Luận án tiến sỹ - Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam

1.1. Tính cấp thiết của đề tài Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. BSC mang đến cho các nhà quản lý cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức, cung cấp cơ sở cho việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động, bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính, giúp các nhà quản lý đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn. BSC đã và đang được sử dụng rộng rãi ở các nước trên thế giới trong đó có cả Việt Nam. Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 70% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược (Kaplan, 2004) , đồng thời được đánh giá là một trong 75 phát minh có hiệu quả nhất về quản trị công ty (Niven ,2009). Tại Việt Nam, mặc dù BSC đã được áp dụng từ năm 2003 nhưng đến nay số doanh nghiệp áp dụng BSC vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico, tập đoàn khách sạn Hilto.... Đây là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam. Kinh doanh dịch vụ khách sạn là một ngành công nghiệp phát triển nhanh chóng trên toàn thế giới, có đóng góp hàng đầu cho nền kinh tế trong việc tạo ra ngoại hối và việc làm. Kinh doanh dịch vụ khách sạn đại diện cho một ngành công nghiệp dịch vụ, cung cấp phòng, thực phẩm, và dịch vụ ăn uống. Các dịch vụ này đòi hỏi ba hoạt động công nghiệp khác nhau và có cơ cấu chi phí khác nhau. Dịch vụ phòng có chi phí cố định cao, trong khi thực phẩm và đồ uống có chi phí cố định thấp. Tính đa dạng của các hoạt động và cơ cấu chi phí đòi hỏi có một tập hợp đa dạng các biện pháp thực hiện, trong đó BSC có thể kết hợp. Doran và Chow (2002) đã đưa ra hệ thống các chỉ tiêu mà các nhà quản lý thấy hữu ích trong đánh giá HQHĐ khách sạn. Các nghiên cứu khác bao gồm: Evans (2005) ở Anh, Huang và cộng sự (2007) và Chen và cộng sự (2011) ở Trung Quốc, Bergin-Seers và Jago (2007) tại Úc, Min và Joo (2008) và Kim và Lee (2009) tại Hàn Quốc, Pavlatos và Paggios (2009) ở Hy Lạp, Ivankovic và cộng sự (2010) ở Slovenia xác nhận BSC là phương pháp đánh giá HQHĐ thành công trong các khách sạn Các nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC như loại hình sở hữu vốn, quy mô, chiến lược kinh doanh, sự ủng hộ của nhà quản lý, quyền lực của phòng tài chính, chu kỳ sống của sản phẩm... Nhưng gần đây có một số nghiên cứu chỉ tập trung vào các nhân thuộc về nhà quản lý. Bởi nhà quản lý là yếu tố quan trọng trong việc triển khai thành công các cải tiến tổ chức bao gồm cả việc thực hiện BSC (Shutibhinyo, 2013). Tại Việt Nam, các nghiên cứu về lĩnh vực này còn chưa nhiều lại chủ yếu tập trung vào các yếu tố tổ chức như: sự hữu ích về phía cá nhân, sự hữu ích về phía công ty, cảm nhận dễ sử dụng, thái độ chung, mức độ tập trung hóa, quyền lực bộ phận tài chính, truyền thông nội bộ, mức độ tham gia của nhà quản lý. Chưa đi sâu vào các nhân tố thuộc về nhà quản lý mặc dù các nhà quản lý là người chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu. Bên cạnh đó, thực trạng đánh giá HQHĐ của các khách sạn Việt Nam hiện nay cho thấy, phần lớn các khách sạn chưa có cái nhìn cân bằng về hệ thống các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính khi đánh giá HQHĐ. Vẫn chú trọng các chỉ tiêu tài chính và các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động tài chính. Các nhà nghiên cứu cho rằng các biện pháp này là quá ngắn hạn khi chỉ dựa trên lợi nhuận (Brander Brown và McDonnell, 1995; Denton và White, 2000), không cân bằng (Harris và Mongiello, 2001), không giúp cho các doanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh (Phillips, 1999; Evans, 2005), ít theo định hướng của thị trường (Phillips và Louvieris, 2005), không đủ để quyết định chiến lược (Kaplan và Norton,1992), không thể đánh giá tài sản vô hình (Norreklit, 2000; Giannetti, Marelli và Vitali, 2002) do đó sự phụ thuộc vào chúng không còn thích hợp cho các nhà quản lý ngày nay. Xuất phát từ ưu điểm vượt trội của BSC và thực tế vận dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các khách sạn Việt Nam cũng như khoảng trống trong nghiên cứu tác giả lựa chọn đề tài“Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Dựa vào thực trạng sử dụng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các khách sạn Việt Nam hiện nay, tác giả nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC và phát triển hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC trong các khách sạn Việt Nam từ đó đưa ra các giải pháp để thúc đẩy việc áp dụng BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC ở trên. (1) Phát triển hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam theo BSC; (2) Xác định nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam (3) Đề xuất các kiến nghị để để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC và hệ hống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ ở trên. 1.3. Câu hỏi nghiên cứu Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đặt ra 4 câu hỏi nghiên cứu như sau: - Thực trạng sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam hiện nay? - Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ nào phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam? - Nhân tố quản lý nào ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam? - Có thể đưa ra các đề xuất, kiến nghị nào để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC và hệ hống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ ở trên? 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC và nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam.  Phạm vi nghiên cứu: - Về nội dung: Một là: Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam theo BSC. Hai là: Nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam. Về không gian: Đối tượng điều tra được giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam được xếp hạng từ 3- 5 sao (được gọi chung là khách sạn). Tác giả lựa chọn khách sạn 3- 5 sao để đảm bảo mẫu nghiên cứu có sự đồng nhất, cụ thể như sau: + Tác giả không lựa chọn các khách sạn chưa xếp hạng sao và khách sạn 1 sao, 2 sao bởi các khách sạn này có quy mô nhỏ và cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện. + Tác giả không lựa chọn khách sạn có vốn đầu tư nước ngoài đang họat động ở Việt Nam vì các khách sạn này có tiềm lực (về tài lực, nhân lực cũng như vật lực) hơn hẳn các khách sạn Việt Nam, do đó có sự khác biệt lớn trong chiến lược phát triển, đồng thời có lợi thế hơn về phương pháp quản lý so với khách sạn Việt Nam. Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 3/2015 đến 9/2018 1.5. Khái quát về phương pháp nghiên cứu Luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. - Mục đích của nghiên cứu định tính: (1) Kiểm tra sự phù hợp của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong bối cảnh các khách sạn Việt Nam được tổng hợp từ tổng quan nghiên cứu; (2) Kiểm tra các biến trong mô hình nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các khách sạn Việt Nam đề xuất đã phù hợp hay chưa để xây dựng phiếu khảo sát sơ bộ; (3) Thực hiện phỏng vấn sâu để giải thích kết quả nghiên cứu định lượng. - Nghiên cứu định lượng được thực hiên thông qua 2 bước: nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức. + Nghiên cứu định lượng sơ bộ để kiểm tra độ tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và thang đo của các biến trong mô hình nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các khách sạn Việt Nam để hoàn thiện phiếu khảo sát. + Nghiên cứu định lượng chính thức đối với mục tiêu thứ nhất, tác giả thực hiện kiểm định độ tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, sau khi loại các chỉ tiêu không đạt yêu cầu, đưa các chỉ tiêu còn lại vào phân tích nhân tố EFA. Kết quả phân tích EFA sẽ xác định được các nhóm chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với các khách sạn Việt Nam. + Nghiên cứu định lượng chính thức đối với mục tiêu thứ hai: tác giả thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo của các biến trong mô hình nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các khách sạn Việt Nam, thực hiện phân tích nhân tố EFA, kiểm tra sự tương quan và phân tích hồi quy để xác định nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc sử dụng BSC trong các khách sạn Việt Nam. 1.6. Những đóng góp của luận án Về mặt lý luận: luận án đã ứng dụng một số lý thuyết và mô hình nghiên cứu vào Việt Nam để phát triển hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các khách sạn và đã khẳng định được có 4 nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các khách sạn Việt Nam đồng thời xác định được mức độ tác động của từng nhân tố. Về mặt thực tiễn: - Kết quả nghiên cứu hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC trước hết đã giúp các nhà quản lý nhận thức được vai trò của các chỉ tiêu phi tài chính trong đánh giá HQHĐ. Tiếp đến các nhà quản lý có thể vận dụng, điều chỉnh các chỉ tiêu cho phù hợp với khách sạn để đánh giá HQHĐ, cải thiện HQHĐ và nâng cao năng lực cạnh tranh. - Kết quả nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC sẽ giúp các nhà quản lý nhận thức đúng vai trò của mình trong việc áp dụng BSC, đánh giá được năng lực của mình để có những giải pháp để thúc đẩy việc áp dụng BSC và có thể hỗ trợ các khách sạn, nhà quản lý cải thiện việc sử dụng BSC để tạo ra giá trị thông qua các hoạt động ra quyết định, điều phối công việc và giám sát hiệu quả làm việc trong tương lai 1.7. Kết cấu luận án Để trình bày toàn bộ nội dung nghiên cứu, luận án được bố cục thành 5 chương, cụ thể như sau: Chương 1: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu Chương 2: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, đề xuất các kiến nghị và kết luận

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  PHẠM THỊ KIM YẾN NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ KHÁCH SẠN VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ HÀ NỘI - 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi đọc hiểu hành vi vi phạm trung thực học thuật Tôi cam kết danh dự cá nhân nghiên cứu tự thực không vi phạm yêu cầu trung thực học thuật Hà Nội, ngày tháng năm 2019 Nghiên cứu sinh Phạm Thị Kim Yến MỤC LỤC 1.1.Tính cấp thiết đề tài Thẻ điểm cân (BSC) phương pháp nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống đánh giá hiệu hoạt động (HQHĐ) tổ chức bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập phát triển BSC mang đến cho nhà quản lý nhìn cân tồn hoạt động tổ chức, cung cấp sở cho việc lựa chọn tiêu đánh giá hiệu hoạt động, bổ sung tiêu phi tài chính, giúp nhà quản lý đánh giá hiệu thực thi chiến lược cách toàn diện đầy đủ, đồng thời liên kết hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược tầm nhìn dài hạn BSC sử dụng rộng rãi nước giới có Việt Nam Theo thống kê Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, 70% số 1000 doanh nghiệp lớn giới (qua bầu chọn tạp chí Fortune) ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược (Kaplan, 2004) , đồng thời đánh giá 75 phát minh có hiệu quản trị cơng ty (Niven ,2009) Tại Việt Nam, BSC áp dụng từ năm 2003 đến số doanh nghiệp áp dụng BSC hạn chế, chủ yếu tập trung vào tập đoàn lớn FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico, tập đoàn khách sạn Hilto Đây tập đồn, doanh nghiệp có quy mơ lớn, khả quản lý tiềm lực tài mạnh hoạt động lâu dài Việt Nam .1 Kinh doanh dịch vụ khách sạn ngành công nghiệp phát triển nhanh chóng tồn giới, có đóng góp hàng đầu cho kinh tế việc tạo ngoại hối việc làm Kinh doanh dịch vụ khách sạn đại diện cho ngành công nghiệp dịch vụ, cung cấp phòng, thực phẩm, dịch vụ ăn uống Các dịch vụ đòi hỏi ba hoạt động cơng nghiệp khác có cấu chi phí khác Dịch vụ phòng có chi phí cố định cao, thực phẩm đồ uống có chi phí cố định thấp Tính đa dạng hoạt động cấu chi phí đòi hỏi có tập hợp đa dạng biện pháp thực hiện, BSC kết hợp Doran Chow (2002) đưa hệ thống tiêu mà nhà quản lý thấy hữu ích đánh giá HQHĐ khách sạn Các nghiên cứu khác bao gồm: Evans (2005) Anh, Huang cộng (2007) Chen cộng (2011) Trung Quốc, BerginSeers Jago (2007) Úc, Min Joo (2008) Kim Lee (2009) Hàn Quốc, Pavlatos Paggios (2009) Hy Lạp, Ivankovic cộng (2010) Slovenia xác nhận BSC phương pháp đánh giá HQHĐ thành công khách sạn 1.2.Mục tiêu nghiên cứu 1.3.Câu hỏi nghiên cứu Để đạt mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đặt câu hỏi nghiên cứu sau: 1.4.Đối tượng phạm vi nghiên cứu .3 + Tác giả không lựa chọn khách sạn chưa xếp hạng khách sạn sao, khách sạn có quy mơ nhỏ cấu tổ chức chưa hồn thiện + Tác giả không lựa chọn khách sạn có vốn đầu tư nước ngồi họat động Việt Nam khách sạn có tiềm lực (về tài lực, nhân lực vật lực) hẳn khách sạn Việt Nam, có khác biệt lớn chiến lược phát triển, đồng thời có lợi phương pháp quản lý so với khách sạn Việt Nam 1.5.Khái quát phương pháp nghiên cứu 1.6.Những đóng góp luận án .4 2.1 Tổng quan nghiên cứu hệ thống tiêu đánh giá hiệu hoạt động nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân 2.1.1 Nghiên cứu tiêu đánh giá hiệu hoạt động theo thẻ điểm cân khách sạn 2.1.1.1 Hệ thống tiêu đánh giá hiệu hoạt động khách sạn nước Bảng 2.1: Kết nghiên cứu Philips Louvieris Bảng 2.2: Kết nghiên cứu Wadongo cộng Bảng 2.3: Kết nghiên cứu Chen cộng 10 Bảng 2.4: Kết nghiên cứu Failte (2013) 11 Bảng 2.5: Kết nghiên cứu Elbanna cộng .12 2.1.1.2 Hệ thống tiêu đánh giá hiệu hoạt động khách sạn nước 12 Theo thông tư số 27/2014/TT-BVHTTDL, quan quản lý du lịch thuộc tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương, cuối kỳ báo cáo tiêu liên quan đến sở lưu lưu trú du lịch quản lý: 14 Nguồn: Tác giả tổng hợp 15 Bảng 2.7: Tổng hợp kết nghiên cứu tiêu đánh giá hiệu hoạt động theo khía cạnh khách hàng 16 Nguồn: Tác giả tổng hợp 16 Bảng 2.8: Tổng hợp kết nghiên cứu tiêu đánh giá hiệu hoạt động theo khía cạnh quy trình nội 16 Nguồn: Tác giả tổng hợp 16 Bảng 2.9: Tổng hợp kết nghiên cứu tiêu đánh giá hiệu hoạt động theo khía cạnh học tập phát triển 16 Nguồn: Tác giả tổng hợp 17 2.1.2 Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân 17 2.1.2.1 Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân nước .17 2.1.2.2 Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân tổ chức Việt Nam .22 2.1.3 Khoảng trống nghiên cứu 24 2.2 Những vấn đề lý luận thẻ điểm cân hệ thống tiêu đánh giá hiệu hoạt động theo thẻ điểm cân 25 2.2.1 Các phương pháp đánh giá hiệu hoạt động 25 Hình 2.2 Mơ hình kim tự tháp SMART 27 Hình 2.3 Mơ hình lăng kính hiệu suất 28 Hình 2.4 Mơ hình thẻ điểm cân .30 2.2.2 Khái quát chung thẻ điểm cân 31 Khái niệm thẻ điểm cân .31 Hình 2.5 Mơ hình thẻ điểm cân .31 Khía cạnh học tập phát triển: Khía cạnh xác định tảng mà tổ chức phải xây dựng để tạo tăng trưởng dài hạn Tập trung vào tài sản vơ hình, chủ yếu kỹ khả người lao động để hỗ trợ quy trình nội tạo giá trị Các mục tiêu khía cạnh yếu tố hỗ trợ khía cạnh lại Những nhân viên có kiến thức, động với kỹ thích hợp thành phần chủ chốt việc định hướng cải tiến quy trình để đáp ứng mong muốn khách hàng cuối lợi nhuận Khía cạnh học tập phát triển gồm ba nguồn chính: nguồn vốn người, nguồn vốn thông tin quy trình tổ chức (1) Nguồn vốn người bao gồm mục tiêu: Thu hẹp khoảng cách kỹ nhân viên; đào tạo thành cơng; tuyển dụng, trì hoạch định (2) Nguồn vốn thông tin: Với ảnh hưởng công nghệ thông tin, tổ chức thiếu mục tiêu nguồn vốn thông tin Các mục tiêu nguồn vốn thường mục tiêu cải thiện sở hạ tầng công nghệ; thúc đẩy công nghệ; tăng cường quản lý kiến thức chia sẻ thông tin; thu thập, chia sẻ sử dụng thông tin cách có hiệu (3) Nguồn vốn tổ chức: Mục tiêu khía cạnh thu hút nguồn tài nguyên vô tận sức mạnh người tâm huyết trí tuệ nhân viên để tổ chức tăng trưởng phát triển bền vững .32 34 34 Hình 2.6: Thẻ điểm cân cho khách sạn 34 Nguồn: Chen (2011) 34 - Khía cạnh tài chính: để đạt hiệu tài tốt khía cạnh lại phải đạt mục tiêu đề 34 2.2.3 Hệ thống tiêu đánh giá hiệu hoạt động theo thẻ điểm cân 35 (1)Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn tiêu đánh giá hiệu hoạt động theo BSC 35 Các tiêu đảm bảo liên kết với chiến lược 35 Các tiêu đảm bảo tính phù hợp 36 (2)Các tiêu đánh giá hiệu hoạt động theo bảng điểm cân .36 Chỉ tiêu thuộc khía cạnh tài 36 Chỉ tiêu thuộc khía cạnh khách hàng 36 Chỉ tiêu thuộc quy trình nội 37 Chỉ tiêu thuộc khía cạnh học tập phát triển 38 2.3 Cơ sở lý thuyết 38 2.3.2.Mơ hình chấp nhận cơng nghệ (Technology Acceptance Model) 39 Hình 2.7 Mơ hình TAM ( Davis cộng cự, 1989) 39 Hình 2.8 Mơ hình TAM ( Davis cộng cự 1996) 40 3.1 Quy trình nghiên cứu 43 Bảng 3.1: Phương pháp thời gian nghiên cứu .44 Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu .45 Hình 3.2 Mơ hình nghiên cứu Wiersma (2009) 46 46 Kế thừa kết nghiên cứu Wiersma (2009) mơ hình chấp nhận cơng nghệ Davis (1989), Tanyi (2011) đưa nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC nhân tố từ nhà quản lý kế thừa Wiersma (2009) nhân tố đưa từ việc vận dụng mơ hình chấp nhận cơng nghệ: Hệ thống kiểm soát nhà quản lý sử dụng; khả tiếp nhận kiến thức nhà quản lý; cách thức đánh giá cấp nhà quản lý; nhận thức hữu ích BSC nhà quản lý; nhận thức dễ sử dụng BSC nhà quản lý .47 Hình 3.3 Mơ hình nghiên cứu Tanyi (2011) 47 Hình 3.4 Mơ hình nghiên cứu Hongfei (2016) 48 Mơ hình nghiên cứu đề xuất 48 Hình 3.5 Mơ hình nghiên cứu tác giả 49 3.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu .49 3.2.2.1 Hệ thống kiểm soát nhà quản lý sử dụng 49 3.2.2.2 Khả tiếp nhận kiến thức nhà quản lý 50 3.2.2.3 Cách thức đánh giá cấp nhà quản lý 50 3.2.2.4 Ảnh hưởng nhận thức hữu ích nhận thức dễ sử dụng BSC nhà quản lý 51 Bảng 3.2: Bảng tổng hợp giả thuyết nghiên cứu 51 3.2.2.5 Mục đích sử dụng thẻ điểm cân 52 3.2.3 Thang đo biến độc lập biến phụ thuộc 52 3.2.3.1 Thang đo biến độc lập 52 Bảng 3.3 : Mã hóa thang đo hệ thống kiểm sốt nhà quản lý sử dụng 53 Bảng 3.4: Mã hóa thang đo khả tiếp nhận kiến thức 54 Bảng 3.5: Mã hóa thang đo cách thức đánh giá cấp nhà quản lý 54 Bảng 3.6: Mã hóa thang đo nhận thức hữu ích BSC nhà quản lý 55 Bảng 3.7 Mã hóa thang đo nhận thức dễ sử dụng BSC nhà quản lý 55 3.2.3.2 Thang đo biến phụ thuộc 56 Bảng 3.8: Mã hóa thang đo việc sử dụng BSC 56 3.3 Thiết kế nghiên cứu định tính 57 3.4 Thiết kế nghiên cứu định lượng .58 3.4.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng sơ 58 Bước1: Xây dựng phiếu khảo sát 58 3.4.2 Thiết kế nghiên cứu định lượng thức 59 Bước 2: Thiết kế mẫu .59 4.1 Đặc điểm kinh doanh khách sạn hiệu hoạt động kinh doanh khách sạn Việt Nam 65 4.1.1 Khái quát đặc điểm kinh doanh dịch vụ khách sạn ảnh hưởng đến hiệu hoạt động kinh doanh .65 4.1.2 Thực trạng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam 66 Bảng 4.1 Số lượng khách sạn xếp hạng tính năm 2015- 2016 67 Hình 4.1: Khách du lịch quốc tế 2015-2016 67 Hình 4.2: Khách du lịch quốc tế 2015-2016 68 Qua số liệu thấy, hệ thống khách sạn với đủ quy mơ từ bình dân đến cao cấp liên tục mở ra, thành phố lớn, trọng điểm du lịch Lương khách nguồn thu từ th phòng dịch vụ ăn uống, cơng suất phòng tăng trưởng Tuy nhiên, so với số quốc gia khu vực, nguồn khách, giá phòng, cơng suất thuê phòng thiếu ổn định 68 4.1.3 Thực trạng sử dụng tiêu đánh giá hiệu hoạt động khách sạn Việt Nam 69 4.2 Kết nghiên cứu tiêu đánh giá hiệu hoạt động khách sạn theo thẻ điểm cân 73 4.2.1 Kết nghiên cứu định tính 73 4.2.2 Kết nghiên cứu định lượng sơ 77 Bảng 4.7: Mã hóa tiêu đánh giá HQHĐ để khảo sát thức 79 4.2.3 Kết nghiên cứu định lượng thức 80 4.2.3.1 Thống kê mô tả 80 Bảng 4.8: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo chức vụ 81 Bảng 4.9: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo hạng khách sạn 81 4.2.3.2 Đánh giá thức độ tin cậy thang đo 82 Bảng 4.11: Đánh giá thức độ tin cậy thang đo khía cạnh tài 82 Bảng 4.12 Đánh giá thức độ tin cậy thang đo khía cạnh khách hàng 83 Bảng 4.14: Đánh giá thức độ tin cậy thang đo khía cạnh học tập phát triển .86 4.2.3.3 Kiểm định giá trị biến theo phương pháp phân tích EFA 86 Bảng 4.16: Kết phân tích nhân tố EFA tiêu đánh giá HQHĐ 89 4.2.3.4 Kiểm định khác biệt mức độ quan trọng tiêu đánh giá hiệu hoạt động theo khía cạnh thẻ điểm cân .91 Bảng 4.17: Kết kiểm định khác biệt 92 tiêu tài nhóm 92 Bảng 4.18: Kết kiểm định khác biệt 93 tiêu khách hàng nhóm .93 Bảng 4.19: Kiểm định Anova phương sai trung bình 93 khía cạnh khách hàng nhóm khách sạn 93 Bảng 4.20: Kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis 94 khía cạnh quy trình nội nhóm khách sạn 94 Bảng 4.21: Kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis 95 khía cạnh học tập phá triển nhóm khách sạn 95 4.3 Kết nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân 96 4.3.1 Kết nghiên cứu định tính 96 4.3.2 Kết nghiên cứu định lượng sơ 99 4.3.2.1 Đánh giá sơ độ tin cậy thang đo biến độc lập .100 4.3.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc 100 Bảng 4.22: Mã hóa nhân tố phụ thuộc độc lập đẻ khảo sát thức 101 4.3.3 Thống kê mơ tả mẫu nghiên cứu theo nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân 103 4.2.4 Kết nghiên cứu định lượng thức 104 4.3.4.1 Đánh giá thức độ tin cậy thang đo biến độc lập biến phụ thuộc 104 Bảng 4.25: Đánh giá thức độ tin cậy .104 thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý sử dụng 104 Bảng 4.27: Đánh giá thức độ tin cậy thang đo nhận thức hữu ích BSC nhà quản lý 107 Item-Total Statistics 107 Bảng 4.28:Đánh giá thức độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng BSC nhà quản lý 108 Item-Total Statistics 108 Item-Total Statistics 109 Bảng 4.30: Đánh giá thức độ tin cậy thang đo điều phối công việc 110 Item-Total Statistics 110 Bảng 4.31: Đánh giá thức độ tin cậy thang đo tự giám sát 110 4.3.4.2 Kiểm định giá trị biến theo phương pháp phân tích EFA 111 Bảng 4.33: Kết phân tích EFA cho iến độc lập ( Lần 2) 114 Bảng 4.34: Kết phân tích nhân tố EFA cho biến đinh ( Lần 1) 118 Bảng 4.35: Kết nhân tích nhân tố EFA cho biến đinh (Lần 2) 120 Bảng 4.36: Kết nhân tích nhân tố EFA cho biến điều phối cơng việc 121 Bảng 4.37: Kết nhân tích nhân tố EFA cho biến giám sát hiệu làm việc 122 Bảng 4.38: Đánh giá lại độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng BSC nhà quản lý 123 Bảng 4.39: Đánh giá lại thức độ tin cậy thang đo định 124 4.3.4.3 Kiểm định giả thuyết 124 Hình 4.3: Mơ hình nghiên cứu với biến định 125 Bảng 4.40: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc định 125 Bảng 4.41: Kết phần tích hồi quy biến phụ thuộc định .127 Hình 4.4: Mơ hình nghiên cứu với biến điều phối công việc .129 Bảng 4.43: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc điều phối công việc 129 Bảng 4.44: Kết phần tích hồi quy biến phụ thuộc điều phối công việc 131 Hệ số tổng hợp mơ hình hồi quy 131 Phụ lục 12: Đánh giá thức độ tin cậy thang đo học tập phát triển Reliability Statistics Cronbach's Alpha Số biến 0,823 10 Mã biến HT1 HT2 HT3 HT4 HT5 HT6 HT7 HT8 HT9 HT10 Trung bình thang Item-Total Statistics Phương sai thang Tương quan biến đo loại biến đo loại biến 26,71 25,570 26,68 24,927 26,83 27,062 26,04 27,902 26,75 26,515 26,77 25,151 27,02 31,022 26,78 24,966 26,89 25,784 26,73 25,811 tổng Conbach alpha loại biến 0,675 0,707 0,554 0,221 0,602 0,669 0,003 0,667 0,621 0,624 0,791 0,786 0,804 0,846 0,799 0,790 0,860 0,789 0,795 0,795 Reliability Statistics Cronbach's Alpha Số biến 0,860 Mã biến HT1 HT2 HT3 HT4 HT5 HT6 HT8 HT9 HT10 Trung bình thang Item-Total Statistics Phương sai thang Tương quan biến đo loại biến đo loại biến 24,03 24,518 24,00 23,850 24,16 25,964 23,37 26,954 24,07 25,431 24,10 24,216 24,11 23,984 24,22 24,834 24,05 24,720 Reliability Statistics Cronbach's Alpha Số biến 0,891 tổng Item-Total Statistics Conbach alpha loại biến 0,693 0,728 0,575 0,219 0,621 0,671 0,675 0,624 0,645 0,835 0,831 0,846 0,891 0,842 0,836 0,836 0,841 0,839 Mã biến HT1 HT2 HT3 HT5 HT6 HT8 HT9 HT10 Trung bình thang Phương sai thang đo loại biến đo loại biến 20,39 20,748 20,36 20,193 20,52 22,098 20,43 21,615 20,45 20,535 20,47 20,415 20,57 21,029 20,41 21,020 Tương quan biến Conbach alpha loại tổng biến 0,714 0,740 0,595 0,640 0,682 0,673 0,645 0,653 0,873 0,870 0,884 0,881 0,876 0,878 0,880 0,879 Phụ lục 13: Kết phân tích nhân tố EFA tiêu đánh đánh giá HQHĐ KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, Bartlett's Test of Approx, Chi-Square df Sig, Sphericity Component 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total 8,257 4,513 3,562 2,570 1,053 ,936 ,878 ,864 ,763 ,672 ,639 ,620 ,569 ,500 ,483 ,462 ,434 ,398 ,379 ,317 0,853 6701,993 465 0,000 Initial Eigenvalues % of Variance Cumulative % 26,637 26,637 14,557 41,194 11,491 52,686 8,292 60,978 3,396 64,374 3,020 67,394 2,831 70,225 2,786 73,011 2,463 75,474 2,168 77,642 2,061 79,703 2,001 81,704 1,836 83,540 1,613 85,153 1,559 86,712 1,490 88,202 1,399 89,601 1,285 90,886 1,223 92,110 1,023 93,132 Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 8,257 26,637 26,637 4,513 14,557 41,194 3,562 11,491 52,686 2,570 8,292 60,978 1,053 3,396 64,374 Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 7,860 25,354 25,354 4,517 14,570 39,925 3,817 12,311 52,236 2,636 8,502 60,739 1,127 3,635 64,374 21 ,302 ,974 22 ,297 ,958 23 ,285 ,918 24 ,239 ,772 25 ,226 ,729 26 ,218 ,702 27 ,166 ,537 28 ,152 ,490 29 ,112 ,361 30 ,079 ,256 31 ,053 ,171 Extraction Method: Principal Component Analysis, 94,106 95,064 95,982 96,754 97,483 98,185 98,722 99,212 99,573 99,829 100,000 Rotated Component Matrixa Component TC2 0,633 TC3 0,759 TC5 0,763 TC6 0,822 TC7 0,741 TC8 0,841 TC9 0,616 TC11 0,751 TC12 0,893 TC14 0,781 TC15 0,731 TC17 0,791 TC18 0,865 HT1 0,731 HT2 0,802 HT3 0,702 HT5 0,734 HT6 0,787 HT8 0,741 HT9 0,765 HT10 0,684 KH1 0,801 KH2 0,796 KH3 0,809 KH4 0,750 KH5 0,763 KH6 0,783 NB1 0,859 NB2 0,752 NB3 0,677 NB4 0,888 Extraction Method: Principal Component Analysis, Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization, a Rotation converged in iterations, KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, Bartlett's Test of Approx, Chi-Square Sphericity df Sig, 0,498 0,503 ,861 6305,507 435 ,000 Initial Eigenvalues Component Total % of Variance Cumulative % 8,236 27,454 27,454 4,084 13,614 41,068 3,502 11,672 52,740 2,569 8,565 61,305 ,982 3,272 64,577 ,935 3,116 67,693 ,876 2,922 70,615 ,766 2,554 73,168 ,699 2,329 75,498 10 ,672 2,240 77,738 11 ,624 2,081 79,819 12 ,610 2,033 81,852 13 ,560 1,866 83,718 14 ,497 1,657 85,376 15 ,470 1,568 86,944 16 ,460 1,534 88,478 17 ,423 1,410 89,888 18 ,395 1,316 91,203 19 ,379 1,263 92,467 20 ,316 1,054 93,521 21 ,302 1,006 94,527 22 ,292 ,973 95,500 23 ,260 ,866 96,366 24 ,233 ,777 97,143 25 ,221 ,736 97,879 26 ,197 ,656 98,535 27 ,155 ,516 99,051 28 ,152 ,507 99,558 29 ,080 ,265 99,823 30 ,053 ,177 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis, Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 8,236 27,454 27,454 4,084 13,614 41,068 3,502 11,672 52,740 2,569 8,565 61,305 Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 7,856 26,188 26,188 4,097 13,655 39,844 3,801 12,671 52,515 2,637 8,790 61,305 Rotated Component Matrixa Component TC2 TC3 TC5 TC6 TC7 TC8 TC9 TC11 TC12 TC14 TC15 TC17 TC18 HT1 HT2 HT3 HT5 HT6 HT8 HT9 KH1 KH2 KH3 KH4 KH5 KH6 NB1 NB2 NB3 NB4 0,631 0,759 0,766 0,822 0,745 0,839 0,613 0,755 0,891 0,783 0,735 0,788 0,862 0,738 0,817 0,691 0,739 0,787 0,761 0,760 0,800 0,797 0,809 0,751 0,783 0,763 0,868 0,744 0,664 0,897 Phụ lục 15: Bảng mã hóa thang đo biến độc lập biến phụ thuộc để khảo sát sơ Mã hóa KS Nội dung Hệ thống kiểm soát quản lý sử dụng KS1 Những quy định, quy trình rõ nhiệm vụ KS thực KS2 Những quy định, quy trình thực nghiêm ngặt KS KS3 Những quy định, quy trình KS hữu ích để thúc đẩy người thực cơng việc tốt làm cho BSC trở nên không cần thiết KS4 Những quy định, quy trình quy chế tuyển dụng nhân thay đánh giá HQHĐ theo BSC KS5 Những quy định, quy trình quy chế tuyển dụng nhân sử dụng đồng thời với BSC để phục vụ hiệu chức đánh giá, khen thưởng,phân công quyền KT KT1 KT2 hành trách nhiệm KS Khả tiếp nhận kiến thức nhà quản lý Anh/ chị sẵn sàng tiếp nhận kiến thức Anh/chị kết hợp phương pháp đánh giá HQHĐ truyền thống (đánh giá dựa tiêu tài lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận…) với phương pháp đánh ĐG ĐG1 giá HQHĐ theo BSC Cách thức đánh giá cấp nhà quản lý Để đánh giá cấp dưới, tiêu tài phù hợp để trình bày tiêu phi ĐG2 tài Để đánh giá cấp dưới, tiêu tài sử dụng nhiều tiêu phi tài ĐG3 ĐG4 Để đánh giá cấp dưới, thông tin định lượng cần thiết so với thơng tin định tính, Nếu kết không phù hợp với kỳ vọng, anh/chị điều chỉnh cách thức đánh giá cấp HI Nhận thức hữu ích BSC nhà quản lý HI1 BSC hữu ích để nhà quản lý thực nhiệm vụ HI2 BSC hữu ích để đánh giá HQHĐ HI3 BSC hữu ích để kiểm sốt, quản lý, để thực chiến lược HI4 Nhà quản lý có thêm nhiều kỹ sử dụng BSC SD Nhận thức dễ sử dụng BSC nhà quản lý SD1 BSC ứng dụng dễ sử dụng SD2 Dễ dàng để truyền đạt chiến lược thông qua BSC SD3 Nhà quản lý dễ dàng thực cơng việc sử dụng BSC SD4 Học cách sử dụng BSC dễ SD5 BSC ứng dụng linh hoạt để sử dụng QĐ Ra định QĐ1 Sử dụng BSC để tiếp cận vấn đề QĐ2 Sử dụng BSC phân tích cách thức vấn đề xảy QĐ3 Sử dụng BSC để hợp lý hóa định QĐ4 Sử dụng BSC để giải thích định QĐ5 Sử dụng BSC để làm rõ lý cho việc đưa định QĐ6 Sử dụng BSC để giải thích định người khác QĐ7 Sử dụng BSC để đưa định hiệu ĐP ĐP2 Điều phối công việc Sử dụng BSC để điều phối hoạt động người nhóm làm việc Sử dụng BSC để để điều phối hoạt động người nhóm làm việc khác ĐP3 Sử dụng BSC để thỏa thuận/ đàm phán với đối tác khách hàng, ĐP4 Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp ĐP5 Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp GS GS1 Giám sát hiệu làm việc Sử dụng BSC để theo dõi hiệu làm việc GS2 Sử dụng BSC để lập kế hoạch công việc GS3 Sử dụng BSC để quản lý công việc ĐP1 Phụ lục 16: Đánh giá sơ độ tin cậy thang đo cơng cụ kiểm sốt khác Reliability Statistics Cronbach's Alpha Số biến 0,869 Mã biến KS1 KS2 KS3 KS4 KS5 Item-Total Statistics Trung bình thang Phương sai thang Tương quan biến đo loại biến 10,75 10,58 10,45 11,11 10,45 đo loại biến 13,304 12,286 12,406 12,102 12,176 tổng 0,670 0,703 0,656 0,737 0,708 Conbach alpha loại biến 0,848 0,839 0,851 0,831 0,838 Nguồn: Kết phân tích SPSS tác giả Phụ lục 17: Đánh giá sơ độ tin cậy thang đo cách thức đánh giá cấp nhà quản lý Reliability Statistics Cronbach's Alpha Số biến 0,858 Item-Total Statistics Mã biến ĐG1 ĐG2 ĐG3 ĐG4 Trung bình thang Phương sai thang đo loại biến 8,66 8,53 8,43 8,51 đo loại biến 9,652 10,408 12,020 9,178 Tương quan biến tổng 0,829 0,664 0,623 0,727 Conbach alpha loại biến 0,766 0,836 0,853 0,814 Nguồn: Kết phân tích SPSS tác giả Phụ lục 18: Đánh giá sơ độ tin cậy thang đo nhận thức hữu ích nhà quản lý Reliability Statistics Cronbach's Alpha 0,863 Mã biến HI1 HI2 HI3 HI4 Số biến Item-Total Statistics Trung bình thang Phương sai thang Tương quan biến Conbach alpha đo loại biến đo loại biến tổng loại biến 10,13 6,386 0,759 0,807 10,11 7,064 0,710 0,826 10,09 8,126 0,648 0,851 10,13 7,348 0,747 0,812 Nguồn: Kết phân tích SPSS tác giả Phụ lục 19 : Đánh giá sơ độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng nhà quản lý Reliability Statistics Cronbach's Alpha Số biến 0,911 Trung bình thang Mã biến SD1 SD2 SD3 SD4 SD5 Item-Total Statistics Phương sai thang Tương quan biến Conbach alpha đo loại biến đo loại biến tổng loại biến 11,28 13,322 0,732 0,901 11,36 13,504 0,693 0,909 10,98 13,327 0,804 0,886 10,98 13,519 0,814 0,885 11,40 12,628 0,843 0,877 Nguồn: Kết phân tích SPSS tác giả Phụ lục 20 : Đánh giá sơ độ tin cậy thang đo định Reliability Statistics Cronbach's Alpha Số biến 0,903 Trung bình thang Mã biến đo loại biến QĐ1 17,17 QĐ2 17,55 QĐ3 17,51 QĐ4 18,17 QĐ5 17,28 QĐ6 17,47 QĐ7 17,45 Item-Total Statistics Phương sai thang đo loại biến 32,182 29,791 31,024 31,644 30,707 29,792 32,829 Conbach alpha loại Tương quan biến tổng biến 0,715 0,889 0,825 0,876 0,816 0,879 0,706 0,890 0,642 0,899 0,807 0,878 0,531 0,910 Nguồn: Kết phân tích SPSS tác giả Phụ lục 21: Đánh giá sơ độ tin cậy thang đo điều phối công việc Reliability Statistics Cronbach's Alpha Số biến 0,898 Item-Total Statistics Trung bình thang đo Phương sai thang loại biến đo loại biến Tương quan biến tổng Conbach alpha loại biến ĐP1 ĐP2 ĐP3 ĐP4 ĐP5 11,72 11,85 12,08 11,64 11,81 13,668 14,938 14,302 14,081 13,771 0,823 0,859 0,731 0,880 0,694 0,888 0,690 0,890 0,815 0,861 Nguồn: Kết phân tích SPSS tác giả Phụ lục 22: Đánh giá sơ độ tin cậy thang đo tự giám sát Reliability Statistics Cronbach's Alpha Số biến 0,771 Item-Total Statistics Trung bình thang đo Phương sai thang GS1 GS2 GS3 loại biến 6,13 6,40 6,30 Conbach alpha loại đo loại biến Tương quan biến tổng biến 4,309 0,515 0,783 3,398 0,773 0,505 3,407 0,558 0,761 Nguồn: Kết phân tích SPSS tác giả Phụ lục 23: Thống kê mô tả biến độc lập Mã biến Nội dung Số Nhỏ Lớn Trung Độ lệch lượng nhất bình chuẩn Những quy định, quy trình rõ KS1 nhiệm vụ KHÁCH SẠN thực 315 2,76 1,054 Những quy định, quy trình thực nghiêm ngặt khách sạn 315 2,80 1,175 Những quy định, quy trình khách sạn hữu ích để thúc đẩy người KS3 thực công việc tốt làm cho BSC trở nên không cần thiết 315 2,83 1,202 KS2 Mã biến Nội dung Số Nhỏ Lớn Trung Độ lệch lượng nhất bình chuẩn Những quy định, quy trình quy chế KS4 tuyển dụng nhân thay đánh giá HQHĐ theo BSC 315 2,38 1,149 Những quy định, quy trình quy chế tuyển dụng nhân sử dụng đồng thời với BSC để phục vụ hiệu KS5 chức đánh giá, khen thưởng, phân công quyền hành trách nhiệm khách sạn 315 2,70 1,125 Anh/ chị sẵn sàng tiếp nhận kiến thức 315 3,12 1,054 Anh/chị kết hợp phương pháp đánh giá HQHĐ truyền thống (đánh giá dựa tiêu tài KT2 lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận…) với phương pháp đánh giá HQHĐ theo BSC 315 3,36 1,177 315 2,63 1,284 315 2,81 1,281 315 2,75 1,113 Nếu kết không phù hợp với kỳ vọng, ĐG4 anh/chị điều chỉnh cách thức đánh giá cấp 315 2,84 1,477 HI1 BSC hữu ích để nhà quản lý thực nhiệm vụ 315 3,27 1,197 HI2 BSC hữu ích để đánh giá HQHĐ 315 3,17 1,109 KT1 Để đánh giá cấp dưới, tiêu tài ĐG1 phù hợp để trình bày tiêu phi tài Để đánh giá cấp dưới, tiêu tài ĐG2 sử dụng nhiều tiêu phi tài Để đánh giá cấp dưới, thông tin định ĐG3 lượng cần thiết so với thơng tin định tính Mã biến Nội dung Số Nhỏ Lớn Trung Độ lệch lượng nhất bình chuẩn HI3 BSC hữu ích để kiểm sốt, quản lý, để thực chiến lươc 315 3,21 1,083 HI4 Nhà quản lý có thêm nhiều kỹ sử dụng BSC 315 3,14 1,036 315 2,91 ,954 SD1 BSC ứng dụng dễ sử dụng SD2 Dễ dàng để truyền đạt chiến lược thông qua BSC 315 2,39 1,101 SD3 Nhà quản lý dễ dàng thực cơng việc sử dụng BSC 315 2,60 1,073 SD4 Học cách sử dụng BSC dễ 315 2,91 ,942 SD5 BSC ứng dụng linh hoạt để sử dụng 315 2,47 1,092 Nguồn: Kết phân tích SPSS tác giả Phụ lục 24: Thống kê mô tả biến phụ thuộc Mã biến Nội dung QĐ Ra định QĐ1 Sử dụng BSC để tiếp cận vấn đề Nhỏ Lớn Trung Độ lệch nhất bình chuẩn 3,28 1,136 QĐ2 Sử dụng BSC để phân tích cách thức vấn đề xảy 2,89 ,853 QĐ3 Sử dụng BSC để hợp lý hóa định 2,96 1,091 2,75 1,130 QĐ4 Sử dụng BSC để giải thích định QĐ5 Sử dụng BSC để làm rõ lý cho việc đưa định 3,35 1,328 QĐ6 Sử dụng BSC để giải thích định người khác 3,14 1,095 Mã biến Nhỏ Lớn Trung Độ lệch nhất bình chuẩn Nội dung QĐ7 Sử dụng BSC để đưa định hiệu 3,04 1,214 ĐP Điều phối công việc ĐP1 Sử dụng BSC để điều phối hoạt động người nhóm làm việc 3,03 1,051 Sử dụng BSC để để điều phối hoạt động ĐP2 người nhóm làm việc khác 2,94 1,079 Sử dụng BSC để thỏa thuận/ đàm phán với đối tác khách hàng 2,83 1,133 ĐP3 ĐP4 Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp 3,17 1,212 ĐP5 Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp 3,00 1,129 GS1 Sử dụng BSC để theo dõi hiệu làm việc 3,21 1,128 GS2 Sử dụng BSC để lập kế hoạch công việc 3,02 1,084 GS3 Sử dụng BSC để quản lý công việc 3,29 1,288 GS Giám sát hiệu làm việc Nguồn: Kết phân tích SPSS tác giả ... đánh giá HQHĐ phù hợp với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam theo BSC; (2) Xác định nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt. .. dịch vụ khách sạn Việt Nam? - Nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam? - Có thể đưa đề xuất, kiến nghị để thúc đẩy doanh nghiệp kinh doanh. .. 2.1.2 Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân 17 2.1.2.1 Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân nước .17 2.1.2.2 Nghiên cứu nhân