Phân tích mô hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt Nam

Để góp phần nâng cao uy tín của nước ta trên đà hội nhập, các doanh nghiệp nói chung và công ty Toyota Việt Nam nói riêng cần phải có chính sách thiết thực nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị dân sự, đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vì thế, để hiểu rõ hơn về công tác quản lý, điều hành hoạt động của công ty tôi chọn đề tài: “ Phân tích mô hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu. 2.Mục tiêu (nhiệm vụ) nghiên cứu. Nhằm hiểu rõ lý luận về mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản công ty Toyota Việt Nam. Vận dụng lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu mô hình Quản trị nhân lực của công ty Toyota Việt Nam. Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nhân sự của công ty với mô hình quản trị nhân sự Nhật Bản.

Tổng quan quản trị nhân lực MỤC LỤC Tổng quan quản trị nhân lực DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Viết Tắt Dịch TMV Công Ty TOYOTA VIỆT NAM DN Doanh nghiệp VCCI Phòng Thương mại Cơng nghiệp Việt Nam Công ty TNHH Công ty Trách nhiệm hữu hạn WTO Tổ chức thương mại giới Tổng quan quản trị nhân lực MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, lúc nền kinh tế của nước ta bắt đầu chuyển biến mạnh mẽ Tất cả doanh nghiệp nước sẽ dễ dàng tìm kiếm hội hợp tác kinh doanh Cùng với thuận lợi ấy, nước ta vẫn phải đối mặt với không ít khó khăn thách thức Điển hình ngành công nghiệp sản xuất ô tô Trong thời đại phát triển cạnh tranh gay gắt nay, một doanh nghiệp muốn tồn phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, động đó yếu tố người mang tính định Con người yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận hành DN định thắng bại DN Để cạnh tranh với doanh nghiệp khác đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có đợi ngũ nhân viên giỏi Điều đó có nghĩa doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị nhân lực lên hàng đầu Nguồn nhân lực một nguồn lực không thể thiếu được của DN nên Quản trị nhân lực một lĩnh vực quan trọng của quản lý tổ chức DN Theo bà Phạm Thị Thu Hằng, Tổng Thư ký VCCI cho biết: “ Trong yếu tố quan trọng định đến thành công của doanh nghiệp gồm: công nhân, lao động, thị trường, kinh tế vĩ mơ, quy định pháp ḷt, tồn cầu hố, môi trường, địa chính trị, kinh tế - xã hội thì yếu tố kỹ lao động đứng vị trí hàng đầu” Tuy nhiên, doanh nghiệp Việt Nam trung bình sử dụng khoảng 40% suất nguồn nhân lực mà họ sở hữu Nguyên nhân của vấn đề bản nằm yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá cho phù hợp với nhu cầu phát triển Như vậy, để góp phần nâng cao uy tín của nước ta đà hội nhập, doanh nghiệp nói chung công ty Toyota Việt Nam nói riêng cần phải có chính sách thiết thực nhằm hoàn thiện công tác quản trị dân sự, đặc biệt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Vì thế, để hiểu rõ về công tác quản lý, điều hành hoạt động của công ty chọn đề tài: “ Phân tích mơ hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu Mục tiêu (nhiệm vụ) nghiên cứu − Nhằm hiểu rõ lý luận về mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản công ty Toyota Việt Nam − Vận dụng lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu mô hình Quản trị nhân lực của công ty Toyota Việt Nam − Rút hạn chế tồn công tác quản trị nhân của công ty với mô hình quản trị nhân Nhật Bản Phạm vi nghiên cứu Trong phạm vi công ty Toyota Việt Nam Phương pháp nghiên cứu − Phương pháp phân tích − Phương pháp tổng hợp − Phương pháp thống kê Tổng quan quản trị nhân lực CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 1.1 Khái niệm mơ hình quản trị nhân lực 1.1.1 Khái niệm Nguồn nhân lực tổng hòa của lực, thể lực, trí lực, nhân cách của người để đáp ứng một cấu nhất định của xã hội Nếu xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực chính nguồn tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực phát triển của một quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương, ngành, tổ chức, doanh nghiệp… Trong đó nguồn nhân lực bao gồm cả thể lực trí lực Xét theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực được hiểu nó chính số lượng chất lượng của người lao động tổ chức đó Nguồn nhân lực một tổ chức được hình thành sở của cá nhân có vai trò khác được liên kết với mục tiêu nhất định nguồn nhân lực được hiểu một cách bản khả lao động của xã hội đó một nguồn lực cực kì quan trọng, không thể thiếu được, nó vừa phong phú lại vừa đối với bất kì nguồn nhân lực khác Quản trị nhân lực việc thiết kế, xây dựng hệ thống triết lý, chính sách thực hoạt động chức về thu hút, đào tạo – phát triển trì nguồn lực người một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức người lao động Mô hình quản trị nhân lực hình mẫu thực Quản trị nhân lực một tổ chức, đảm bảo phản ánh được quan điểm phong cách chiến lược Quản trị nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức Mô hình Quản trị nhân lực được biểu thông qua hệ thống chính sách quan điểm Quản trị nhân lực, biểu cụ thể của trường phái Quản trị nhân lực 1.1.2 Điểm yếu Tuy nhiên, theo Elsik, dù mô hình quản trị nhân lực có đa dạng phức tạp song mơ hình vẫn mợt sớ điểm yếu: − − − − Đa số mô hình không chú ý đến khác biệt hồn cảnh điều kiện để ứng dụng Đa sớ sách lược đơn điệu hướng vào nhà quản trị cao cấp, quên nhóm nhân lực cấp thấp Phần lớn công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo mô thức hoạch định chiến lược một cách máy móc Đa số mô hình quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích của cổ đông lãng quên quyền lợi của nhóm đồng hưởng lợi ích khác tổ chức Tổng quan quản trị nhân lực 1.1.3 Những lỗi thường gặp Việc áp dụng mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực thực tiễn, sở lựa chọn điểm thích hợp của mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục một số điểm yếu thực tiễn Quản trị nhân lực mà tổ chức thường hay mắc phải: − − − − Cấp quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về nhóm được hưởng lợi ích một cách tổng thể phạm vi tổ chức Thiếu phối hợp chặt chẽ chức quan trọng của quản trị nhân lực(tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng phát triển nhân lực) Thiếu phối hợp chặt chẽ cấp phụ trách bộ phận chức nhân viên việc phát triển ứng dụng mô hình quản trị nhân lực Thành quả của hoạt động quản trị nhân lực chưa được đánh giá khách quan 1.2 Phân loại mơ hình Quản trị nhân lực Theo Figen Cakar có mô hình quản trị nhân lực: − Mô hình chuẩn mực − Mô hình mô tả - chức − Mô hình phê bình – đánh giá − Mô hình mô tả hành vi 1.3 − − − − − 1.4 Các loại mơ hình Quản trị nhân lực Mô hình quản trị nhân lực Michigan Mô hình quản trị nhân lực Harvard Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh Mô hình quản trị nhân lực Việt Nam Những bậc phát triển mơ hình quản trị nhân lực Bậc 1: Quản trị nhân lực đơn thuần nhiệm vụ hành chính − Bậc 2: Hoạt động quản trị nhân lực hoạt động tham mưu Bậc 3: Hoạt động quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho cấp phụ trách bộ phận chức Bậc 4: Quản trị nhân lực tổn thể định hướng viễn cảnh − − − 1.5 Mục tiêu quản trị nhân lực Quản trị nhân lực một phần của khái niệm lập kế hoạch quản lý tổng thể của công ty tham gia dự án quản trị nhân lực, quản trị nhân lực một hoạt động quan trọng của kế hoạch phát triển công ty của công ty tham gia dự án quản trị nhân lực Bất kì một thay đổi công tác quản trị nhân lực phải được phản ánh đầy đủ kế hoạch phát triển trung hạn của công ty Tổng quan quản trị nhân lực Trọng tâm của quản trị nhân lực đòi hỏi phải làm tổ cơng tác dự báo lập kế hoạch: đủ người đúng người, đúng chỗ, đúng lúc chi phí hợp lý Nhằm thực công tác dự báo đem lại lợi ích cho tồn cơng ty cá nhân người lao đợng 1.6 − − − − − − − Vai trò việc lựa chọn đắn mơ hình quản trị nhân lực  Xét góc độ sử dụng lao động Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một hệ thống chính sách đồng bộ, nhất quán, điều kiện tiên của phát triển Lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ tạo quan hệ lao động lành mạnh tổ chức, thúc đẩy phát triển toàn diện nguồn nhân lực Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tạo được động lực lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút giữ được nhân viên, đặt biệt nhân viên giỏi Tính cạnh tranh của tổ chức thị trường sẽ cao  Xét phía người lao động − Người lao đợng có môi trường phấn đấu vươn lên phát triển Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao thông qua việc có điều kiện khả có thu nhập cao Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp Người lao đợng có được hài lòng cơng việc Tổng quan quản trị nhân lực CHƯƠNG THỰC TRẠNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CƠNG TY TOYOTA VIỆT NAM 2.1 Tổng quan công ty Toyota Việt Nam Toyota mợt tập đồn sản x́t tô xuyên quốc gia có trụ sở chính đặt Nhật Bản, nhà sản xuất ô tô lớn nhất giới.Về mặt công nhận quốc tế Toyota nhà sản xuất xe lớn nhất có mặt nhóm top 10 xếp hạn công nhận tên BrandZ Toyota được thành lập vào ngày 28/08/1937 Kiichiro Toyota từ một phần tách khỏi Toyota Industries Sau một thời gian dài phát triển, đến Toyota đã vươn lên trở thành tập đoàn sản xuất xe lớn nhất giới về doanh số bán hàng Cái tên Toyota được sửa đổi từ Toyoda Sau gần thập kì phát triển, Toyota một lần thay đổi logo của hãng Theo báo cáo thường niên năm tài chính 2009 (từ ngày 01/04/2008 tới ngày 31/03/2009), Toyota cung cấp việc làm cho 320.808 người lao động, có 529 công ty con, với tổng số vốn của công ty lên tới 379,05 tỷ yên Hoạt động chủ yếu của công ty thiết kế, lắp ráp bán loại xe hơi, xe đua, xe tải, xe chuyên chở loại phụ tùng liên quan Toyota được biết đến với nhãn hiệu xe tiếng Prius (dòng xe nhiên liệu hybrid) Thị phần của Toyota trãi rợng tồn giới Trong số đó 26% Nhật Bản, 29% Bắc Mỹ, 14% Châu Âu… Toyota xây dựng nhà máy nơi giới, sản xuất hoặc lắp ráp xe phục vụ nhu cầu chính thị trường đó Những nhà máy có mặt tại: Úc, Ấn Độ, Canada, Indonesia, Pháp, Brazil, Trung Quốc, Việt Nam… Toyota có 63 nhà máy, 12 số đó Nhật Bản, 51 nhà máy lại 26 nước khác tồn giới Các dòng xe của Toyota: • Allion • Aurion • Avensis Tổng quan quản trị nhân lực Brevis Camry Comfort Mark S Origin Premio Progres Tercel Verossa Vios Vista • • • • • • • • • • • 2.2 Tình hình tài sản nguồn vốn, lao động công ty 2.2.1 Tình hình tài sản nguồn vốn cơng ty Bảng 2.1 Tình hình tài sản nguồn vốn công ty Đơn vị: % Chỉ tiêu Tổng tài sản 2005 2006 2007 2008 2009 100% 100% 100% 100% 100% Tài sản ngắn hạn 68,5% 66,6% 65,7% 66,7% 66,9% Tàisản dài hạn 31,5% 33,4% 34,3% 33,3% 33,1% 100% 100% 100% 100% 100% Nguồn vốn Nợ phải trả 65,7% 56,17% 53,5% 49,4% 46,8% Vốn chủ sở hữu 34,2% 43,83% 46,5% 50,6% 53,2% Nguồn: Theo phòng kế tốn cơng ty Toyota Việt Nam Đới với doanh nghiệp thì tài sản nguồn vốn phản ánh quy mô trình độ phát triển tiền đề vật chất đảm bảo cho tồn của doanh nghiệp Qua bảng ta thấy tài sản nguồn vồn của công ty tăng qua năm, phần % tăng không cao ta có thể thấy được công ty kinh doanh tương đối ổn định Dễ nhận thấy công ty thương mại dịch vụ nên phần tài sản dài hạn chiếm không phải phần nhiều Năm 2006 công ty làm ăn có lãi nên phần nợ phải trả giảm 9,54% so với năm 2005 phần vốn của công ty cũng tăng lên khoảng 9% so với năm 2005 Năm 2007, 2008, 2009 vốn chủ sở hữu đều tăng lên so với năm trước Đây dấu hiệu tốt cho thấy công ty hoạt động có hiệu quả Tổng quan quản trị nhân lực 2.2.2 Tình hình lao động cơng ty Toyota Việt Nam Lao động yếu tố hàng đầu của đơn vị sản xuất kinh doanh Nếu có chế độ đãi ngộ hợp lý, mức lương xứng đáng sẽ nguồn lơi to lớn cạnh tranh của công ty Lực lượng lao động của công ty hầu hết cán bộ trẻ nhiệt tình động công việc đó điều thuận lợi cho công ty bên cạnh đó công ty cũng cần chú ý bồi dưỡng nâng cao về kiến thức cho nhân viên để khắc phục thiếu kinh nghiệm công việc Năm 2008 năm mà đội ngũ bán hàng của công ty tương đối ổn định không có tuyển thêm về nhân viên, năm 2007 2009 đội ngũ nhân viên đều được tuyển thêm Hình 2.2 Tình hình lao động cơng ty qua năm Đơn vị: % Chỉ tiêu 2005 Tổng số 50 100% 68 100% 98 100% 98 100% 118 100% Trực tiếp 20 40 24 35,3 34 34,7 34 34,7 40 33,9 Gián tiếp 30 60 44 64,7 64 65,3 64 65,3 78 66,1 Đại học 18 36 22 32,4 28 28,6 28 28,6 32 27,1 Cao đẳng 12 24 20 29,4 34 34,7 34 34,7 36 30,5 Trung cấp 20 40 26 38,2 36 36,7 36 36,7 50 42,4 Nam 38 76 50 73,5 68 69,4 68 69,4 82 69,5 Nữ 12 24 18 26,5 30 30,6 30 30,6 36 30,5 2006 2007 2008 2009 Phân theo tính chất Phân theo trình độ Phân theo giới tính Nguồn: Theo Phòng hành Qua bảng sớ liệu ta thấy lực lượng lao độn của công ty tăng lên qua năm qua cụ thể năm 2006 tăng 18 lao động so với năm 2005, năm 2007 tăng 30 lao động so với năm 2006, năm 2008 lượng lao động không thay đổi so với năm 2007, năm 2009 tăng 20 lao động so với 2009, đó lao động gián tiếp chiếm đa số vì không phải công ty sản xuất, bên cạnh đó lao động trực tiếp kỹ thuật viên chuyên thay phụ tùng, sơn gò hàn cho loại Năm 2007 2008 nhân của công ty không thay đổi Tổng quan quản trị nhân lực 2.3 Hệ thống sản xuất Toyota Toyota từ lâu đã tiếng tập đồn cơng nghiệp hàng đầu ngành chế tạo sản xuất Người ta đã tìm thấy ba câu chuyện về lịch sử hình thành của triết lý của tập đồn này: mợt họ đã nghiên cứu hệ thống phân phối kịp thời của Piggly- Wiggly, hai họ đã làm theo phong cách của W Edwards Deming ba họ đã có được nguyên lý từ chương trình huấn luyện quân đội Bất kể nguồn gốc của chúng ta thì nguyên lý được thể tong triết lý của Toyota, đường lối của Toyota sau: • • • • • • • • • • • • • Đưa định quản lý dựa một triết lý dài hạn, dù phải hi sinh mục tiêu tài chính ngắn hạn Tạo một chuỗi quy trình liên tục nhằm làm bộc lộ sai sót Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất Bình chuẩn hóa ổn định khối lượng công việc Xây dựng thói quen biết dừng lại để giải vấn đề nhằm đạt đến chất lượng tốt từ ban đầu Chuẩn hóa nghiệp vụ nền tảng của cải tiến liên tục, cùng với việc giao quyền cho nhân viên Sử dụng quản lý trực quan để không có vấn đề bị che khuất Chỉ áp dụng công nghệ tin cậy đã được kiểm chứng toàn diện, để phục vụ cho quy trình người của công ty Phát triển nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý truyền đạt lại cho người khác Phát triển cá nhân tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty Tôn trọng mạng lưới đối tác vá nhà cung cấp cách thử thách họ giúp họ cải tiến Đích thân đến xem xét trường để hiểu tường tận tình hình Ra định không vội vã, có thông qua đồng thuận xem xét kỹ lưỡng khả năng, nhanh chóng thực Trở thành một tổ chức học hỏi việc không ngừng phê bình cải tiến liên tục 2.3.1 Cơ cấu tổ chức máy công ty Toyota Việt Nam Hình 2.3 Sơ đồ máy quản lý cơng ty Toyota Việt Nam 10 Tổng quan quản trị nhân lực     Giám đốc công ty: người đứng đầu công ty, thực mối quan hệ giao dịch, ký kết hợp đồng Chịu trách nhiệm trước pháp luật người định tổ chức bộ máy quản lý phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty Phó giám đốc: người có chức tham mưu, giúp cho giám đốc công ty lĩnh vực được phân công, đề xuất với giám đốc phương án, chương trình kế hoạch kinh doanh thuộc phạm vi phụ trách, điều hành chung giám đớc vắng mặt Phòng kế tốn: chức của phòng kế tốn thực cơng việc về nghiệp vụ theo đúng quy định của Nhà nước về chuẩn mực kế toán, nguyên tắc kế toán Theo dõi, phản ánh tình hình nguồn vốn của Công ty hình thái cố vấn cho Ban lãnh đạo về vấn đề liên quan Tham mưu cho Ban giám đớc về chế đợ kế tốn thay đổi chế độ qua kỳ Và cùng với bộ phận khác tạo nên mạng lưới thông tin động hữu hiệu Phòng hành chính: nghiên cứu tham mưu cho Giám đốc về việc xây dựng nguyên tắc phù hợp đồng bợ tồn hệ thớng cấu quản trị của công ty, phát huy tính tích cực trình đợ của người để hồn thành mục tiêu kế hoạch Tham mưu cho Giám đốc thực chức hành chính, định diều hành quản lý nhằm đạo vận hành cấu nội bộ của công ty một cách có hiệu quả nhất Ở cơng ty Toyota có bợ phận kiểm tra giám sát nội quy, quy chế của công ty 11 Tổng quan quản trị nhân lực   Phòng dịch vụ: Thực sửa chữa bảo dưỡng, bảo hành cho khách hàng Làm tăng đợ hài lòng của khách hàng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Bao gồm cố vấn, điều phối viên, trưởng nhóm phụ tùng kỹ thuật viên Phòng bán hàng: Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh, xúc tiến bán hàng nhằm hồn thành chi tiêu của cơng ty Toyota Việt Nam đề Chịu trách nhiệm chính việc đánh giá, nhận định nguồn thông tin của khách hàng Từ chỗ “chân ướt chân ráo” đặt chân vào thị trường Việt Nam thị trường ô tô non trẻ đến Toyota Việt Nam đã khẳng định vị trí dẫn đầu thị trường xe Việt Toyota đã đạt được doanh số bán hàng thị trường Việt Nam Hình 2.4 Biểu đồ tăng trưởng doanh số Toyota Việt Nam Nguồn: Theo Phòng bán hàng công ty Toyota Việt Nam 2.3.2 Lĩnh vực hoạt động cơng ty Toyota Việt Nam Lắp ráp, sản xuất ô tô loại phụ tùng ô tô Cung cấp dịch vụ bảo hành sửa chữa ô tô Đặt hàng gia công mua nhà cung cấp Việ Nam, bao gồm cả doanh nghiệp chế xuất, phụ tùng ô tô để gia công, đóng gói xuất Thực quyền nhập xe ô tô Nhập phụ tùng ô tô trang thiết bị, máy móc chuyên dụng theo tiêu chuẩn Toyota Tư vấn, đào tạo, hỗ trợ nội bộ việc thực phát triển kinh doanh, dịch vụ bảo dưỡng sản phẩm Toyota cho công ty tập đoàn Toyota, đại lý, ứng viên đại lý trạm dịch vụ được ủy quyền của Toyota − − − − − − 2.4 Thực trạng mơ hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt Nam 2.4.1 Giới thiệu mơ hình quản trị nhân lực cơng ty Toyota Việt Nam áp dụng Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào tháng năm 1995, liên doanh với số vốn đầu tư ban đầu 89,6 triệu USD từ Tập đoàn Toyota Nhật Bản (70%), Tổng công ty Máy Động Lực Máy Nông Nghiệp - VEAM (20%) Công ty TNHH KUO Singapore (10%) Do vì có vốn đầu tư từ Nhật Bản với tỷ lệ 70% nên công ty áp dụng mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản Tuy nhiên, củng có một số sửa đổi mô hình để phù hợp với Việt Nam 2.4.2 Chính sách tuyển dụng công ty Toyota Việt Nam Tập trung vào tính thính nghi với văn hóa công ty của ứng viên Có lợi cho mối quan hệ việc làm lâu dài hai bên Tuyển dụng hướng vào mối quan hệ công việc nhiệm vụ cụ thể.Với công ty lớn, xuất phát từ nhu cầu liên kết công ty, chính sách tuyển dụng đặc biết chú ý tới việc đẩy mạnh thống nhất nhằm tạo không khí gia đình sở tin cậy lẫn Việc tuyển dụng thống nhất đã đẩy mạnh tinh thần 12 Tổng quan quản trị nhân lực đồng đội giải một số vấn đền giao tiếp cũng tiền quản lý.Trong thời điêm tuyển dụng, việc đánh giá kỹ xã hội quan trọng kiến thức của ứng viên Mơ tả cơng việc: • 1) Hỗ trợ kỹ thuật cho dây chuyền sản xuất nhằm đảm bảo hệ thống hoạt động tốt về chất lượng, hiệu suất giá thành 2) Quản lý chất lượng công đoạn sản xuất giải vấn đề liên quan đến chất lượng hàng hóa 3) Triển khai hướng dẫn thay đổi kỹ thuật từ thiết kế xuống dây chuyền sản xuất 4) Chuẩn bị cho dự án xe mới, nâng cấp dây chuyền đáp ứng với thay đổi sản lượng, dòng xe theo yêu cầu của thị trường 5) Tổ chức vận hành công tác tiếp vận sản xuất (*) Ghi chú: Công việc chi tiết sẽ được trao đổi trực tiếp trình tuyển dụng Yêu cầu công việc tính cách • 1) Tớt nghiệp đại học chính quy trở lên hoặc tương đương Chuyên ngành: Cơ khí/ Ô tô/Chế tạo máy (Chấp nhận sinh viên sẽ tốt nghiệp tháng 07/2016) 2) Thành thạo tiếng Anh (trình độ tương đương 500 điểm TOEIC) Ưu tiên biết tiếng Nhật 3) Thành thạo Tin học văn phòng (Excel, Word, Power Point) Autocad • Có kỹ làm việc theo nhóm, kỹ đào tạo, giao tiếp, tư logic, thuyết trình lập kế hoạch cơng vi • Yêu cầu về tuổi giới tính Nam - Nữ tuổi từ 22 đến 28 • Điều kiện làm việc phúc lợi * Phúc lợi tiêu biểu: − Môi trường làm việc thân thiết gia đình − Các chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn Toyota toàn cầu − Chính sách luân chuyển công việc bộ phận chi nhánh toàn cầu 13 Tổng quan quản trị nhân lực − Ngày làm việc: 5-6 ngày/tuần ( trung bình nghỉ 02 ngày thứ tháng) − Thời gian làm việc: 8:00-16:45 (nghỉ trưa: 12:30 – 13:45) − Địa điểm làm việc :Trụ sở chính (Phúc Yên – Vĩnh Phúc) hoặc chi nhánh Hà Nội − Lương & thưởng: Lương & thưởng cạnh tranh − Các chế độ bảo hiểm & phúc lợi khác: Bằng hoặc tốt quy định của Pháp luật 2.5 Thăng tiến thù lao công ty Toytota Việt Nam − Sự thăng tiến nghề nghiệp chậm dựa sở đánh giá giai đoạn dài, không mang tính chính thức với người lao động − Hệ thống Nenko về thăng tiến − Dựa thâm niên sử dụng rộng rãi mô hình quản trị nhân lực của Nhật Bản Việt Nam − Lương khởi điểm thấp, lương cao thâm niên cao − Làm giảm sức ép công nhân xuất công ty − Hướng tới việc thực thay đổi bên thị trường lao động ít hấp dẫn mức lương xuất phát thấp − Chấp nhận tách rời trách nhiệm bảng lương, vì nó thiên vị việc đề sáng kiến hoặc tham gia vào trình sáng tạo Làm cho người lao động gắn bó lâu dài với công ty 2.6 Thành công mà Toyota Việt Nam đạt năm qua Đến nay, đã có 280.000 ý tưởng cải tiến đến từ cán bộ công nhân viên nhà máy, đó, 97% áp dụng vào thực tế Bên cạnh phát triển sản xuất nước, Toyota đẩy mạnh xuất phụ tùng ôtô với giá trị 40 triệu USD năm, đưa số lên tới 330 triệu USD sau 11 năm Trung tâm xuất phụ tùng ôtô vào hoạt động 14 Tổng quan quản trị nhân lực 2.7 Thuận lợi Trong năm vừa qua Việt Nam điểm đến của nhà đầu tư đối với nhà đầu tư quốc tế, với tình hình chính trị xã hội ổn định, chính sách mở cửa của Nhà Nước Chính Phủ, tốc độ tăng trưởng cao ( 8% / năm ) Thương hiệu Toyota trưởng thành thương hiệu tiếng thị trường ô tô Việt Nam được người tiêu dùng ưu lựa chọn Với mức thu nhập bình quân tăng nhanh dẫn đến nhu cầu cũng tăng nhanh mang lại nhiều hội cho nhà sản xuất Trong tháng 6/2007 theo số liệu từ Hiệp hội nhà sản xuất ô tô Việt Nam (VAMA), lượng xe bán tháng của thành viên đạt 6.083 xe loại, tăng 510 xe so với tháng 5/2007 Trong đó doanh nghiệp có lượng xe bán tăng mạnh nhất công ty Toyota Việt Nam Tháng 6/2007 TMV bán được 1.774 xe, tăng 283 xe so tháng 5/2007 (1.492 xe) Đơn vị: % Biểu đồ: Thị phần ô tô Việt Nam TMV qua 10 năm hoạt động Nguồn: Phòng kế hoạch cơng ty Toyota Việt Nam Theo thơng tin của công ty Toyota Việt Nam cho biết Toyota Việt Nam nợ khách hàng tới 4.000 xe mẫu xe đăng ký mua phải đợi tới tháng 9/2017 có xe để giao cho khách hàng Hiện công suất lắp ráp của Toyota Việt Nam đã nâng lên gấp đôi (từ 10.000 xe đến 20.000 xe) mà vẫn không đáp ứng kịp nhu cầu của khách hàng Hiện ngày Toyota lắp tới 77 xe, tính trung bình giá xe 30.000 USD thì ngày doanh thu của TMV đạt 2,3 USD (trong đó khoảng 40% nộp ngân sách Nhà nước) 15 Tổng quan quản trị nhân lực Bảng 2.5 Lượng xe bán Toyota Việt Nam tháng – 6/2007 Đơn vị: Chiếc xe Mẫu xe chính Tháng 5/2007 Tháng 6/2007 % tăng (giảm) INNOVA 868 1.034 +19,12% VIOS 207 259 +25,12% CAMRY 130 159 +22,31% Các dòng xe khác 286 322 +12,58% TỔNG SỐ 1.491 1.774 +18,42% Nguồn: Wedsite Toyotavn com 2.8 Khó khăn Việt Nam gia nhập WTO, chính thức mở cửa thị trường từ năm 2009 lĩnh vực phân phối cho doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ nước cho nhà quản trị của Toyota Việt Nam phải chuẩn bị chiến lược mới, có bước nhằm đối phó lại với cạnh tranh gay gắt từ đới thủ Ngồi thị trường tơ phải chịu nhiều tác đợng từ thay đổi chính sách thuế của Nhà Nước gần nhất Nghị định 12 của Chính Phủ cho phép nhập ô tô cũ có hiệu lực từ ngày 01/05/2006 gây ảnh hưởng không nhỏ tới doanh nghiệp sản xuất Đối thủ cạnh tranh: Hiện thị trường đối thủ cạnh tranh ngày nhiều cả doanh nghiệp nước lẫn liên doanh như: Generel Motors, Mercedes, Honda, Vinasuki, MêKông Motor, Ford,… Các đối thủ liên tục đưa chương trình khuyến mãi chương trình Marketing hấp dẫn nhằm thu hút khách hàng 16 Tổng quan quản trị nhân lực CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 3.1 Hồn thiện cơng tác đào tạo Cơng tác đào tạo của công ty Toyota Việt Nam bị bỏ qn, vì vậy cơng ty cần hồn thiện cơng tác đào tạo của mình Để hồn thành tớt cơng tác thì công ty cần thực một số việc sau: Phân tích rõ nhu cầu đào tạo cho bợ phận cũng dự đốn nhu câu tương lai Tùy vào nhu cầu đào tạo mà công ty tiến hành chọn phương pháp chương trình đào tạo hợp lý Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo, công ty cần phải giúp nhân viên nhận thức được rằng: đào tạo biện pháp quan trọng cũng đường bản giúp nhân viên nâng cao trình độ lực của bản thân Công ty cũng phải giáo dục giúp nhân viên nhận thức được rằng: đào tạo không có lợi cho mục tiêu phát triển của cơng ty mà có lợi cho mục tiêu phát triển đường nghề nghiệp của cá nhân Nếu nhân viên nhận thức được lợi ích thì họ sẽ tham gia ủng hộ cho hoạt động đào tạo Như vậy công việc đào tạo sẽ được phát huy hiệu quả Công ty phải dành khoản chi phí thích đáng hàng năm cho cơng tác đào tạo • • • • 3.2 Hồn thiện cơng tác đánh giá đào tạo Đánh giá đào tạo bước cuối cùng công tác đào tạo của công ty Việc đánh giá giúp công ty đo lường được hiệu quả lợi ích có được qua trình đào tạo Đồng thời khâu quan trọng để hồn thiện cơng tác đào tạo sau Do đó việc đánh giá kết quả đào tạo rất cần thiết đối với công ty TMV trình đào tạo Việc đánh giá kết qảu công ty nên tiến hành theo bước sau: • • • • Tham khảo ý kiến của người tham gia khóa đào tạo Tổ chức thi sau đào tạo Nếu công ty áp dụng hình thức thuê đào tạo từ bên ngồi thì biện pháp ln được đơn vị đào tạo áp dụng Đánh giá thay đổi hành vi của người đào tạo sau đào tạo xong Phân tích đầu vào đầu của việc đào tạo cơng ty 3.3 Hồn thiện hệ thống đánh giá thành tích cho nhân viên Đánh giá thành tích một chức bản quản trị nhân lực của công ty Việc đánh giá sẽ định trung thành thái độ làm việc của nhân viên Với tầm quan trọng theo tôi, công ty cần đánh giá xem xét theo hướng sau: 17 Tổng quan quản trị nhân lực • • Trước tiên, xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích công tác nhân viên không đơn giản phát thưởng ći năm mà kênh cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên mức đợ hồn thành công tác của mình so với tiêu chuẩn được giao Từ đó nhân viên sửa chữa sai lầm năm qua sở cho công tác đào tạo năm sau Thứ hai, công ty cần lựa chọn công tác đánh giá thành tích phù hợp với nhân viên cơng ty 3.4 Hồn thiện hệ thống thang lương cơng ty nhằm kích thích suất lao động nhân viên Hệ thống tiền lương của công ty TMV là: một phụ thuộc vào quỹ tổng tiền lương hình thành mà đem phân phối, hai tính bình quân phân phối, không phân biệt giá trị lao động, ba chế độ thâm niên Với quan điểm công ty khong không giữ dược nhân viên giỏi mà gây tình trạng bất mãn, trì trệ Vì vậy, việc hồn thiện hệ thớng thang lương của công ty rất cần thiết Để thực vấn đề theo công ty nên xây dựng hệ thống bản lương theo bước sau: • Bước 1: hình thành thang lương sơ bộ với bước sau: − Phân nhóm công việc theo đặc điểm cấp trình đợ mà cơng việc đòi hỏi, có thể phân thành: 1) Cơng việc đòi hỏi trình đợ Đại học Đại học 2) Cơng việc đòi hỏi trình đợ Cao đẳng 3) Cơng việc đòi hỏi trình độ trung cấp 4) Công việc không cần trình độ − Xác định độ chênh lệch hợp lý mức lương thấp nhất, công việc để xác định hệ số lương bậc thang lương − Xác định hợp lý độ chên lệch bậc lương cùng một nhóm lương hay thang lương (chủ yếu xác định dựa vào trình độ lành nghề) sớ bậc lương dự tính • Bước 2: hình thành bảng lương chi tiết cho loại công việc Căn vào thang lương sơ bộ, kết hợp với việc đánh giá xác định giá trị công việc (cứ chủ yếu yếu tố về diều kiện làm việc trách nhiệm, mức độ quan trọng) từ đó hình thành bảng lương số bậc bảng lương 18 Tổng quan quản trị nhân lực KẾT LUẬN Trong công ty, nguồn nhân lực nhân tố đặc biệt quan trọng, nó thể rõ tất cả khâu trình hoạt động công ty Việc có được nguồn lực có chất lượng cao yếu tố định thành bại cũng phát triển lâu bền của công ty Để đạt được điều thì nhà quản trị cấp cao của công ty, phải xem công tác quản trị nguồn nhân lực mối quan tâm hàng đầu Do vậy trình áp dụng mô hình quản trị nhân lực không tránh khỏi thiếu sót hay lỗi thường gặp về thiếu phối hợp chức quan trọng của quản trị nhân lực, thiếu phối hợp cấp phụ trách bộ phận chức nhân viên trong việc phát triển ứng dụng mô hình quản trị nhân lực, hay bị giới hạn việc nâng cao lợi ích của cổ đông lãng quên quyền lực của nhóm đồng hưởng…… Chính vì điều công ty TMV đã bước khôi phục lại đợi ngũ nhân viên, tiếp tục hồn thiện cơng tác đào tạo , hồn thiện hệ thớng đáng giá thành tích cho nhân viên, đồng thời hồn thiện hệ thớng thang lương công ty nhằm kích thích suất lao động của nhân viên ,qua đó kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo giúp nhân viên nâng cao trình độ lực bản thân, đào tạo không có lợi cho mục tiêu phát triển của cơng ty mà nó nền tảng hay tiền đề đường nghề nghiệp của cá nhân, đồng thời khẳng định vị trí của công ty thị trường Việt Nam xu hội nhập công nghiệp hóa đại hóa Để làm được điều đó công ty Toyoto Việt Nam sẽ tiếp tục đưa chính sách thiết thực nhằm hoàn thiện công tác quản trị dân sự, đặc biệt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực hồn thiện mơ hình quản trị nguồn nhân lực một cách nhanh chóng hiệu quả nhất , bên cạnh đó công ty cũng khắc phục hạn chế, lỗi thường gặp để có được một mô hình đạt hiệu quả nhất góp phần đưa công ty ngày phát triển, nâng cao uy tính của Việt Nam đà hội nhập 19 TÀI LIỆU THAM KHẢO - Giáo trình “Tổng quan nguồn nhân lực” Chủ biên: TS Lê Thanh Hà, Nhà xuất bản Trường đại học Lao đợng – Xã hợi, 2012 - Phòng bán hàng cơng ty Toyota Việt Nam http://vnexpress.net/tin-tuc/oto-xemay/toyota-lam-duoc-gi-trong-20-nam-o-viet-nam-3389154.html - http://www.toyotavn.com.vn/vi/toyota-viet-nam/gioi-thieu-cong-ty - Phòng Hành chính công ty TOYOTA Việt Nam  ... quan quản trị nhân lực CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 1.1 Khái niệm mơ hình quản trị nhân lực 1.1.1 Khái niệm Nguồn nhân lực tổng hòa của lực, thể lực, ... quản trị nhân lực Michigan Mô hình quản trị nhân lực Harvard Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh Mô hình quản trị nhân lực Việt. .. đợng có được hài lòng công việc Tổng quan quản trị nhân lực CHƯƠNG THỰC TRẠNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CƠNG TY TOYOTA VIỆT NAM 2.1 Tổng quan cơng ty Toyota Việt Nam Toyota mợt tập đồn sản