa hành được diễn giải thực hiện như đối với vị trí việc làm gắn với công việc hoạt động nghề nghiệp trong đơn vị sự nghiệp công lập
Trang 35Khung năng lực của từng vị trí việc làm
1 Khung năng lực của từng vị trí việc làm được thiết kế chi tiết dựa trên nội dung yêu cầu thực thi nhiệm vụ, được phản ánh và liệt kê chi tiết trên bản mô tả công việc của từng VTVL tương ứng, bao gồm các yêu cầu về năng lực chuyên môn nghiệp
vụ và các kỹ năng nghề nghiệp cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao
2 Khung năng lực của từng vị trí việc làm cần thể hiện được các yêu cầu về năng lực, kỹ năng cần phải có để hoàn thành nhiệm vụ ở mỗi VTVL cụ thể, như: năng lực phân tích vấn đề, năng lực tổng hợp,năng lực tập hợp, năng lực điều hành
và phối hợp hoạt động, năng lực giải quyết vấn đề trong các phát sinh thực tiễn,
1.3.4 Yêu cầu về đội ngũ viên chức hành chính trong trường đại học
1.3.4.1 Yêu cầu về cơ cấu và số lượng
Số lượng nhân lực phải phù hợp với nhu cầu công việc của nhà trường, xuất phát từ mục tiêu đào tạo, NCKH và định hướng phát triển của nhà trường Sự phát triển số lượng quá nhiều hay quá ít, dẫn đến dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu đều là sự phát triển bất hợp lý, gây trở ngại cho việc sử dụng nguồn nhân lực Với quy mô đào tạo phù hợp, cơ cấu sự phù hợp sẽ giúp trường đại học sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng cường sự ý thức thái độ đáp ứng của VC của nhà trường Như vậy là ứng với giai đoạn chiến lược, mục tiêu, thì cơ cấu nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng
1.3.4.2 Yêu cầu về năng lực chuyên môn
Năng lực chuyên môn, năng lực giảng dạy, năng lực NCKH, kiến thức đặc thù là các yếu tố quan trọng trong phát triển nâng cao trình độ của VC của trường đại học Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nhà trường cần thực hiện công tác quy hoạch, xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn
và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng VC nhà trường Bao gồm các năng lực sau:
Kiến thức chung đáp ứng khung năng lực vị trí việc làm của cá nhân;
Khả năng thực thi công việc;
Khả năng độc lập và chủ động trong xử lý công việc;
Khả năng sáng tạo trong thực thi công việc;
Trang 36 Khả năng phối hợp giữa cá nhân với cá nhân và giữa cá nhân với đơn vị
1.3.4.3 Yêu cầu về kỹ năng nghề nghiệp
Kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng nghiệp vụ là sự thành thạo, tinh thông chuyên môn nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó Sự rèn luyện, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng nghề nghiệp Phát triển nâng cao trình độ chuyên môn và các kỹ năng mềm là nội dung căn bản trong phát triển nguồn nhân lực VC của trường đại học, quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực này Các kỹ năng nghề nghiệp của VCHC bao gồm:
Kỹ năng soạn thảo văn bản;
Kỹ năng phân tích và xử lý vấn đề;
Kỹ năng tổ chức, khảo sát và đặt vấn đề;
Kỹ năng lắng nghe và tiếp đón đối tượng làm việc;
Kỹ năng thuyết trình, giải trình và báo cáo;
Kỹ năng phối hợp, làm việc nhóm
1.3.4.4 Yêu cầu về phẩm chất chính trị và thái độ làm việc
Các yêu cầu về phẩm chất chính trị bao gồm:
Đạo đức, lối sống trong sáng;
Tuân thủ các nội qui, qui định do nhà trường đề ra;
Có ý thức tự đào tạo bồi dưỡng
Có tinh thần hợp tác trong quan hệ đông nghiệp;
Có tinh thần xây dựng môi trường dân chủ và đoàn kết
Các yêu cầu về thái độ làm việc bao gồm:
Chấp hành nghiêm túc giờ giấc làm việc, sinh hoạt tập thể;
Tinh thần trách nhiệm trước công việc;
Ý thức vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ trong giải quyết công việc;
Sự nỗ lực hoàn thành công việc đúng thời hạn;
Tính năng động, tinh thần dám nghĩ, dám làm;
Tinh thần không ngừng học tập, tự đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ;
Ứng xử, giao tiếp lịch thiệp trong công việc;
Tạo dựng uy tín cá nhân trong đơn vị
Trang 371.3.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến đội ngũ viên chức hành chính trường đại học
Trong xã hội hiện đại, với nền kinh tế thị trường, cạnh tranh, người dạy cũng như người phục vụ cần nỗ lực tự phát triển nghề nghiệp để đáp ứng yêu cầu vị trí việc làm Các trường đại học cần phải quan tấm đến việc làm cho giảng viên và VCHC thường xuyên trau dồi kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng thái độ để thích ứng với xu thế phát triển của xã hội, của khoa học công nghệ mới, của phương thức quản lý-quản trị mới; và đây là mối quan hệ qua lại tương hỗ, kích thích nhau cùng phát triển Có nhiều yếu tố tác động đến đội ngũ VCHC trường ĐH, có thể xác định bao gồm các yếu tố bên ngoài và yếu tố bản thân VCHC Cụ thể:
1.3.5.1 Yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài bao gồm:
(1) Môi trường làm việc
(2) Kế hoạch chiến lược đơn vị
(3) Khung năng lực vị trí việc làm
(4) Đào tạo và thăng tiến
(5) Tiền lương và phụ cấp
(6) Phúc lợi, chế độ chính sách
(7) Phân công và tạo hứng thú trong công việc
(8) Phong cách lãnh đạo, quản lý
(9) Hợp tác đối ngoại
1.3.5.2 Yếu tố bản thân viên chức hành chính
Theo Pastor và Bresard, “khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một
cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí việc làm hay một công cụ nào đó” Như vậy, các yếu tố thuộc về bản thân VCHC để đảm bảo đáp ứng khung năng lực, đáp ứng đúng yêu cầu công việc, yêu cầu của công cuộc cải cách hành chính và cải cách
Trang 38(6) Khả năng giao tiếp
(7) Khả năng tư duy, phân tích
(8) Kiến thức chính trị, xã hội
Qua phân tích các yếu tố bên ngoài và yếu tố bản thân ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ VCHC thì góp phần giúp Ban giám hiệu và VCQL của trường đại học tìm ra các biên pháp phát triển đội ngũ VCHC của trường đại học
1.4 Phát triển đội ngũ viên chức hành chính trường đại học theo vị trí việc làm
1.4.1 Các mô hình quản lý/phát triển nguồn nhân lực
Từ góc độ quản trị học, quản lý nguồn nhân lực được hiểu là quản lý nguồn tài nguyên nhân sự trong tổ chức cụ thể, trong đó bao hàm sự phát triển đội ngũ Theo UNESCO, con người vừa là mục đích, vừa là tác nhân của sự phát triển và con người được xem là một tài nguyên, một nguồn lực hết sức cần thiết
Dưới góc nhìn của quản lý nguồn nhân lực giáo dục, phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động liên quan đến quy hoạch, thu hút, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và bồi dưỡng, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và chế độ đãi ngộ đối với đội ngũ nhà quản lý giáo dục và giáo viên/giảng viên Có thể kể đến một số mô hình quản lý nguồn nhân lực cụ thể như sau:
(i) Mô hình Michigan
Mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan còn được gọi là mô hình
“cứng”, thuộc trường phái quản trị nhân lực Michigan do nhóm tác giả Charles Fombrun, Noel M.Devanna, Marry Anne Tichy đề xuất Nhóm tác giả cho rằng quản lý nguồn nhân lực là quá trình liên tục phát triển nhân lực thông qua tuyển chọn, đánh giá và các chính sách khen thưởng, phải chú trọng khâu tuyển chọn dựa trên cơ sở mô tả công việc và yêu cầu thực hiện công việc mới có thể tuyển chọn được nhân viên phù hợp với công việc [46] Mô hình nhấn mạnh đến sự tương quan
và gắn kết của hoạt động nhân sự trong tổ chức, lấy hiệu quả công việc làm thước
đo Trong đó, tuyển dụng xác định bởi cấu trúc công việc và phát triển nhân lực thông qua đào tạo bồi dưỡng để đáp ứng yêu cầu tương lai của tổ chức
Mô hình này phù hợp với việc phát triển PTNNL trong nền kinh tế thị trường nói chung và phát triển đội ngũ VCHC trong trường đại học nói riêng; bởi
Trang 39nhu cầu xã hội luôn cần người có năng lực để thích ứng với nhu cầu đa dạng của thực tiễn, trong điều kiện môi trường kinh tế xã hội luôn biến đổi và phát triển Hiện nay dưới tác động của cách mạng khoa học, kĩ thuật và công nghệ đòi hỏi hình thành và phát triển phẩm chất và năng lực cho người lao động nói chung và VCHC nói riêng Mặt khác, việc sử dụng và bố trí việc làm phù hợp, đúng ngành nghề và trình độ đào tạo, chính sách lương, thưởng phù hợp, chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của VCHC không chỉ giúp tái sản xuất sức lao động, khai thác và phát huy tối đa được tiềm năng sẵn có của họ, mà còn giúp cho họ tiếp tục hoàn thiện phẩm chất và phát triển năng lực nghề nghiệp của mình thông qua hoạt động nghề nghiệp Dựa trên cách tiếp cận này rõ ràng Mô hình Michigan đáp ứng được mục đích nghiên cứu của đề tài
Mô hình mô tả quản lý nguồn nhân lực là một “vòng tròn” bao gồm 4 hoạt động nhân lực cốt lõi: tuyển chọn, thẩm định, phát triển và khen thưởng [46, 44] Mô hình nhấn mạnh đến các cơ sở để quản lý như thành tích công việc, chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý nhân sự, tuyển dụng nhân sự đáp ứng tốt nhất yêu cầu đề ra, thành quả lao động sẽ được đánh giá và kết quả đánh giá sẽ xác định mức lương, thưởng và cơ hội phát triển.Mô hình này nhấn mạnh đến sự tương quan cơ bản
và sự gắn kết của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, mà đòi hỏi các chiến lược về nguồn nhân lực phải gắn kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể của tổ chức
Hình 1.1 Mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan [46]
Trang 40(ii) Mô hình Havard
Mô hình do trường phái nghiên cứu của trường Đại học kinh tế Harvard đề xuất với quan điểm chủ đạo là nhân sự sẽ chịu tác động của các yếu tố: chế độ làm việc, mức lương và dòng di chuyển nhân lực Vì vậy mô hình tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, chú trọng vấn đề giao tiếp, hình thành động lực
và thúc đẩy vai trò của người lãnh đạo, lấy con người làm trung tâm và coi sự hài lòng của con người làm nền tảng, dựa trên ảnh hưởng cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và dòng di chuyển lao động trong khu vực Mô hình này được quy ước
là mô hình “mềm”, đối lập với mô hình “cứng” của trường phái Michigan [50]
(iii)Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam, tác giả Trần Kim Dung và cộng sự đã đề
xuất mô hình gồm ba nhóm chức năng:
Hình 1.2 Mô hình quản lý nguồn nhân lực theo thành phần chức năng
[12, tr 18] Nghiên cứu này sẽ sử dụng mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan của nhóm tác giả Charles Fombrun, Noel M.Devanna, Marry Anne Tichy đề xuất để xây dựng khung lý luận cho nội dung phát triển đội ngũ viên chức hành chính theo
vị trí việc làm trong trường đại học công lập, bởi nghiên cứu này đặt đối tượng nghiên cứu phát triển đội ngũ VCHC của trường đại học trong quá trình thực hiện
chiến lược phát triển của nhà trường trong bối cảnh tự chủ đại học