Công tác hoạch định nhân lực tại Tổng Công ty du lịch Sài Gòn

Công tác hoạch định nhân lực tại Tổng Công ty du lịch Sài Gòn. Chương I: Cơ sở lý luận 1.1:Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực 1.1.1: Khái niệm của hoạch định nhân lực Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiếp lập nên chiến lược nhân lực,đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chứcdoanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự bảo cung,cầu nhân lực 1.1.2:: Vai trò của hoạch định nhân lực Hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống và tầm nhìn về nhân lực với tư cách là “nguồn vốn” đặc biệt của tổ chứcdoanh nghiệp. Tổ chức doang nghiệp cần đầu tư đào tạo, phát triển để có được đội ngũ nhân lực có chất lượng cao , tạo giá trị cốt lõi ,nâng cao năng lực cạnh tranh với mong muốn gia tăng lợi nhuận . Hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao một cách tính toán và có kế hoạch. Hoạch định giúp doanh nghiệp có được nguồn lực chính xác về số lượng , chất lượng tại bộ phận có nhu cầu vào đúng thời điểm cần. Hoạch định nhân lực là mảnh đất phát huy tính sáng tạo và chủ động của nhân lực ,đòi hỏi nhà quản trị cần có khả năng tư duy ,phân tích và tổng hợp đặc biệt là sáng tạo. Hoạch định chưa bao giờ là dễ dàng, đây là công việc đòi hỏi nhà quản trị cần có khả năng tư duy , khả năng phân tích , khả năng tổng hợp và đặc biệt là tính sáng tạo để tìm ra triết lí quản trị nhân lực không trộn lẫn , chính xác vs kế hoạch nhân lực khó bắt chước . Hoạch định nhân lực tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao. Hoạch định chiến lược là nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao của tổ chức doanh nghiệp , song ngày nay khi bộ phận nhan lực trở thành đối tác chiến lược thì giám đốc nhân sự cũng tham gia trực tiếp vào việc bản thảo những định hướng phát triển chung trên nền tảng nhân lực hiện có hay hiện có . Hoạch định nhân lực giúp tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực song đồng thời mang lại hiệu quả cao trong quá trình tuyển dụng và sử dụng nhân lực.Đối với các hoạt động cụ thể , khi các phương án tuyển dụng , đào tạo , bố trí ... nhân lực được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi thực hiện sẽ giảm thiểu rủi ro , tiết kiệm thời gian , công sức và chi phí. Hoạch định nhân lực tác động đến kết quả,hiệu quả kinh doanh của tổ chức,doanh nghiệp. Đầu tư vốn nhân lực hiệu quả tất yếu sẽ góp phần gia tăng chuỗi giá trị , nâng cao vị thế của tổ chức doanh nghiệp trong vộng đồng và trên thị trường . 1.2: Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực 1.2.1 : Nguyên tắc hoạch định nhân lực Để có chiến lược, chính sách kế hoạch nhân lực có tính khả thi và kinh tế, công tác hoạch định nhân lực của tổ chức doanh nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định. Các nguyên tắc cơ bản trong hoạch định nhân lực của tổ chứcdoanh nghiệp phải tuân thủ đó là: Nguyên tắc tập trung dân chủ: Hoạch định nhân lực của tổ chứcdoanh nghiệp phải dựa trên cơ sở các giá trị của tổ chứcdoanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các thành viên. Nguyên tắc khoa học và thực tiễn: Đây là nguyên tắc rất quan trọng trong hoạt động nhân lực, nó đảm bảo tính khách quan và tính khả thi của mục tiêu. Nguyên tắc hài hoà lợi ích: phải hiểu là hài hoà giữa lợi ích tổ chứcdoanh nghiệp với lợi ích xã hội Nguyên tắc toàn diện và và trọng điểm: Mỗi giai đoạn trong quá trình phát triển của tổ chứcdoanh nghiệp ( hình thành, phát triển, ổn định hay suy thoái) trọng điểm nhân lực có khác nhau. Nguyên tắc liên tục và kế thừa: Hoạch định nhân lực không phải là hành vi mà nó là một quá trình chính vì vậy phải thực hiện liên tục. 1.2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực: Sáng tạo: Quá trình hoạch định nhân lực cần mang tính sáng tạo.Tổ chứcdoanh nghiệp không thể mãi duy trì một một chiến lược, chính sách khi mà môi trường luôn thay đổi và điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có sự thay đổi. Chủ động: hoạch định nhân lực đòi hỏi nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thay đổi của môi trường nhằm có những điêì chỉnh thích hợp. Linh hoạt: Hoạch định nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thể thay đổi nhanh thích ứng với những thay đổi của môi trường. Có những sự thay đổi lớn, bất ngờ và sâu sắc buộc tổ chức doanh nghiệp thay đổi cả nguồn nhân lực. Nhất quán: Chiến lược nguồn nhân lực khi đã hình thành sẽ duy trì nhất quán trong một thời gian dài, ít khi thay đổi( trừ khi có biến động lớn sâu sắc buộc phải thay đổi) 1.2.3 Căn cứ hoạch định nhân lực Hoạch định nhân lực của tổ chứcdoanh nghiệp đòi hỏi cái nhìn tổng thể và phân tích sâu sắc “nội lực”,khả năng phản ứng của “ nội lực”với tác động “ngoại lực”môi trường kinh tế vĩ mô,của môi trường ngành và môi trường quốc tế trong quá trình phát triển. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao: là quan điểm của những người có vai trò quyết định trọng trong lựa chọn định hướng chiến lược, các quyết định đó thể hiện ở các góc độ : quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn… cho hoạch định nhân lực. Chiến lược của tổ chức doanh nghiệp: chỉ ra những gì mà tổ chcs doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được. Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp: là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân lực doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất….. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh: là không nhỏ tới hoạt đông của doanh nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ỏ cả tầm chiến lược ,chiến thuật và tác nghiệp. Sự thay đổi của môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến các doanh nghiệp. Các yếu tố này là nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Xu hướng toàn cầu hoá: Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan trọng và lan tỏa khắp nơi. Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết định chiến lược nhân lực. 1.3 Nội dung hoạch định nhân lực 1.3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực Phân tích môi trường quản trị nhân lực Nhằm xã định cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên ngoài và nhận diện những điểm mạnh điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực bên trong để doanh nghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội, đối phó thách thức, ngăn ngừa những rủi ro về nhân lực có thể xảy ra và phát huy lợi thế, hạn chế những điểm yếu, khó khăn trong công tác quả trị nhân lực để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh góp phần phát triển doanh nghiệp bền vững. Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực Là quá trình nhà quản trị thiết kế các khả năng kết hợp giữa điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa về hoạt động quản trị nhân lực cho doanh nghiệp của mình. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực Thông thường các phương án chiến lược được đánh giá dựa trên một số tiêu chí sau: tính khả thi, tính kinh tế,thời gian, mức độ rủi ro. Thiết lập chiến lược nhân lực Là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn các phương thức hoạt động quản trị nhâ lực dựa trên sự phù hợp giữa nguồn nhân lực của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài. 1.3.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực Các yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực Nội dung xây dựng chính sách nhân lực Trong thực tế các nội dung của chính sách nhân lực thường được viết dưới dạng các quy định nên thường có cấu trúc theo chương với các điều khoản. Một số chính sách nhân lực chủ yếu Chính sách tuyển dụng nhân lực, chính sách đào tạo nhân lực,chính sách phát triển nhân lực, chính sách đãi ngộ nhân lực…. 1.3.3: Hoạch định tác nghiệp nhân lực Dự báo nhu cầu nhân lực Mục đích: Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn( thường là 1 năm) về số lượng, chất lượng cơ cấu của doanh nghiệp đẻ đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí Phương pháp tính theo năng suất lao động Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị Phương pháp ước lượng trung bình Phương pháp tính theo tiêu chuản hao phí lao động của một đơn vị sản lượng Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính Phương pháp chuyên gia Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực xác định, phân tích dựa trên các căn cứ cơ bản : mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp, cơ cấu và chủng loại sản phẩm, sự thay đổi về năng suất lao động Dự đoán các loại cầu nhân lực: thời vụ, có xác định dài hạn, không xác định thời hạn, nhân lực chuyên môn… Dự báo khả năng cung ứng nhân lực Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh nghiệp cả về số lượng, chất lượng, cơ cáu và xu hướng phát triển nhân lực nguồn và nhân lực trong thời kỳ dự báo. Phương pháp Phương pháp điều tra xã hội học Phương pháp thống kê kết hợp phân tích Phương pháp chuyên gia Phương pháp ngoại suy xu thế Phương pháp mô hình hoá Phương pháo dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số Phương pháp dung biểu đồ thay thế nhân lực Nội dumg dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực Dự báo cung nhân lực nội bộ Dự báo cung thị trường Phân tích tương quan cung cầu nhân lực Dư thừa: dư thừa nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực vượt quá dự báo nhu cầu nhân lực Thiếu hụt: thiếu hụt nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực nhỏ hơn dự báo nhu cầu nhân lực Cân bằng: cân bằng nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực tương ứng dự báo nhu cầu nhân lực Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực là việc xác định những mục tiêu nhân lực trong từng năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực. Mục tiêu kế hoạch nhân lực: Là những dấu mốc mà các hoạt động quản trị nhân lực mong muốn và cố gắng đạt được nó trong kỳ kế hoạch . Mục tiêu kế hoạch tổng thể trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược phải cụ thể.

Ch ươ ng I: C s lý lu n ơ ở ậ

1.1:Khái ni m và vai trò c a ho ch đ nh nhân l c ệ ủ ạ ị ự

1.1.1: Khái ni m c a ho ch đ nh nhân l c ệ ủ ạ ị ự

Ho ch đ nh nhân l c là quá trình t duy nh m thi p l p nên chi n lạ ị ự ư ằ ế ậ ế ược nhân

l c,đ a ra chính sách nhân l c và các k ho ch tác nghi p nhân l c c a t ch c/doanhự ư ự ế ạ ệ ự ủ ổ ứnghi p trên c s các thông tin c b n t vi c phân tích môi trệ ơ ở ơ ả ừ ệ ường qu n tr nhân l cả ị ự

và d b o cung,c u nhân l c ự ả ầ ự

1.1.2:: Vai trò c a ho ch đ nh nhân l c ủ ạ ị ự

- Ho ch đ nh nhân l c mang đ n quan đi m h th ng và t m nhìn v nhân l cạ ị ự ế ể ệ ố ầ ề ự

v i t cách là “ngu n v n” đ c bi t c a t ch c/doanh nghi p T ch c / doangớ ư ồ ố ặ ệ ủ ổ ứ ệ ổ ứnghi p c n đ u t đào t o, phát tri n đ có đệ ầ ầ ư ạ ể ể ược đ i ngũ nhân l c có ch t lộ ự ấ ượng cao ,

t o giá tr c t lõi ,nâng cao năng l c c nh tranh v i mong mu n gia tăng l i nhu n ạ ị ố ự ạ ớ ố ợ ậ

- Ho ch đ nh nhân l c t o đ ng l c đ tìm ki m và thu hút ngu n nhân l cạ ị ự ạ ộ ự ể ế ồ ự

ch t lấ ượng cao m t cách tính toán và có k ho ch Ho ch đ nh giúp doanh nghi p cóộ ế ạ ạ ị ệ

được ngu n l c chính xác v s lồ ự ề ố ượng , ch t lấ ượng t i b ph n có nhu c u vào đúngạ ộ ậ ầ

th i đi m c n.ờ ể ầ

- Ho ch đ nh nhân l c là m nh đ t phát huy tính sáng t o và ch đ ng c aạ ị ự ả ấ ạ ủ ộ ủnhân l c ,đòi h i nhà qu n tr c n có kh năng t duy ,phân tích và t ng h p đ c bi tự ỏ ả ị ầ ả ư ổ ợ ặ ệ

là sáng t o Ho ch đ nh ch a bao gi là d dàng, đây là công vi c đòi h i nhà qu n trạ ạ ị ư ờ ễ ệ ỏ ả ị

c n có kh năng t duy , kh năng phân tích , kh năng t ng h p và đ c bi t là tínhầ ả ư ả ả ổ ợ ặ ệsáng t o đ tìm ra tri t lí qu n tr nhân l c không tr n l n , chính xác vs k ho chạ ể ế ả ị ự ộ ẫ ế ạnhân l c khó b t chự ắ ước

- Ho ch đ nh nhân l c t o c h i phát tri n nhân l c c p cao Ho ch đ nh chi nạ ị ự ạ ơ ộ ể ự ấ ạ ị ế

lược là nhi m v c a nhà qu n tr c p cao c a t ch c / doanh nghi p , song ngày nayệ ụ ủ ả ị ấ ủ ổ ứ ệkhi b ph n nhan l c tr thành đ i tác chi n lộ ậ ự ở ố ế ược thì giám đ c nhân s cũng tham giaố ự

tr c ti p vào vi c b n th o nh ng đ nh hự ế ệ ả ả ữ ị ướng phát tri n chung trên n n t ng nhânể ề ả

l c hi n có hay hi n có ự ệ ệ

- Ho ch đ nh nhân l c giúp ti t ki m chi phí s d ng nhân l c song đ ng th iạ ị ự ế ệ ử ụ ự ồ ờmang l i hi u qu cao trong quá trình tuy n d ng và s d ng nhân l c.Đ i v i cácạ ệ ả ể ụ ử ụ ự ố ớ

ho t đ ng c th , khi các phạ ộ ụ ể ương án tuy n d ng , đào t o , b trí nhân l c để ụ ạ ố ự ược cân

nh c kỹ lắ ưỡng trước khi th c hi n sẽ gi m thi u r i ro , ti t ki m th i gian , công s cự ệ ả ể ủ ế ệ ờ ứ

và chi phí

- Ho ch đ nh nhân l c tác đ ng đ n k t qu ,hi u qu kinh doanh c a tạ ị ự ộ ế ế ả ệ ả ủ ổ

ch c,doanh nghi p Đ u t v n nhân l c hi u qu t t y u sẽ góp ph n gia tăng chu iứ ệ ầ ư ố ự ệ ả ấ ế ầ ỗgiá tr , nâng cao v th c a t ch c / doanh nghi p trong v ng đ ng và trên thị ị ế ủ ổ ứ ệ ộ ồ ị

trường

1.2: Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực

1.2.1 : Nguyên tắc hoạch định nhân lực

Để có chiến lược, chính sách kế hoạch nhân lực có tính khả thi và kinh tế, công táchoạch định nhân lực của tổ chức doanh nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định.Các nguyên tắc cơ bản trong hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải tuân thủ đólà:

- Nguyên tắc tập trung dân chủ: Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải dựatrên cơ sở các giá trị của tổ chức/doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo cácthành viên

- Nguyên tắc khoa học và thực tiễn: Đây là nguyên tắc rất quan trọng trong hoạt độngnhân lực, nó đảm bảo tính khách quan và tính khả thi của mục tiêu

- Nguyên tắc hài hoà lợi ích: phải hiểu là hài hoà giữa lợi ích tổ chức/doanh nghiệp với lợiích xã hội

- Nguyên tắc toàn diện và và trọng điểm: Mỗi giai đoạn trong quá trình phát triển của tổchức/doanh nghiệp ( hình thành, phát triển, ổn định hay suy thoái) trọng điểm nhân lực cókhác nhau

- Nguyên tắc liên tục và kế thừa: Hoạch định nhân lực không phải là hành vi mà nó là mộtquá trình chính vì vậy phải thực hiện liên tục

1.2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực:

* Sáng tạo: Quá trình hoạch định nhân lực cần mang tính sáng tạo.Tổ chức/doanh nghiệpkhông thể mãi duy trì một một chiến lược, chính sách khi mà môi trường luôn thay đổi vàđiều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có sự thay đổi

* Chủ động: hoạch định nhân lực đòi hỏi nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thay đổicủa môi trường nhằm có những điêì chỉnh thích hợp

* Linh hoạt: Hoạch định nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thểthay đổi nhanh thích ứng với những thay đổi của môi trường Có những sự thay đổi lớn, bấtngờ và sâu sắc buộc tổ chức doanh nghiệp thay đổi cả nguồn nhân lực.

* Nhất quán: Chiến lược nguồn nhân lực khi đã hình thành sẽ duy trì nhất quán trong mộtthời gian dài, ít khi thay đổi( trừ khi có biến động lớn sâu sắc buộc phải thay đổi)

1.2.3 Căn cứ hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đòi hỏi cái nhìn tổng thể và phân tíchsâu sắc “nội lực”,khả năng phản ứng của “ nội lực”với tác động “ngoại lực”môi trường kinh

tế vĩ mô,của môi trường ngành và môi trường quốc tế trong quá trình phát triển

- Quan điểm của lãnh đạo cấp cao: là quan điểm của những người có vai trò quyếtđịnh trọng trong lựa chọn định hướng chiến lược, các quyết định đó thể hiện ở các góc độ :quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn… cho hoạch định nhân lực

- Chiến lược của tổ chức doanh nghiệp: chỉ ra những gì mà tổ chcs /doanh nghiệp hyvọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tươngthích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được

- Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp: là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân lựcdoanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất…

- Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh: là không nhỏ tới hoạt đông của doanh nghiệp vàtất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ỏ cả tầm chiến lược ,chiến thuật và tácnghiệp

- Sự thay đổi của môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bênngoài và tác động chung đến các doanh nghiệp Các yếu tố này là nguyên nhân chính tạo ra

cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Xu hướng toàn cầu hoá: Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quantrọng và lan tỏa khắp nơi Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó cócác quyết định chiến lược nhân lực

1.3 Nội dung hoạch định nhân lực

1.3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực

*Phân tích môi trường quản trị nhân lực

Nhằm xã định cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên ngoài và nhậndiện những điểm mạnh điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực bên trong để doanh nghiệp

có những biện pháp tận dụng cơ hội, đối phó thách thức, ngăn ngừa những rủi ro về nhân lực

có thể xảy ra và phát huy lợi thế, hạn chế những điểm yếu, khó khăn trong công tác quả trịnhân lực để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh góp phần phát triển doanh nghiệpbền vững

*Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực

Là quá trình nhà quản trị thiết kế các khả năng kết hợp giữa điểm mạnh , điểm yếu, cơhội và mối đe dọa về hoạt động quản trị nhân lực cho doanh nghiệp của mình

*Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực

Thông thường các phương án chiến lược được đánh giá dựa trên một số tiêu chí sau:tính khả thi, tính kinh tế,thời gian, mức độ rủi ro

*Thiết lập chiến lược nhân lực

Là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn các phương thức hoạt động quản trị nhâlực dựa trên sự phù hợp giữa nguồn nhân lực của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài

1.3.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực

*Các yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực

* Nội dung xây dựng chính sách nhân lực

Trong thực tế các nội dung của chính sách nhân lực thường được viết dưới dạng cácquy định nên thường có cấu trúc theo chương với các điều khoản

*Một số chính sách nhân lực chủ yếu

Chính sách tuyển dụng nhân lực, chính sách đào tạo nhân lực,chính sách phát triển nhân lực,chính sách đãi ngộ nhân lực…

1.3.3: Hoạch định tác nghiệp nhân lực

* Dự báo nhu cầu nhân lực

* Mục đích: Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn( thường là 1 năm) về số lượng,chất lượng cơ cấu của doanh nghiệp đẻ đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh

*Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực

-Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

-Phương pháp tính theo năng suất lao động

-Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị

-Phương pháp ước lượng trung bình

-Phương pháp tính theo tiêu chuản hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

-Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

-Phương pháp chuyên gia

-Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc

*Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực xác định, phân tích dựa trên các căn cứ cơ bản : mụctiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp, cơ cấu và chủng loại sản phẩm, sự thay đổi

về năng suất lao động

*Dự đoán các loại cầu nhân lực: thời vụ, có xác định dài hạn, không xác định thời hạn, nhânlực chuyên môn…

*Dự báo khả năng cung ứng nhân lực

* Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh nghiệp cả về số lượng, chấtlượng, cơ cáu và xu hướng phát triển nhân lực nguồn và nhân lực trong thời kỳ dự báo

*Phương pháp

-Phương pháp điều tra xã hội học

-Phương pháp thống kê kết hợp phân tích

-Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp ngoại suy xu thế

-Phương pháp mô hình hoá

-Phương pháo dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số

-Phương pháp dung biểu đồ thay thế nhân lực

*Nội dumg dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực

-Dự báo cung nhân lực nội bộ

-Dự báo cung thị trường

*Phân tích tương quan cung cầu nhân lực

*Dư thừa: dư thừa nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực vượt quá dự báo nhu cầunhân lực

*Thiếu hụt: thiếu hụt nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực nhỏ hơn dự báo nhu cầunhân lực

* Cân bằng: cân bằng nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực tương ứng dự báo nhucầu nhân lực

*Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực

*Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực là việc xác định những mục tiêu nhân lựctrong từng năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực

*Mục tiêu kế hoạch nhân lực: Là những dấu mốc mà các hoạt động quản trị nhân lựcmong muốn và cố gắng đạt được nó trong kỳ kế hoạch Mục tiêu kế hoạch tổng thể trongtừng giai đoạn của thời kỳ chiến lược phải cụ thể

*Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực: Theo nguyên tắc xác định và xây dựng mụctiêu thì các mục tiêu cần phải khả thi và đo lường được

*Dự trù ngân sách nhân lực: là quá trình tạm tính tất cả các khoản thu, thu chi bằngtiền liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân lực

* Dự trù nguồn thu: là hoạt động tạm tính các khoản tiền có thể có để thực hiện cáchoạt động quản trị nhân lực

* Tổng hợp ngân sách: Sau khi dự trù chi tiết các khoản thu, chi cho các hoạt độngquản trị nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành tổng hợp ngân sách nhân lực nhằm thấy đượctổng thể sự cân đối giữa thu và chi, đảm bảo chi không vượt quá thu

Chương II : Công tác hoạch định nhân lực tại Tổng Công ty du lịch Sài Gòn

2.1: Sơ lược về tổng công ty du lịch Sài Gòn

Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ( Saigontourist Company), viết tắt là Saigontourist là

một công ty được thành lập theo Quyệt định số 1833/QĐ-UB-KT, ngày 30 tháng 3 năm 1999của Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh Tổng công ty được thành lập bao gồm nhiềuđơn vị thành viên, nhưng trong đó lấy Công ty du lịch thành phố Hồ Chí Minh làm nòng cốt.Đây là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực du lịch, với những đóng góptích cực trong sự nghiệp phát triển ngành du lịch cả nước Các mô hình kinh doanh du lịch

cụ thể bao gồm lưu trú, nhà hàng, lữ hành, vui chơi giải trí, thương mại, xuất nhập khẩu, cửa

hàng miễn thuế, vận chuyển, xây dựng, đào tạo nghiệp vụ du lịch & khách sạn, sản xuất &chế biến thực phẩm.

Tiền thân của Tổng công ty là từ Công ty du lịch thành phố Hồ Chí Minh được hìnhthành và hoạt động từ năm 1975 Đến năm 1999, theo quyết định của Ủy ban Nhân dânThành phố Hồ Chí Minh, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn được thành lập

Đây là một trong những doanh nghiệp kinh doanh du lịch hàng đầu Việt Nam với nhiều môhình dịch vụ Tổng công ty đa dạng hóa các loại hình du lịch, dịch vụ, kinh doanh và hiệnđang quản lý 8 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách sạn, 13 khu du lịch và 28 nhà hàng Tronglĩnh vực liên doanh, đơn vị cũng là nhà đầu tư vào hơn 50 công ty cổ phần và trách nhiệmhữu hạn trong nước, 9 công ty liên doanh có vốn nước ngoài

Đây cũng thành viên chính thức của các Tổ chức Du lịch lớn trên thế giới như Hiệp hội dulịvh châu Á Thái Bình Dương (PATA), Hiệp hội du lịch Nhật Bản (JATA), Hiệp hội du lịch

Mỹ (USTOA), và có mối quan hệ hợp tác với hơn 200 công ty dịch vụ lữ hành quốc tế của

30 quốc gia Thị trường quốc tế của Tổng công ty là tại: Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan,Singapore, Triều Tiên, Pháp, Đức, Anh, Canada, Mỹ

2.1.1 Quy mô hoạt động của tổng công ty du lịch Sài Gòn

Du lịch quốc tế

Du lịch tàu biển quốc tế và đại lý hàng hải

Du lịch MICE (Meeting, Incentive, Conference and Event)

Dịch vụ BTS (Business Travel Service)

Du lịch nước ngoài

Du lịch nội địa

Dịch vụ du lịch cao cấp – Premium Travel

Du lịch tiết kiệm – IKO Travel: Mọi người đều có thể du lịch

Dịch vụ đặt vé máy bay quốc tế và quốc nội

Các bộ phận đặc trưng và quan trọng nhất của công ty bao gồm ba phòng: thị

trường (hay còn gọi là Marketing), điều hành, hướng dẫn Các phòng này đảm nhận

phần lớn các khâu chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty

Đây là ba bộ phận có mối quan hệ khăng khít, đòi hỏi phải có sự phối hợp

chặt chẽ, cơ chế hoạt động rõ ràng, hợp lý Quy mô của phòng ban phụ thuộc vào

quy mô và nội dung tính chất hoạt động của công ty Tuy nhiên, dù ở quy mô nào thì

nội dung và tính chất của công việc của các phòng ban về cơ bản vẫn như trên đây

Điểm khác biệt chủ yếu là phạm vi, quy mô và hình thức tổ chức của các bộ phận

này Vì vậy, khi nói đến công ty lữ hành là nói đến Marketing, điều hành và hướng

dẫn

Khối các bộ phận tổng hợp thực hiện các chức năng như đúng với tên gọi

của chúng bao gồm: phòng tài chính – kế toán, phòng tổ chức hành chính

Ngoài ra còn có các bộ phận hỗ trợ và phát triển như: phòng vận chuyển,

phòng vé máy bay, được coi như là các phương hướng phát triển của công ty Các

bộ phận này vừa thỏa mãn nhu cầu của công ty (về khách sạn, vận chuyển), vừa

đảm bảo mở rộng phạm vi lĩnh vực kinh doanh Các bộ phận này thể hiện quá trình

liên kết ngang của công ty

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Du lịch Sài Gòn – Saigon Tourist

*Tình hình chung

Năm 2017,ngành du lịch thế giới và khu vực tiếp tục tăng trưởng.Tại nước ta,ngành

du lịch đạt mức tang trưởng vượt bậc,là điểm sáng của nền kinh tế.Cả nước đón được 12,9 trlượt khách quốc tế,tang 29,1% so với năm 2016;phục vụ hơn 73 triệu lượt khách nội địa,tăng20% so với năm 2016;tổng thu từ khách du lịch đạt hơn 510.900 tỷ đồng (tương đương 23 tỉ

đô la Mỹ),tăng 25% so với năm 2016 Thành pgoos Hồ Chí Minh đón 6,39 triệu lượt kháchquốc tế,tang 22,9% so với năm 2016;và đạt 24,98 triệu lượt khách nội địa,tang 14,6% so vớinăm 2016;tổng doanh thu đạt 115.978 tỷ đồng,tang 12,6% so với năm 2016

Triển khai Nghị quyết 08-NQ/TW ngày 16/01/2017 cảu Bộ Chính trị về phát triển dulịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn Nghị quyết 01/NQ-CP ngày 01/01/2017 của Chínhphủ về những nhiệm vụ ,giải pháp chủ yếu chỉ đạo điều hành thực hiện kế hoạch phát triển

kinh tế-xã hội và dự toán ngân sách nhà nước năm 2017;chỉ thị 07-CT?TU ngày 16/9/2016của Ban Thường vụ Thành ủy và Quyết định 2955/QĐ-UBND ngày 08/6/2017 của UBNDThành phố Hồ Chí Minh về phát triển du lịch đến năm 2020;các Nghị quyết,chương trìnhhành động của Thành ủy,Hội đồng Nhân dân,Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh lienquan các nhóm giải pháp thực hiện kế hoạch phát triển Kinh tế-Xã hội và ngân sách thànhphố;được sự hỗ trợ của Bộ Văn hóa-Thể thao-Du lịch,Tổng cục du lịch,sự lãnh đạo củaThành ủy,Ủy ban Nhân dân Thành phố,sự giúp đỡ của các bộ ban ngành trung ương và thànhphố Hồ Chí Minh,sự nỗ lực của cán bộ nhân viên-lao động toàn hệ thống,trong năm2017,Tổng cục du lịch Sài Gòn TNHH MTV(Saigontourist) đã tích cực triển khai tổ chứcthực hiện đồng bộ nhiều giải pháp và đạy được kết quả như sau:

*Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017

Năm 2017 là năm thứ 2 Tổng công ty tập trung chỉ đạo thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng

bộ nhiệm kì 2015-2020 và đánh giá kết quả thực hiện Nghị quyết giữa nhiệm kì,thực hiệnchiến lược phát triển giai đoạn 2016-2020,tập trung chỉ đạo bằng chiến lược: “Công nghệ-Thương hiệu-Phát triển bền vững”,thông qua 5 chương trình,8 nhóm giải pháp trọng tâm,đãđạt được kết quả khả quan,hoàn thành nhiệm vụ chính trị do Thành ủy và Ủy ban Nhân dânThành phố Hồ Chí Minh giao.Cụ thể:

*Tình hình khách

Tổng công ty đón tiếp phục vụ 2.870.000 lượt khách,tăng 14,5% so với năm2016,tăng 9% so với kế hoạch năm 2017: gồm 1.940.000 lượt khách lưu trú,tăng 18% sovới năm 2016,tăng 8,4% so với kế hoạch năm 2017,và 93000 lượt khách lữ hành,tăng 8% sovới năm 2016,và tăng 9,5% so với kế hoạch năm 2017

Công suất phòng bình quân khách sạn khối trực tiếp kinh doanh đạt 68%(năm 2016 đạt63%)

*Doanh thu:

Tổng doanh thu toàn Tổng Công ty thực hiện 20.300 tỷ đồng,tăng 4,1% so với năm

2016 và đạt 100,5% so với kế hoạch,trong đó:

+Khối trực tiếp kinh doanh :7.365 tỷ đồng,tang 4,4% so với cùng kỳ

+Khối cổ phần hóa :3.240 tỷ đồng,đạt 96% so với cùng kỳ

+Khối liên doanh trong nước :4.650 tỷ đồng,tăng 2,4% so với cùng kỳ

+Khối liên doanh nước ngoài:5.044 tỷ đồng,tăng 11,3% so với cùng kỳ

* Đầu tư và phát triển:

-Trong năm 2017,phê duyệt đầu tư 263 tỷ đồng các công trình xây dựng cơ bản,muasắm trang thiết bị tại các đơ vị trực thuộc tổng công ty,với mục tiêu phát triển cơ sở vật chấthiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế

-Đầu tư mới đưa vào kinh doanh 5 ca nô tại Làng du lịch Bình Quới phục vụ loại hình

du lịch đường sông tại Thành phố Hồ Chí Minh và các vùng lân cận.Triển khai đầu tư dự ánBến Du thuyền Nam Sài Gòn tại quận 7

-Đẩy nhanh tiến độ đưa và khai thác kinh doanh công trình tại các địa phương nhằmchuẩn bị đưa vào hoạt động quý 1/2018

-Tiếp tục đầu tư xây dựng khu du lịch Sài Gòn-Ba Bể,dự án phát triển công viên BạchĐằng

* Công tác nguồn nhân lực

-Triển khai công tac quy hoạch nhân sự,quản lí đến năm 2020 và những năm tiêptheo,bổ sung đọi ngũ quản lí và quy hoạch các chức danh do Tổng Công ty quản lí,Tăngcường đào tạo cán bộ quản lí,cập nhật và bổ sung kiến thức quản lí

-Tập trung đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ,ngoại ngữ trong mùa thấp điểm

2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty Du lịch

Sài Gòn.

- Loại sản phẩm dịch vụ mà công ty sẽ cung cấp ra thị trường và chiển lược của doanhnghiệp:Các dịch vụ Du lịch Lữ hành,dịch vụ Lưu trú,nhà hàng,khách sạn,vui chơi giảitrí,nghỉ dưỡng…

- Tính không ổn định của môi trường

- Độ dài của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về hoạch định nhân sự

- Câu hỏi cần trả lời:+Công việc gì?

+Chỗ trống nào cẩn thay thế?

+Nguồn lực từ đâu?

+Khả năng tìm kiếm nguồn nhân lực mới?

2.2 : Phân tích thực trạng hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Saigontourist

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn

Đội ngũ người lao động của hệ thống Tổng Công ty luôn luôn phát triển cả về số lượng

và chất lượng Điều đó chứng tỏ qua số chi nhánh liên doanh, liên kết trên toàn khắp cáctỉnh, thành Được du lịch đánh giá chất lượng phục vụ hàng đầu hiện nay ở Việt Nam Tínhđến ngày 31/12/2017, số lao động của Tổng Công ty là 7102 người