Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa

Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort Villa

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI VINPEARL ĐÀ NẴNG RESORT & VILLA

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu này là trung thực và chưa hềđược sử dụng để bảo vệ một học vị nào Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện bài khóaluận tốt nghiệp đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong bài khóa luận tốtnghiệp đã được chỉ rõ nguồn gốc rõ ràng và được phép công bố

DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu Nội dung chữ viết tắt

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa của nghiên cứu 4

5.1 Về mặt lý luận 4

5.2 Về mặt thực tiễn 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

7 Kết cấu của khóa luận 7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VINPEARL ĐÀ NẴNG RESORT & VILLA 8

1.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.1.1 Nguồn nhân lực 8

1.1.2 Đặc thù nguồn nhân lực của ngành du lịch 10

1.1.3 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 14

1.2 Mục tiêu, vai trò, nguyên tắc của công tác đào tạo nguồn nhân lực 14

1.2.1 Mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực 14

1.2.2 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực 15

1.2.3 Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực 16

1.3 Nội dung cơ bản của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 17

1.3.1 Xác định cơ cấu nguồn nhân lực 17

1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực 18

1.3.3 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực 21

1.3.4 Đào tạo nâng cao kỹ năng 23

1.3.5 Đào tạo nâng cao tính chuyên nghiệp 25

1.3.6 Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc nhóm 26

1.3.7 Đào tạo nâng cao nhận thức 26

1.3.8 Đào tạo nâng cao động lực thúc đẩy 26

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 29

1.5 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực du lịch của một số doanh nghiệp trên thế giới và trong nước 31

1.5.1 Kinh nghiệm của Khu nghỉ mát Furama Đà Nẵng 32

1.5.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VINPEARL ĐÀ NẴNG RESORT & VILLA 36

2.1 Tổng quan về công ty Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villa 36

2.2 Các chính sách định hướng đào tạo cho nhân viên 40

2.3 Bảy nhân tố tác động đến chính sách đào tạo nhân lực của công ty bao gồm: 43

2.4 Đặc điểm về công tác tổ chức 43

2.5 Đặc điểm các nguồn lực 47

2.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty thời gian qua 48

2.7 Thực trạng nguồn nhân lực 50

2.8 Chất lượng nguồn nhân lực 54

2.9 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort &Villa 60

2.10 Khảo sát ý kiến người lao động tại công ty về nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực ở công ty 60

2.10.1 Kết quả khảo sát 62

2.10.2 Tổng hợp ý kiến nhân viên của Công ty về công tác đào tạo NNL 66

2.10.3 Thống kê mô tả theo các thành phần thang đo 67

2.11 Đánh giá chung về thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villa 69

2.11.1 Những kết quả và hạn chế 69

2.11.2 Nguyên nhân của các hạn chế 71

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC ĐÀO

TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VINPEARL ĐÀ NẴNG RESORT &VILLA 74

3.1 Một số căn cứ đề xuất giải pháp 74

3.1.1 Chiến lược kinh doanh của Tập Đoàn 74

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty 74

3.1.3 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp 75

3.2 Một số giải pháp đề xuất cụ thể 76

3.2.1 Hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực 76

3.2.2 Hoàn thiện công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực 77

3.3 Nhóm giải pháp nhằm hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực 79

3.3.1 Hoàn thiện chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 79

3.3.2 Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần 80

3.3.3 Xây dựng văn hóa của Công ty 82

3.3.4 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố kết quả sau khi tham gia khóa học 82

3.3.5 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố sự quan tâm của lãnh đạo 83

3.3.6 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố phương pháp đào tạo và trình độ giáo viên 84

3.3.7 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố công tác đánh giá sau đào tạo 85

3.3.8 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố thời gian và địa điểm tổ chức đào tạo 86

3.4 Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ phòng TCNS và đào tạo, bổ sung thêm cán bộ nhân sự cho phòng TCNS và các phòng khác 86

3.4.1 Thực hiện đào tạo, nâng cao thêm kiến thức, kinh nghiệm về nhân sự cho các cán bộ tại phòng TCNS và đào tạo 86

3.4.2 Thực hiện tốt công tác tuyển dụng lao động 86

3.4.3 Đào tạo thêm cho người lao động 87

3.4.4 Hoàn thiện các quy chế chính sách liên quan đến đào tạo của công ty 87

3.5 Một số giải pháp khác nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 89

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

1 Kết luận 90

2 Kiến nghị 90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009 về Khách sạn – Xếp hạng 13

Bảng 1.2: Bảng các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương 28

Bảng 2.1: Bảng cơ cấu các loại phòng khách sạn Vinpearl Đà Nẵng 38

Bảng 2.2: Bảng cơ cấu các loại phòng villas của khách sạn Vinpearl Đà Nẵng 38

Bảng 2.3: Bảng quy mô các nhà hàng của Vinpearl Đà nẵng Resort and Villas 39

Bảng 2.4: Bảng quy mô các phòng họp của Vinpearl Đà Nẵng Resort and Villa 39

Bảng 2.5 : Vốn và nguồn vốn của Vinpearl Đà Nẵng Resort and Villa 48

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villa trong 3 năm (2015 - 2017) 49

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động của Vinpearl Đà Nẵng Resort and Villas ( 2015- 2017) .51

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo chuyên môn của Vinpearl Đà Nẵng Resort and Villa ( 2015- 2016) 52

Bảng 2.9 So sánh tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ 52

Bảng 2.10 Kết quả sức khỏe năm 2017 55

Bảng 2.11: Tổng hợp mẫu điều tra theo bộ phận công tác 62

Bảng 2.12: Tổng hợp mẫu điều tra theo giới tính 62

Bảng 2.13 Tổng hợp mẫu điều tra theo độ tuổi 63

Bảng 2.14: Tổng hợp mẫu điều tra theo thâm niên công tác 64

Bảng 2.15: Tổng hợp mẫu điều tra theo trình độ văn hóa 64

Bảng 2.16: Nguồn tuyển dụng của công ty 66

Bảng 2.17: Ý kiến của nhân viên về sự cần thiết của các chương trình đào tạo 67

Bảng 2.18: Thống kê mô tả: “ Hiệu quả công tác đào tạo” 67

Bảng 2.19: Thống kê mô tả “Vấn đề lương, thưởng, phúc lợi” 68

Bảng 2.20: Thống kê mô tả “Văn hóa doanh nghiệp” 69

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Mẫu điều tra theo giới tính 62

Biểu đồ 2.2: Mẫu điều tra theo giới tính 63

Biểu đồ 2.3: Trình độ văn hóa 65

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức tại Vinpearl Resort 46

Sơ đồ 3.1 Yếu tố quyết định để giữ nhân viên giỏi 80

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng và có tínhquyết định sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức, doanh nghiệp Chính tri thức đãgóp phần tạo nên sự thịnh vượng, giàu có cho một quốc gia, lãnh thổ

Kể từ sau cuộc chiến tranh Thế giới lần thứ 2, du lịch trên phạm vi toàn cầu đãphát triển nhanh chóng và trở thành ngành kinh tế quan trọng giúp các nước đang pháttriển đẩy nhanh mục tiêu phát triển kinh tế, xóa đói giảm nghèo và cải thiện đời sốngcho người dân Du lịch góp phần tạo ra hàng triệu cơ hội việc làm trực tiếp hay giántiếp đối với các ngành có liên quan khác như vận tải, tài chính, nông nghiệp vươn lênđứng vị trí thứ 4 sau ngành nhiên liệu, hoá dầu và sản xuất ô-tô

Cùng với sự phát triển du lịch của cả nước nói chung, du lịch Đà Nẵng cũng cónhững bước phát triển vượt bậc trong những năm gần đây, ngày càng nhiều khách sạn

và Resort, khu nghỉ dưỡng mọc lên và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt Do đó,vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để phát triển năng lực của mình với những chiếnlược mục tiêu cụ thể như: thu hút ngày càng nhiều khách du lịch đến tham quan và lưutrú để làm được điều đó các doanh nghiệp không chỉ đầu tư vào yếu tố cơ sở vật chất

kỹ thuật mà còn phải đầu tư vào nhiều yếu tố khác, trong đó con người là một trong banhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng Tất cả cử chỉhành động cũng như lời nói của nhân viên đều ảnh hưởng đến nhận thức, sự hài lòngcủa khách hàng về các dịch vụ của doanh nghiệp kinh doanh du lịch

Một doanh nghiệp kinh doanh lưu trú có đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghềnghiệp tinh thông, khả năng giao tiếp tốt, ngoại ngữ giỏi thì chắc chắn sẽ đem lại hiệuquả kinh tế cao và có uy tín lớn

Công ty Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villa là một trong 5 nhóm thương hiệuchiến lược do Tập đoàn Vingroup đầu tư và phát triển bao gồm: Vincom (Bất độngsản), Vinpearl (BĐS Du lịch – giải trí), Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khỏe),Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao), Vinschool (Giáo dục) Xuất hiện trên thị trườngvào năm đầu thế kỷ 21, Vinpearl đã và đang khẳng định mình là một thương hiệu Việt

hàng đầu về bất động sản du lịch và bất động sản nghỉ dưỡng cao cấp, mang đẳng cấpquốc tế, được đông đảo du khách biết đến bởi chuỗi sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp vàđộc đáo.

Trong thời gian qua, công tác đào tạo NNL của Công ty đã đạt được những kếtquả nhất định

Từ đó ta có thể thấy yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt haykhông hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của

nó, những con người cụ thể với tấm lòng nhiệt tình và óc sáng tạo Mọi thứ còn lạinhư: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, họchỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Để tạo được đội ngũ laođộng có chất lượng cao, nhiệt tình trong công việc đòi hỏi công tác quản trị nguồnnhân lực đóng vai trò quyết định

Trong kinh doanh lưu trú nhân tố con người là một động lực quyết định sự tồntại, phát triển của chính doanh nghiệp đó Do đó, một giải pháp hữu hiệu để có thểđứng vững trên thị trường là phải đào tạo nguồn nhân lực của mình một cách có khoahọc và hợp lý nhất Chính vì nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của côngtác đào tạo nguồn nhân lực trong bất cứ doanh nghiệp nào nên tôi đã chọn đề tài là

“Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villa.” để làm khóa luận, với mong muốn góp phần nhỏ bé vào công tác đào tạo nguồn

nhân lực tại công ty Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villa

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl ĐàNẵng Resort & Villa, tìm ra những mặt còn bất cập, hạn chế và nguyên nhân để từ đóxây dựng hệ thống các giải pháp phát triển NNL cho đơn vị trong giai đoạn từ đây đếnnăm 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villa.

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà Nẵng

Resort & Villa Khảo sát ý kiến của nhân viên để phát hiện ra những bất cập trong cácchính sách công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty

- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm phát triển công tác đào tạo nguồn nhân lực

cho Công ty Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villa trong giai đoạn từ đây đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác đào nguồn

nhân lực tại Công ty Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villa

- Về không gian: Được thực hiện tại Công ty Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villa.

- Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu bắt đầu từ 2/2018- 5/2018.

- Phạm vi nghiên cứu: Số liệu cho nghiên cứu được thu thập của giai đoạn từ

năm 2015 – 2017; các giải pháp phát triển NNL được đề xuất cho giai đoạn từ đây tớinăm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu, tôi đã thực hiện phân tích định tính và địnhlượng, thu thập nguồn dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, bao gồm:

- Nguồn thông tin thứ cấp:

Thông tin thứ cấp được thu thập từ các giáo trình, sách giáo khoa, sách chuyênkhảo, các báo cáo tổng hợp từ các cơ quan quản lý có liên quan Đặc biệt là tài liệu họcviên của tập đoàn cung cấp chương trình đạo tạo định hướng dành cho nhân viên mới

- Nguồn thông tin sơ cấp:

Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua việc phát phiếu khảo sát cán bộ nhânviên ở các bộ phận ở tại Công ty Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villa

Tôi đã dựa trên cơ sở nguồn tham khảo bao gồm các công trình nghiên cứu cóliên quan, sách giáo khoa, ý kiến của giáo viên hướng dẫn để thiết kế bảng câu hỏi.Điều tra mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện cho từng bộ phận, từng khutrong công ty Kết quả nghiên cứu là các thống kê mô tả được xử lý từ phần mềmSPSS phiên bản 20.0

Khóa luận đã sử dụng các phương pháp như: thống kê, so sánh, mô tả, tổng hợp

và phân tích, đánh giá công tác đào tạo NNL của Công ty

5 Ý nghĩa của nghiên cứu

5.2 Về mặt thực tiễn: Là tài liệu tham khảo bổ ích cho công ty thực hiện các biện pháp

quản lý nhằm đào tạo NNL trong doanh nghiệp của mình

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong những năm qua, vấn đề đào tạo NNL được nhiều báo cáo khoa học, giáotrình, các bài viết đăng trên các báo, các tạp chí của nhiều tác giả đề cập Các côngtrình nghiên cứu đều nhấn mạnh về tầm quan trọng của đào tạo NNL, trong đó cónguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời đưa ra những kiến nghị khoa học về cácđịnh hướng và giải pháp đối với vấn đề này

Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Trên thế giới, kể từ những năm ở thập niên 1990 trở lại đây đã có nhiều nghiêncứu về đào tạo phát triển NNL một cách có hệ thống, nhất là ở Mỹ, Châu Âu và một

số nước khác như Anh, Canada, Úc… Tiêu biểu nhất là các nghiên cứu và các tác giảdưới đây:

- Eddystone C.Nebel III.Van Nostrand Reinhold [7] trong cuốn sách “Quản lýkhách sạn” đã dành cả chương 7 để đề cập về nhân sự khách sạn: phác họa công việc,tuyển chọn nhân viên, huấn luyện và phát triển, đánh giá quá trình công tác

- Tác giả Lục Bội Minh đã dành toàn bộ chương XV trong cuốn sách “Quản lýkhách sạn hiện đại” [15] nói về công tác phát triển NNL thông qua bồi dưỡng, đào tạovào nghề, bồi dưỡng kỹ năng phục vụ, ngoại ngữ, quản lý và sát hạch, quy định vềviệc khách sạn đài thọ kinh phí bồi dưỡng, đào tạo NNL

- Đổng Ngọc Minh, Vương Lôi Đình [16] cho rằng các ngành, các đơn vị cần cónhân tài để phát triển, do đó đã đề cập đến vấn đề bồi dưỡng phát triển nhân tài du lịchgồm: nâng cao tố chất tư tưởng chính trị, nâng cao kiến thức văn hóa, nghiệp vụ, bồidưỡng năng lực công tác Các tác giả cũng xác định hai con đường chính để phát triểnbồi dưỡng nhân tài du lịch là giáo dục chuyên nghiệp và huấn luyện.

- Kelly D.J., trong kết quả nghiên cứu về phát triển NNL của nhóm công tácnghiên cứu phát triển thuộc Tổ chức Hợp tác kinh tế Thái Bình Dương công bố năm

2001 trên tạp chí Human Resource Development Outlook đã đưa ra những khái niệm

về phát triển NNL Theo quan điểm phát triển, nhóm nghiên cứu cho rằng NNL là mộtphạm trù nằm trong tổng thể quá trình thuộc về sự nghiệp phát triển con người, côngtác đào tạo phát triển NNL sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh và đạt hiệuquả cao hơn [26]

- Về khái niệm và phạm vi của phát triển NNL trên khía cạnh học thuật, GregG.Wang và Judy Y.Sun (2009) đã công bố nghiên cứu nhằm làm rõ ranh giới của pháttriển NNL trong tạp chí Human Resource Development International Trong bài viếtnày, các tác giả đã phân tích sự phân biệt giữa khái niệm phát triển NNL với phát triểnvốn nhân lực và phát triển con người ở phương diện xã hội, qua đó có thể ứng dụng đểlàm rõ về mặt lý luận trong nghiên cứu NNL trong tổ chức [27]

- Julia Storberg và Walker Claire Gubbins (2007) nghiên cứu về mối quan hệ xãhội của con người với công tác đào tạo phát triển NNL đã đưa ra nội dung phát triểnNNL ở các phạm vi khác nhau có tính đến những liên kết, quan hệ đan xen giữa các bộphận trong tổ chức và giữa tổ chức với xã hội bên ngoài [28]

- Robert Rouda và Mitchell Kusy đã phát biểu trên tạp chí Human ResourceDevelopment Rewiew năm 2006 về phát triển nguồn nhân lực Trong đó tác giả cho rằng

“Đào tạo phát triễn NNL là những hoạt động huấn luyện được sắp xếp trong tổ chức nhằmmục đích đẩy mạnh hoạt động và sự phát triển của cá nhân và tổ chức [30]

Tình hình nghiên cứu ở trong nước

Có khá nhiều nghiên cứu trong nước về đào tạo NNL, trong các lĩnh vực liênquan như giáo dục, đào tạo và một số nghiên cứu về lao động, tổ chức cho ngành du

lịch ở tầm vĩ mô, hoặc chỉ đề cập một số khía cạnh Trong số đó có một số nghiên cứuđiển hình như:

- Nghiên cứu trọng điểm cấp Bộ do trường đại học Kinh tế quốc dân thực hiệnnăm 2003 với đề tài “Kinh tế tri thức với đào tạo NNL ở Việt Nam trong thập niên đầucủa thế kỷ XXI”, trong đó có nhiều bài viết, tham luận của các nhà khoa học, nhà quản

lý giáo dục tập trung chủ yếu vào vấn đề giáo dục và đào tạo của đất nước phục vụphát triển kinh tế - xã hội trong thời kỳ mới: hội nhập và hướng tới nền kinh tế tri thức

- Nhóm tác giả của Business Edge (2006) đã viết cuốn sách “Bản chất quản trịnguồn nhân lực”, NXB Trẻ, TP Hồ Chí Minh Nội dung của cuốn sách nói rằng cácdoanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phải đối mặt với những khó khăn về ngành nghề,thương hiệu, tài chính, thị trường, v.v , còn một nỗi lo canh cánh khác trong cuộc cạnhtranh là làm sao gầy dựng được đội quân “tinh nhuệ” Đó là đội ngũ nhân viên có nănglực, nhiệt tình và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, những người cùng nghĩ vàcùng làm với chủ doanh nghiệp để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Tuy nhiên để có được và giữ được những người như vậy là một thách thức lớn vớidoanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp nhỏ và vừa [1]

- Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (2008) đã công bố bài viết “Pháttriển con người và đào tạo phát triển nguồn nhân lực”, trong đó đi sâu phân tích về mốiliên hệ và vai trò của phát triển NNL đối với phát triển con người trong phát triển kinh

tế [3]

- Tác giả Phan Văn Kha trong “Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thịtrường ở Việt Nam” đã định nghĩa nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngườitrên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề, trình độ đào tạo, cơ cấu vùng miền, cơ cấungành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹnăng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia,vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia vàthị trường lao động quốc tế [11]

- Luận văn của Phạm Viết Long “Đào tạo phát triển NNL của Công ty Cổ phần

du lịch Hồng Hải đến năm 2015” [13] nói về thực trạng và kết quả công tác đào tạophát triển NNL ở khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay

- Tác giả Phạm Công Nhất trong Tạp chí Cộng Sản (2008): “Nâng cao chất lượngnguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập quốc tế” Nội dung đề cập chủ yếu

là phải xây dựng nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu phát triển của đất nước đangtrong quá trình đổi mới và hội nhập quốc tế sâu rộng hơn [17]

- Tác giả Nguyễn Trung có bài viết với các phân tích chủ yếu về hệ thống giáodục Việt Nam trong giai đoạn hiện nay nhằm đề xuất các giải pháp mang tính tổng thể

về công tác đào tạo phát triển NNL ở Việt Nam [23]

- Luận văn của Hồ Thị Thu Hà “Giải pháp phát triển NNL cho ngành du lịch tỉnhKhánh Hòa” [8] Nội dung chủ yếu đề cập đến những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội

và thách thức trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch tỉnhKhánh Hòa

7 Kết cấu của khóa luận

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1 Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl ĐàNẵng Resort & Villa

Chương 2 Thực trạng về nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực Vinpearl

Đà Nẵng Resort & Villa

Chương 3 Một số giải pháp nhằm đạo tạo nguồn nhân lực tại Vinpearl Đà NẵngResort & Villa

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI VINPEARL ĐÀ NẴNG RESORT & VILLA.

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nguồn nhân lực

Liên quan đến NNL, hiện nay vẫn còn nhiều quan niệm khác nhau, đó là:

NNL là nguồn lực của những con người và nguồn lực đó được xem xét ở hai khíacạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực, thì nguồnnhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó là sự khác nhau cơ bản giữa nguồnlực con người với các nguồn lực khác Thứ hai, với tư cách là nguồn lực của quá trìnhphát triển, thì NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất vàtinh thần cho xã hội, được biểu hiện ra ở số lượng và chất lượng nhất định tại một thờiđiểm nhất định [3]

Theo cách tiếp cận của Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là tất cả kiến thức, kỹnăng và năng lực của con người có quan hệ tới sự phát triển của một tổ chức

NNL là nguồn lực cơ bản của một tổ chức, doanh nghiệp, là tổng thể tiềm nănglao động của con người Theo Begg, Ficher và Dornbush, khác với nguồn lực vật chấtkhác, NNL được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, nóđược đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Nguồn nhân lực làcon người lao động có nhân cách (có tri thức, kỹ năng nghề nghiệp và hoạt động xãhội, có phẩm chất tâm lý như động cơ, thái độ ứng xử với các tình huống trong cuộcsống), có khả năng tích lũy kinh nghiệm nghề nghiệp và vốn sống

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ những năm bắtđầu công cuộc đổi mới Điều này thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về NNL.NNL là khái niệm có nội hàm phong phú hơn khái niệm nhân lực, NNL là tổngthể các yếu tố về thể chất và tinh thần (phẩm chất đạo đức, trình độ tri thức, học vấn,nghề nghiệp ) tạo thành năng lực của con người (cá nhân và cộng đồng) với tư cách

là chủ thể hoạt động có thể huy động, khai thác để thúc đẩy sự phát triển của doanh

nghiệp Nguồn nhân lực nói lên tiềm năng của con người cả về lượng (quy mô dânsố,cơ cấu độ tuổi, phân bố, ) và chất (tổng hợp những đặc trưng về thể lực, trí lực,tay nghề, phẩm chất chính trị, tư tưởng, đạo đức ) có thể huy động, khai thác đểphục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước [10].

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân doPGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên thì:

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất

và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại mộtthời điểm nhất định” [2]

Theo giáo trình Nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động – Xã hội doPGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên thì:

“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [22] Khái niệmnày chỉ NNL với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân do ThS NguyễnVăn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân thì: “NNL của một tổ chức bao gồm tất cảnhững người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lựccủa mỗi con người, mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực” [5]

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển NNL xã hội xuấtbản năm 2006 thì: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từngdoanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trảlương” [18]

Như vậy, các quan niệm về nguồn nhân lực tuy khác nhau ở cách tiếp cận nhưngkhái quát nhất có thể hiểu nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm

ẩn của tổ chức, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất vàtinh thần cho đơn vị trong hiện tại cũng như trong tương lai

Từ những phân tích trên theo tác giả, nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng của

những con người trong tổ chức (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực, nhân cách nhằm đáp ứng yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp.

Khi đề cập đến NNL, người ta thường nói đến số lượng và chất lượng của NNL đó.

Số lượng nguồn nhân lực thể hiện quy mô NNL và tốc độ tăng NNL hàng năm

Số lượng này, trong điều kiện nhất định, phụ thuộc quy mô của tổ chức Số lượngnhân viên càng đông khi quy mô tổ chức càng lớn và ngược lại số lượng nhân viêncàng ít, quy mô tổ chức càng nhỏ

Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nênbản chất bên trong của NNL, được biểu hiện thông qua các tiêu thức: sức khoẻ, trình

độ học vấn, trình độ chuyên môn, lành nghề Nó bao gồm các yếu tố cơ bản:thể lực, năng lực, đạo đức và thẩm mỹ của người lao động Trong đó, đạo đức, nănglực là những yếu tố quan trọng nhất [5]

+ Trí lực: là tất cả những gì thuộc về trí tuệ, tinh thần, năng lực chuyên môn, khả

năng sử dụng chuyên môn trong công việc, giá trị và phẩm chất của cá nhân trong tổchức

+ Thể lực: là sức khoẻ, thể chất, sức chịu đựng áp lực công việc và cách xử lý

căng thẳng trong công việc của nhân viên Chất lượng nhân lực được biểu hiện ở thểlực, trí lực, tinh thần, thái độ, động cơ và ý thức lao động Yêu cầu về sức khỏe củangười lao động là tiêu chuẩn bắt buộc khi tuyển dụng, người lao động phải có sứckhỏe tốt mới đảm bảo duy trì công việc dưới áp lực cao

+ Đạo đức: là một phạm trù thể hiện tư tưởng, tình cảm, thái độ, lối sống và

phong cách đối xử với đồng nghiệp trong tổ chức, với mọi người trong xã hội bao hàm

cả quan niệm về nhân dân và về đất nước mình

NNL trong tổ chức, một mặt là động lực thúc đẩy sự phát triển của tổ chức, mặtkhác cũng là mục tiêu của chính sự phát triển tổ chức Hay nói cách khác sự phát triểncủa tổ chức cũng nhằm phục vụ lợi ích và tạo điều kiện phát triển cho NNL Do đógiữa tổ chức và nguồn nhân lực trong tổ chức phải có một mối liên hệ ràng buộc chặtchẽ để cùng nhau phát triển bền vững

1.1.2 Đặc thù nguồn nhân lực của ngành du lịch

NNL trong ngành du lịch bao gồm lao động sản xuất vật chất và lao động sản

xuất phi vật chất Trong đó lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn.

Lao động trong ngành du lịch hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân cônglao động xã hội nên mang các đặc điểm chung của lao động xã hội [19] Tuy nhiênngành công nghiệp du lịch là ngành kinh tế có nhiều nét đặc thù nên NNL cũng cónhững đặc thù riêng:

- Lao động trong ngành du lịch có tính chuyên môn hóa cao Mỗi bộ phận laođộng từng khâu, từng công đoạn trong chu trình phục vụ khách du lịch Kết quả hoạtđộng của từng bộ phận đều có ảnh hưởng dây chuyền đến các bộ phận khác trong toàn

bộ hệ thống nên các bộ phận trở nên phụ thuộc lẫn nhau

- Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách dulịch bất kể thời gian nào khách đến cũng phải tiếp đón, phục vụ Vì vậy, người laođộng thường phải làm thêm giờ và làm việc vào cả những ngày Lễ, ngày nghỉ Nhiềuđơn vị phải hoạt động liên tục 24 giờ/ngày, 7 ngày/tuần

- Cường độ lao động ở bộ phận trực tiếp có thể không cao nhưng phải chịu áp lựctâm lý lớn do thường xuyên phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách du lịch khác nhauvề: quốc tịch, độ tuổi, giới tính, trình độ nghề nghiệp, thói quen…

- Tỷ lệ lao động trẻ, lao động nữ cao hơn những ngành khác

- Có sự biến động mạnh về số lượng theo thời gian trong năm: Do ảnh hưởng củatính thời vụ, các hoạt động du lịch thường diễn ra sôi động trong một thời gian nhấtđịnh của năm (mùa cao điểm) Công ty phải tuyển dụng thêm các lao động thời vụ

để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, phục vụ khách của mình Tỷ lệ luân chuyển lao độngcao trong nội bộ ngành, tỷ lệ lao động vào ngành và rời khỏi ngành cao

- Cơ cấu đội ngũ lao động trong ngành du lịch khá đa dạng về trình độ văn hóa,nghiệp vụ, thâm niên công tác, kỹ năng xã hội Lao động trong kinh doanh du lịch cầnnhiều lao động có kỹ năng cao về nghiệp vụ khác nhau, đồng thời tỷ lệ lao động không

có kỹ năng cũng khá lớn

Lực lượng lao động làm việc trực tiếp trong các doanh nghiệp du lịch lại được chiathành 4 nhóm cơ bản với vai trò và đặc trưng khác nhau trong quá trình hoạt động kinhdoanh du lịch: [14]

+ Nhóm lao động chức năng quản lý chung: gồm những người đứng đầu các đơn

vị kinh tế cơ sở (Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó Giám đốc hoặc các chức danh tươngđương) Nhóm lao động này có nhiệm vụ tìm kiếm nhân tài, sử dụng người giỏi, tổ chức

và điều hành công việc một cách trôi chảy cho mục đích kinh doanh có hiệu quả cao.+ Nhóm lao động chức năng quản lý theo các nghiệp vụ kinh tế: gồm lao độngthuộc phòng chức năng (tài chính - kế toán, vật tư thiết bị, tổng hợp, quản lý nhânsự ) Nhiệm vụ chính của lao động thuộc các bộ phận này là tổ chức hạch toán kinhdoanh, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, tổ chức lao động, tổ chức các hoạtđộng kinh doanh, hoạch định quy mô và tốc độ phát triển doanh nghiệp

+ Nhóm lao động chức năng đảm bảo điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp dulịch: Nhân viên thường trực bảo vệ; làm vệ sinh môi trường; phụ trách công tác sửachữa điện nước; cung ứng hàng hoá; nhân viên tạp vụ trong các công ty, doanhnghiệp kinh doanh du lịch

+ Nhóm lao động trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách: Đây là những lao độngtrực tiếp tham gia vào quá trình kinh doanh du lịch, trực tiếp cung cấp dịch vụ và phục

vụ cho du khách Nhóm lao động này rất đông đảo, thuộc nhiều ngành nghề khác nhau

và đòi hỏi phải tinh thông nghề nghiệp

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ của người lao động trongcác doanh nghiệp du lịch cũng phải đảm bảo chất lượng chuyên môn theo tiêu chuẩnViệt Nam về xếp hạng khách sạn

Bảng 1.1: Bảng tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009 về Khách sạn – Xếp hạng

(Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ)

Cấp quản lý

Tốt nghiệp ĐH Du lịch, nếu tốt nghiệp ngành khác phải qua bồidưỡng quản lý lưu trú du lịch, an ninh, an toàn, phòng chống cháy

nổ, bảo vệ môi trường và vệ sinh an toàn thực phẩm

Năm năm kinh nghiệm trong nghề

Thông thạo một ngoại ngữ và giao tiếp tốt một ngoại ngữ khác

Trưởng bộ phận

Chứng chỉ Cao đẳng nghề hoặc chứng chỉ của Hội đồng cấpchứng chỉ nghiệp vụ du lịch

Bốn năm kinh nghiệm trong nghề

Thông thạo một ngoại ngữ và giao tiếp tốt một ngoại ngữ khác(riêng trưởng Lễ tân và trưởng các bộ phận trực tiếp giao dịch vớikhách thông thạo hai ngoại ngữ)

(Nguồn: Tài liệu TCVN 4391:2009)

1.1.3 Công tác đào tạo nguồn nhân lực

“Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếpthu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm

vụ và quyền hạn của mình”

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy phát triển nguồn lực con người trithức, phát triển các kỹ năng và các phẩm chất lao động mới, thúc đẩy sáng tạo thànhtựu khoa học – công nghệ mới, đảm bảo sự vận động tích cực của các ngành nghề, lĩnhvực và toàn xã hội Quá trình đào tạo làm biến đổi nguồn lực cả về số lượng, chấtlượng và cơ cấu nhằm phát huy, khơi dậy những tiềm năng con người, phát triển toàn

bộ và từng bộ phận trong cấu trúc nhân cách, phát triển cả năng lực vật chất và nănglực tinh thần, tạo dựng và ngày càng nâng cao, hoàn thiện về đạo đức và tay nghề, cả

về tâm hồn và hành vi từ trình độ chất lượng này đến trình độ chất lượng khác cao hơnhoàn thiện hơn, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực cho công nghiệp hóa –hiện đại hóa đất nước

Vậy, Công tác đào tạo nguồn nhân lực được hiểu “Là các hoạt động để duy trì

và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các

tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh” Do đó, trong các

tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và

có kế hoạch

1.2 Mục tiêu, vai trò, nguyên tắc của công tác đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1 Mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu tổng quát: Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng

tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việcgiúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp củamình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốthơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Mục tiêu cụ thể: Để đạt được mục tiêu chung, công tác đào tạo nguồn nhân lực

cần đạt được những mục tiêu cụ thể sau:

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp

Giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp củamình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn Nâng cao khả năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tương lai vànâng cao được năng suất lao động

Nâng cao khả năng thích ứng của tổ chức đối với sự thay đổi của môi trường, từ

đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với nền kinh tế xãhội nói chung cũng như đối với doanh nghiệp và bản thân người lao động nói riêng:

Đối với người lao động

Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực thể hiện ở các điểm sau:

Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trongtương lai

Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động

Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là

cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau cho doanh nghiệp:Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủnhững kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được

Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động, giảm bớt tai nạn lao động

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thựchiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận côngviệc mới

Đối với nền kinh tế xã hội:

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vôcùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia Đào tạo là cơ sở thếmạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh,Pháp, Nhật…Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tốtích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển

Nhờ có sự giáo dục và đào tạo tốt, người dân nói chung và người lao động nóiriêng sẽ có thêm các kiến thức mới, tăng sự hiểu biết thêm về luật pháp, tăng cường sựhiểu biết lẫn nhau; đẩy mạnh phát triển và hợp tác trong xã hội cũng như trong cácđoàn thể mà họ tham gia; góp phần cải thiện được thông tin giữa các nhóm và cá nhântrong xã hội cũng như trong các doanh nghiệp; làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn;các doanh nghiệp có vị trí hấp dẫn hơn trong lao động và cuộc sống của từng conngười ngày càng có ý nghĩa hơn

Về mặt xã hội: đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó

quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thấtnghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho

sự phồn vinh của đất nước

1.2.3 Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một tổ

chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sựtăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ

Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ

thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với

nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động

Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó Khi nhu cầu củangười lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc

Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo

nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệuquả nhất

1.3 Nội dung cơ bản của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định cơ cấu nguồn nhân lực

Như khái niệm NNL đã nêu, NNL là để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức

Mà các nhiệm vụ của tổ chức có thể có quy mô, vị trí khác nhau Do vậy, cần số lượngNNL khác nhau để hoàn thành các nhiệm vụ đó Nói cách khác, là phải xuất phát từquy mô, cơ cấu nhiệm vụ của tổ chức để xác định quy mô, cơ cấu NNL tương ứng chotừng nhiệm vụ

Cơ cấu nguồn nhân lực là thành phần, tỷ lệ và vai trò các bộ phận hợp thành cũng như mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổng thể phục vụ cho mục tiêu của tổ chức [20].

Như vậy, cơ cấu NNL được xem là hợp lý khi tỷ trọng của từng loại trong tổng

số tương ứng với từng nhiệm vụ cụ thể mà nó phải hoàn thành trong tổ chức

- Cơ cấu nguồn nhân lực phải phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức,đơn vị có nghĩa là thành phần, tỷ trọng, vai trò của các bộ phận của nguồn nhân lực đóphải xuất phát từ nhiệm vụ, mục tiêu của từng tổ chức để xác lập cơ cấu cho hợp lý và cơcấu này phải được thường xuyên bám sát để phục vụ mục tiêu của tổ chức [20]

- Cơ cấu NNL được xác định theo yêu cầu của chiến lược phát triển của tổ chức

đã đề ra Nói cách khác, khi xác định cơ cấu NNL phải xuất phát từ nhiệm vụ, mục tiêucủa tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụngcác nguồn lực, từ quy trình công nghệ của tổ chức mà cơ cấu nguồn nhân lực cho phù

hợp Từ đó, vừa đạt được hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh, vừa sử dụng có hiệu quảtừng thành viên của tổ chức, vừa kích thích được tính tích cực lao động của các thànhviên đó Điều này, cũng có nghĩa là, khi chiến lược mục tiêu, điều kiện kinh doanh củadoanh nghiệp thay đổi thì cơ cấu nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng.

- Đứng ở mỗi góc độ khác nhau, gắn với những mục đích khác nhau và yêu cầuquản lý khác nhau đối với lực lượng lao động, có thể áp dụng một số cách phân loại cơcấu nguồn nhân lực như: theo ngành nghề chuyên môn, kỹ thuật; cơ cấu trong từng bộphận, đơn vị; cơ cấu theo giới tính nam, nữ; cơ cấu trực tiếp, gián tiếp; cơ cấu theonhóm tuổi; cơ cấu theo lĩnh vực sản xuất (theo ngành nghề), …

- Để xây dựng cơ cấu của NNL hợp lý, trước hết cần phải căn cứ vào chiến lượckinh doanh của công ty, từ đó, đánh giá lại chất lượng NNL hiện có tại các đơn vị,

bộ phận để xác định cơ cấu NNL của công ty đã hợp lý, hiệu quả, phù hợp chưa.Thông qua đó, có biện pháp để xây dựng cơ cấu NNL hợp lý như: luân chuyển, điềuđộng, bổ nhiệm, sa thải, tuyển dụng, đào tạo lại…

Các tiêu chí để đánh giá cơ cấu nguồn nhân lực được tính theo tỷ lệ phần trăm(%) bao gồm:

Cơ cấu nguồn lực theo đơn vị chuyên môn;

Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề;

Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, giới tính;

Cơ cấu nguồn nhân lực theo lĩnh vực sản xuất…

1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn lực, đưa ra cácchính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủNNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chấtlượng và hiệu quả cao [4]

Hoạch định NNL thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhânlực Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổicủa doanh nghiệp Hiệu quả của quá trình hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù

hợp của chiến lược NNL với các chiến lược tổng thể khác của doanh nghiệp, với đặctrưng, năng lực của doanh nghiệp Vì vậy, khi thực hiện hoạch định nguồn nhân lựcphải quan tâm tới các chiến lược khác của doanh nghiệp như chiến lược thị trường,chiến lược sản phẩm mới…

Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL giữ vai trò trọng tâm trong quản trị NNL có ảnh hưởng lớn tớihiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, hoạch định NNL hiệu quả góp phần tạonên sự thành công của doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực.Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhânlực, thực trạng về nguồn nhân lực, từ đó có những điều chỉnh phù hợp Doanh nghiệp sẽbiết được: cần những nhân viên như thế nào? Khi nào cần họ? Nhân viên cần những kỹnăng nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những nhân viên thích hợp chưa? Hoạch định NNLchính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn lực.Hoạch định NNL ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp

Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có NNL vớikiến thức, kỹ năng cần thiết Hoạch định NNL tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có đượcđội ngũ nhân lực phù hợp Khi không có hoạch định NNL hay hoạch định NNL khônghiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân lực của mình Điềunày ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp

Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định NNL cần xác định rõ các nhân tố ảnh hưởng sau:

- Loại sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức.Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thịtrường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độlành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Mỗi nghề nghiệp cóđặc thù khác nhau nên nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cũng khác nhau.Với những ngành thuộc lĩnh vực nông nghiệp như trồng trọt, chăn nuôi thì cần một số

lượng lớn lao động giản đơn không cần có tay nghề cao, tính chất của công việc cũngđơn giản, người lao động cần có kỹ thuật chăm sóc cơ bản và những kỹ thuật đó khôngphức tạp lắm Còn với những ngành thuộc lĩnh vực công nghiệp, dịch vụ thì nhu cầulao động lớn, tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao có các kỹ năng mềm chuyên nghiệp.

Do đó, hoạch định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

- Tính không ổn định của môi trường

Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung

và cầu nhân lực của tổ chức Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạtđộng của doanh nghiệp, nó vừa tác động trực tiếp lẫn gián tiếp đến doanh nghiệp Nếumôi trường kinh doanh thuận lợi như kinh tế phát triển có nhiều thành phần kinh tếhoạt động, tình hình chính trị ổn định, luật pháp bảo hộ kinh doanh mở cửa với cáchoạt động đầu tư nước ngoài thì sẽ thu hút được các hoạt động kinh doanh trong vàngoài nước phát triển dẫn đến việc nhu cầu nhân lực tăng vọt, giải quyết tình trạng thấtnghiệp và những tệ nạn kéo theo do thất nghiệp Thậm chí theo từng nghề: có nghề bịmất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực như các dịch vụ tư vấnkinh doanh, môi giới lao động…

- Độ dài thời gian của hoạch định nhân lực

Độ dài thời gian của việc hoạch định NNL cũng là một nhân tố quan trọng ảnhhưởng đến hoạch định NNL Hoạch định nguồn nhân lực có thể được lập trong thờigian ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc

7 năm Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của hoạch định NNL phụ thuộc vàomức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoàicủa tổ chức

Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến độnglớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường: các điều kiện kinh tế,chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng: nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn định;quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu…thì thường xác định độ dài củahoạch định nguồn nhân lực không quá 1 năm Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinhdoanh trong môi trường tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có

tiềm lực phát triển; kinh tế, chính trị, xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh;nhu cầu sản phẩm dịch vụ ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt… thì độ dài của kếhoạch NNL được xác định trên 1 năm.

- Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin hoạch định nguồn nhân lựcLoại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin rất quan trọng trong công cuộchoạch định NNL Trong quá trình hoạch định NNL cần phải xác định rõ: những loạicông việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức, hoạch định NNL cần phải nhận ra đượctrong quá trình kinh doanh có những việc nào phát sinh phục vụ cho sản xuất từ đó cónhững kế hoạch cụ thể tránh tình trạng bị động Những chỗ trống trong tổ chức cầnđược thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển, đề bạt, về hưu và nhữngcông việc mới phát sinh, những vị trí trống trong tổ chức cần phải phát hiện kịp thời và

có phương án khắc phục bên cạnh những vị trí nên đề bạt thì đề bạt, những vị trí nêncho về hưu hoặc thuyên giảm cho phù hợp Cần phải biết nguyên nhân lao động nghỉviệc và khắc phục để không xảy ra thiệt hại cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, cũng phảinên xem xét nguồn nhân lực sẽ được lấy từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển ngườilao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào? Nhân lực tuyểnmới ra sao, có đáp ứng được yêu cầu của công việc không? Khả năng tìm kiếm dễ haykhó, thời gian dài hay ngắn? Liệu có tìm được NNL phù hợp?

Tất cả những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành hoạchđịnh NNL

1.3.3 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực

Như đã nói, nội dung quan trọng khi đề cập đến chất lượng NNL là năng lực củaNNL đó Khi nói đến năng lực, điều đầu tiên phải được xem xét là trình độ chuyênmôn, nghiệp vụ của người lao động Như vậy, phát triển trình độ chuyên môn nghiệp

vụ của người lao động là nâng cao kiến thức cho một chuyên ngành, một nghề nhấtđịnh Nó trang bị những kiến thức mới, và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹthuật cho người lao động

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động là khả năng về mặt chuyênmôn nghiệp vụ của người lao động có được để đáp ứng yêu cầu công việc Trình độ

này được xác định thông qua trình độ đào tạo Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp

vụ của người lao động là nội dung quan trọng và có ý nghĩa trong việc nâng cao năngsuất, chất lượng, và hiệu quả lao động của người lao động

Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ yêu cầu người lao động phải cótrình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng lao động tốt, để cókhả năng tiếp thu và đáp ứng công nghệ mới Người lao động làm việc một cách chủđộng, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng được các công cụ, phương tiện lao động hiện đại,tiên tiến [20] Do đó, cần phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ đểngười lao động có thể bắt kịp sự phát triển của khoa học công nghệ, có đủ năng lực cầnthiết đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp.Đội ngũ NNL có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao sẽ giúp doanh nghiệp nângcao năng suất lao động và có vai trò nòng cốt, có khả năng khởi xướng và dẫn dắt cácđổi mới công nghệ, quy trình quản lý sản xuất…[3] Chính điều này sẽ tạo ra lợi thếcạnh tranh cho các doanh nghiệp Nhận thức được điều trên, hầu hết các doanh nghiệphiện nay đều coi trọng và có những chính sách thu hút, giữ chân những người tài, kíchthích tinh thần làm việc của họ

Việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động có ýnghĩa rất quan trọng, nó giúp người lao động có thể bắt kịp sự phát triển của khoa họccông nghệ, có đủ năng lực cần thiết đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh vàcác hoạt động nghề nghiệp Từ đó, yêu cầu người lao động phải có trình độ học vấn cơbản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt, để có khả năng tiếp thu và ápdụng công nghệ mới Có như vậy, người lao động làm việc một cách chủ động, linh hoạt

và sáng tạo, sử dụng được các công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến

Vì trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động chỉ có thể có được thôngqua đào tạo Cho nên bất kể doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng công tác đào tạo

Và ngược lại, đào tạo phải đáp ứng cho được yêu cầu này

Để đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ NNS, trước hết doanhnghiệp cần đánh giá trình độ chuyên môn hiện có của NNS tại đơn vị, từ đó mới có kếhoạch đào tạo và phân bổ nhân viên hợp lý, làm việc đúng chuyên ngành và tạo điềukiện cho nhân viên sử dụng và phát huy kiến thức của bản thân để họ có khả năng phát

huy, cải thiện, nâng cao kiến thức của chính bản thân mình Nói khác đi, để nâng caotrình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, doanh nghiệp cần tổ chức đánhgiá NNL và thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằmbồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên và cấp quản lý.Các chỉ tiêu chủ yếu đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động:

- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: Là số phần trăm (%) số lao động đã qua đào tạo

so với tổng số lao động đang làm việc

- Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo: Là số phần trăm (%) số lao động được đàotạo ở cấp bậc đào tạo đang làm việc (PTTH: Phổ thông trung học, TC: Trung cấp, CĐ:Cao đẳng; ĐH & SĐH: Đại học và sau đại học) so với tổng số lao động đang làm việc.Căn cứ vào các chỉ tiêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá, phát hiện sự bất hợp

lý về cơ cấu bậc đào tạo, sự chênh lệch về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ngườilao động, từ đó, có cơ sở điều chỉnh kế hoạch phát triển NNS nhằm nâng cao trình độchuyên môn nghiệp vụ cho người lao động của từng bộ phận, đơn vị

1.3.4 Đào tạo nâng cao kỹ năng

Kỹ năng nghề nghiệp là một dạng năng lực đặc biệt phản ảnh sự hiểu biết vềtrình độ thành thạo tay nghề, và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo cần thiết để thựchiện công việc; kỹ năng nghề nghiệp có được nhờ vào quá trình rèn luyện và tích lũykinh nghiệm từ thực tiễn Do vậy, đây là kết quả chủ yếu của quá trình đào tạo, tự đàotạo trong thực tế hoạt động và cũng phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm của cá nhânngười lao động [20]

Phát triển kỹ năng nghề nghiệp là nội dung căn bản trong phát triển NNL tạidoanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử dụng NNL Bởi lẽ, cho dù đạt được một trình độchuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết, người laođộng không thể hoàn thành một cách có hiệu quả trong quá trình lao động sản xuất củamình trong thực tế

Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của CBNV trong doanh nghiệp được tăng dần vànâng lên, khi có sự quan tâm và giải quyết tốt việc lập kế hoạch và quản lý nghềnghiệp Trình độ nghề nghiệp được phản ảnh thông qua chỉ tiêu phân bổ lao động theo

độ tuổi sử dụng ngành nghề và cơ cấu sử dụng ngành nghề trong từng độ tuổi

Hoạt động của con người trong tổ chức được thực hiện trong 3 lĩnh vực chủ yếu:Làm việc với con người, với các số liệu và với các loại vật dụng.

- Khi làm việc với con người, kỹ năng nghề nghiệp, sẽ được nâng cao, tăng dần

theo hướng: chỉ dẫn, phục vụ, thay đổi thông tin, kèm cặp, thuyết phục, cố vấn, hướngdẫn, thanh tra, giám sát, đàm phán…

- Làm việc với các loại dữ liệu, kỹ năng nghề nghiệp, sẽ dần nâng lên theo hướng:

so sánh, sao chép, biên soạn, tính toán, phân tích, đổi mới, phối hợp và tổng hợp

- Làm việc với các loại vật dụng, kỹ năng nghề nghiệp, sẽ dần nâng lên theohướng: bảo quản, trông nom, nuôi dưỡng, điều khiển, kiểm tra, tác nghiệp hoặc thaotác, thực hiện công việc đòi hỏi mức độ chính xác đặc biệt

Khi đánh giá kỹ năng nghề nghiệp người ta thường sử dụng các công cụ đo lườngđịnh tính để xác định mức độ đáp ứng về kỹ năng như: Khả năng vận dụng kiến thứcvào thực tiễn; sự thành thạo, kỹ xảo, khả năng xử lý tình huống và các khả năng truyềnđạt, thu hút sự chú ý, ứng xử trong giao tiếp…

Như vậy, để phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động, doanh nghiệp cầnchú trọng đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết nhằm hoànthành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đacác năng lực cá nhân Nói cách khác, doanh nghiệp cần phải làm tốt các công việc như:lập kế hoạch nghề nghiệp và quản lý nghề nghiệp; th ực hiện tốt công tác hoạch định NNL

và khuyến khích người lao động bằng cách tạo động lực thúc đẩy NNL

- Công tác lập kế hoạch nghề nghiệp và quản lý nghề nghiệp Trong đó, lập kếhoạch nghề là quá trình thông qua đó từng cá nhân nhận dạng và thực hiện các bướcnhằm đạt tới những mục tiêu của nghề nghiệp và quản lý nghề nghiệp là quá trìnhthông qua đó các tổ chức tuyển chọn, đánh giá, phân loại và phát triển nhân viên,nhằm đảm bảo một tập thể đủ trình độ để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp và quản

rõ cụ thể và chi tiết công việc phải làm, khắc phục những nhược điểm, từ đó có thểtăng năng suất lao động.

- Khuyến khích người lao động bằng cách tạo động lực thúc đẩy NNL như: làmcho người lao động yêu thích hăng say với công việc được giao; có chế độ đãi ngộ,khen thưởng công bằng, phù hợp; khuyến khích người lao động tham gia vào quá trìnhquản lý, đặc biệt chú ý NNL có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật cao

1.3.5 Đào tạo nâng cao tính chuyên nghiệp

Đào tạo nâng cao tính chuyên nghiệp là nội dung cơ bản trong phát triển NNL tạidoanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử dụng NNL Bởi vì, cho dù đạt được một trình độchuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và tính chuyên nghiệp cần thiết thìngười lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả trình độ lao động sản xuấtcủa mình trong thực tiễn

Tính chuyên nghiệp được thể hiện ở kết quả thực hiện công việc được giao, khảnăng thích ứng và khắc phục khó khăn khi thực hiện công việc với tính kỷ luật cao Tínhchuyên nghiệp của một người làm một nghề nhất định luôn gắn với đặc thù của nghề đó.Việc đánh giá tính chuyên nghiệp của người lao động có thể căn cứ vào các tiêu chí sau:

- Đầu ra của công việc: là toàn bộ sản phẩm có thể đánh giá được về chất lượng,

số lượng mà người lao động đã thực hiện Đây là tiêu chí quan trọng nhất vì nó liênquan trực tiếp tới việc hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của tổ chức Đầu ra của côngviệc được đánh giá theo năm hướng: số lượng công việc hoàn thành, chất lượng củacác công việc đã hoàn thành, tính hiệu quả của chi phí, tính kịp thời của từng công việc

đã hoàn thành, chấp hành quy định và chỉ thị hành chính

- Nếp sống văn hóa công sở và hành vi ứng xử trong công việc: Để đánh giá tínhchuyên nghiệp cần phân tích sản phẩm đầu ra mà người lao động đã thực hiện, đốichiếu với kết quả của người lao động khác cùng thực hiện hoạt động đó trong bối cảnhtương tự để xác định hiệu quả làm việc của họ

Ngoài ra, trong đào tạo phát triển NNL còn nhiều phương pháp đánh giá năng lựcthông qua thu thập thông tin dữ liệu về NNL: khảo sát và phân tích sử dụng các mẫuphiếu điều tra, phương pháp 360 độ, phân tích hồ sơ nhân lực, phương pháp quan sát,phỏng vấn trực tiếp và phương pháp chuyên gia

1.3.6 Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc nhóm

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì yêu cầu làmviệc theo nhóm là rất cần thiết Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽtập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung kiến thức, kinh nghiệm qua lại chonhau Nhóm không phải là một cơ chế, hay một tổ chức mang tính hình thức, một chươngtrình mà là một cách làm việc, một sự thay đổi thói quen bảo thủ trong suy nghĩ của conngười Nhóm làm thay đổi mối quan hệ giữa người với người trong công việc

Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là phát triển kỹ năng tương tác giữa cácthành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển những tiềmnăng của tất cả nhân viên

1.3.7 Đào tạo nâng cao nhận thức

Nâng cao nhận thức chính là làm cho NLĐ nâng cao sự hiểu biết về chính trị, xãhội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần trách nhiệm, tínhthích ứng… trong sản xuất kinh doanh của NLĐ [21]

Nhận thức của NLĐ được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển NNL Nâng caonhận thức NLĐ sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và hiệu quả lao động,…[21].Tiêu chí phản ánh nhận thức của NLĐ: Hành vi và thái độ [24] Trong đó, thái độcòn được xem là nhân tố tạo nên sự khác biệt mang tính đột phá của mỗi cá nhân đểđạt thành công trong sự nghiệp Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độchuyên môn nghiệp vụ cao, có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ CMNV thấp,

đó là do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết hay không đượcgiải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm Từ đó, dẫn đến hành vi, thái độ làmviệc của người này khác người kia [21]

Để nâng cao trình độ nhận thức cho NLĐ doanh nghiệp cần phải: Tiến hành đàotạo, sử dụng các chính sách kích thích tính tự giác, tính kỷ luật, tinh thần trách nhiệm,thái độ làm việc… của NLĐ Bên cạnh đó bản thân NLĐ cũng cần phải luôn khôngngừng rèn luyện và học hỏi để nâng cao nhận thức

1.3.8 Đào tạo nâng cao động lực thúc đẩy

Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến [12].Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là những đòi hỏi của con

người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển Lợi ích là những nhu cầuđược thỏa mãn.

Nâng cao động lực thúc đẩy được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp,công cụ tác động lên NLĐ làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trongcông việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức [21]

Nâng cao động lực thúc đẩy có ý nghĩa quan trọng đối với chính bản thân NLĐcũng như đối với sự phát triển lâu dài, bền vững của doanh nghiệp

Để nâng cao động lực thúc đẩy, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều biện phápkhác nhau, cụ thể như sau:

a Công tác tiền lương

Tiền lương được hiểu là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho NLĐ khi họhoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc đượchai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động [2]

Các yếu tố cấu thành: Lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúclợi xã hội…[12] Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thỏa mãnnhu cầu tối thiểu của mình Chính vì vậy yếu tố tiền lương được sử dụng như một đònbẩy để kích thích tính tích cực của người lao động

Nhìn chung, tiền lương có thể sử dụng để kích thích nhân viên trong công ty theo

ba cấp độ: Kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo kết quả hoạtđộng chung của doanh nghiệp [2]

Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương phải trảcho NLĐ Tuy nhiên, nhìn chung đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút laođộng, duy trì những lao động giỏi, kích thích động viên, hiệu quả về mặt chi phí, đápứng nhu cầu của pháp luật [2]

Thông thường, có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng trong các doanhnghiệp, bao gồm: Trả lương theo thời gian; trả lương theo nhân viên và trả lương theokết quả thực hiện công việc [2]

Yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng, phong phú và có thể chia thànhbốn nhóm: Các yếu tố bên ngoài, các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp, các yếu

tố về công việc và các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động [5] Tóm tắt các yếu tốảnh hưởng đến việc trả lương được trình bày trong bảng 1.1

Bảng 1.2: Bảng các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương

1 Yếu tố từ bên ngoài

Các tổ chức công đoàn

Sự khác biệt về trả lươngtheo vùng địa lý

Các quy định và phápluật của chính phủ

Các mong đợi của xã hội,phong tục, tập quán

2 Yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp

DN đặt mức lương haytheo các mức lương trênthị trường

3 Yếu tố thuộc về công việc

Kiến thức, kỹ năng

Điều kiện làm việc: điều kiện

làm việc, các rủi ro khó tránh

Cố gắng: Yêu cầu về thểlực, yêu cầu về trí lực,quan tâm đến những chitiết, áp lực công việc vànhững yêu cầu cần quantâm khác

Trách nhiệm về các vấnđề: tiền bạc, khen thưởngtài chính; kiểm soát; lãnhđạo người khác, quan hệvới cộng đồng…

4 Yếu tố thuộc về cá nhân

Kết quả thực hiện công việc,

nămg suất, chất lượng

Khả năng thăng tiếnThâm niên, kinh nghiệm

Tiềm năng phát triển

Sự ưa thích cá nhân

(Nguồn: Theo Cherrington.1995 The management of human resources)

Để chế độ tiền lương có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, cácdoanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách tiền lương hợp lý và thực hiện rõ ràng,minh bạch công tác tiền lương, nếu không sẽ gây mâu thuẫn giữa NLĐ và người quản

lý, hoặc giữa những NLĐ với nhau, tạo ra những tác dụng không mong muốn

Muốn nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ làm việc bằng yếu tố tinh thần thì doanhnghiệp phải tìm hiểu những tồn tại làm ảnh hưởng đến tinh thần NLĐ, làm hạn chế vàkìm hãm lòng nhiệt tình, sự hăng say và khả năng sáng tạo của NLĐ Doanh nghiệpphải nhìn nhận đúng mức những thành quả mà NLĐ tạo ra, phải có sự khen thưởng,khích lệ, tuyên dương trước tập thể để NLĐ có động lực phấn đấu, tiếp tục cống hiếncho doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quan điểm của lãnh đạo cấp cao:

Có những tổ chức, các nhà quản trị rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồn nhânlực, coi đây là chiến lược trong quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổ chức, DNkhác Nhưng cũng có trường hợp, vì lý do nào đó nhà quản trị chưa thực sự quan tâm.Coi trọng vấn đề này thì công tác đào tạo nguồn nhân lực ở tổ chức đó sẽ được thựchiện không thường xuyên, chất lượng và hiệu quả đào tạo thấp, từ đó có thể ảnhhưởng đến hiệu quả hoạt động chung của DN

Ngành nghề kinh doanh

Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của DN.Các sản phẩm và kỹ thuật đòi hỏi lao động phải qua đào tạo và giỏi về trình độchuyên môn vì thế DN rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực

Hoạt động trong ngành sản xuất mà trang thiết bị, quy trình công nghệ sản xuấttiên tiến hiện đại, những yếu tố này chỉ phát huy tác dụng khi người lao động biết sửdụng nó Vì thế, lao động phải được trang bị kiến thức để sử dụng máy móc, thiết bịnày hiệu quả nhất và đảm bảo an toàn

Nhân tố công nghệ thiết bị

Ngày nay, các DN ngày càng đầu tư, chú trọng vào công nghệ thiết bị để phục vụcho hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình, đòi hỏi ngườilao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để có thể đáp ứng được với

sự thay đổi đó Sự thay đổi về quy trình công nghệ của các doanh nghiệp có ảnh hưởng rấtlớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty Đặc biệt là đối với doanh nghiệp cótính chất đặc thù là hoạt động chuyên về lĩnh vực xây dựng thì các quy trình công nghệ rấtphức tạp Yêu cầu đặt ra là cần nâng cao chất lượng lao động để họ tiếp cận được côngnghệ một cách tốt nhất, đáp ứng được các yêu cầu của các hoạt động sản xuất kinh doanh

Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Các nguồn lực tài chính đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực có vai tròquan trọng Nó gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo cũng như quy mô đàotạo nguồn nhân lực Để có thể đầu tư được những trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụcho công tác giảng dạy hay phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ giáo viên, họcviên thì phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tài chính của mỗi tổ chức và của mỗi cánhân Chính vì vậy mà các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chỉ có thể thực hiệnđược khí có một nguồn kinh phí ổn định và phù hợp dành cho nó

Năng lực bộ phận chuyên trách về công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Năng lực của các cán bộ chuyên trách về lĩnh vực đào tạo cũng có ảnh hưởng