Luận văn thạc sỹ - Quản trị mối quan hệ với các nhà cung ứng hàng hóa của Công ty TNHH Lazada Việt Nam

1.Sự cần thiết của đề tài Từ lâu nay mối quan hệ giữa nhà cung ứng và nhà bán lẻ đã tồn tại trong nền kinh tế, đảm bảo hàng hóa được đưa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Sự thành công trong mối quan hệ của các nhà cung ứng và nhà bán lẻ phụ thuộc vào tinh thần hợp tác cùng có lợi của các bên. Sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận nói chung và giữa nhà cung ứng, doanh nghiệp bán lẻ nói riêng là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của chuỗi cung ứng sản phẩm. Những chủ thể này trong quá trình quan hệ phối hợp với nhau góp phần cải thiện và nâng cao hiệu quả của quá trình phân phối. Quan hệ liên hệ này cần được các bên nỗ lực củng cố nhằm đạt được các mục tiêu bền vững, cải thiện chất lượng và hiệu quả quan hệ hợp tác kinh doanh cùng có lợi và nâng cao khả năng cung cấp và phục vụ khách hàng. Trong lĩnh vực TMĐT, kể từ khi kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử Việt Nam được Thủ tướng chính phủ phê duyệt lần đầu năm 2005, đến nay thương mại điện tử đã trở thành một lĩnh vực có tốc độ phát triển rất nhanh. Với dân số lên đến hơn 90 triệu dân, trong đó 49% sử dụng Internet và 34% sử dụng di động để truy cập Internet, thị trường TMĐT Việt Nam được đánh giá là đầy tiềm năng phát triển. Trong một vài năm trở lại đây, TMĐT Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể về cả chất và lượng. Tuy nhiên việc hàng loạt trang web TMĐT dừng bước trong thời gian qua cũng đồng thời cho thấy đây là một thị trường cạch tranh vô cùng khắc nghiệt. Để đảm bảo giữ vững tốc độ tăng trưởng bÌnh quân của doanh nghiệp trong thị trường TMĐT thì vai trò quan trọng của hoạt động quản trị quan hệ với nhà cung ứng là cần thiết hơn bao giờ hết. Vấn đề chất lượng và giá trị hàng hàng hóa ngày nay phụ thuộc lớn vào mối quan hệ giữa nhà cung ứng và doanh nghiệp TMĐT. Với phương thức mua hàng Online, khách hàng không thể kiểm tra được hàng hóa trước khi đặt mua mà phải đặt niềm tin vào các NCƯ và doanh nghiệp TMĐT thông qua các trang website bán hàng trực tuyến. Điều này đặt ra sự cần thiết tạo dựng sự liên kết chặt chẽ giữa các mắt xích trong quá trình phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Việc đảm bảo chất lượng và số lượng hàng hóa cũng có những tác động ngược lại đến doanh nghiệp TMĐT, nó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp. Chính vì thế, đối với các doanh nghiệp TMĐT thiết lập được mối quan hệ với một NCƯ tốt thực sự là một tài nguyên vô giá, vì chính họ sẽ góp phần đáng kể vào sự thành công của doanh nghiệp. Như vậy một lần nữa khẳng định mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp TMĐT và NCƯ hàng hóa dịch vụ. Nhà cung ứng tốt không chỉ giao hàng đảm bảo chất lượng, đủ số lượng, đúng thời gian với giá cả hợp lý mà còn giúp doanh nghiệp phát triển sản phẩm cũng như sẵn sàng hợp tác trong các chương trình khuyến mại. Có thể nói, lựa chọn được nhà cung ứng tốt và quản trị được mối quan hệ với họ là điều kiện tiên quyết giúp doanh nghiệp TMĐT có được sản phẩm với chất lượng và giá cả như mong muốn, giúp nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường. Để hiểu rõ hơn vấn đề quản trị nhà cung ứng của các doanh nghiệp bán lẻ TMĐT tại Việt Nam, cũng như có những phương án tối ưu cho sự phát triển công ty mình, em xin trình bày đề tài “Quản trị mối quan hệ với các nhà cung ứng hàng hóa của Công ty TNHH Lazada Việt Nam”. Bài viết sẽ phân tích lập luận dựa trên cơ sở lý luận về mối quan hệ này, đồng thời phản ánh một cách chính xác, sâu sắc hơn vai trò của mối quan hệ và điều kiện để phát triển mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung ứng. Bài viết sẽ giúp cho các nhà cung cứng và công ty bán lẻ Lazada Việt Nam có thể đưa ra những giải pháp, những chiến lược phù hợp để củng cố và phát triển mối quan hệ nhằm đạt được mục đích lâu dài của cả hai bên để từ đó nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. 2. Tổng quan nghiên cứu Quản trị quan hệ nhà cung ứng trong chuỗi cung ứng nói chung và quản trị quan hệ nhà cung ứng hàng hóa của doanh nghiệp TMĐT nói riêng là chủ đề rất mới ở Việt Nam nhưng đã được nghiên cứu ở nhiều khía cạnh trên thế giới, dưới đây là một số tài liệu và công trình nghiên cứu có liên quan: Thứ nhất, những vấn đề lý luận về quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp TMĐT: -Nguyễn Thanh Hiếu (2015), nhận thức được tầm quan trọng to lớn của cung ứng và quản trị cung ứng tác giả đã cung cấp những kiến thức mới nhất của các nước trên thế giới kết hợp với tình hình thực tế của Việt Nam nhằm cung cấp cơ sở luận có hệ thống, khoa học, đầy đủ và chi tiết các kiến thức về quản trị cung ứng. -Đồng Cầm (2015), lý luận về quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp TMĐT từ đó thấy được tầm quan trọng của chuỗi thương mại điện tử, các bộ phận cấu thành chuỗi, các hoạt động và nhân tố tác động đến chuỗi cung ứng điện tử. Thứ hai, về quản trị mối quan hệ nhà cung ứng và mô hình quản trị nhà cung ứng trong chuỗi cung ứng TMĐT: -Phạm Văn Kiệm, Vũ Thị Như Quỳnh (1970), theo kết quả nghiên cứu, quản trị mối quan hệ với NCƯ là một quy trình bao gồm các hoạt động thành lập, phát triển, ổn định và giải quyết rủi ro trong mối quan hệ với các NCƯ đầu vào và theo dõi đầu ra. Trong bài viết cũng đã phân tích được thế nào là quản trị mối quan hệ nhà cung ứng nói chung và đưa ra mô hình để quản trị mối quan hệ nhà cung ứng này. Đồng thời tác giả cũng đã nêu bật rõ cách thức quản trị nhà cung ứng để từ đó có những áp dụng cho những doanh nghiệp cụ thể. -Mô hình của Hakansson (1982) : Mô hình này đề cập đến sự phát triển của quan hệ nhà cung ứng với khách hàng như một quá trình tương tác gồm các giao dịch và nhóm tác động. - Mô hình CPFR của VICS (1997) : Mô hình CPFR (Collaborative Planning and Forecasting and Replenishment)– hoạch định, dự báo và bổ sung thông qua cộng tác. Mô hình bao gồm các thành viên là nhà cung ứng, doanh nghiệp bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. -Mô hình quản lý toàn diện quan hệ nhà cung ứng của Tobias Mettler và Peter Rohner (2009) : chỉ ra quy trình xử lý các mối quan hệ nhà cung ứng gồm 3 bước: quản trị, chiến lược nguồn, thực hiện mua hàng. Thứ ba, về các nhân tố tác động đến mối quan hệ giữa nhà cung ứng và nhà bán lẻ TMĐT: -Đỗ Ngọc Mỹ, Phạm Văn Mỹ (2003), khẳng định sự tín nhiệm, sự cam kết, sự thỏa mãn, sự phụ thuộc lẫn nhau, sự chia sẻ thông tin và khả năng đáp ứng các yêu cầu của quá trình hợp tác là những nhân tố chủ chốt quyết định việc thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác giữa các chủ thể. -An Thị Thanh Nhàn (2010, tr.25-27) đã phân tích mô hình mối quan hệ liên doanh nghiệp trên các nhân tố ảnh hưởng đến mối quan hệ trong chuỗi cung ứng. Khi giá trị hàng hóa cao và số lượng NCƯ nhiều thì việc đàm phán hợp đồng cần tập trung vào các yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng như là chi phí, chất lượng, giao hàng, đóng gói, logistics, quản lý tồn kho và dịch vụ. Khi số lượng NCƯ ít và giá trị hàng hóa ở mức cao thì hàng hóa và dịch vụ sẽ tiêu tốn phần lớn chi phí mua hàng và tính năng của sản phẩm có vai trò quan trọng nó giúp tạo ra sự khác biệt hóa của sản phẩm. - Corina (2008), phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố quyền lực và sự hài lòng đến hành vi của các thành viên trong kênh phân phối nói chung và NCƯ, nhà bán lẻ nói riêng. Có 5 nhân tố tác động đến chỉ số hài lòng của nhà sản xuất đối với nhà bán lẻ, bao gồm: quản lý sản xuất, chính sách về giá, điều kiện về bán hàng, chất lượng sản phẩm, các điều kiện khác. Trong quan hệ giữa NCƯ và nhà bán lẻ, quyền lực, chỉ số hài lòng và sự thành công của doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau. Quyền lực và chỉ số hài lòng là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của mối quan hệ giữa các chủ thể trong kênh phân phối cũng như sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra còn có các nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến sự thành công này, bao gồm: sự độc lập của doanh nghiệp, thời gian hợp tác, sự trung thành và thiện chí hợp tác… - Trần Thanh Tùng và Phạm Ngọc Thúy (2009), , tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng lên giá trị mối quan hệ giữa NCƯ và nhà phân phối. Kết quả cho thấy yếu tố tương tác trong công việc có ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là chất lượng sản phẩm và sau cùng là hiệu quả giao hàng. Hai yếu tố không ảnh hưởng là hỗ trợ dịch vụ và thời gian hợp tác. Ứng dụng quản lý của giá trị mối quan hệ cũng được thảo luận. Yếu tố hỗ trợ dịch vụ không có ảnh hưởng đến giá trị mối quan hệ xuất phát từ nỗ lực của NCƯ đối với nhà phân phối trong ngành sản phẩm điện máy gia dụng. Yếu tố thời gian hợp tác không ảnh hưởng lên giá trị mối quan hệ mặc dù NCƯ đã có thời gian hợp tác lâu dài... Các công trình nghiên cứu trên đã làm rõ được vấn đề về nghiên cứu quản trị mối quan hệ nhà cung ứng và doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên chưa có luận văn nào tìm hiểu đi sâu nghiên cứu về mối quan hệ này trong chuỗi cung ứng của công ty Lazada Việt Nam. Như vậy luận văn trên sẽ có tác dụng rất to lớn cả về mặt lý luận cũng như với riêng cá nhân người viết. 3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu Xác lập cơ sở khoa học cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của Lazada Việt Nam. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu -Hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về chuỗi cung ứng, mối quan hệ trong chuỗi cung ứng và quan hệ doanh nghiệp bán lẻ với nhà cung ứng trong chuỗi cung ứng hàng hóa của Lazada Việt Nam; làm rõ các yếu tố tác động và nội dung của quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của Lazada Việt Nam. -Phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố tác động đến mối quan hệ với nhà cung ứng của Lazada Việt Nam. -Đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của Lazada Việt Nam theo hướng phát triển thị trường bán hàng online đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu lý luận và thực tiễn về quan hệ của các chủ thể, các yếu tố tác động đến mối quan hệ, quá trình hình thành, phát triển mối quan hệ và những giải pháp mà Lazada Việt Nam sử dụng để hoàn thiện quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng. -Phạm vi không gian: Dữ liệu và hoạt động trên website Lazada.vn của các nhà cung ứng của Công ty TNHH Lazada Việt Nam. -Phạm vi thời gian: Dữ liệu từ năm 2012 đến 2017, dữ liệu sơ cấp dự kiến thu thập trong năm 2017, các định hướng phát triển, giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2017-2020 của Công ty TNHH Lazada Việt Nam.. 5. Phương pháp nghiên cứu -Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Sử dụng các công trình khoa học trước đây của các tác giả về vấn đề quản trị các mối quan hệ với nhà cung ứng của các doanh nghiệp bán lẻ. Bài viết sử dụng kết quả các báo cáo từ phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự năm 2012-2017 của Lazada Việt Nam. -Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn điều tra hoạt động từ nhà cung ứng đối với Lazada Việt Nam thực hiện trong năm 2017. Đối tượng khảo sát, điều tra: Nhân viên phòng xử lý khiếu nại, phòng vận hành, phòng kinh doanh của Công ty TNHH Lazada Việt Nam và một số khách hàng của công ty. Nội dung nghiên cứu: Ý kiến đánh giá sự hỗ trợ và đáp ứng hoạt động kinh doanh từ nhà cung ứng hàng hóa của các phòng ban hỗ trợ kinh doanh, xử lý khiếu nại, vận hành của Lazada Việt Nam hiện nay để đánh giá hiệu quả quản trị mối quan hệ của nhà cung ứng với Lazada. Đồng thời xem xét kết quả đánh giá từ khách hành về các nhà cung ứng của Lazada Việt Nam trên các mặt chất lượng sản phẩm, dịch vụ hậu mãi và sự hài lòng của khách hàng. Phương pháp khảo sát, điều tra: Gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp đến từng nhân viên và tiến hành phỏng vấn trực tiếp các nhân viên đó để thêm chi tiết. Với khách hàng sẽ sử dụng các phiếu khảo sát Online cho 1000 khách hàng thân thiết. -Phương pháp phân tích, thống kê, tổng hợp, so sánh: Từ dữ liệu thông tin đã thu thập được, tác giả dựa trên phương pháp này để phân tích dữ liệu, so sánh các kết quả tìm được từ đó tìm ra được các vấn đề còn tồn tại trong quản lý mối quan hệ với các nhà cung ứng và đưa ra các giải pháp kiến nghị phù hợp. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và các phụ lục, luận án có kết cấu 3 chương như sau: Chương 1. Lý luận cơ bản về quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa. Chương 2. Thực trạng quản trị mối quan hệ với các nhà cung ứng hàng hóa của Công ty TNHH Lazada Việt Nam. Chương 3. Giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ với các nhà cung ứng hàng hóa của Công ty TNHH Lazada Việt Nam

quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ côngtrình nào khác Các thông tin thứ cấp sử dụng trong luận văn là có nguồn gốc vàđược trích dẫn rõ ràng Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực vànguyên bản của luận văn.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Tuyết

TS Lê Công Hoa – Giảng viên khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế Quốc

dân về sự hướng dẫn tận tình, chi tiết của Thầy đối với luận văn “Quản trị mối quan

hệ với các nhà cung ứng hàng hóa của Công ty TNHH Lazada Việt Nam.”

Xin được gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, tập thể lớp cao học CH24H và tập thểcán bộ nhân viên Công ty TNHH Lazada việt Namm đã tạo điều kiện, giúp đỡtôitrong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do kiến thức và thời gian nghiên cứu có hạn nên luậnvăn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến củacác quý thầy cô để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Tuyết

STT Từ viết tắt Nghĩa tiếng Việt

MỤC LỤC

3.1 Mục tiêu nghiên cứu 5

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG 1 6

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ 6

VỚI NHÀ CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 6

ĐIỆN TỬ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG HÀNG HÓA 7

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và mối quan hệ với các nhà cung ứng của doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa 7

1.1.1 Lý thuyết về chuỗi cung ứng hàng hóa trong doanh nghiệp TMĐT 7

1.2 Mô hình và các nhân tố tác động đến quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa 12

1.2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa 12

1.2.2 Một số mô hình liên quan đến quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa 15

1.2.2.3 Mô hình quản lý toàn diện quan hệ nhà cung ứng của Tobias Mettler và

Peter Rohner (2009) 17

1.2.3 Các yếu tố tác động đến quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa 18

1.2.3.1 Nhóm các yếu tố liên quan từ phía DNTMĐT 18

1.2.3.2 Nhóm các yếu tố liên quan từ nhà cung ứng 20

1.2.3.3 Nhóm các yếu tố liên quan phát sinh từ hoạt động giao dịch 22

1.3.2 Xây dựng các kế hoạch và chiến lược hợp tác với nhà cung ứng 27

1.3.3.Duy trì và phát triển quan hệ chiến lược hợp tác với nhà cung ứng 31

1.3.4 Đánh giá và điều chỉnh quan hệ chiến lược hợp tác với nhà cung ứng 33

CHƯƠNG 2 35

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ 35

VỚI CÁC NHÀ CUNG ỨNG HÀNG CỦA CÔNG TY 35

TNHH LAZADA VIỆT NAM 35

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Lazada Việt Nam 35

2.1.1 Giới thiệu công ty TNHH Lazada Việt Nam: hình thức kinh doanh, quy mô, sản phẩm, quá trình phát triển 35

Lazada.vn là sàn thương mại điện tử hàng đầu Việt Nam với hơn 16 ngành hàng và sản phẩm chất lượng đáng tin cậy Hiện nay, Lazada là website đầu tiên có dịch vụ giao hàng đến tất cả các tỉnh thành trên toàn Việt Nam Với trên 16,800,000 fans trên Facebook , Webssite update hơn 1000,000 sản phẩm các loại và nhận được sự mua hàng tin cậy từ 200,000 khách hàng truy cập mới mỗi ngày ở Việt Nam Lazada Việt Nam cộng tác với hơn 5000 nhà cung ứng ở tất cả các tỉnh thành được chọn lọc để đảm bảo chất lượng hàng hóa trong cả 16 lĩnh vực mang đến sự hài lòng và tốc độ giao hàng nhanh nhất cho khách hàng 36 2.2 Tình hình quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của Công ty TNHH Lazada Việt Nam 36

2.2.1 Mô hình quản trị các nhà cung ứng của Công ty TNHH Lazada Việt Nam 36

2.2.1.1 Quy trình hợp tác của các nhà cung ứng và Công ty Lazada Việt Nam 36 2.2.1.2 Quy trình quản trị các nhà cung ứng của công ty TNHH Lazada Việt Nam .37

2.2.2 Thực trạng về xác định phạm vi và thiết lập mục tiêu dài hạn trong quan hệ với nhà cung ứng 47 2.2.3 Thực trạng về lựa chọn và hình thức triển khai quan

hệ với nhà cung ứng 53 2.2.4 Thực trạng về đánh giá và điều chỉnh quan hệ chiến lược hợp tác với nhà cung ứng 54 2.2.5 Kết quả điều tra về duy trì, phát triển quan hệ chiến lược với nhà cung ứng 54

2.3.2 Nhóm các yếu tố tác động từ phía công ty TNHH

Lazada Việt Nam 56

2.3.3 Nhóm các yếu tố phát sinh từ các hoạt động giao dịch .56

2.4 Đánh giá chung về thực trạng quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của công ty TNHH Lazada Việt Nam 57

2.4.1 Những thành công và nguyên nhân trong quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của công ty TNHH Lazada Việt Nam 58

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân trong quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của công ty TNHH Lazada Việt Nam 60

CHƯƠNG 3 63

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ 63

MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG ỨNG 63

CỦA CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM 63

3.1 Dự báo xu hướng phát triển thị trường online và yêu cầu phát triển quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng 63

ứng hàng hóa trong chuỗi cung ứng TMĐT 63 3.1.2 Quan điểm và định hướng hoàn thiện quản trị quan hệ nhà cung ứng của công ty TNHH Lazada Việt Nam từ 2017- 2020 66 3.1.3 Những yêu cầu đặt ra cho quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của công ty TNHH Lazada Việt Nam 68

3.2 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị mối quan hệ với các nhà cung ứng của Công ty TNHH Lazada Việt Nam 70

3.2.1 Xây dựng và thực hiện đầy đủ quy trình quản trị quan

hệ với nhà cung ứng 70 3.2.2 Xác định chiến lược quản trị mối quan hệ với các nhà cung ứng 71 3.2.3.Tăng cường khả năng liên kết và trao đổi thông tin giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa 72 3.2.4 Phát triển nguồn nhân lực quản trị quan hệ với nhà cung ứng 75 3.2.5 Chủ động kiểm soát các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị quan hệ với nhà cung ứng của Lazada Việt Nam 77

3.3 Một số kiến nghị 79

KẾT LUẬN 82

Bảng 1: Quy định chính sách đổi trả của Lazada 42 Bảng 2: Chính sách thưởng phạt cho NCƯ trọng điểm và NCƯ thông thường 48 Bảng 3: Các tiêu chí đánh giá nhà cung ứng trọng điểm 53 HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Từ lâu nay mối quan hệ giữa nhà cung ứng và nhà bán lẻ đã tồn tại trong nềnkinh tế, đảm bảo hàng hóa được đưa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuốicùng Sự thành công trong mối quan hệ của các nhà cung ứng và nhà bán lẻ phụthuộc vào tinh thần hợp tác cùng có lợi của các bên Sự phối hợp chặt chẽ giữa các

bộ phận nói chung và giữa nhà cung ứng, doanh nghiệp bán lẻ nói riêng là yếu tốquan trọng quyết định sự thành công của chuỗi cung ứng sản phẩm Những chủ thểnày trong quá trình quan hệ phối hợp với nhau góp phần cải thiện và nâng cao hiệuquả của quá trình phân phối Quan hệ liên hệ này cần được các bên nỗ lực củng cốnhằm đạt được các mục tiêu bền vững, cải thiện chất lượng và hiệu quả quan hệ hợptác kinh doanh cùng có lợi và nâng cao khả năng cung cấp và phục vụ khách hàng

Trong lĩnh vực TMĐT, kể từ khi kế hoạch tổng thể phát triển thương mạiđiện tử Việt Nam được Thủ tướng chính phủ phê duyệt lần đầu năm 2005, đến naythương mại điện tử đã trở thành một lĩnh vực có tốc độ phát triển rất nhanh Vớidân số lên đến hơn 90 triệu dân, trong đó 49% sử dụng Internet và 34% sử dụng diđộng để truy cập Internet, thị trường TMĐT Việt Nam được đánh giá là đầy tiềmnăng phát triển Trong một vài năm trở lại đây, TMĐT Việt Nam đã có những bướctiến đáng kể về cả chất và lượng Tuy nhiên việc hàng loạt trang web TMĐT dừngbước trong thời gian qua cũng đồng thời cho thấy đây là một thị trường cạch tranh

vô cùng khắc nghiệt Để đảm bảo giữ vững tốc độ tăng trưởng bÌnh quân của doanhnghiệp trong thị trường TMĐT thì vai trò quan trọng của hoạt động quản trị quan hệvới nhà cung ứng là cần thiết hơn bao giờ hết

Vấn đề chất lượng và giá trị hàng hàng hóa ngày nay phụ thuộc lớn vào mốiquan hệ giữa nhà cung ứng và doanh nghiệp TMĐT Với phương thức mua hàngOnline, khách hàng không thể kiểm tra được hàng hóa trước khi đặt mua mà phảiđặt niềm tin vào các NCƯ và doanh nghiệp TMĐT thông qua các trang website bánhàng trực tuyến Điều này đặt ra sự cần thiết tạo dựng sự liên kết chặt chẽ giữa cácmắt xích trong quá trình phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng Việc đảm bảo

chất lượng và số lượng hàng hóa cũng có những tác động ngược lại đến doanhnghiệp TMĐT, nó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp.Chính vì thế, đối với các doanh nghiệp TMĐT thiết lập được mối quan hệ với mộtNCƯ tốt thực sự là một tài nguyên vô giá, vì chính họ sẽ góp phần đáng kể vào sựthành công của doanh nghiệp Như vậy một lần nữa khẳng định mối quan hệ chặtchẽ giữa doanh nghiệp TMĐT và NCƯ hàng hóa dịch vụ.

Nhà cung ứng tốt không chỉ giao hàng đảm bảo chất lượng, đủ số lượng,đúng thời gian với giá cả hợp lý mà còn giúp doanh nghiệp phát triển sản phẩmcũng như sẵn sàng hợp tác trong các chương trình khuyến mại Có thể nói, lựa chọnđược nhà cung ứng tốt và quản trị được mối quan hệ với họ là điều kiện tiên quyếtgiúp doanh nghiệp TMĐT có được sản phẩm với chất lượng và giá cả như mongmuốn, giúp nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường

Để hiểu rõ hơn vấn đề quản trị nhà cung ứng của các doanh nghiệp bán lẻTMĐT tại Việt Nam, cũng như có những phương án tối ưu cho sự phát triển công ty

mình, em xin trình bày đề tài “Quản trị mối quan hệ với các nhà cung ứng hàng hóa của Công ty TNHH Lazada Việt Nam” Bài viết sẽ phân tích lập luận dựa trên

cơ sở lý luận về mối quan hệ này, đồng thời phản ánh một cách chính xác, sâu sắchơn vai trò của mối quan hệ và điều kiện để phát triển mối quan hệ giữa khách hàng

và nhà cung ứng Bài viết sẽ giúp cho các nhà cung cứng và công ty bán lẻ LazadaViệt Nam có thể đưa ra những giải pháp, những chiến lược phù hợp để củng cố vàphát triển mối quan hệ nhằm đạt được mục đích lâu dài của cả hai bên để từ đó nângcao hiệu quả chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

2 Tổng quan nghiên cứu

Quản trị quan hệ nhà cung ứng trong chuỗi cung ứng nói chung và quản trịquan hệ nhà cung ứng hàng hóa của doanh nghiệp TMĐT nói riêng là chủ đề rấtmới ở Việt Nam nhưng đã được nghiên cứu ở nhiều khía cạnh trên thế giới, dướiđây là một số tài liệu và công trình nghiên cứu có liên quan:

Thứ nhất, những vấn đề lý luận về quản trị chuỗi cung ứng trong doanhnghiệp TMĐT:

- Nguyễn Thanh Hiếu (2015), nhận thức được tầm quan trọng to lớn củacung ứng và quản trị cung ứng tác giả đã cung cấp những kiến thức mới nhất củacác nước trên thế giới kết hợp với tình hình thực tế của Việt Nam nhằm cung cấp

cơ sở luận có hệ thống, khoa học, đầy đủ và chi tiết các kiến thức về quản trịcung ứng

- Đồng Cầm (2015), lý luận về quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệpTMĐT từ đó thấy được tầm quan trọng của chuỗi thương mại điện tử, các bộ phậncấu thành chuỗi, các hoạt động và nhân tố tác động đến chuỗi cung ứng điện tử

Thứ hai, về quản trị mối quan hệ nhà cung ứng và mô hình quản trị nhà cungứng trong chuỗi cung ứng TMĐT:

- Phạm Văn Kiệm, Vũ Thị Như Quỳnh (1970), theo kết quả nghiên cứu,quản trị mối quan hệ với NCƯ là một quy trình bao gồm các hoạt động thành lập,phát triển, ổn định và giải quyết rủi ro trong mối quan hệ với các NCƯ đầu vào vàtheo dõi đầu ra Trong bài viết cũng đã phân tích được thế nào là quản trị mối quan

hệ nhà cung ứng nói chung và đưa ra mô hình để quản trị mối quan hệ nhà cungứng này Đồng thời tác giả cũng đã nêu bật rõ cách thức quản trị nhà cung ứng để từ

đó có những áp dụng cho những doanh nghiệp cụ thể

- Mô hình của Hakansson (1982) : Mô hình này đề cập đến sự phát triển của

quan hệ nhà cung ứng với khách hàng như một quá trình tương tác gồm các giaodịch và nhóm tác động

- Mô hình CPFR của VICS (1997) : Mô hình CPFR (Collaborative Planning

and Forecasting and Replenishment)– hoạch định, dự báo và bổ sung thông quacộng tác Mô hình bao gồm các thành viên là nhà cung ứng, doanh nghiệp bán lẻ vàngười tiêu dùng cuối cùng

- Mô hình quản lý toàn diện quan hệ nhà cung ứng của Tobias Mettler vàPeter Rohner (2009) : chỉ ra quy trình xử lý các mối quan hệ nhà cung ứng gồm 3bước: quản trị, chiến lược nguồn, thực hiện mua hàng

Thứ ba, về các nhân tố tác động đến mối quan hệ giữa nhà cung ứng và nhàbán lẻ TMĐT:

- Đỗ Ngọc Mỹ, Phạm Văn Mỹ (2003), khẳng định sự tín nhiệm, sự cam kết,

sự thỏa mãn, sự phụ thuộc lẫn nhau, sự chia sẻ thông tin và khả năng đáp ứng các

yêu cầu của quá trình hợp tác là những nhân tố chủ chốt quyết định việc thiết lập vàduy trì mối quan hệ hợp tác giữa các chủ thể

- An Thị Thanh Nhàn (2010, tr.25-27) đã phân tích mô hình mối quan hệ

liên doanh nghiệp trên các nhân tố ảnh hưởng đến mối quan hệ trong chuỗi cungứng Khi giá trị hàng hóa cao và số lượng NCƯ nhiều thì việc đàm phán hợp đồngcần tập trung vào các yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của chuỗicung ứng như là chi phí, chất lượng, giao hàng, đóng gói, logistics, quản lý tồn kho

và dịch vụ Khi số lượng NCƯ ít và giá trị hàng hóa ở mức cao thì hàng hóa và dịch

vụ sẽ tiêu tốn phần lớn chi phí mua hàng và tính năng của sản phẩm có vai trò quantrọng nó giúp tạo ra sự khác biệt hóa của sản phẩm

- Corina (2008), phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố quyền lực và sự hài lòngđến hành vi của các thành viên trong kênh phân phối nói chung và NCƯ, nhà bán lẻnói riêng Có 5 nhân tố tác động đến chỉ số hài lòng của nhà sản xuất đối với nhàbán lẻ, bao gồm: quản lý sản xuất, chính sách về giá, điều kiện về bán hàng, chấtlượng sản phẩm, các điều kiện khác Trong quan hệ giữa NCƯ và nhà bán lẻ, quyềnlực, chỉ số hài lòng và sự thành công của doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết vớinhau Quyền lực và chỉ số hài lòng là nhân tố quan trọng quyết định sự thành côngcủa mối quan hệ giữa các chủ thể trong kênh phân phối cũng như sự thành công củadoanh nghiệp Ngoài ra còn có các nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến sự thành côngnày, bao gồm: sự độc lập của doanh nghiệp, thời gian hợp tác, sự trung thành vàthiện chí hợp tác…

- Trần Thanh Tùng và Phạm Ngọc Thúy (2009), , tìm hiểu các yếu tố ảnhhưởng lên giá trị mối quan hệ giữa NCƯ và nhà phân phối Kết quả cho thấy yếu tốtương tác trong công việc có ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là chất lượng sản phẩm

và sau cùng là hiệu quả giao hàng Hai yếu tố không ảnh hưởng là hỗ trợ dịch vụ vàthời gian hợp tác Ứng dụng quản lý của giá trị mối quan hệ cũng được thảo luận.Yếu tố hỗ trợ dịch vụ không có ảnh hưởng đến giá trị mối quan hệ xuất phát từ nỗlực của NCƯ đối với nhà phân phối trong ngành sản phẩm điện máy gia dụng Yếu

tố thời gian hợp tác không ảnh hưởng lên giá trị mối quan hệ mặc dù NCƯ đã cóthời gian hợp tác lâu dài

Các công trình nghiên cứu trên đã làm rõ được vấn đề về nghiên cứu quản trịmối quan hệ nhà cung ứng và doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng Tuy nhiên chưa

có luận văn nào tìm hiểu đi sâu nghiên cứu về mối quan hệ này trong chuỗi cungứng của công ty Lazada Việt Nam Như vậy luận văn trên sẽ có tác dụng rất to lớn

cả về mặt lý luận cũng như với riêng cá nhân người viết

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Xác lập cơ sở khoa học cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trịmối quan hệ với nhà cung ứng của Lazada Việt Nam

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về chuỗi cung ứng, mối quan hệ

trong chuỗi cung ứng và quan hệ doanh nghiệp bán lẻ với nhà cung ứng trong chuỗicung ứng hàng hóa của Lazada Việt Nam; làm rõ các yếu tố tác động và nội dungcủa quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của Lazada Việt Nam

- Phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố tác động đến mối quan hệ với

nhà cung ứng của Lazada Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện quản trị mối quan

hệ với nhà cung ứng của Lazada Việt Nam theo hướng phát triển thị trường bánhàng online đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu lý luận và thực tiễn về quan hệ

của các chủ thể, các yếu tố tác động đến mối quan hệ, quá trình hình thành, pháttriển mối quan hệ và những giải pháp mà Lazada Việt Nam sử dụng để hoàn thiệnquản trị mối quan hệ với nhà cung ứng

- Phạm vi không gian: Dữ liệu và hoạt động trên website Lazada.vn của các

nhà cung ứng của Công ty TNHH Lazada Việt Nam

- Phạm vi thời gian: Dữ liệu từ năm 2012 đến 2017, dữ liệu sơ cấp dự kiến

thu thập trong năm 2017, các định hướng phát triển, giải pháp hoàn thiện cho giaiđoạn 2017-2020 của Công ty TNHH Lazada Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Sử dụng các công trình khoa học

trước đây của các tác giả về vấn đề quản trị các mối quan hệ với nhà cung ứng của

các doanh nghiệp bán lẻ Bài viết sử dụng kết quả các báo cáo từ phòng kinh doanh,phòng kế toán, phòng nhân sự năm 2012-2017 của Lazada Việt Nam.

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn điều tra hoạt

động từ nhà cung ứng đối với Lazada Việt Nam thực hiện trong năm 2017 Đốitượng khảo sát, điều tra: Nhân viên phòng xử lý khiếu nại, phòng vận hành, phòngkinh doanh của Công ty TNHH Lazada Việt Nam và một số khách hàng của công

ty Nội dung nghiên cứu: Ý kiến đánh giá sự hỗ trợ và đáp ứng hoạt động kinhdoanh từ nhà cung ứng hàng hóa của các phòng ban hỗ trợ kinh doanh, xử lý khiếunại, vận hành của Lazada Việt Nam hiện nay để đánh giá hiệu quả quản trị mối quan

hệ của nhà cung ứng với Lazada Đồng thời xem xét kết quả đánh giá từ khách hành

về các nhà cung ứng của Lazada Việt Nam trên các mặt chất lượng sản phẩm, dịch

vụ hậu mãi và sự hài lòng của khách hàng Phương pháp khảo sát, điều tra: Gửibảng câu hỏi khảo sát trực tiếp đến từng nhân viên và tiến hành phỏng vấn trực tiếpcác nhân viên đó để thêm chi tiết Với khách hàng sẽ sử dụng các phiếu khảo sátOnline cho 1000 khách hàng thân thiết

- Phương pháp phân tích, thống kê, tổng hợp, so sánh: Từ dữ liệu thông tin

đã thu thập được, tác giả dựa trên phương pháp này để phân tích dữ liệu, so sánhcác kết quả tìm được từ đó tìm ra được các vấn đề còn tồn tại trong quản lý mốiquan hệ với các nhà cung ứng và đưa ra các giải pháp kiến nghị phù hợp

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và các phụ lục, luận án có kết cấu 3 chươngnhư sau:

Chương 1 Lý luận cơ bản về quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng củadoanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa

Chương 2 Thực trạng quản trị mối quan hệ với các nhà cung ứng hàng hóacủa Công ty TNHH Lazada Việt Nam

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ với các nhà cung ứnghàng hóa của Công ty TNHH Lazada Việt Nam

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ

VỚI NHÀ CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

ĐIỆN TỬ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG HÀNG HÓA

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và mối quan hệ với các nhà cung

ứng của doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa.

1.1.1 Lý thuyết về chuỗi cung ứng hàng hóa trong doanh nghiệp TMĐT.

- Chuỗi cung ứng là các dòng vận động của nguyên liệu, thông tin, tài

chính, dịch vụ từ các nhà cung ứng nguyên liệu thô đến các nhà máy, kho dựtrữ/kho hàng và đến khách hàng cuối cùng Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả cácdoanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầukhách hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ nhàcung ứng ban đầu đến khách hàng cuối cùng

Hình 1: Chuỗi cung ứng và các dòng vận động

- Chuỗi cung ứng trong Doanh nghiệp thương mại điện tử: là một chuỗi

cung ứng được quản trị điện tử hóa/tự động, thường với các công nghệ web Chuỗicung ứng và chuỗi giá trị kèm theo của một công ty bao gồm chuỗi các quy trìnhkinh doanh nhằm tạo ra giá trị bởi phân phối hàng hoá và dịch vụ đến khách hàng

- Các bộ phận cấu thành chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp TMĐT:

+ Chuỗi cung ứng đầu vào: thành phần đầu vào của chuỗi cung ứng bao gồm

các hoạt động của công ty sản xuất với các nhà cung ứng của nó (nhà cung ứng cấp I)

và mối quan hệ của nó với các nhà cung ứng cấp II Mối quan hệ giữa các nhà cungứng được mở rộng về bên trái với một số cấp, tất cả các cách thức về nguồn gốc củanguyên vật liệu Trong chuỗi cung ứng đầu vào, hoạt động chủ yếu là mua sắm

+ Chuỗi cung ứng nội bộ/bên trong doanh nghiệp: thành phần bên trong

của chuỗi cung ứng bao gồm các quá trình bên trong sử dụng sự chuyển đổi tiếpnhận đầu vào từ nhà cung ứng thành đầu ra của tổ chức Nó bắt đầu từ thời điểmđầu vào của tổ chức đến thời điểm các sản phẩm được phân phối ra bên ngoài tổchức Giai đoạn này của chuỗi cung ứng, điều quan tâm chủ yếu là quản trị sản xuất,

tổ chức sản xuất và kiểm soát kho hàng Những hoạt động dọc chuỗi cung ứng bêntrong được xem như là chuỗi giá trị của công ty Chuỗi giá trị được xem như sự tíchhợp giữa khách hàng B2C và các nhà cung ứng B2B Mục đích cơ bản của chuỗigiá trị là sự gia tăng giá trị dọc theo chuỗi cung ứng bên trong

+ Chuỗi cung ứng đầu ra: thành phần đầu ra của chuỗi cung ứng bao gồm

toàn bộ các hoạt động liên quan đến phân phối các sản phẩm đến người tiêu dùngcuối cùng Chuỗi cung ứng đầu ra tập trung vào hoạt động phân phối, dự trữ, vậnchuyển, và dịch vụ sau bán hàng

1.1.2 Lý thuyết về mối quan hệ của nhà cung ứng và doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa.

- Quan hệ trong chuỗi cung ứng :

+ Quan hệ: Theo từ điển Lạc Việt, quan hệ được hiểu là sự liên kết về mặt

nào đó giữa hai hay nhiều sự vật khác nhau khiến sự vật này biến đổi, thay đổi thì

kinh doanh, hiểu rộng hơn thì đối tác kinh doanh gồm hai hay nhiều bên hànhđộng cùng nhau để nâng cao hợp tác kinh doanh bằng việc thực hiện những mụctiêu chung

+ Quan hệ đối tác kinh doanh là một từ mô tả mối quan hệ của hai hay

nhiều đối tượng trong việc tạo lập và thực hiện các giao dịch Theo Jarvelin (2001),mối quan hệ đối tác kinh doanh là quan hệ trong đó có ít nhất hai đối tác tham gia,

có triển vọng dài hạn và hai bên cùng chia sẻ kỳ vọng vào những giao dịch trongtương lai

+ Quan hệ đối tác kinh doanh trong chuỗi cung ứng phản ánh cách thức

phối hợp để thực hiện các giao dịch giữa các thành viên hay là giữa doanh nghiệpvới các NCƯ cũng như khách hàng của doanh nghiệp đó

Sơ đồ 1: Mô hình quan hệ của doanh nghiệp TMĐT với các thành viên khác

trong chuỗi cung ứng

Mô hình chuỗi cung ứng của DNTMĐT có thể thấy DN thường chỉ kiểmsoát tốt nhất các quan hệ với các NCƯ và khách hàng trực tiếp của mình (các mốiquan hệ trực tiếp) là nhà phân phối bán buôn và người tiêu dùng cuối cùng

Tuy nhiên, DNTMĐT có thể mua hàng trực tiếp từ cả nhà sản xuất và các tổchức bán buôn nhập khẩu nên họ cần phát triển các quan hệ với các nhóm NCƯkhác nhau (Xem Sơ đồ 1)

Do đó, để đa dạng mối quan hệ kinh doanh thì DNTMĐT cần phát triển cácquan hệ đối tác với các đối tác khác như sau:

Doanh nghiệp TMĐT

Người tiêu dùng cuối

Sơ đồ 2: Đa dạng mối quan hệ quan hệ kinh doanh của các DNTMĐT

+ Quan hệ với nhà sản xuất và các hãng: Hình thức quan hệ này xuất hiện

do các DNTMĐT lớn có khả năng xây dựng được một hệ thống cung cấp tốt nhưcác doanh nghiệp phân phối bán buôn bởi khả năng bao phủ thị trường tốt hơn hoặc

có qui mô đủ khả năng (thông tin, tài chình, số lượng đơn hàng…) thực hiện quan

hệ trực tiếp với các nhà sản xuất để có đơn hàng

+ Quan hệ với nhà phân phối bán buôn: Quan hệ này về bản chất là khá rõ

ràng do các chức năng được phân công cụ thể giữa các bên Mối quan hệ nàythường phổ biến do tính chuyên môn hóa cao và hay gặp ở các thị trường phát triển,phân định tốt về chức năng trong chuỗi Các mối quan hệ này có tính thông lệ vàthuần thục, tuy nhiên cũng có sự khác biệt giữa các nhà phân phối bán buôn trongnước và nước ngoài Về cơ bản, quan hệ với các nhà phân phối bán buôn trong nướcthường ổn định hơn do gần về khoảng cách và dễ kiểm soát

+ Quan hệ với các doanh nghiệp bán lẻ: Về bản chất, mối quan hệ này sẽ

tương tự với mối quan hệ với nhà phân phối bán buôn Tuy nhiên, các nhà bán lẻ sẽ

có những ưu thế riêng biệt về đối tượng khách hàng cuối cùng tiêu dùng sản phẩm

- Bản chất và lợi ích từ mối quan hệ của DNTMĐT với nhà cung ứng:

Có thể hiểu bản chất của mối quan hệ của DNTMĐT với các NCƯ (hàng hóa vàdịch vụ) là sự ràng buộc giữa các đối tác kinh doanh Sự ràng buộc quyết định đếntrách nhiệm và lợi ích giữa các doanh nghiệp và thành viên trong các hoạt động muabán giao dịch của chuỗi Vì vậy, các thành viên trong chuỗi DNTMĐT cần phải giảiquyết các mâu thuẫn, đặt mục tiêu chung lên trên và tích cực hợp tác với nhau đểđạt được lợi ích cao hơn Tuy nhiên, làm thế nào để thiết lập các mối quan hệ giữacác thành viên trong chuỗi và gắn chúng vào mục tiêu chung của tổ chức là vấn đề

quan trọng được các nhà quản lý luôn hướng đến

Quan hệ là bản chất của cộng tác, vì vậy lợi ích của quan hệ cũng chính là lợiích của cộng tác Do đó một số lợi ích của phát triển quản trị mối quan hệ giữaDNTMĐT và NCƯ là:

- Đối với nhà cung ứng:

+ Cho phép NCƯ khai thác, quản lý và tận dụng tốt các cơ hội bán hàng từcác cam kết với DNTMĐT và thực thi các cam kết đó Những cam kết có thể kể ranhư: cam kết về giá, thời gian và tiến độ giao hàng, chất lượng nguồn hàng, hìnhthức vận chuyển và đóng gói,…sẽ được các NCƯ tận dụng tối đa từ mối quan hệvới trên Đây được coi là lợi ích quan trọng để nâng cao mức độ chuyên nghiệp củamột NCƯ và có tác dụng tăng khả năng cạnh tranh của NCƯ trên thị trường.DNTMĐT sẽ chọn lựa các đối tác mang đến cho họ sự ổn định về nguồn hàng, thờigian và giá cả để họ luôn có sẵn hàng hóa phục vụ người tiêu dùng

+ Giúp NCƯ có được các thông tin, công cụ cần thiết từ phía DNTMĐT đểthực hiện kế hoạch đúng thời hạn Quan hệ với DNTMĐT giúp NCƯ tích hợp dữliệu vào hệ thống thông tin giúp nâng cao hiệu quả chuỗi logistics của doanhnghiệp Các doanh nghiệp kết nối dữ liệu với nhau thông qua trao đổi dữ liệu điện

tử (EDI hoặc Web- EDI), điều này cho phép giảm tối đa các hoạt động không cầnthiết giữa những nhân tố khác nhau trong chuỗi cung ứng Tính năng phần mềm chophép các NCƯ biết được tất cả các thông tin liên quan đến doanh số bán hàng và sốlượng hàng tồn ở bất kỳ thời điểm nào nhằm giảm thiểu các chi phí không cần thiết,nâng cao chất lượng dịch vụ Hoặc doanh nghiệp sử dụng công cụ quản lý hợp đồng

và dịch vụ, các chương trình hoạch định hợp tác, dự đoán và bổ sung (Collaborativeplanning, forecasting, and replenishment programs - CPFR) để cùng chia sẻ thôngtin với DN TMĐT giúp dự báo và hoạch định tốt hơn

+ Giúp NCƯ phát triển chức năng, hoạt động quản lý mối quan hệ vớiTMĐT Từ việc phát triển quan hệ với DNTMĐT, NCƯ sẽ dần hình thành một bộphận riêng biệt có trách nhiệm nghiên cứu chăm sóc các mối quan hệ với kháchhàng Online của mình Cứ như vậy kinh nghiệm được tích lũy theo thời gian, việc

phát triển quan hệ với các khách hàng tiếp theo sẽ trở nên thuận lợi và dễ dàng hơn

+ Hơn hết, TMĐT là một kênh bán hàng trong tương lai mang lại doanh thulớn cho các NCƯ

- Đối với doanh nghiệp TMĐT:

+ Tạo ra lợi thế cạnh tranh: Cho phép DNTMĐT tận dụng các bí quyết, côngnghệ từ NCƯ để đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp so với đối thủ Phát triểnmối quan hệ với NCƯ ở mức độ cao còn cho phép DNTMĐT tích hợp các chiếnlược kinh doanh hợp lý giúp đưa sản phẩm/dịch vụ ra thị trường nhanh nhất và tốtnhất Lợi ích từ mối quan hệ này sẽ lớn dần theo thời gian khi mà niềm tin đã đượcthiết lập, các thành viên cảm thấy thỏa mái khi chia sẻ các kế hoạch chiến lược

+ Tạo ra hiệu quả hoạt động: cho phép các doanh nghiệp sử dụng tối đa cácsản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng

+ Tạo ra hiệu suất hoạt động: Các DNTMĐT làm việc càng lâu với NCƯ thíkiến thức và kinh nghiệm của nhân viên về NCƯ càng nhiều Điều này rất có íchkhi giao dịch, quan hệ gặp các vấn đề phát sinh nhân viên sẽ xử lý nhanh, chính xác

- Cách hiểu phổ biến nhất về khái niệm quản trị hiện nay là của James

Stoner và Stephen Robbins, theo đó “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnhđạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất

cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”

Về bản chất, quản trị chính là hoạt động sử dụng tối ưu hóa các nguồn lựchữu hạn nhằm đạt được các mục tiêu nhất định nào đó Chính vì vậy trong hoạtđộng kinh doanh của mọi doanh nghiệp tất cả các chức năng và qui trình kinh doanhđều được quản trị để tối ưu hóa các nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp cho mục

tiêu kinh doanh tối thượng là lợi nhuận Quản trị nhà cung ứng cũng không nằmngoài mục tiêu này, tuy nhiên trong các tình huống điều kiện và giai đoạn cụ thể cónhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm này.

- Theo F R Dwyer, P H Schurr và S Oh (1987) thì quản trị quan hệ với

NCƯ là một cách tiếp cận toàn diện để quản lý các tương tác của một tổ chức vớicác công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mà nó sử dụng

Mặc dù cho tới ngày nay có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị NCƯ nóichung và quản trị quan hệ với NCƯ của DNTMĐT nói riêng, nhưng về cơ bản cóthể hiểu một số đặc điểm chung của các quan điểm trên:

+ Quản lý ở tầm chiến lược trong tương quan chuỗi cung ứng;

+ Thiết lập, duy trì và kiểm soát các quan hệ với nhà cung ứng đầu vào; + Mục tiêu hỗ trợ cho quá trình mua bán và mục tiêu quản trị chuỗicung ứng

- Quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp thương mại điện tử: là sử

dụng công nghệ để tăng cường các quá trình quản trị bán hàng và cải tiến tốc độ,tiến độ, kiểm soát thời gian thực, và sự thỏa mãn của khách hàng Nó bao gồm việc

sử dụng CNTT để cải tiến các hoạt động của chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cungứng trong DNTMĐT không chỉ là sự thay đổi công nghệ, mà bao gồm việc chuyểnđổi trong chính sách quản trị, văn hóa tổ chức, quá trình triển khai, các quá trìnhkinh doanh và cấu trúc tổ chức thông qua chuỗi cung ứng

- Quản trị quan hệ với NCƯ của DNTMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa

là một dạng của quản trị quan hệ với NCƯ, trong đó coi DNTMĐT là doanh nghiệptrung tâm, khi đó DNTMĐT quản lý các tương tác với các NCƯ của mình Do vậy,quản trị quan hệ với NCƯ của DNTMĐT trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùngđược hiểu là: quyết định quản trị ở tầm chiến lược, toàn diện của doanh nghiệp bán

lẻ nhằm tạo ra, duy trì và phát triển các mối quan hệ với nhà cung ứng đầu vàonhằm hỗ trợ tối ưu cho hoạt động mua hàng và mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng

- Bản chất của quản trị quan hệ với nhà cung ứng: Theo F R Dwyer (1997)

thì bản chất của mối quan hệ được xây dựng giữa DNTMĐT và các thành viên khác

trong chuỗi cung ứng là các mối quan hệ tương tác trong sự hợp tác nhằm duy trì vàphát triển các liên kết tối ưu để tận dụng tối đa năng lực hoạt động của mình và cácthành viên khác trong chuỗi vào việc thực hiện mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thôngqua việc duy trì hoạt động hiệu quả của chuỗi cung ứng.

Cũng theo cách hiểu này thì quản trị quan hệ với nhà cung ứng được coi làcách DNTMĐT tư duy và xử lý các mối quan hệ với NCƯ Tiếp cận theo quan điểm

này sẽ coi quản trị quan hệ với nhà cung ứng như là một“chiến lược”, và chiến lược

này đóng vai trò như tiêu chuẩn đầu ra cho các chiến lược chức năng khác củaDNTMĐT Tuy nhiên trên thực tế vì quản trị quan hệ với nhà cung ứng được hiểu làcách tiếp cận mang tính chiến lược nên với khả năng nhận thức và khả năng hữu hạncủa từng DNTMĐT, quản trị quan hệ với nhà cung ứng có thể được ứng dụng nhưmột chiến lược của toàn bộ tổ chức, nhưng cũng có thể được ứng dụng ở từng lĩnhvực hay từng bộ phận cụ thể Điều này đôi khi dẫn tới việc nhấn mạnh vào một côngviệc cụ thể như: các công cụ thông tin, marketing, lĩnh vực mua hàng, quản lý tồnkho, lựa chọn NCƯ như thực tế hiện nay tại các DNTMĐT Khái niệm cũng chỉ ra

rằng quản trị quan hệ với nhà cung ứng là “chủ động tạo ra, duy trì và kiểm soát”

muốn đề cập đến toàn bộ chu trình quan hệ với NCƯ Từ cách thức chủ động tìm raNCƯ tối ưu, giữ chân NCƯ với doanh nghiệp và khai thác các quan hệ lâu dài vớiNCƯ để từ đó tiếp tục duy trì ổn định và kiểm soát tốt các mối quan hệ này

Như vậy có thể nhận thấy, dù được tồn tại dưới hình thức nào đi nữa thì việcxây dựng quan hệ với các NCƯ và đặc biệt là hoạt động quản trị quan hệ với NCƯ

về bản chất là thực hiện các tác động có chủ đích của DNTMĐT vào các mối quan

hệ với các nhà cung ứng nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và kiểm soát các liên kết tối

ưu, phù hợp giúp tạo ra hiệu quả và hiệu lực trong hoạt động cung ứng và kinhdoanh Thực hiện tốt công tác quản trị quan hệ với NCƯ là giúp DNTMĐT có đượckhả năng chủ động trong việc cung ứng hàng hóa cũng như tăng cường sự hài lòngcủa khách hàng, tận dụng tối đa các nguồn lực của bản thân và của chuỗi cung ứngnhằm nâng cao năng suất và hiệu quả sử dụng tài sản

- Mục tiêu quản trị quan hệ với nhà cung ứng

Điều dễ dàng nhận thấy trong các mối quan hệ của chuỗi cung ứng mà mụcđích xây dựng chuỗi cung ứng của các thành viên là mục tiêu lợi nhuận Sự pháttriển của kinh tế thị trường khiến cho hoạt động phân công lao động diễn ra mạnh

mẽ hơn, các doanh nghiệp nhận thức được tiềm năng của mình và hướng tới nhữnghoạt động phù hợp nhất Điều này khiến các chuỗi được hình thành nhằm tận dụngtối đa năng lực của các thành viên trong chuỗi

Mục tiêu cụ thể:

- Nhận diện được nhà cung ứng tốt nhất NCƯ tốt không chỉ giao hàng đúng

chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, với thái độ phục vụ tậntâm, luôn đảm bảo đầu vào cho sản xuất trong suốt, mà còn hỗ trợ khách hàng củamình phát triển sản phẩm, phân tích giá trị…Do đó có thể thấy một trong các mụctiêu của quản trị quan hệ nhà cung ứng là nhằm lựa chọn ra được NCƯ tốt nhấtthông qua quá trình thực hiện công tác lựa chọn và đánh giá các NCƯ

- Đảm bảo hàng hóa đầy đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu và chủng loại

phù hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp và chuỗi cung ứng

- Đảm bảo có được một mức cung ứng dịch vụ thỏa đáng từ nhà cung ứng

góp phần đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động kinh doanh và dự trữ tạiDNTMĐT

- Đảm bảo sử dụng nhân lực phù hợp với các hoạt động mua hàng (đúng

người vào đúng thời điểm)

- Đảm bảo việc quản trị rủi ro trong quản trị mua hàng của doanh nghiệp và

nâng cao hiệu quả tốt nhất cho toàn chuỗi cung ứng

1.2.2 Một số mô hình liên quan đến quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa

1.2.2.1 Mô hình của Hakansson (1982)- mô hình các yếu tố đặc trưng của mối quan hệ.

Mô hình của Hakansson (1982) : Mô hình này đề cập đến sự phát triển của

quan hệ nhà cung ứng với khách hàng như một quá trình tương tác gồm các giaodịch và nhóm tác động Mô hình này cho phép phân tích sự phát triển của mối quan

hệ trong bối cảnh toàn cầu hóa bằng cách tích hợp các yếu tố đặc trưng của mốiquan hệ Mô hình này gồm 4 thành phần chính: quy trình của sự liên kết, các thànhphần tham gia liên kết, áp lực của sự liên kết và môi trường liên kết Mô hình cho

thấy quản trị quan hệ nhà cung ứng của doanh nghiệp bán lẻ chịu tác động của cácyếu tố môi trường bên ngoài gồm bối cảnh kinh tế và chính trị, cấu trúc của thịtrường cung/cầu, vị trí chiến lược doanh nghiệp, bối cảnh văn hóa và xã hội, thịtrường quốc tế, năng động của thị trường.

Sơ đồ 3: Mô hình của Hakansson (1982)-mô hình các yếu tố đặc trưng của

mối quan hệ.

1.2.2.2 Mô hình CPFR của VICS (1997) mô hình hoạch định dự báo phát triển nhà cung ứng

Mô hình CPFR của VICS (1997) : Mô hình CPFR (Collaborative Planning

and Forecasting and Replenishment)– hoạch định, dự báo và bổ sung thông quacộng tác được phát triển vào năm 1997 bởi Hiệp hội VICS với sự hợp tác của hơn

30 doanh nghiệp CPFR tập trung vào ngành hàng tiêu dùng và bán lẻ với mục tiêutăng cường quan hệ đối tác giữa doanh nghiệp bán lẻ và nhà cung ứng thông quachia sẻ thông tin Mô hình bao gồm các thành viên là nhà cung ứng, doanh nghiệpbán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng

Sơ đồ 4: Mô hình CPFR của VICS (1997) mô hình hoạch định dự báo phát

đề ra khuôn khổ của thực hiện cũng như những thách thức trong việc thiết lập mốiquan hệ đối tác chiến lược với NCƯ, những thủ tục cần thiết trong tương tác quan

hệ giữa NCƯ và khách hàng

Sơ đồ 5: Mô hình quản lý toàn diện quan hệ nhà cung ứng của Tobias Mettler

và Peter Rohner (2009)

1.2.3 Các yếu tố tác động đến quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng của doanh nghiệp TMĐT trong chuỗi cung ứng hàng hóa

Sơ đồ 6: Mô hình các yếu tố tác động đến quản trị quan hệ nhà cung ứng của

doanh nghiệp TMĐT

1.2.3.1 Nhóm các yếu tố liên quan từ phía DNTMĐT

- Thời gian và loại hình hoạt động của DNTMĐT: Thời gian hoạt động của

nhà DNTMĐT được đo bằng số năm kể từ khi DN thành lập cho đến thời điểm tiếnhành nghiên cứu Yếu tố này cũng được coi là một trong những chỉ số quan trọngảnh hưởng đến mối quan hệ giữa DNTMĐT và NCƯ vì thông thường NCƯ sẽ tíchlũy được nhiều kinh nghiệm trong việc mua bán theo thời gian DNTMĐT có thờigian hoạt động lâu trên thị trường cũng là một yếu tố tác động mạnh trong quan hệvới các NCƯ Vì khi đó DNTMĐT sẽ có nhiều đối tác, biết cách quản lý hoạt độngđiều phối cũng như có quy trình hoạt động rõ ràng Không những thế, hợp đồng vớinhững DNTMĐT có kinh nghiệm lâu năm sẽ giúp NCƯ không gặp phải những sự

cố đáng tiếc do hợp đồng không chặt chẽ gây ra Loại hình doanh nghiệp cũng làmột yếu tố có thể tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

- Quy mô hoạt động (số lượng nhân viên, doanh thu): Quy mô của DNTMĐT

thông thường được đo bằng tổng số nguồn nhân lực hoạt động tại tổ chức đó Quy

mô hoạt động càng lớn càng giúp họ dễ dàng xây dựng niềm tin với các NCƯ vàngược lại DNTMĐT có quy mô hoạt động lớn sẽ có nhiều lợi thế hơn trong việcbán hàng hóa vì họ có thể phân bổ cho nhiều lao động, các chi nhánh được đặt ởnhiều địa bàn khác nhau giúp NCƯ nắm và đáp ứng được nhu cầu của khách hàngnhanh hơn Hiện nay, giao thông và CNTT ngày càng phát triển thì các doanhnghiệp lại phải cạnh tranh gay gắt về thời gian và tiến độ giao hàng Chính vì thế,những doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn sẽ có được lợi thế này giúp cung cấphàng hóa một cách kịp thời và nhanh chóng nhất.

- Cam kết từ phía doanh nghiệp bán lẻ: Có thể nói rất khó để các DNTMĐT

đưa ra được cam kết của mình đối với các NCƯ vì càng ngày họ không thể kiểmsoát chắc chắn được lượng hàng hóa bán ra Tuy nhiên, khi đã lựa chọn được bạnhàng đáng tin cậy, DNTMĐT sẽ đưa ra những cam kết về số lượng và giá trị hợpđồng và tần suất đặt hàng theo tháng, quý, năm Cam kết này không chỉ có lợi choDNTMĐT vì họ sẽ có được mức giá tốt, dễ dàng tiếp cận khách hàng và kế hoạchbán hàng mà NCƯ cũng nhận được những lợi ích nhất định Đó là việc chủ độngtìm kiếm và cung cấp nguồn hàng với giá rẻ mà vẫn đảm bảo chất lượng, lên được

kế hoạch về thời gian đóng gói và giao hàng,…

- Chiến lược của doanh nghiệp TMĐT: Chiến lược bao hàm tất cả các khía

cạnh có thể làm cho các đối tác trong chuỗi cung ứng cùng nắm bắt nhằm đạt được

sự am hiểu thông suốt, các chiến lược chuỗi cung ứng có thể được thực hiện bởi tất

cả các đối tác có liên quan trong chuỗi Chiến lược hợp tác trong chuỗi bao gồm cáchoạt động cơ bản như lập kế hoạch, dự báo và bổ sung các nội dung về hợp táctrong chuỗi cung ứng

Khi hoạch định chiến lược hợp tác cụ thể, DNTMĐT sẽ xác định được cầnhợp tác với ai, với nhà cung ứng như thế nào và mức độ hợp tác ra sao, từ đó có thể

mở rộng được thương hiệu sản phẩm, nâng cao hoạt động của doanh nghiệp Vàngược lại, bản thân nhà cung ứng cũng có những chiến lược hợp tác riêng của mình

về cách thức lựa chọn sản phẩm phân phối, đối tác, lợi ích từ hợp tác phân phối sảnphẩm Đối với bản thân doanh nghiệp khi đưa ra chiến lược hợp tác cụ thể có nghĩa

là họ đã xác định việc hợp tác lâu dài, liên kết chặt chẽ với nhau hướng đến mụcđích cùng chia sẻ lợi ích Thông qua việc hợp tác giúp các doanh nghiệp tăng lợi thếcạnh tranh của mình, đi vào quy trình phát triển bền vững và hiệu quả, từng bướctham gia sâu vào chuỗi cung ứng toàn cầu

- Quản lý thông tin trong quan hệ:

Để có thể đo lường được hiệu quả hoạt động và duy trì mối quan hệ từ haiphìa, cả NCƯ và DNTMĐT cần phải giao tiếp với nhau thường xuyên hơn Cần mộtkênh truyền thông phù hợp, chẳng hạn như hội thảo đào tạo bán lẻ, dịch vụ đườngdây nóng qua điện thoại, email, internet,… nên được tích hợp và luôn sẵn sàng đểhai bên tham gia cùng trao đổi và chia sẻ ý kiến Ngoài ra, trong các ngày lễ tết,ngày kỷ niệm, khai trương,… hai bên cũng cần có những lời động viên, thăm hỏi đểthắt chặt thêm mối quan hệ và duy trí tinh thần đoàn kết Không chỉ chia sẻ thôngtin mà các bên cũng nên mạnh dạn đưa ra những đề nghị giúp đỡ khi cần thiết trongviệc cải thiện hoạt động của doanh nghiệp hoặc để đạt được mục tiêu chung Cácnhà bán lẻ có thể trao đổi thông tin về nhu cầu thị trường, sở thích của khách hàng

và hành vi mua của người tiêu dùng để giúp NCƯ trong việc đáp ứng các sản phẩmhoặc dịch vụ cho khách hàng

1.2.3.2 Nhóm các yếu tố liên quan từ nhà cung ứng

- Thời gian và qui mô hoạt động (số lượng nhân viên, doanh thu) của NCƯ

cũng được coi là một trong những nhân tố tác động đến quan hệ giữa NCƯ và phânphối: Tương tự như DNTMĐT thì thời gian hoạt động và quy mô cho thấy đượctình trạnh lớn nhỏ, bao quát thị trường, nhà cung ứng có uy tín lớn mạnh với thịtrường hay không, có khả năng đáp ứng với số lượng lớn hàng bán ra hay không, cóquy mô hoạt động chuyên nghiệp hay không

- Khoảng cách với doanh nghiệp bán lẻ: Khoảng cách giữa DNTMĐT và

NCƯ trong chuỗi cung ứng nghĩa là muốn đề cập đến các khoảng cách về địa lýgiữa các đối tác trong chuỗi cung ứng đó Khoảng cách về địa lý là sự cách biệt hiệnhữu giữa DNTMĐT và các NCƯ, cụ thể DNTMĐT và NCƯ của họ đặt trụ sở hoạtđộng ở các tỉnh thành khác nhau thì khoảng cách về địa lý giữa các thành viên càng

lớn Khoảng cách nói chung có ảnh hưởng nhất định đến quan hệ trong chuỗi cungứng, nghĩa là khoảng cách giữa các đối tác càng gần nhau thì các đối tác có thể cónhiều nét tương đồng về văn hóa, ngôn ngữ, các tập quán kinh doanh và điều đótạo điều kiện thuận lợi cho các đối tác lựa chọn và quan hệ tốt với nhau (với điềukiện là các điều kiện kinh doanh khác của các đối tác khác ở những khu vực khác

là như nhau)

- Khả năng tài chính của nhà cung ứng: Khả năng tài chính được thể hiện

qua báo cáo hàng năm của NCƯ và thường được các DNTMĐT quan tâm Khảnăng tài chính có mối quan hệ chặt chẽ với quy mô và thời gian hoạt động củaNCƯ Để có thể tìm được NCƯ phù hợp, đáng tin cậy và duy trì được mối quan hệvới họ lâu dài, DNTMĐT cần tiến hành phân tích tài chính của NCƯ trước khi chọn

ra được đối tượng phù hợp để tránh mất thời gian và tiền bạc Việc phân tích tàichính nên được thực hiện một cách khách quan bởi bộ phận tài chính để có thể đưa

ra được những đánh giá chính xác, đưa NCC vào danh sách tiềm năng

- Sự cam kết từ phía nhà cung ứng: Theo Lee và Billington (1992), quản

lý chuỗi cung ứng nói chung và quản trị mối quan hệ NCƯ nói riêng được pháttriển trên cơ sở tin tưởng và cam kết Riddalls và cộng sự (2002) còn nhấn mạnhrằng sự cam kết được xem như là một cơ sở quan trọng đảm bảo doanh nghiệphoạt động hiệu quả trên thị trường có mức độ cạnh tranh cao và tốc độ di chuyểnnhanh Hiện nay, thị trường có rất nhiều NCƯ, NCƯ nào đưa ra những cam kết

rõ ràng, chẳng hạn như cam kết về giá cả, thời gian và tiến độ giao hàng, chấtlượng nguồn hàng, hình thức vận chuyển và đóng gói,… sẽ luôn được ưu tiên lựachọn Đây được coi là tiêu chí để đánh giá mức độ chuyên nghiệp của một NCƯ

và có tác dụng nâng cao khả năng của họ trên thị trường DNTMĐT sẽ chọnnhững doanh nghiệp mang đến cho họ sự ổn định về nguồn hàng, thời gian vàgiá cả để họ luôn có sẵn hàng hóa phục vụ người tiêu dùng Chính vì thế, mặc dù

có nhiều tiêu chí khác nhau dẫn tới sự lựa chọn NCƯ phù hợp nhưng tiêu chí nàyvẫn đóng vai trò quan trọng, đôi khi là quyết định trong bối cảnh thị trường thayđổi từng ngày

1.2.3.3 Nhóm các yếu tố liên quan phát sinh từ hoạt động giao dịch

- Chính sách khuyến mãi: Gunasekaran và cộng sự (2000) đưa ra ý kiến rằngcác doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu suất hoạt động của mình thông qua việc tậptrung vào hiệu suất phi tài chính, cụ thể là các chính sách khuyến mãi Các chínhsách này vừa có tác dụng tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa hai bên vừa có tácdụng làm đối tác hài lòng Đặc biệt với những mối quan hệ vừa được thiết lập, nếuNCƯ đưa ra những chình sách khuyến mãi để tỏ thái độ thiện chí muốn hợp tác làm

ăn, chẳng hạn như giảm giá thành, miễn phí vận chuyển hoặc có quà tặng kèm sẽkhiến đối tác hài lòng và sẵn sàng hợp tác trong những lần tiếp theo Đồng thời,trong quá trình hợp tác làm ăn, đôi bên phải không ngừng cải thiện tính linh hoạt vàchất lượng phục vụ khách hàng Đây là nhân tố giúp tăng sự hài lòng trong mốiquan hệ giữa NCƯ và DNTMĐT, ngoài ra nó còn có tác dụng nuôi dưỡng niềm tincủa DNTMĐT và hình thành cam kết đối với các mối quan hệ hợp tác Ngoài ra, tùytừng thời điểm mà hai bên có thể đưa ra các chình sách nhằm xúc tiến mối quan hệkhác nhau, chẳng hạn trong các dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp, hay trongdịp khai trương chi nhánh mới hoặc có một mặt hàng nào đó mới về,… Tất cảnhững hoạt động này không nên làm thường xuyên mà cần mang tính chất thờiđiểm, kéo dài trong một khoảng thời gian vừa đủ để kích thích nhu cầu của hai bên

- Thời gian quan hệ: Thời gian đặt mối quan hệ với NCƯ cũng là một nhân

tố giúp duy trì, phát triển mối quan hệ giữa NCƯ và DNTMĐT Tuy nhiên, trongbối cảnh thị trường cạnh tranh liên tục như hiện nay, ngày càng có nhiều NCƯ vớicác chiêu thức quảng cáo hiệu quả về chất lượng sản phẩm, mẫu mã đa dạng phongphú, các chính sách khuyến mại hấp dẫn,… vì thế, nếu NCƯ đã có mối quan hệ hợptác lâu năm nhưng không đưa ra các chương trình xúc tiến phù hợp thì rất khó đểduy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài Vì vậy, thời gian quan hệ cũng sẽ được xem là

yếu tố có tác động đến quyết định trong phát triển mối quan hệ

- Thái độ giao dịch: Thái độ giao dịch là mức độ thường xuyên đề cập đến

một giao dịch thường xảy ra như thế nào Không có một quy luật chung để quyếtđịnh các đối tác nên tương tác thường xuyên như thế nào, nhưng một ma trận danh

mục gồm bốn nội dung liên quan là chiến lược, thuê ngoài, tự liên kết sản xuất vàcác liên quan mang tính thuận tiện Mỗi khía cạnh đưa ra một mức độ liên quankhác nhau trong các hoạt động khác nhau Giao dịch càng nhiều đưa đến hoạt độngtương tác càng lớn, vì vậy định hình mối quan hệ gần gũi hơn và đảm bảo cho giaodịch đó suôn sẻ hơn.

- Niềm tin: Niềm tin là yếu tố then chốt trong việc duy trì mối quan hệ trong

mạng lưới kinh doanh, góp phần không nhỏ vào sự thành công chung của doanhnghiệp Theo Ganesan (1994), việc xây dựng niềm tin mang lại cho doanh nghiệpnhiều lợi ích như: tiết kiệm chi phí giao dịch, giảm rủi ro trong hành vi cơ hội, kéodài thời gian hợp tác và mang lại lợi ích lâu dài của mối quan hệ, hỗ trợ các giaodịch khác trong liên kết doanh nghiệp Sullivan và Peterson (1982) chỉ ra vai tròthen chốt của niềm tin được mô tả rằng: khi các bên đã tin tưởng nhau, họ sẽ dễdàng tìm ra giải pháp giải quyết khó khăn phát sinh như xung đột quyền lực, lợinhuận thấp Niềm tin trong kinh doanh chính là yếu tố cơ bản đảm bảo duy trì mốiquan hệ lâu dài Vì vậy, có thể khẳng định, niềm tin mang đến sự thoải mái, hài lòngcho các doanh nghiệp tham gia vào hệ thống phân phối và có ảnh hưởng tích cựcđến hiệu quả chuỗi cung ứng

Vai trò của niềm tin thể hiện rõ nét và tích cực nhất trong quá trình trao đổithông tin giữa các bên, thúc đẩy quá trình này cũng như đảm bảo tính hiệu quả củacác thông tin được trao đổi trên tinh thần hợp tác, không che dấu… Các doanhnghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của việc chia sẻ thông tin cho các mặthàng tồn kho như là một nguồn sức mạnh tiềm năng của lợi thế cạnh tranh Khôngchỉ dừng lại ở hàng tồn kho, việc chia sẻ thông tin giữa các doanh nghiệp trongkênh phân phối còn mở rộng ở tất cả các mặt hàng, giúp doanh nghiệp nắm bắt kịpthời với những thay đổi của thị trường Chia sẻ thông tin thành công của doanhnghiệp là cơ sở để hoạt động giao tiếp mang lại hiệu quả và khi giao tiếp hiệu quảtrong kênh thì có thể làm tăng cường mức độ phối hợp của các kênh thành viên, sựhài lòng, mức độ cam kết, và hiệu suất Đặc biệt, đối với thị trường bán lẻ, việc traođổi thông tin liên lạc thường xuyên giữa các DNTMĐT và NCƯ có thể tạo ra phản

ứng nhanh chóng và chính xác trên thị trường biến động, và giảm chi phí tác động

của dự báo không chính xác

- Quyền lực và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa doanh nghiệp bán lẻ và nhà cung

ứng: Vấn đề về quyền lực và sự phụ thuộc đã trở thành chủ đề chính trong các kênh

nghiên cứu Từ việc theo đuổi quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, việc dùng quyềnlực nào có thể giúp đạt được sự hợp tác trong các hoạt động kênh và mối quan hệgiữa NCƯ– DNTMĐT, và cải thiện tình hình kinh doanh của toàn bộ chuỗi cungứng, trong khi sự phụ thuộc có thể được áp dụng mang tính chiến lược nhằm thúcđẩy sự hợp tác và giảm bớt mâu thuẫn Mức độ phụ thuộc giữa NCƯ và DNTMĐTtrong mối quan hệ trao đổi của họ xác định tương quan về quyền lực Khi thiết kếmột chuỗi cung ứng hợp tác với các doanh nghiệp khác, một doanh nghiệp phảixem xét quy mô, tác động và trạng thái của doanh nghiệp đó Nếu quy mô của đốitác lớn hơn, có ảnh huởng nhiều hơn và vị thế cao hơn thì trong quan hệ đó đối tác

sẽ có quyền lực nhiều hơn

1.3 Nội dung quản trị quan hệ với nhà cung ứng của doanh nghiệp TMĐT

Sơ đồ 7: Mô hình nội dung quản trị quan hệ với nhà cung ứng của doanh

tâm vào các năng lực cốt lõi, Hiện nay có 3 mức độ quan hệ là quan hệ giao dịch,quan hệ hợp tác và quan hệ cộng tác hay liên minh chiến lược, do đó để tối ưu hóalợi ích có được từ các giao dịch mua bán DNTMĐT cần chọn mức độ quan hệ thíchhợp và duy trì chiến lược phù hợp.

Xác định phạm vi phù hợp: xác định đúng mối quan hệ với các nhà cung

ứng trong các điều kiện khác nhau

Để xác định mức độ quan hệ với các nhà cung ứng, DNTMĐT có thể sửdụng ma trận Kraljic với 2 nhân tố chính:

(1) Nhân tố thứ nhất là mức độ cạnh tranh trên thị trường cung ứng, thể hiệnqua số lượng nhà cung ứng hay số lượng nguồn hàng hiện hữu có khả năng cungứng mặt hàng mà DNTMĐT cần có

(2) Nhân tố thứ hai là giá trị hay tầm quan trọng của loại hàng hóa màDNTMĐT cần bán Thông thường giá trị hàng hóa càng lớn, tầm quan trọng củahàng hóa càng cao và ngược lại

Ma trận Kraljic xây dựng dựa trên 2 chiều tương ứng với 2 nhân tố chính chỉ

số lượng nhà cung ứng hiện có trên thị trường và giá trị hàng hóa được thể hiệntrong sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 8: Mô hình định hướng quan hệ chiến lược với nhà cung ứng

Dựa vào ma trận này, doanh nghiệp sẽ phân chia các nhóm nhà cung ứng vàloại hàng hóa cần mua vào các vị trí tương ứng để xác định các loại quan hệ cầntheo đuổi:

Ô (1) có giá trị hàng hóa thấp, số lượng nhà cung ứng ít nên mức độ quan hệvới các nhà cung ứng ở ô này chỉ dừng lại ở mức giao dịch

Ô (2) vẫn có giá trị hàng hóa nhưng số lượng nhà cung ứng lại nhiều nên loạiquan hệ cần theo đuổi ở ô này là quan hệ cạnh tranh

Ô (3) có giá trị hàng hóa cao, số lượng NCƯ nhiều, mức độ quan hệ với nhàcung ứng được xác định ở mức hợp tác

Ô (4) có giá trị hàng hóa cao nhưng số lượng nhà cung ứng ít nên loại quan

hệ mà các doanh nghiệp cần theo đuổi là quan hệ liên minh/chiến lược

- Thiết lập mục tiêu dài hạn: Sau khi đã xác định được các dạng quan hệ,bước tiếp theo DNTMĐT cần thiết lập mục tiêu dài hạn với các NCƯ theo hướngphù hợp với các mức độ quan hệ này

Với các nhà cung ứng cần duy trì mức độ quan hệ giao dịch, chiến lược quan

hệ dựa trên kiểu thắng – thua, thực chất là chỉ chú tâm vào các giao dịch ngắn hạn.Loại chiến lược này tập trung vào mục tiêu chi phí hay tối ưu hóa chi phí trong cácgiao dịch để giành lợi thế cạnh tranh theo từng thương vụ

Với các nhà cung ứng cần duy trì mức độ quan hệ cạnh tranh, chiến lượcquan hệ cũng dựa trên kiểu thắng – thua, tuy nhiên do số lượng nhà cung ứng ít nên

đặc điểm của chiến lược này là hợp đồng ngắn hạn, các điều kiện trong hợp đồnghướng đến lợi ích riêng hơn mục tiêu chung, đặc biệt tập trung vào vấn đề giá cả.

Với các nhà cung ứng cần duy trì mức độ quan hệ hợp tác, chiến lược quan

hệ dựa trên kiểu thắng – thắng Đặc trưng của chiến lược này là hợp đồng trunghoặc dài hạn, các điều kiện trong hợp đồng tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đếnvấn đề hợp tác như chi phì, chất lượng, logistics, tồn kho… nhằm mục tiêu tối ưuhóa tổng chi phí toàn bộ quá trình hợp tác với nhà cung ứng

Với các nhà cung ứng trong quan hệ liên minh, cần theo đuổi chiến lược hợptác bền vững hai bên cùng có lợi Đặc điểm của chiến lược này giống với chiến lượcdành cho các nhà cung ứng cần duy trì mức độ hợp tác nhưng được nâng lên mộttầm cao mới với các hợp đồng dài hạn, chủ động chia sẻ thông tin hữu ích và có thểđược phép tích hợp vào hệ thống thông tin của DNTMĐT để chủ động kiểm soátmức dự trữ, tồn kho tại các cơ sở bán của DNTMĐT

1.3.2 Xây dựng các kế hoạch và chiến lược hợp tác với nhà cung ứng

Sau khi đã xác định được các quan hệ chiến lược cho các nhóm nhà cungứng khác nhau, DNTMĐT cần tìm kiếm và lựa chọn một cách khoa học các nhàcung ứng thực tế đang tồn tại phù hợp nhất với các chiến lược đưa ra Vì với mỗingành hàng hóa có thể có nhiều nhà cung ứng khác nhau

Thông thường, hàng tốt và giá bán thấp luôn là ưu tiên khi lựa chọn nhà cungứng, nhưng bên cạnh đó chọn nhà cung ứng hàng hóa trong thực tế phụ thuộc rấtlớn vào chiến lược bán ra của mặt hàng và các yêu cầu đặc biệt của nhóm kháchhàng sẽ mua loại hàng hóa đó Để đảm bảo tính hợp lý, DNTMĐT cần tuân thủ mộtquy trình nghiêm ngặt để lựa chọn các nhà cung ứng phù hợp với chiến lược quan

hệ đã chọn

Sơ đồ 9: Quy trình lựa chọn nhà cung ứng chiến lược

Bước 1 Xác định đặc điểm nhu cầu hàng hóa, dịch vụ: Sau khi lựa chọn

được chiến lược quan hệ với các nhà cung ứng cho các loại hàng hóa, dịch vụ cầnthiết, DNTMĐT đã biết các loại hàng hóa, dịch vụ cần nhất là gì, bước tiếp theo cầnphải xác định đặc điểm nhu cầu hàng hóa, dịch vụ để có các thông tin và dữ liệuchình xác trên thị trường như số lượng, chủng loại, cơ cấu, thời gian, địa điểm làm

cơ sở cân đối lựa chọn nhà cung ứng hợp lý Bên cạnh đó, các DNTMĐT còn cầnphải dựa vào mức độ dự trữ hàng hóa

Bước 2 Lập hồ sơ các nhà cung ứng: Bước này cho phép DNTMĐT có

được một danh sách các nhà cung ứng hiện có trên thị trường và các thông tin cầnthiết về khả năng kinh doanh, tiềm lực tài chính,…từ đó đánh giá được chình xácnăng lực cung ứng của các nhà cung ứng này

Danh sách này gồm các nhà cung ứng hiện có trên thị trường và thường đượctìm kiếm dựa trên một số nguồn thông tin phổ biến như các chương trình giới thiệu,quảng cáo, đơn thư của nhà cung ứng; hội chợ triển lãm; các phương tiện truyềnthông; hiệp hội ngành nghề, vv… Vì vậy, DNTMĐT phải sàng lọc ngay từ ban đầu

để có được danh sách các nhà cung ứng tiềm năng và có khả năng tiếp cận

Tiếp theo, DNTMĐT sẽ tiến hành điều tra thông tin về các nhà cung ứng có

trong danh sách để lập hồ sơ về họ Các thông tin cần thiết của hồ sơ bao gồm:

- Thông tin về tư cách pháp nhân (trong nước hay nước ngoài, tư nhân hay

nhà nước), khả năng vốn, quy mô sản xuất, sức mạnh thương hiệu, khoảng cách, cơ

sở hạ tầng…

- Thông tin về sản phẩm gồm các chứng chỉ về chất lượng, giá cả, kênh

phân phối, chương trình xúc tiến, chiết khấu …

- Thông tin về khả năng logistics, năng lực vận chuyển (số lượng, cơ cấu

hàng hóa tối đa có thể vận chuyển), phương thức và ưu đãi thanh toán, hệ thống khobãi và các yêu cầu đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm (đối với hàng hóa đặc biệtnhư đồ đông lạnh, thực phẩm tươi sống)

Bước 3: Xây dựng, đánh giá theo các tiêu chí lựa chọn NCƯ: DNTMĐT lựa

chọn NCƯ thích hợp nhất dựa trên định hướng hợp tác và các tiêu chuẩn cụ thể đốivới từng mối quan hệ

Để lựa chọn các nhà cung ứng thích hợp nhất, DNTMĐT cần xây dựng cáctiêu chuẩn cụ thể nhằm tiến hành đánh giá so sánh các nhà cung ứng có trong hồ sơ,

từ đó ra quyết định hợp tác với nhà cung ứng tiềm năng nhất Các tiêu chuẩn nàyđược thành lập dựa vào yêu cầu của từng doanh nghiệp

Sơ đồ 10: Các tiêu chí đánh giá nhà cung ứng

Việc xác định các tiêu chuẩn lựa chọn là rất quan trọng bởi có liên quan đến

trách nhiệm và lợi ích mà DNTMĐT có được khi quyết định quan hệ với nhà cungứng đã được lựa chọn đó Một số tiêu chí thường được sử dụng trong đánh giá cácnhà cung ứng có trong bảng trên.

Bước 4 Tiến hành đàm phán: Sau khi lựa chọn được NCƯ, DNTMĐT sẽ

tiến hành thăm quan nguồn hàng để đưa ra những đề nghị ký kết hợp tác Những đềnghị dựa trên nguyên tắc thiết lập mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nguồn cungứng về sản phẩm mua, giá cả, quản lí gian hàng, thủ tục và hình thức thanh toán,…

Trên cơ sở những thông tin sau khi tiếp xúc với các nhà cung ứng, kết hợpvới những thông tin thông qua giai đoạn đánh giá, tiến hành xếp loại nguồn cungứng theo thứ tự ưu tiên để tiến hành xây dựng các nhà cung ứng trọng điểm

Sau khi xác định được nhà cung ứng tiềm năng, các DNTMĐT cần tiến hànhthương lượng để thống nhất các điều khoản trong quá trình cung ứng Đây đượcxem là khâu quan trọng, đảm bảo lợi ích của doanh nghiệp cũng như khả năng hợptác lâu dài của hai bên

Bước 5 Tiến hành thử nghiệm và bán hàng hóa từ nhà cung ứng: Sau giai

đoạn đàm phán, đề nghị chỉ mới xếp loại được các nhà cung ứng có nhiều tiềm năngnhất, chứ chưa phải là những nhà cung ứng chính thức quan hệ lâu dài có tính chiếnlược, do đó phải trải qua giai đoạn thử nghiệm

Giai đoạn thử nghiệm nhằm kiểm tra trong một thời gian nhất định các nhàcung ứng có đảm bảo đạt được những tiêu chuẩn thông qua các thương vụ mua bánhay không Nếu các nhà cung ứng đạt được những tiêu chuẩn và đảm bảo độ tin cậycao, có thể xếp các nhà cung ứng vào quan hệ đối tác lâu dài Còn nếu các nhà cungứng qua thời gian thử nghiệm không đạt được những tiêu chuẩn đặt ra, tiếp tục chọnlọc và tiến hành thử nghiệm đối với nhà cung ứng khác trong danh sách những nhàcung ứng tiềm năng

Sự chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa thường gắn liền với sự chuyển giaohàng hóa, và thể hiện thông qua hoạt động vận chuyển và giao hàng Đây là dòngchảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối Chọn hình thứcvận tải nào và ai sẽ phải chịu chi phí là những vấn đề cả người sản xuất và người