1. Tính cấp thiết của đề tài Trong mỗi doanh nghiệp, nhân viên kinh doanh chính là “bộ mặt” của doanh nghiệp. Nhân viên kinh doanh là những đầu mối thay mặt doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, quyết định sự thành công của các hợp đồng mua bán của doanh nghiệp và kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vây, việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh luôn được sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Công ty mua bán điện được thành lập bởi Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam (nay là Hội đồng thành viên Tập đoàn Điện lực Việt Nam) theo quyết định số 1182/QĐ-EVN-HĐQT. Đây là Công ty mua buôn duy nhất trên thị trường được phép mua buôn điện từ tất cả các đơn vị phát điện tham gia thị trường và bán buôn cho các Công ty phân phối điện theo chiến lược thiết kế thị trường điện phát điện cạnh tranh của Chính phủ. Để thực hiện tốt chức năng mua buôn điện và bán buôn điện, Công ty cần có một đội ngũ nhân viên kinh doanh có tâm huyết và sẵn sàng đóng góp sức lao động cho Công ty. Việc tạo động cho nhân viên kinh doanh vì vậy là một trong những nội dung quan trọng trong điều hành hoạt động của lãnh đạo Công ty. Những năm qua, một số nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện đã có động lực làm việc tương đối tích cực, say mê hơn với công việc, sẵn sàng cống hiến cho Công ty, có nhiều sáng kiến cải tiến công việc để đạt kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, một bộ phận không nhỏ nhân viên kinh doanh vẫn có động lực làm việc thấp, chưa thật sự hăng say, vẫn có thái độ chưa tích cực, hợp tác trong công việc, tình trạng bỏ việc vẫn xẩy ra. Một số nhân viên vẫn rập khuôn, bảo thủ, chưa thực sự sáng tạo trong công việc. Giai đoạn vừa qua, Lãnh đạo Công ty đã quan tâm đến các công cụ tài chính với chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý để khuyến khích nhân viên kinh doanh. Công ty cũng đã thực hiện tốt các công việc liên quan đến công tác lao động tiền lương, việc tính toán phân chia tiền lương, thưởng, tính và nộp thuế TNCN cho CBCNV luôn được thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước và EVN. Nhiều nhân viên đã thực sự hài lòng với công cụ tạo động lực tại Công ty. Tuy nhiên, nhiều công cụ tạo động lực tài chính và phi tài chính vẫn chưa làm cho nhân viên thực sự hài lòng Theo nhiệm vụ của Công ty trong giai đoạn tới, Công ty cần chú trọng nâng cao năng lực quản lý, quản trị nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng hiệu quả công việc, tạo dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp. Vì vậy, công việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng của công ty trong thời gian tới. Với những lý do trên, việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện là chủ đề có tính cấp thiết và được tác giả lựa chọn cho nghiên cứu luận văn thạc sỹ. 2. Tổng quan nghiên cứu Đề tài tạo động lực cho người lao động đã được rất nhiều tác giả nghiên cứu. Riêng về chủ đề động lực và tạo động lực cho nhân viên kinh doanh thì cũng có một số tác giả quan tâm. Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn năm 2016 về Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam. Đề tài này xác định các yếu tố về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trong công ty; đo lường các yếu tố tác động mạnh đến động lực; phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trong công ty; đưa ra một số giải pháp và kiến nghị để tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam. Luận văn của Nguyễn Thị Hoa năm 2016 tại Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn đầu tư thương mại và dịch vụ Long Hưng. Luận văn của Nguyễn Hữu Tuấn (2014), Hoàn thiện công cụ tạo động lực cho kỹ sư xây dựng tại công ty TNHH MTV xây dựng 470. Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế quốc dân đã nghiên cứu các công cụ và đề xuất các công cụ tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư tại công ty xây dựng. Namud Insider năm 2014 về “Làm thế nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh” đã xác định việc xây dựng một hồ sơ cá nhân của mỗi thành viên trong nhóm và quyết định một chiến lược tạo động lực cho mỗi cá nhân. Điều quan trọng là phải hiểu rằng các cá nhân có thể đi lên và xuống trong hệ thống phân cấp nhu cầu, phụ thuộc vào những thay đổi trong môi trường của họ. Các nghiên cứu trên đã nghiên cứu từ việc tạo động lực cho lao động nói chung đến tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, tuy nhiên chủ đề về động lực và tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện chưa được các nghiên cứu quan tâm. 3. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là: - Xác định được khung nghiên cứu về các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại các doanh nghiệp. -Phân tích và đánh giá được thực trạng động lực và các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện – Tập đoàn điện lực Việt Nam. -Đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực cho cho nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện – Tập đoàn điện lực Việt Nam đến 2020. 4. Phạm vi nghiên cứu -Về đối tượng nghiên cứu: Các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện. Luận văn chỉ nghiên cứu các nhân viên kinh doanh làm ở Phòng Kinh doanh mua điện không nghiên cứu các nhân viên làm ở Phòng Kinh doanh bán điện vì trong giai đoạn nghiên cứu việc bán điện của Công ty Mua bán điện cho các Tổng công ty điện lực là theo sự chỉ đạo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (quy định giá bán điện hàng năm). -Về nội dung: nghiên cứu các công cụ tạo động lực theo hai nhóm công cụ tài chính và công cụ phi tài chính. -Về không gian: nghiên cứu đối với 45 nhân viên kinh doanh tại tại Công ty mua bán điện -Về thời gian: dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu giai đoạn 2013-2016; số liệu sơ cấp thu thập đến tháng 6/2017 và đề xuất giải pháp đến 2020.
Trang 1- -DƯƠNG HẢI BẰNG
CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY MUA BÁN
ĐIỆN TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH
Người hướng dẫn khoa học:
PGS TS TỪ SỸ SÙA
Trang 2HÀ NỘI – 2017
Trang 3Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày… tháng… năm 2017
Tác giả luận văn
Dương Hải Bằng
Trang 4Để hoàn thành được luận văn này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thànhđến các thầy cô giáo khoa Khoa học quản lý, các thầy cô giáo trường Đại họcKinh tế quốc dân và các cán bộ của Viện Đào tạo sau đại học đã nhiệt tìnhgiúp đỡ, hỗ trợ cho tôi
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS Mai VănBưu, PGS.TS Từ Sỹ Sùa là người trực tiếp hướng dẫn khoa học và giúp đỡtôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến ban lãnh đạo Công ty Mua bánđiện, các cán bộ Phòng Tổ chức và Nhân sự, phòng Pháp chế và các đồngnghiệp Phòng Kinh doanh mua điện đã hỗ trợ cung cấp số liệu và tạo điềukiện về thời gian để tôi hoàn thành luận văn
Hà Nội, ngày… tháng… năm 2017
Tác giả luận văn
Dương Hải Bằng
Trang 5LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 6
1.1 Động lực và tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại các doanh nghiệp .6
1.1.1 Nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp 6
1.1.2.Động lực của nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp 8
1.1.3 Tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp 10
1.2 Một số cách tiếp cận nghiên cứu các công cụ tạo động lực 11
1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của A Maslow 11
1.2.2.Mô hình thuyết kỳ vọng của V Room 11
1.2.3 Mô hình 2 yếu tố động cơ của Herzberg 12
1.3 Các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại các doanh nghiệp .13
1.3.1 Các công cụ tài chính 14
1.3.2.Các công cụ phi tài chính 18
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại các doanh nghiệp 22
1.4.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp 22
1.4.2 Các nhân tố thuộc về bản thân nhân viên kinh doanh 23
1.4.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC CÔNG CỤTẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY MUA BÁN ĐIỆN - TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰCVIỆT NAM 25
2.1 Tổng quan về Công ty mua bán điện 25
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty mua bán điện 25
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Mua bán điện 26
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Mua bán điện 26
Trang 62.2.1 Đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện 29
2.2.2 Thực trạng động lực của nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện 32
2.3 Thực trạng các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện 37
2.3.1.Thực trạng công cụ tài chính 37
2.3.2 Thực trạng công cụ phi tài chính 50
2.4 Đánh giá thực trạng các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện 62
2.4.1 Điểm mạnh của các công cụ tạo động lực 62
2.4.2 Điểm yếu của các công cụ tạo động lực 64
2.4.3 Nguyên nhân của điểm yếu 66
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY MUA BÁN ĐIỆN – TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM 67
3.1.Phương hướng hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện 67
3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty mua bán điện đến 2020 67
3.1.2.Phương hướng hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh đến 2020 68
3.2 Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh đến tại Công ty Mua bán điện đến 2020 69
3.2.1.Giải pháp hoàn thiện công cụ tài chính 69
3.2.2.Giải pháp hoàn thiện công cụ phi tài chính 76
3.3 Kiến nghị thực hiện giải pháp 81
3.3.1.Kiến nghị với Công ty mua bán điện 81
3.3.2.Kiến nghị với Tập đoàn điện lực Việt Nam 82
KẾT LUẬN 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trang 7Chữ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
EVN Electricity of Viet Nam Tập đoàn Điện lực Việt Nam EPTC Electricity Power Trading Company Công ty Mua bán điện
BOT Build – Operate - Transfer Xây dựng - Vận hành – Chuyển giao
Trang 8Bảng 1.1: Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg 12 Bảng 2.1: Số lượng nhân viên kinh doanh tại Công ty Mua bán điện giai đoạn
2013 – 2016 29 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân viên kinh doanh tại Công ty Mua bán điện tính theo
thâm niên công tác trong lĩnh vực kinh doanh điện tại thời điểm 31/12/2016 31 Bảng 2.3: Sản lượng điện mua của Công ty mua bán điện giai đoạn 2013-2016 .32 Bảng 2.4: Số sáng kiến mà nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện đã
đề xuất và được công nhận giai đoạn 2013-2016 34 Bảng 2.5: Thống kê việc chấp hành kỷ luật lao động của nhân viên kinh
doanh tại Công ty Mua bán điện 34 Bảng 2.6: Kết quả đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh
tại Công ty mua bán điện đã đề xuất giai đoạn 2013-2016 35 Bảng 2.7: Kết quả điều tra về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại
Công ty Mua bán điện 36 Bảng 2.8: Tiền lương bình quân/tháng của nhân viên kinh doanh tại Công ty .41 Bảng 2.9: Kết quả điều tra về công cụ tài chính trực tiếp đối với nhân viên kinh
doanh tại Công ty Mua bán điện 43 Bảng 2.10: Các khoản chi phúc lợi của Công ty Mua bán điện cho nhân viên
kinh doanh 47 Bảng 2.11: Chi hỗ trợ nhân dịp lễ, Tết của Công ty cho nhân viên kinh doanh
năm 2016 47 Bảng 2.12: Kết quả điều tra về công cụ tài chính gián tiếp đối với nhân viên kinh
doanh tại Công ty Mua bán điện 48 Bảng 2.13: Kết quả điều tra nhận định về bản thân công việc đối với nhân viên
kinh doanh tại Công ty Mua bán điện 50 Bảng 2.14: Kết quả đào tạo cho nhân viên kinh doanh của Công ty giai đoạn
2013-2016 53
Trang 9Công ty Mua bán điện 54 Bảng 2.16: Tiêu chuẩn đánh giá đối với nhân viên kinh doanh tại Công ty Mua
bán điện 55 Bảng 2.17: Kết quả điều tra về công tác đánh giá sự thực hiện công việc đối với
nhân viên kinh doanh tại Công ty Mua bán điện 58 Bảng 2.18: Kết quả điều tra về sự công nhận và tạo cơ hội thăng tiến đối với
nhân viên kinh doanh tại Công ty Mua bán điện 58 Bảng 2.19: Kết quả điều tra về công cụ phi tài chính – yếu tố thuộc về môi trường
làm việc đối với nhân viên kinh doanh tại Công ty Mua bán điện 61
tại thời điểm 31/12/2016 30 Hình 2.3: Cơ cấu nhân viên kinh doanh tại Công ty Mua bán điện tính theo tuổi
tại thời điểm 31/12/2016 30 Hình2.4: Cơ cấu nhân viên kinh doanh tại Công ty Mua bán điện tính theo
trình độ đào tạo tại thời điểm 31/12/2016 31
Trang 10CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH
Trang 12CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH
Người hướng dẫn khoa học:
PGS TS TỪ SỸ SÙA
Trang 13HÀ NỘI – 2017
Trang 14PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong mỗi doanh nghiệp, nhân viên kinh doanh chính là “bộ mặt” củadoanh nghiệp Nhân viên kinh doanh là những đầu mối thay mặt doanhnghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, quyết định sự thành công của cáchợp đồng mua bán của doanh nghiệp và kết quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Vì vây, việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh luôn được
sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt trong bối cảnh thị trườngcạnh tranh ngày càng gay gắt hơn
Công ty mua bán điện được thành lập bởi Hội đồng quản trị Tập đoànĐiện lực Việt Nam (nay là Hội đồng thành viên Tập đoàn Điện lực Việt Nam)theo quyết định số 1182/QĐ-EVN-HĐQT Đây là Công ty mua buôn duynhất trên thị trường được phép mua buôn điện từ tất cả các đơn vị phát điệntham gia thị trường và bán buôn cho các Công ty phân phối điện theo chiếnlược thiết kế thị trường điện phát điện cạnh tranh của Chính phủ Để thực hiệntốt chức năng mua buôn điện và bán buôn điện, Công ty cần có một đội ngũnhân viên kinh doanh có tâm huyết và sẵn sàng đóng góp sức lao động choCông ty Việc tạo động cho nhân viên kinh doanh vì vậy là một trong nhữngnội dung quan trọng trong điều hành hoạt động của lãnh đạo Công ty
Những năm qua, một số nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bánđiện đã có động lực làm việc tương đối tích cực, say mê hơn với công việc,sẵn sàng cống hiến cho Công ty, có nhiều sáng kiến cải tiến công việc để đạtkết quả tốt hơn Tuy nhiên, một bộ phận không nhỏ nhân viên kinh doanh vẫn
có động lực làm việc thấp, chưa thật sự hăng say, vẫn có thái độ chưa tíchcực, hợp tác trong công việc, tình trạng bỏ việc vẫn xẩy ra Một số nhân viênvẫn rập khuôn, bảo thủ, chưa thực sự sáng tạo trong công việc
Giai đoạn vừa qua, Lãnh đạo Công ty đã quan tâm đến các công cụ tàichính với chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý để khuyến khích nhânviên kinh doanh Công ty cũng đã thực hiện tốt các công việc liên quan đến
Trang 15công tác lao động tiền lương, việc tính toán phân chia tiền lương, thưởng, tính
và nộp thuế TNCN cho CBCNV luôn được thực hiện theo đúng quy định củaNhà nước và EVN Nhiều nhân viên đã thực sự hài lòng với công cụ tạo độnglực tại Công ty Tuy nhiên, nhiều công cụ tạo động lực tài chính và phi tàichính vẫn chưa làm cho nhân viên thực sự hài lòng
Theo nhiệm vụ của Công ty trong giai đoạn tới, Công ty cần chú trọngnâng cao năng lực quản lý, quản trị nhằm nâng cao năng suất lao động, chấtlượng hiệu quả công việc, tạo dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp Vì vậy,công việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng củacông ty trong thời gian tới
Với những lý do trên, việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tạiCông ty mua bán điện là chủ đề có tính cấp thiết và được tác giả lựa chọn chonghiên cứu luận văn thạc sỹ
2 Tổng quan nghiên cứu
Đề tài tạo động lực cho người lao động đã được rất nhiều tác giả nghiêncứu Riêng về chủ đề động lực và tạo động lực cho nhân viên kinh doanh thìcũng có một số tác giả quan tâm
Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn năm 2016 về Động lựclàm việc cho nhân viên kinh doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Đề tàinày xác định các yếu tố về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trongcông ty; đo lường các yếu tố tác động mạnh đến động lực; phân tích thựctrạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trong công ty; đưa ra một
số giải pháp và kiến nghị để tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên kinhdoanh tại Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam
Luận văn của Nguyễn Thị Hoa năm 2016 tại Đại học Kinh tế, Đại họcQuốc gia Hà Nội đã tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn đầu tư thương mại và dịch vụ Long Hưng
Luận văn của Nguyễn Hữu Tuấn (2014), Hoàn thiện công cụ tạo độnglực cho kỹ sư xây dựng tại công ty TNHH MTV xây dựng 470 Luận văn thạc
sỹ, Đại học Kinh tế quốc dân đã nghiên cứu các công cụ và đề xuất các công
Trang 16cụ tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư tại công ty xây dựng
Namud Insider năm 2014 về “Làm thế nào để tạo động lực làm việc chonhân viên kinh doanh” đã xác định việc xây dựng một hồ sơ cá nhân của mỗithành viên trong nhóm và quyết định một chiến lược tạo động lực cho mỗi cánhân Điều quan trọng là phải hiểu rằng các cá nhân có thể đi lên và xuốngtrong hệ thống phân cấp nhu cầu, phụ thuộc vào những thay đổi trong môitrường của họ
Các nghiên cứu trên đã nghiên cứu từ việc tạo động lực cho lao động nóichung đến tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, tuy nhiên chủ đề về độnglực và tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện chưađược các nghiên cứu quan tâm
3 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là:
- Xác định được khung nghiên cứu về các công cụ tạo động lực cho nhânviên kinh doanh tại các doanh nghiệp
-Phân tích và đánh giá được thực trạng động lực và các công cụ tạo độnglực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện – Tập đoàn điện lựcViệt Nam
-Đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực cho chonhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện – Tập đoàn điện lực Việt Namđến 2020
4 Phạm vi nghiên cứu
-Về đối tượng nghiên cứu: Các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinhdoanh tại Công ty mua bán điện Luận văn chỉ nghiên cứu các nhân viên kinhdoanh làm ở Phòng Kinh doanh mua điện không nghiên cứu các nhân viênlàm ở Phòng Kinh doanh bán điện vì trong giai đoạn nghiên cứu việc bán điệncủa Công ty Mua bán điện cho các Tổng công ty điện lực là theo sự chỉ đạocủa Tập đoàn Điện lực Việt Nam (quy định giá bán điện hàng năm)
-Về nội dung: nghiên cứu các công cụ tạo động lực theo hai nhóm công
cụ tài chính và công cụ phi tài chính
Trang 17-Về không gian: nghiên cứu đối với 45 nhân viên kinh doanh tại tại Công
ty mua bán điện
-Về thời gian: dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu giai đoạn 2013-2016; sốliệu sơ cấp thu thập đến tháng 6/2017 và đề xuất giải pháp đến 2020
5 Phương pháp nghiên cứu
5.1 Khung nghiên cứu
Sơ đồ 1: Khung nghiên cứu
5 2 Phương pháp nghiên cứu
Bước 1: xây dựng khung nghiên cứu về các công cụ tạo động lực chonhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp Luận văn sử dụng phương pháp tổnghợp và phương pháp mô hình hóa trong bước này
Các nhân tố ảnh
hưởng đến các công
cụ tạo động lực cho
nhân viên kinh
doanh tại doanh
nghiệp
Công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp
Các công cụ tài chính
Các công cụ phi tài chính
Các nhân tố thuộc về
doanh nghiệp
Trang 18Bước 2: Thu thập số liệu sơ cấp để đánh giá thực trạng động lực củanhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện Các số liệu được lấy từ cácbáo cáo của Công ty, các báo cáo của Tập đoàn điện lực Việt Nam, các số liệu
từ các luận văn, luận án đã nghiên cứu về Công ty
Bước 3: Thiết kế bảng hỏi về động lực của nhân viên kinh doanh, vềthực trạng các công cụ tài chính và phi tài chính trong tạo động lực cho nhânviên kinh doanh tại Công ty
Bước 4 Trên cơ sở các số liệu thứ cấp và sơ cấp Luận văn phân tíchthực trạng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tạiCông ty mua bán điện, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng nhóm công
cụ tạo động và tìm ra nguyên nhân của điểm yếu
Bước 5: Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện các công cụ tạo động lựclàm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty mua bán điện đến năm 2020
6 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công cụ tạo động lực cho nhân viên kinhdoanh tại các doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng các công cụ tạo động lực cho nhân viênkinh doanh tại Công ty Mua bán điện – Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho nhânviên kinh doanh tại Công ty Mua bán điện – Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Trang 191.1.1 Nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm nhân viên kinh doanh
Nhân viên kinh doanh có thể hiểu là những người bán sản phẩm, dịch vụcủa tổ chức, doanh nghiệp cho các cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức khác Kếtquả công việc của nhân viên kinh doanh thường thể hiện ở số lượng/doanhthu sản phẩm dịch vụ mà người nhân viên đó tạo ra thông qua khâu bán hàngtrong một thời gian nhất định, đồng thời còn thể hiện cách thức người nhânviên đó thuyết phục khách hàng mua hàng Vì vậy, đãi ngộ nhân viên kinhdoanh thường tăng giảm phụ thuộc vào việc tăng giảm doanh số của nhânviên trong khoảng thời gian nhất định
Nhân viên kinh doanh quyết định đến lợi nhuận của doanh nghiệp thôngqua việc ký các hợp đồng mua bán với khách hàng và triển khai các hợp đồngmua bán đó Nhân viên kinh doanh thường là bộ mặt của doanh nghiệp, tươngtác trực tiếp với khách hàng vì vậy công việc dịch vụ khách hàng cũng là mộtmảng công việc của nhân viên kinh doanh
“Công việc của nhân viên kinh doanh bao gồm: duy trì những quan hệkinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệkinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch và tổ chức lịch công tác hàng ngàyđối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanhtiềm năng khác; Lập kế hoạch công tác tuần, tháng trình Trưởng kênh bánhàng duyệt, thực hiện theo kế hoạch được duyệt; Tiếp xúc khách hàng và ghi
Trang 20nhận toàn bộ các thông tin của khách hàng trong báo cáo tiếp xúc khách hàngvào cáo nội dung tiếp xúc khách hàng trong ngày cho trưởng nhóm kinhdoanh; Lên dự thảo hợp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý cơ bản, chuyểncho Trưởng nhóm bán hàng xin ý kiến về các điều khoản hợp đồng, lập thủtục ký kết hợp đồng; Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hiện hợp đồng cùngkhách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao; Nhận và xử lý các khiếu nạicủa khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng; Theo dõi quátrình thanh lý hợp đồng, hỗ trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xongtrách nhiệm khi khách hàng đã thanh toán xong; Giao dịch, tìm hiểu nhu cầucủa khách hàng Tìm kiếm khách hàng tiềm năng; Chăm sóc khách hàng vàbán hàng theo lịch trình đã định.”
Xã hội có nhiều ngành nghề khác nhau, vì vậy nhân viên kinh doanh cũng
có những đặc điểm khác nhau ở các ngành nghề khác nhau Trong ngành điện,
cụ thể là ở một công ty mua điện thì nhân viên kinh doanh thực hiện các côngviệc tìm kiếm khách hàng, thương thảo, đàm phán và ký kết các hợp đồng muađiện, liên hệ với các bộ phận để triển khai thực hiện hợp đồng mua điện
1.1.1.2 Đặc điểm công việc của nhân viên kinh doanh
Nhân viên kinh doanh trong một doanh nghiệp có những đặc điểm côngviệc sau:
- Công việc của nhân viên kinh doanh gắn với doanh số, và doanh thucủa doanh nghiệp một cách chặt chẽ
- Đánh giá công việc của nhân viên kinh doanh sẽ dựa trên số hợp đồng
ký kết được, giá trị hợp đồng mang lại, doanh số và lợi nhuận của doanhnghiệp
- Công việc của nhân viên kinh doanh là trực tiếp làm việc với kháchhàng Công việc đòi hỏi những kỹ năng đàm phán, giao tiếp, thương thuyết,khuyến khích, giải quyết tranh chấp, mâu thuẫn, nghiên cứu, đánh giá và xácđịnh nhu cầu khách hàng Nhân viên kinh doanh hiệu quả cần phải am hiểu về
Trang 21sản phẩm của doanh nghiệp mình có thể trình bày nó để khách hàng hiểu nó,
vì vậy các kỹ năng trình cũng là một phần thiết yếu trong bản mô tả công việccủa nhân viên kinh doanh
- Một số doanh nghiệp quy định hạn mức doanh số và nhân viên kinhdoanh phải đáp ứng để duy trì thứ hạng hiện tại của mình và một số khác dựatrên tiền hoa hồng, điều này đòi hởi nhân viên kinh doanh cần kết nối mạng
để xây dựng một cơ sở khách hàng lớn và trung thành dựa trên cả dịch vụ củamình và sự tự tin của khách vào đối với nhân viên
- Ở một công ty như công ty mua bán điện, nhân viên kinh doanh muađiện đống vai trò là người mua, vì vậy bản thân nhân viên kinh doanh phải cónhững yêu cầu cần thiết của một nhân viên truyền thống nhưng đồng thời cần
có những kỹ năng cần thiết của một người đóng vai mua như phân tích đượccác thông tin về dịch vụ của người bán, hiểu cách xác định giá dịch vụ củangười bán cũng như những yêu cầu của người bán Trong thị trường điện cạnhtranh, công ty mua bán điện sẽ mua buôn điện từ nhiều công ty phát điệnđồng thời bán điện cho các công ty phân phối điện đặt ra những yêu cầu khác
so với công việc của một nhân viên kinh doanh truyền thông
1.1.2.Động lực của nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp
1.1.2.1 Khái niệm động lực
Động lực là các yếu tố bên trong và bên ngoài kích thích ham muốn vàtiềm năng bên trong của con người để làm việc một cách liên tục của conngười dẫn đến việc con người liên tục quan tâm và cam kết với công việc, nỗlực để đạt được mục đích
Động lực là kết quả của sự tương tác giữa các yếu tố ý thức và vô thứcnhư (1) cường độ mong muốn hoặc nhu cầu, (2) giá trị khuyến khích hoặckhen thưởng, và (3) kỳ vọng của cá nhân và của bạn bè Những yếu tố này lànhững lý do cho một trong những hành xử một cách nào đó trong công việc
Trang 22của công người Một ví dụ là nhân viên kinh doanh danh nhiều thời gian đểkiểm tra lịa hợp đống một cách cản thận vì mong muốn hợp đồng đó là đúngdắn để tạo a kết quả khả quan cho tổ chức
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”(NguyễnNgọc Quân, 2014)
“Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúcđẩy con người hành động một cách có kết quả và hiệu quả cao” (Đoàn ThịThu Hà và các tác giả, 2012) Động lực của con người chịu ảnh hưởng của 3yếu tố: đặc điểm cá nhân, đặc điểm công việc và những chính sách cũng nhưngành nghề hoạt động của tổ chức
Từ những khái niệm trên, động lực của nhân viên kinh doanh là nhữngyếu tố tạo ra lý do hành động cho nhân viên kinh doanh và thúc đẩy nhânviên kinh doanh hành động một cách sáng tạo, có hiệu lực và hiệu quả côngviệc cao
1.1.2.2 Các chỉ số đo lường động lực của nhân viên kinh doanh
Để biết một nhân viên kinh doanh có thực sự có động lực hay không,
có thể xem xét theo các chỉ số đo lường động động lực sau:
- Kết quả công việc của nhân viên kinh doanh như doanh số đạt đượchàng tháng, hàng quý, hàng năm; số hợp đồng ký kết được trong năm, tổnggiá trị hợp đồng được ký kết trong năm.Ở một công ty mua bán điện, động lựcnhân viên kinh doanh có thể được đánh giá qua số hợp đồng mua điện đangquản lý, theo dõi và thực hiện, số hợp đồng mua điện đã phát điện, tổng sảnlượng điện mua trong năm
- Sự tích cực và chủ động của nhân viên trong công việc như mức độsẵn sàng nhận công việc được giao, mức độ cam kết của nhân viên đối với
Trang 23công việc, mức độ chủ động trong phối hợp với nhân viên khác, mức độ chủđộng trao đổi, đàm phán với khách hàng, mức độ tự giác của nhân viên trongcông việc, tuân thủ thời gian và kỷ luật của công ty.
- Sự sáng tạo của nhân viên trong công việc như số sáng kiến mà nhânviên kinh doanh đề xuất trong năm, số sáng kiến mang lại kết quả tích cựccho công ty
Ở một công ty mua bán điện, động lực nhân viên kinh doanh có thể đượcđánh giá qua số hợp đồng mua điện đang quản lý, theo dõi và thực hiện, sốhợp đồng mua điện đã phát điện, tổng sản lượng điện mua trong năm
1.1.3 Tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp
Để nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp có và duy trì động lực, cácnhà quản lý cần quan tâm tới công tác tạo động lực cho nhân viên kinh doanh
“Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủthuật quản lý tác động đến người lao động nhằm giúp họ có động lực trongcông việc.”
Tạo động lực là các hoạt động của các nhà quản lý tổ chức tác độnglên động lực của người lao động để họ phấn đấu và cống hiến cho tổ chức.Tạo động lực cho người lao động trong tổ chức thông qua hệ thống cácchính sách, phương pháp, phương tiện tác động lên động lực của ngườilao động
Để tạo động lực cho nhân viên, doanh nghiệp có thể sử dụng kết hợp các công
cụ tài chính và phi tài chính một cách hợp lý, đúng đối tượng, đúng công việc, đúnghoàn cảnh nhằm khuyến khích người lao động làm việc có kết quả và hiệu quả cao
Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp làviệc sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chính để tác động lên động lựccủa nhân viên kinh doanh nhằm khuyến khích họ làm việc đạt kết quả và hiệuquả công việc cao
Trang 241.2 Một số cách tiếp cận nghiên cứu các công cụ tạo động lực
1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của A Maslow
Theo A Maslow, nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm
5 bậc khác nhau Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảysinh các nhu cầu mới cao hơn
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của A Maslow
Nguồn: Trích từ Giáo trình Quản lý học (2012) của Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân
1.2.2.Mô hình thuyết kỳ vọng của V Room
V Room đã đưa ra công thức: “Động cơ thúc đẩy = F (mức ham mê xniềm hy vọng) (Giáo trình Quản lý học, Đại học KTQD)”
Động cơ thúc đẩy người lao động phụ thuộc vào cả vào mức ham mê
và niềm hy vọng Khi người lao động trong doanh nghiệp không có ham mê,không có hy vọng khi làm việc trong doanh nghiệp thì sẽ không có động lực
Lý thuyết này có ưu điểm để động viên, kích thích người lao động tích cực,hăng say làm việc khi tập trung vào một công việc nhất định Tuy nhiên, lýthuyết kỳ vọng của V Room vẫn còn có hạn chế khi không đề cập đến khenthưởng, kỷ luật rõ ràng
Nhu cầu
tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý
Trang 251.2.3 Mô hình 2 yếu tố động cơ của Herzberg
Kế thừa lý thuyết của A Maslow, Herzberg chia động cơ của conngười thành 2 nhóm:
Bảng 1.1: Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg
Các yếu tố tạo
động lực
Thành tích
Sự công nhận Công việc có tính thử thách Trách nhiệm được gia tăng
Sự thăng tiến Phát triển bản thân từ công việc
Các yếu tố
duy trì
Chính sách và quy định quản lý của tổ chức
Sự giám sát Điều kiện làm việc Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức Lương, thưởng
Đời sống cá nhân Địa vị
Công việc ổn định
Nguồn: Trích từ Giáo trình Quản lý học (2012) của Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân
Theo lý thuyết này, khi tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý khôngnhững phải đảm bảo các yếu tố duy trì, mà cao hơn phải chú ý đến việc nâng cao sựthoả mãn về công việc, có như vậy mới tạo được động lực cho người lao động
Lý thuyết của Herzberg có ưu điểm là nêu được các công cụ duy trì làmviệc cho người lao động những lại cho rằng đó chỉ là yếu tố duy trì đặc biệt nhưtiền lương không phải là yếu tố tạo động lực làm việc Do vậy, lý thuyết chỉ phùhợp với những người lao động sinh sống ở các quốc gia có mức sống cao
Ngoài ra còn có một số mô hình khác nghiên cứu về động lực và tạođộng lực trong đó nghiên cứu của R.Wayne Mondy và Robert M Noe (2005)
có phân tích các công tạo động lực thàn hai nhóm công cụ tài chính và công
cụ phi tài chính
1.3 Các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại các doanh nghiệp
Trang 26Các công cụ tạo động lực bao gồm các công cụ tài chính và các công cụ phitài chính Trong tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại các doanh nghiệp cầnkết hợp cả hai công cụ này Đặc biệt trong bối cảnh cuộc sống con người càng đượccải thiện, nhu cầu hòa nhập, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định bảnthân ngày càng cao thì các công cụ phi tài chính ngày càng được chú trọng.
Hình 1.1: Các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh
Nguồn: Điều chỉnh từ tài liệu của R.Wayne Mondy và Robert M Noe (2005)
1.3.1 Các công cụ tài chính
Là công cụ tạo động lực quan trọng, công cụ tài chính bao gồm công cụtiền trực tiếp và tiền gián tiếp
1.3.1.1 Công cụ tài chính trực tiếp
Công cụ tạo động lực cho nhân viên
kinh doanh
Gián tiếp
-Bảo hiểm bắt buộc
-Phụ cấp công việc
-Phúc lợi: hỗ trợ
về giáo dục đào tạo, hỗ trợ, ăn trưa, thăm hỏi thân nhân.
-Vắng mặt được trả lương: nghỉ lễ tết, nghỉ ốm đau.
Tiền thưởng theo
doanh thu của
doanh nghiệp.
Tiền trợ cấp
Công việc
-Công việc hấp dẫn, tự chủ.
-Nhân viên được giao trách nhiệm
rõ ràng;
-Cơ hội được cấp trên nhận biết và khen thưởng;
- Công việc được đánh giá cao -Cơ hội được thăng tiến
Môi trường làm việc
-Giờ giấc linh hoạt;
- Tạo điều kiện chia
sẻ công việc;
-Được bố trí làm việc với đồng nghiệp hợp tính cách;
-Môi trường thoải
mái thân thiện;
- Điều kiện làm việc
thuận tiện;
Trang 27
Các công cụ tiến trực tiếp bao gồm lương tháng; hoa hồng trả theo hợpđồng; tiền thưởng theo số hợp đồng hoặc giá trị hợp đồng tiền thưởng theodoanh thu của doanh nghiệp; tiền trợ cấp.
Để các khoản tiền trực tiếp có tác dụng tạo động lực làm việc cho nhânviên kinh doanh, các khoản tiền trực tiếp phải được trả theo kết quả lao động
và phản ánh đúng hao phí lao động mà nhân viên kinh doanh bỏ ra
Tiền lương tháng cho nhân viên kinh doanh
Tiền lương tháng là giá cả sức lao động được quy định dựa trên lượngtối thiểu nhà nước quy định, ngoài ra tiền lương còn là kết quả của quan hệcung cầu lao động trên thị trường lao động Tiền lương của là sản phẩm của
sự thỏa thuận giữa chủ doanh nghiệp và nhân viên kinh doanh dựa trên cơ sởhợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động
Tiền lương tháng của nhân viên kinh doanh ở một doanh nghiệp nhànước được quy định theo bậc lương theo quy định hiện hành của pháp luật.Đây gọi là tiền lương cứng của nhân viên kinh doanh
Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp quy định thêm tiền lương trả thêm hàngtháng ngoài tiền lương theo ngạch bậc của nhà nước dựa trên kết quả kinhdoanh của doanh nghiệp, thâm niên công tác và vị trí việc làm của nhân viênkinh doanh Thông thường, các doanh nghiệp quy định tiền lương nhân viênkinh doanh tăng thêm khoảng trên dưới 10% doanh thu của doanh nghiệp
Tiền hoa hồng
Tiền hoa hồng cho nhân viên kinh doanh có thể được trả theo doanh số
Ở công ty mua điện, tiền hoa hồng có thể được trả theo % giá trị hợp đồngmua điện Tuy nhiên áp dụng hình thức này, nhân viên kinh doanh có thểchạy theo doanh số và ít quan tâm đến thu công nợ, vì vậy nhiều doanhnghiệp còn áp dụng điều kiện thu công nợ trong tháng như một tiêu chuẩn đểđạt được tỷ lệ hoa hồng nhất định trên doanh số
Tiền thưởng
Trang 28Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho nhân viên kinhdoanh do họ có những thành tích và đóng góp tốt hơn so với mức quy địnhcủa doanh nghiệp Tiền thưởng là công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quảcao đối với nhân viên kinh doanh có năng lực làm việc cao
Tiền thưởng theo mức doanh thu tháng của doanh nghiệp
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương, nhằm quántriệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanhcủa doanh nghiệp Ngoài tiền hoa hồng theo từng giá trị hợp đồng, nhân viênkinh doanh có thể được trả thưởng tùy theo doanh số tháng, quý của doanhnghiệp Nhân viên kinh doanh có thể được thưởng % theo doanh thu Tỷ lệnày có thể khác nhau tùy theo doanh nghiệp và tùy theo giá trị doanh thu.Nhiều doanh nghiệp có thể quy định từ 3-10% doanh thu tùy theo quy môdoanh thu, quy mô doanh thu thấp có thể áp tỷ lệ thưởng thấp và quy mô caohơn thì áp dụng tỷ lệ thưởng cao hơn.Tuy nhiên đối với những công việc tínhtrên được doanh số, giá trị hợp đồng thì tính tiền thưởng theo hai chỉ tiêu nàynhưng đối với những công việc khó tính theo doanh số thì có thể tính trên lợinhuận của từng dự án, chương trình
Tiền thưởng theo số hợp đồng hoặc giá trị hợp đồng
Ngoài ra, một số doanh nghiệp có thể quy định thêm mức thưởng hàngquý, hàng năm tăng thêm dựa trên số hợp đồng hoặc giá trị hợp đồng kýtrong quý hoặc trong năm Hình thức này tập trung vào những nhân viên kinhdoanh có khả năng phấn đấu và kết quả làm việc tăng trưởng bền vững
Tiền thưởng theo doanh thu, lợi nhuận hàng năm của doanh nghiệp
Khoản này cũng không được tính vào lương hàng tháng mà có thểthưởng thêm cho nhân viên kinh doanh dựa trên kết quả vượt trội về doanhthu và lợi nhuận hàng năm của doanh nghiệp
Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền trả thêm cho nhân viên kinh doanh do họ đảm
Trang 29nhận thêm trách nhiệm hoặc các điều kiện làm việc chưa thuận lợi, đầy đủ.Đây là khoản tiến trực tiếp bù đắp cho nhân viên kinh doanh để học có thêmđộng lực làm việc trong doanh nghiệp Các loại phụ cấp như phụ cấp chức vụ,phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thâm niên, phụ cấp thu hút
Tiền trợ cấp
Ngoài các công cụ trên, một số các khoản trợ cấp khác là khoản tiền trảthêm cho nhân viên, có thể là trợ cấp của nhà nước hoặc trợ cấp của doanhnghiệp như trợ cấp xăng xe, trợ cấp nhà trọ, trợ cấp trách nhiệm, trợ cấpchuyên cần, trợ cấp làm thêm tăng thời gian, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấpgia đình khó khăn, trợ cấp ngày tết…
Việc trả lương và thưởng nói trên trên cần đảm bảo nhân viên kinh doanhnhận thấy họ có một khoản lương hàng tháng đủ để trang trải cuộc sống vàlương này có thể thay đôi tùy theo kết quả hoạt động của doanh nghiệp, đồngthời nếu có có động lực tốt có kết quả công việc cao sẽ được nhận tiền hoahồng, tiền thưởng theo doanh thu tháng, quý, năm của doanh nghiệp
Muốn vậy, nhà quản lý cấn nghiên cứu cách thức trả lương cho nhânviên kinh doanh ở các doanh nghiệp khác, nghiên cứu biến động mức lươngtrên thị trường, quy định pháp lý của nhà nước, mong muốn của nhân viênkinh doanh, xu hướng hoạt động của doanh nghiệp để xác định các công cụtiền trực tiếp một cách hợp lý
1.3.1.2 Công cụ tài chính gián tiếp
Bảo hiểm
Bảo hiểm cho nhân viên kinh doanh bao gồm bảo hiểm xã hội bắt buộc
và bảo hiểm tự nguyện Bảo hiểm xã hội bắt buộc là các khoản đóng góp màdoanh nghiệp đóng một phần cho người lao động dựa trên bậc lương của họ.Bảo hiểm xã hội bắt buộc bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảohiểm thất nghiệp Mức đóng các loại bảo hiểm này tùy theo quy định củapháp luật mà doanh nghiệp sẽ đóng tỷ lệ nhất định và còn lại là nhân viên
Trang 30kinh doanh phải đóng tỷ lệ còn lại Đây cũng là khoản tiền gián tiếp khuyếnkhích nhân viên kinh doanh có động lực làm việc tốt nhờ những kỳ vọng đượctrả bảo hiểm khi có những vấn đề sức khỏe, thất nghiệp hay về hưu.
Ngoài bảo hiểm xã hội bắt buộc, các doanh nghiệp tùy theo điều kiện tàichính có thể hỗ trợ nhân viên kinh doanh đóng thêm các loại bảo hiểm khácnhư bảo hiểm xã hội tự nguyện hoặc các loại bảo hiểm tự nguyện khác
Hỗ trợ về giáo dục đào tạo
Hỗ trợ về giáo dục và đào tạo cũng là một công cụ để nhân viên kinhdoanh có động lực làm việc cao hơn Công cụ này tác động vào kinh tế cũngnhư tâm lý của nhân viên kinh doanh Hỗ trợ về giáo dục và đào tạo bao gồm:
- Hỗ trợ một phần kinh phí đào tạo dài hạn cho nhân viên kinh doanhhọc tập các chương trình nâng cao trình độ ở bậc đại học và thạc sỹ
- Hỗ trợ bồi dưỡng ngắn hạn cho nhân viên kinh doanh các kiến thức
và kỹ năng về đàm phán, giao tiếp với đối tác, kỹ năng soạn thảo hợp đồng,
kỹ năng về chuyên sâu về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp…
Dịch vụ y tế cho nhân viên
- Kiểm tra sức khỏe định kỳ hàng năm: là hình thức mà doanh nghiệp
hỗ trợ gián tiếp cho nhân viên thông qua tổ chức khám sức khỏe tại doanhnghiệp hoặc tổ chức khám tại các cơ sở y tế
- Tổ chức bộ phận y tế tại doanh nghiệp: nhằm giải quyết kịp thời cácvấn đề sức khỏe cho nhân viên trong trường hợp có ốm đau bất thường
Tổ chức tham quan du lịch
Định kỳ hàng năm doanh nghiệp có thể quan tâm nhân viên theo cáchthức tổ chức các chuyến tham quan du lịch, nhiều doanh nghiệp cũng có thểchọn phương thức hỗ trợ tiền trực tiếp để nhân viên có thể tự tổ chức du lịch.Các chuyên tham qua du lịch giúp nhân viên đoàn kết và có động lực làm việctốt hơn vì mối quan hệ cải thiện với đồng nghiệp
Hỗ trợ phương tiện làm việc
Trang 31Phương tiện làm việc là những điều kiện cần thiết tối thiểu như trang bịmáy tính cá nhân, các tài liệu phục vụ cho công việc như trang bị các sổ tayhướng dẫn đàm phán và ký kết các hợp đồng, tài liệu pháp luật, hoặc các tàiliệu chuyên ngành khác
Dịch vụ ăn nghỉ đi lại
Doanh nghiệp có thể hỗ trợ ăn trưa, xây dựng căng tin, bếp ăn tập thể
và phục vụ cho nhân viên kinh doanh, bố trí chỗ nghỉ trưa cho nhân viên, bốtrí xe đưa đón nhân viên…
Thăm hỏi nhân viên và thân nhân
Đây là những công cụ tác động vào tinh thần của nhân viên như thăm hỏi
ốm đau của nhân viên và người thân, các chế độ về thăm hỏi nhân dịp hiếu hỉ,nhân dịp ngày lễ tết, các ngày kỷ niệm trong năm…
Hỗ trợ nhân dịp lễ tết
Nhân viên có thể được hỗ trợ hoặc bằng tiền hoặc bằng hiện vật nhân dịpcác ngày lễ tết trong năm hoặc nhân các ngày kỷ niệm của doanh nghiệp Hỗtrợ này cũng cấn tương xứng với mặt bằng hỗ trợ của các doanh nghiệp khácnhằm tạo sự hứng khởi làm việc hơn
Các công cụ tiền gián tiếp trên mặc dầu nhỏ những có vai trò quantrọng không kém các công cụ tiền trực tiếp đặc biệt trong điều kiện phúc lợi
và chất lượng cuộc sống của con người ngày càng được quan tâm
1.3.2.Các công cụ phi tài chính
Các công cụ phi tài chính bao gồm các công cụ thuộc về công việc và các công cụ thuộc về môi trường làm việc của nhân viên
1.3.2.1 Yếu tố thuộc công việc
Các yếu tố thuộc về công việc bao gồm: Công việc hấp dẫn, tự chủ; nhânviên được giao trách nhiệm rõ ràng; Cơ hội được cấp trên nhận biết và khenthưởng; Công việc được đánh giá cao; Cơ hội được thăng tiến Nhà quản lý
Trang 32trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong đảm bảo các tính chất công việcnêu trên sẽ có tác dụng tích cực đối với nhân viên kinh doanh.
Công việc hấp dẫn
Công việc được thiết kế phù hợp với nhân viên, tính chất và chuyên mônhóa công việc phù hợp, hoặc công việc không quá phức tạp với nhân viênmới, không quá đơn giản và đơn điệu với nhân viên cũ, hay những công việcvới quy mô lớn và phức tạp hơn, công việc phù hợp với tính cách và năng lựccủa nhân viên là những điều kiện để tạo sự hứng thú với công việc Ngoài ra,nhân viên kinh doanh khi được giao những công việc đa dạng hơn sẽ thấy sựhấp dẫn mới mẻ của công việc làm cho họ có tinh thần làm việc tốt hơn
Công việc được giao có sự độc lập và tự chủ
Công cụ này sẽ tác động vào nhu cầu tự khẳng định bản thân của nhânviên, nhu cầu được tôn trọng của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy ít bị bóbuộc bởi sự kiểm soát chặt chẽ hoặc một chế độ báo cáo thường xuyên sẽkhuyên khích động lực phấn đấu của họ Vì vậy trong tạo động lực, các nhàquản lý cố gắng tạo cho nhân viên tự chủ động trong công việc
Đánh giá sự thực hiện công việc
Đánh giá sự thực hiện công việc là cơ sở để xác định các chính sách đãingộ tiền lương tiền thưởng cho nhân viên, tuy nhiên đánh giá còn tác độngđến động có tâm lý tinh thần của nhân viên kinh doanh
Một chính sách đánh giá công việc một cách công bằng công khai về tiêuchí về kết quả sẽ khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt được kết quả kinhdoanh caoo nhất Muốn vậy, doanh nghiệp thường xuyên xem xét lại hệ thốngđánh giá với mục tiêu thúc đẩy nhân viên Hệ thống đánh giá bao gồm nhữngngười làm công tác đánh giá phải công bằng, công tâm, xây dựng hệ thốngcác tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá công việc của nhân viên có căn cứ va đầy
đủ, có các công cụ giám sát, theo dõi đo lường phù hợp, quy trình đánh giáluôn cần có sự tham của những người có liên quan trực tiếp đến công việc của
Trang 33nhân viên kinh doanh
Cơ hội được cấp trên nhận biết và khen thưởng
Nhận biết những kết quả công việc như có những sáng kiến và sáng tạotrong công việc, hoàn thành công việc nhanh chóng với kết quả cao của nhânviên, ghi nhận những kết quả đó, động viên nhân viên dù chỉ là lời khen ghinhận thành tích của lãnh đạo cũng là yếu tố tạo động lực lớn cho nhân viên.Bên cạnh đó, từ kết quả đánh giá công việc, doanh nghiệp có chươngtrình tôn vinh biểu dương những nhân viên có thành tích xuất sắc trong côngviệc được tổ chức hàng năm sẽ nguồn cổ vũ không thể thiếu đối với mỗi nhânviên kinh doanh
Khen thưởng nhân viên cần kịp thời và cần được thực hiện thường xuyênnhằm duy trì động lực làm việc cho họ, đồng thời có tính truyền thông tới cácnhân viên chưa đạt được thành tích để họ có những nỗ lực tốt hơn
Việc tuyên dương khen thưởng nhân viên một cách chính thức có thểđược thực hiện qua nhiều kênh như tổ chức các chương trình tôn vinh, công
bố trên các bản tin, trang web của doanh nghiệp…
Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Từ những kết quả cao trong công việc đảm nhận, các nhà lãnh đạo sẽ tạođộng lực cho nhân viên khi sử dụng các kết quả đánh giá đó để làm cơ sở choviệc đề bạt nhân viên kinh doanh lên các vị trí tổ phó, tổ trưởng, phó phòng,trưởng phòng Tạo cơ hội thăng tiến tác động đến nhu cầu được tôn trọng củanhân viên cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân
Việc đề bạt nhân viên lên các vị trí quản lý cần dựa trên sự cống hiến,kết quả làm việc, thái độ, kiến thức, kỹ năng, tiềm năng của nhân viên mộtcách công bằng, tránh tình trạng các nhân viên kinh doanh bất mãn khi một sốnhân viên khác được đề bạt một cách chủ quan
1.3.2.2 Yếu tố thuộc môi trường làm việc
Điều kiện làm việc thuận tiện
Trang 34Khía cạnh trước tiên của môi trường làm việc là sự thuận tiện, đầy đủ
về trang thiết bị phục vụ cho bản thân công việc và cho quá trình làm việc củanhân viên Các doanh nghiệp hiện nay có xu hướng chú trọng điều kiện vềnhiệt độ, không khí, vệ sinh, an toàn nơi làm việc cho nhân viên Hệ thốngđiều hòa hiện đại, các chương trình dọn vệ sinh định kỳ công sở hay các thiết
bị phòng cháy nổ … là những điều kiện các doanh nghiệp luôn chú trọng
Ngoài ra trang thiết bị phục vụ cho công việc như máy tính, máy chiếu,máy in, máy scan và các phương tiện khác hiện đại cũng là những khía cạnhkhác mà các tổ chức chú trọng
Môi trường thoải mái thân thiện
Lãnh đạo nếu tạo được một môi trường thoải mái thân thiện mỗi khinhân viên đến công ty làm việc là yếu tố quan trọng đối với tâm lý của nhânviên Môi trường thoải mái thân thiện thể hiện ở các đặc điểm như lãnh đạochú ý lắng nghe nhân viên, hỗ trợ và tư vấn cho nhân viên khi cần thiết, quantâm đến tâm lý và cảm xúc của nhân viên, hỗ trợ nhân viên giải quyết cácmâu thuẫn, khuyến khích mọi người chia sẻ công việc chia sẻ kinh nghiệm lẫnnhau, giờ giấc linh hoạt tùy theo công việc được giao, khuyến khích làm việctheo nhóm để tạo sự phối hợp và đa dạng hóa các kỹ năng cần thiết, lãnh đạotham gia như một thành viên của tổ chức hơn là nhà quản lý, bố trí nhân viênlàm việc với đồng nghiệp hợp tính cách, tính khí có thể hỗ trợ lẫn nhau, tạođiều kiện linh hoạt cho nhân viên làm việc ở nhà với định hướng kết quả…
Quy định hành chính của tổ chức
Quy chế của tổ chức đối với nhân viên kinh doanh cũng là yếu tố tácđộng không nhỏ tới động lực của nhân viên Những quy định như hợp đồnglao động là công cụ để giữ chân nhân viên cũng như là yếu tố tạo nên tính kỷluật của nhân viên Các bảng mô tả công việc của nhân viên kinh doanh nhưchức năng, nhiệm vụ công việc mà một nhân viên kinh doanh cần thực hiện,các kiến thức, kỹ năng và thái độ mà nhân viên kinh doanh cần có là cơ sở
Trang 35đánh giá nhưng vừa là yếu tố tham chiếu để nhân viên kinh doanh có động lựchoàn thành tốt các cơ sở đã ghi trong bản mô tả công việc Hay những quyđịnh có tính chất bắt buộc như giờ giấc, nghỉ ngơi hay các quy định thiết lập
kỷ luật khác, hay việc giám sát của các nhà quản lý cũng có thể xem như làcông cụ tác động lên nhân viên Tuy nhiên, không nên lạm dụng các quy địnhhành chính đối với nhân viên kinh doanh khi các kết quả công việc được đolường một cách rõ ràng cụ thể
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại các doanh nghiệp
1.4.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Một số nhân tố chủ yếu thuộc doanh nghiệp ảnh hưởng đến các công cụtạo động lực cho nhân viên kinh doanh như đặc điểm công việc của nhân viênkinh doanh của doanh nghiệp, loại hình doanh nghiệp, sự quan tâm của lãnhđạo đối với việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, tình hình phát triển
và khả năng tài chính của doanh nghiệp
- Đặc điểm công việc của nhân viên kinh doanh là những căn cứ cho việcxây dựng các công cụ tạo động lực Công việc của nhân viên kinh doanh gắnvới khách hàng, với việc đàm phán và ký kết các hợp đồng, vì vậy xây dựngcác công cụ tạo động lực luôn gắn với kết quả công việc một cách rõ ràng
- Loại hình doanh: doanh nghiệp là doanh nghiệp nhà nước thì việc tạođộng lực có thể chịu ảnh hưởng của chính sách thang bậc lương của nhà nước
Vì vậy, việc cải thiện chính sách tiền lương của doanh nghiệp có thể chịunhững giới hạn nhất định
- Sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp tới công tác tạo động lực chonhân viên kinh doanh là yếu tố có tính quyết định đến sự cải thiện hay đổimới các công cụ này Lãnh đạo coi nhân tố con người là quan trọng, nhânviên kinh doanh là nhân lực chủ chốt sẽ quan tâm khảo sát nhu cầu của nhân
Trang 36viên kinh doanh để thiết kế các công cụ tiền lương, tiền thưởng cho nhânviên theo cách hợp lý nhất.
- Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp: là yếu tố quyết định tính khả thicủa các công cụ tạo động lực về tài chính cũng như phi tài chính Tài chínhquyết định đến cải thiện tiền lương, đổi mới tiền thưởng, mua sắm các trangthiết bị mới, tạo điều kiện cho nhân viên được đào tạo…
1.4.2 Các nhân tố thuộc về bản thân nhân viên kinh doanh
Các yếu tố thuộc bản thân nhân viên kinh doanh ảnh hưởng lên các công
cụ tạo động lực bao gồm:
- Nhu cầu của nhân viên kinh doanh là nhân tố tác động đến các công cụtạo động lực được thiết kế như thế nào Những nhu cầu mới hay những nhucầu đa dạng hơn hay những nhu cầu đã được đáp ứng là những yếu tố quantrọng đối với xây dựng các công cụ tạo động lực.Hoàn cảnh gia đình và tìnhtrạng kinh tế của nhân viên kinh doanh ảnh hưởng đến nhu cầu của nhân viênkinh doanh Nhu cầu cũng thay đổi khi điều kiện kinh tế của nhân viên tốthơn và chuyển sang các nhu cầu khác có tính cấp thiết hơn
- Năng lực của nhân viên kinh doanh: nhân viên kinh doanh giỏi cầnđược thu hút và duy trì và vi vậy đây là những thông tin cần thiết cho việc xâydựng các công cụ tạo lực hợp lý
- Tính cách, tính khí của nhân viên kinh doanh cũng ảnh hưởng tới việcthiết kế các công cụ tạo môi trường làm việc, bố trí công việc phù hợp
1.4.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Một số nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như chính sách tiền lương của nhà nước, thị trường lao động việc làm, chính sách chung của các co quanchủ quản
- Chính sách tiền lương của nhà nước ảnh hưởng tới việc các công cụtài chính trong tạo động lực đối với nhân viên kinh doanh, đặc biệt là công cụtiền lương cơ bản Quy định mức lương tối thiểu, ngạch bậc lương là nhữngkhung cứng mà doanh nghiệp phải tuân thủ Sự thay đổi chính sách này cũng
Trang 37dẫn tới sự thay đổi các công cụ tiền lương của doanh nghiệp.
- Thị trường lao động và việc làm: nhu cầu cao về nhân lực kinh doanhtrên thị trường lao động có ảnh hưởng tới việc tạo động lực để giữa chân nhânviên và ngược lại Giá cả lao động và mặt bằng lương thưởng trên thị trườngcũng là căn cứ để doanh nghiệp xây dựng chính sách phù hợp
- Sự phát triển xã hội đồi hỏi các điều kiện phúc lợi xã hội mới sẽ tácđộng không nhỏ tới việc đổi mới các công cụ tạo động lực cho nhân viên kinhdoanh Các nhu cần ngoài lương thưởng sẽ được chú trọng hơn và cùng với
đó là sự đa dạng hóa của các công cụ đãi ngộ
- Chính sách chung của cơ quan chủ quản cũng là những rào cản hoặc
cơ hội với đổi mới công cụ tạo động lực cho nhân viên kinh doanh như quyđịnh về khung lương tăng thêm, quy định về đầu tư trang thiết bị mới, quyđịnh về đào tạo…
Trang 38CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC CÔNG CỤTẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY MUA BÁN ĐIỆN
- TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰCVIỆT NAM
2.1 Tổng quan về Công ty mua bán điện
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty mua bán điện
Quyết định số 26/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày26/01/2006 về việc phê duyệt lộ trình, các điều kiện hình thành và phát triểncác cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam đã nêu rõ Thị trường điện tại ViệtNam được hình thành và phát triển qua 3 cấp độ: Thị trường phát điện cạnhtranh (2005-2014); Thị trường bán buôn điện cạnh tranh (2015-2022); Thịtrường bán lẻ điện cạnh tranh (sau năm 2022) Theo thiết kế thị trường phátđiện cạnh tranh, chỉ có một Công ty mua buôn duy nhất trên thị trường đượcphép mua buôn điện từ tất cả các đơn vị phát điện tham gia thị trường và bánbuôn cho các Tổng công ty phân phối điện
Ngày 31/12/2007, Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam (nay
là Hội đồng thành viên Tập đoàn Điện lực Việt Nam) đã ban hành quyết định
số 1182/QĐ-EVN-HĐQT về việc thành lập Công ty Mua bán điện Công tyMua bán điện bắt đầu đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng 03 năm 2008
Các cán bộ công nhân viên trong Công ty được tuyển chọn từ các BanKinh doanh, Ban Thị trường điện, Ban Tổ chức nhân sự, Ban Kế hoạch, BanĐầu tư, Ban Pháp chế của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và từ Tổng công tyĐiện lực Miền Bắc, Trung tâm thí nghiệm điện Miền Bắc, Công ty tư vấnĐiện 1 cùng một số đơn vị thành viên khác của EVN
Ban đầu thành lập, năm 2008, Công ty Mua bán điện có 56 cán bộ côngnhân viên với 6 phòng, tính đến 31/12/2016, Công ty Mua bán điện đã có 160cán bộ công nhân viên với 01 văn phòng, 7 phòng chức năng và 01 tổ
Trang 39Dù là đơn vị mới được thành lập nhưng nhờ có sự đoàn kết nhất trí, nỗlực phấn đấu của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong Công ty, sự chỉ đạo sát saokịp thời của Hội đồng Quản trị, Ban Tổng Giám đốc và các Ban của Tập đoànđiện lực Việt nam, Công ty Mua bán điện đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chính làcông tác đàm phán giá điện - hợp đồng mua bán điện với các đơn vị phát điện,thực hiện các Hợp đồng mua bán điện với các đơn vị phát điện, quyết toánđiện năng bán cho các Tổng công ty Điện lực, xuất nhập khẩu điện năng ở cấpđiện áp 220 kV, quản lý hệ thống đo đếm phục vụ mua bán điện, công tác thịtrường điện, góp phần vào công cuộc xây dựng, phát triển kinh tế - xã hội củađất nước và thành tích chung của Tập đoàn Điện lực VN trong việc hoànthành kế hoạch sản xuất kinh doanh điện năng.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Mua bán điện
- Mua điện từ các đơn vị phát điện theo quy định của cơ quan nhà nước
có thẩm quyền và phân cấp của EVN;
- Bán buôn điện cho các Tổng công ty Điện lực;
- Xuất nhập khẩu điện năng từ cấp điện áp 220kV trở lên;
- Bán điện cho khách hàng sử dụng điện từ cấp điện áp 220kV trở lên;
- Đào tạo phát triển nguồn nhân lực phục vụ thị trường điện;
- Thực hiện chức năng nhiệm vụ của đơn vị mua buôn điện theo quyđịnh của Luật Điện lực, các văn bản pháp luật có liên quan và theo phân cấpcủa EVN;
- Thực hiện Hợp đồng dịch vụ truyền tải điện theo phân cấp, uỷ quyềncủa EVN
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Mua bán điện
Công ty hiện có 09 phòng chức năng và 01 Tổ, cụ thể gồm: Văn phòng,Phòng Tổ chức và Nhân sự, Phòng Kế hoạch, Phòng Giao dịch thị trường,Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Kinh doanh mua điện, Phòng Kinh doanhbán điện, Phòng Kỹ thuật & CNTT, Phòng Pháp chế, Tổ Công nghệ thông tin
Trang 40Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Mua bán điện
Nguồn: Phòng Tổ chức và Nhân sự Trong đó chức năng của Phòng Kinh doanh mua điện là:
Tham mưu giúp Giám đốc Công ty quản lý, điều hành công tác: đàmphán các Hợp đồng mua điện từ các dự án có công suất > 30 MW, các dự ánnăng lượng mới: năng lượng tái tạo phong điện; năng lượng mặt trời; nănglượng sinh khối: rác, biogas, mía đường…, dự án BOT, Hợp đồng nhập khẩuđiện và thanh toán tiền mua điện cho các đơn vị phát điện
Nhiệm vụ của Phòng Kinh doanh mua điện là:
- Về công tác mua điện và nhập khẩu điện:
+ Chủ trì việc thẩm tra, đàm phán các thông số đầu vào làm căn cứ tínhgiá điện với các đơn vị phát điện, nhà máy điện có công suất > 30MW, các dự
Phòng Kinh doanh Bán điện
Phó giám đốc
thứ nhất
Phó giám đốc thứ hai
Phòng Tổ chức và Nhân sự Văn phòng
Tổ CNTT