CƠ sở lý LUẬN và PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu THỰC TIỄN về QUẢN lý NHÂN lực TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG mại

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Cơ sở lý luận Các cơng trình nước ngồi Quản lý nhân lực chức lực cần có người lãnh đạo, tiêu chí quan trọng đánh giá độ chín chắn trưởng thành người lãnh đạo, đóng vai trị cốt yếu thành cơng doanh nghiệp nói chung ngân hàng thương mại nói riêng Vì vậy, có nhiều tác giả nghiên cứu đề tài quản lý nhân doanh nghiệp nói chung số NHTM nói riêng ngồi nước, cụ thể: Mơ hình quản lý nhân lực Michigan (2010): Mơ hình cịn gọi mơ hình liên kết thuộc trường phái quản lý nhân lực Mơ hình đề xuất Michigan Devanna et al., 1984, mơ hình có yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực doanh nghiệp: (1) Tuyển dụng nhân lực; (2) Đánh giá nhân lực; (3) Định mức lương bổng (4) Phát triển nhân lực Mô hình dựa sở: Thành tích cơng việc nhân viên Kiểm tra chiến lược, hệ thống cấu tổ chức để quản lý người Trong trình tuyển chọn nhân lực, đáp ứng yêu cầu tổ chức tuyển dụng Thành lao động nhân viên ghi nhận kiểm nghiệm trình đánh giá nhân lực Kết đánh giá sở xác định mức lương, khen thưởng phát triển nhân lực Mô hình nghiên cứu Morrison (2012), đề xuất mơ hình quản lý nhân lực gồm thành phần: (1) Triết lý quản lý nhân lực; (2) Tuyển dụng; (3) Mô tả cơng việc; (4) Xã hội hóa; (5) Đào tạo; (6) Đánh giá phần thưởng Trong đó, triết lý quản lý nhân lực hệ thống sách, cách nhìn nhận đánh niềm tin nhà quản lý nhân viên mình; Xã hội hóa nghĩa nhân viên tạo điều kiện tham gia vào việc hoạch định định công việc chung tổ chức Mơ hình nghiên cứu Guest (2014), đề xuất mơ hình quản lý nhân lực gồm có thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Đào tạo; (3) Đánh giá nhân viên; (4) Quản lý lương, thưởng; (5) Mô tả công việc; (6) Sự tham gia nhân viên; (7) Địa vị bảo đảm ổn định công việc Theo nghiên cứu Pfeffer (2011), kết nghiên cứu có thành phần thực tiễn quản lý nhân lực: (1) Bảo đảm ổn định công việc; (2) Tuyển chọn nhân viên mới; (3) Đội tự quản phi tập trung việc định; (4) Mức lương thưởng tương đối cao theo kết quả; (5) Mở rộng đào tạo; (6) Giảm khoảng cách chức vụ rào cản giảm khoảng cách tiền lương; (7) Mở rộng việc chia sẻ thơng tin kết tài tổ chức Theo nghiên cứu Ramlall (2011), đo lường việc nâng cao hiệu thực tiễn quản lý nhân lực thông qua thành phần: Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận người lao động; Đào tạo Phát triển; Phát triển thay đổi tổ chức; Quản lý kết làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết hành vi tổ chức Theo nghiên cứu Jason Cope, năm 2014 tìm hiểu trình học tập doanh nhân liên quan đến trình song song phát triển cá nhân kinh doanh Xây dựng lý thuyết học tập cá nhân chu kỳ kinh doanh, nghiên cứu thảo luận tác động cố quan trọng từ góc độ cá nhân đặc biệt vai trò họ việc học tập kinh doanh Nghiên cứu làm bật cần thiết phải tư vấn chương trình hỗ trợ giúp doanh nhân tăng hiệu kết học tập Theo nghiên cứu Alan Coetzer, năm 2014 nghiên cứu ảnh hưởng nhà quản lý yếu tố mơi trường làm việc có khả ảnh hưởng đến học tập nơi làm việc thức Các phương thức mà nhà quản lý cố ý thúc đẩy học tập công bố bao gồm: cung cấp quyền truy cập vào loạt hoạt động nơi làm việc; thúc đẩy giao tiếp nơi làm việc; tạo điều kiện tiếp cận với hướng dẫn trực tiếp từ mơ hình nơi làm việc Theo nghiên cứu Shelagh Dillon Demand Media: Kết nghiên cứu xác định yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực gồm: Yếu tố trị: Từ thay đổi địa phương đến thay đổi phủ trị ảnh hưởng đến giá lương tối thiểu số lượng nhân viên có sẵn - Yếu tố kinh tế: Chính sách tiền lương, đào tạo trang thiết bị mối quan tâm trực tiếp lập kế hoạch nhân lực Yếu tố xã hội: Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến kế hoạch nhân tổ chức Yếu tố công nghệ: Công nghệ mang lại yêu cầu kỹ mới, doanh nghiệp luôn cần phải nhận thức thông thạo nhu cầu đào tạo lập kế hoạch nhân lực Sản phẩm dịch vụ yêu cầu tuyển dụng nhân viên có tay nghề cao đào tạo nhân viên có để đáp ứng nhu cầu Yếu tố pháp lý: Luật lao động lĩnh vực quan trọng hệ thống pháp luật có ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực Thay đổi sách lao động phải thể sách doanh nghiệp cách giám sát quản lý, DN cần phải kết hợp nhu cầu đào tạo vào kế hoạch nhân lực Yếu tố môi trường: Yếu tố môi trường bao gồm nơi kinh doanh doanh nghiệp có vị trí liên quan đến việc tìm kiếm đủ nhân viên phù hợp Mơ hình nghiên cứu Zubair A Marwat & Qureshi M Tahir (2015) thực tiễn quản lý nhân lực kết làm việc nhân viên, thực tiễn quản lý nhân lực gồm có 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết làm việc; Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia nhân viên Xác định cơng việc - Các cơng trình nước Cơng tác quản lý đội ngũ nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến kết hoạt động tổ chức Chính vấn đề cần nghiên cứu Đã có số cơng trình nghiên cứu Việt Nam đề cập đến công tácquản lý đội ngũ nhân lực nói chung nội dung quản lý đội ngũ nhân lực nói riêng kể đến như: Phạm Đức Chính (2013), Thị trường lao động – sở lý luận thực tiễn Việt Nam Tác phẩm phần mở cho doanh nghiệp Việt Nam nhìn rõ ràng tình hình thực thị trường lao động, đặc biệt thực trạng nhân lực chất lượng cao mà doanh nghiệp mong muốn sở hữu Chính từ tác phẩm này, tác giả nhận thấy cạnh tranh khốc liệt việc thu hút nhân lực tài góp phần phát triển doanh nghiệp Dự án phát triển Mê Kông (2012), Thu hút, tìm kiếm lựa chọn nhân lực Nhóm tác giả bước đầu mô tả mục tiêu nội dung tuyển dụng phận quản lý đội ngũ nhân lực, xác định trình liên quan đến tuyển dụng, phát nguồn tuyển dụng khác nhau, vận dụng kỹ bản, cần thiết việc vấn ứng viên, nhận thức tầm quan trọng tiêu chuẩn lựa chọn có khả thiết lập tiêu chuẩn cho doanh nghiệp Đề tài cịn rõ yếu tố thương hiệu doanh nghiệp nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thu hút nhân lực Cơng trình ThS Tạ Như Quỳnh (2015), Thu hút lựa chọn nhân lực Ngân hàng Công thương Hà Nội Trong nghiên cứu tác giả làm rõ khái niệm tuyển dụng vai trò tuyển dụng, nội dung tuyển dụng, cần thiết nâng cao chất lượng tuyển dụng Tác giả nêu thực trạng thu hút lựa chọn nhân lực ngân hàng Công thương Hà Nội để từ đưa kiến nghị, giải pháp phù hợp cho tuyển dụng nhân lực ngân hàng Công thương Hà Nội Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đinh Thị Mai Phương (2012), Nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ nhân lực Công ty Thủy lợi Liễn Sơn - tỉnh Vĩnh Phúc Đề tài nghiên cứu hoạt động quản lý đội ngũ nhân lực Công ty Thủy lợi Liễn Sơn, thời gian nghiên cứu từ 2008 - 2011 dựa sở lý luận quản lý đội ngũ nhân lực để từ đưa giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ nhân lực Cơng ty Thủy lợi Liễn Sơn Những đóng góp luận văn: làm rõ thực trạng quản lý đội ngũ nhân lực Công ty Thủy lợi Liễn Sơn, đề xuất số giải pháp có trị tham khảo hoạt động quản lý nhân lực Cơng ty Mơ hình quản lý nhân lực Nguyễn Hữu Thân (2010), Theo Nguyễn Hữu Thân (2010), hoạt động tổ chức chịu ảnh hưởng nhóm yếu tố: Mơi trường bên ngồi môi trường bên Theo Nguyễn Hữu Thân (2010) cho thấy nhân lực bị ảnh hưởng ba tầng: Tầng ngồi mơi trường vĩ mơ mà gọi mơi trường bên ngồi, tầng thứ hai thứ ba môi trường bên Mơi trường bên ngồi ảnh hưởng lớn đến hoạt động doanh nghiệp Sau phân tích mơi trường bên ngoài, doanh nghiệp đề định hướng viễn cảnh, sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp Từ mục tiêu doanh nghiệp đề chiến lược sách cho tồn cơng ty Tuy nhiên, chiến lược sách bị ảnh hưởng bầu khơng khí văn hóa cơng ty, cổ đơng cơng đồn Dựa vào hoạch định chiến lược này, phận chuyên môn marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu phát triển,… đề chiến lược cho phận Bộ phận nhân dựa vào kế hoạch sản xuất, marketing, tài chính,… đề chiến lược nhân lực cho tồn doanh nghiệp Theo mơ hình quản lý nhân lực Nguyễn Hữu Thân (2016), có nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực doanh nghiệp, cụ thể: Nhóm yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp gồm: (1) Nền kinh tế; (2) Lực lượng lao động; (3) Quy định pháp lý; (4) Văn hóa - Xã hội; (5) Đối thủ cạnh tranh; (6) Khoa học kỹ thuật; (7) Khách hàng; (8) Chính quyền đồn thể Nhóm yếu tố thuộc mơi trường bên doanh nghiệp gồm: (1) Sứ mạng, mục tiêu doanh nghiệp; (2) Chính sách, chiến lược doanh nghiệp; (3) Bầu khơng khí văn hóa doanh nghiệp; (4) Cổ đơng, cơng đồn Trần Đức Phong (2016), Quản lý nhân lực bệnh viện Bạch Mai, Luận văn Thạc sĩ Quản lý đội ngũ nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân Trong đề tài, tác giả nghiên cứu đặc thù quy trình quản lý y tá, bác sĩ bệnh viện Bạch Mai Hoạt động mang đặc thù ngành y, vậy, giải pháp tác giả đưa gắn liền hoạt động đào tạo nhân lực trường chuyên ngành, vậy, giải pháp tác giả đưa cịn thiếu tính tổng thể Cuốn sách “Phát triển đội ngũ doanh nhân Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020” PGS.TS Hoàng Văn Hoa làm chủ biên (Nhà xuất Chính trị Quốc gia, H, 2010), phân tích có hệ thống làm rõ vai trị, đặc trưng đội ngũ doanh nhân Việt nam thời kỳ đổi đề xuất số giải pháp chủ yếu xây dựng đội ngũ doanh nhân Việt Nam đến năm 2020 Thực nhiệm vụ Ban Bí thư giao, năm 2009, Phịng Thương mại Cơng nghiệp Việt Nam chủ trì, phối hợp với nhiều quan Trung ương địa phương, nhà khoa học, nhà quản lý, xây dựng đề án Phát huy vai trò doanh nhân thời kỳ cơng nghiệp hóa, đại hóa nhánh khơng ngừng phấn đấu, tìm tòi sáng tạo phát triển theo định hướng mới: mở rộng địa bàn, lựa chọn khách hàng tốt, không nới lỏng điều kiện tín dụng, phục vụ nhà với phương châm hài lòng khách hàng thành công ngân hàng, tư vấn cho khách hàng lựa chọn phương án tốt hoạt động kinh doanh, đồng thời chủ động đề xuất phát triển sản phẩm dịch vụ phù hợp với xu thị trường Sau năm tách trở thành Chi nhánh cấp I hoạt động Vietinbank - Chi nhánh Hải Dương có bước phát triển vượt bậc, tăng nhanh quy mô, tốc độ, thị phần mở rộng, đa dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao, kinh doanh có hiệu quả, Chi nhánh có tỷ lệ nợ xấu thấp hệ thống Đến nay, Chi nhánh có 14 Phịng, 08 Phịng giao dịch với tổng số cán tính đến thời điểm 31/12/2016 88 người Hoạt động Vietinbank - Chi nhánh Hải Dương bám sát mục tiêu kế hoạch phương châm "Chất lượng tăng trưởng bền vững - an toàn - hiệu quả" Điều đáng ý Vietinbank – Chi nhánh Hải Dương, chất lượng nhân lực đánh giá cao so với mặt chung NHTM địa phương, cụ thể rút số học: Chi nhánh tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, động, thu hút nhân có chất lượng muốn thử thách Xây dựng tổ chức học tập không ngừng, tạo hội cho thành viên đào tạo chuyên sâu lĩnh vực tài – ngân hàng phát triển thân Tạo môi trường văn hố cho cá nhân có lực, có đóng góp cơng nhận cách xứng đáng hội thăng tiến cho thân Công tác tuyển dụng nhân lực Chi nhánh chặt chẽ, yêu cầu ngày cao, số công chức tuyển dụng đào tạo ngày trẻ hố Một cách làm tích cực Ngân hàng Vietinbank – Chi nhánh Hải Dương quản lý đầu vào cách thống áp dụng hình thức tuyển dụng cơng khai qua thi tuyển, tạo cạnh tranh, có sàng lọc nên mặt trình độ đội ngũ cán ngân hàng nâng cao Công tác sử dụng nhân lực Chi nhánh thực sở khảo sát, tìm hiểu mạnh, sở trường người, qua bố trí vị trí, phát huy tối đa sức mạnh, lực Ngồi sách chung Hội Sở, Chi nhánh Hải Dương thực nhiều sách riêng như: trợ cấp học thạc sỹ hỗ trợ 10 triệu, tiến sỹ 40 triệu, ưu đãi cán nữ Những sách ưu đãi giúp cán yên tâm cơng tác, gắn bó lâu dài cống hiến cho Chi nhánh - Kinh nghiệm Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) – Chi nhánh Hải Dương ACB (thành lập năm 1993) trải qua hai thập kỷ phát triển, số ngân hàng thương mại cổ phần quốc doanh hàng đầu Việt Nam Tại Ngân hàng ACB nói chung Chi nhánh Hải Dương nói riêng, cơng tác quản lý nhân lực, phát triển nhân lực chất lượng cao quan tâm Trong đó, ngân hàng đặt cơng tác quản lý nhân lực nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt nhằm nâng cao chất lượng nhân lực Ngân hàng ACB - Chi nhánh Hải Dương quan tâm nhiều đến nội dung chương trình đào tạo đánh giá hiệu chương trình đào tạo Các khâu xây dựng đến kiểm duyệt nội dung chương trình đào tạo thực baid Khi xác định nhu cầu đào tạo, ACB xác định rõ ràng vấn đề giải thơng qua cơng tác đào tạo Chỉ có vấn đề giải thơng qua cơng tác đào tạo ACB tiếp tục thực đào tạo đảm bảo cho đội ngũ nhân viên có đủ kiến thức, kỹ làm việc Trường hợp lực khắc phục, ACB có chế luân chuyển đào thải để thu hút người thực có lực Để xác định nhu cầu đào tạo, ACB sử dụng chủ yếu phương pháp vấn trực tiếp dựa vào hiệu công việc Ngân hàng ACB - Chi nhánh Hải Dương tạo điều kiện để cá nhân phát triển nghề nghiệp, đồng thời ln khuyến khích chủ động học tập chia sẻ tri thức thành viên Các chương trình học tập xuất phát từ nhu cầu cụ thể Ngân hàng ACB - Chi nhánh Hải Dương không trọng tới nhân lực thực thi mà chăm lo bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản lý Nhân viên quản lý, điều hành Ngân hàng ACB - Chi nhánh Hải Dương đào tạo chuyên sâu quản lý chiến lược, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng 1.3.1.3 Kinh nghiệm Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đại Dương (OceanBank) – Chi nhánh Hà Nội Ngân hàng Đại Dương, Chi nhánh Hà Nội chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân Hàng Đại Dương Ngày thành lập tổng vốn huy động Chi nhánh 128 tỷ VNĐ, tổng dư nợ tín dụng 250 tỷ VNĐ Tuy tuổi đời non trẻ qua 12 năm thành lập vào hoạt động Chi nhánh Hà Nội tự hào góp phần quan trọng vào nghiệp Cơng nghiệp hố - Hiện đại hố đất nước thúc đẩy q trình phát triển kinh tế địa phương Hiện với 120 cán nhân viên, Chi nhánh Hà Nội cố gắng tổ chức xếp hợp lý, phù hợp với khả trình độ cán đồng thời quan tâm thường xuyên tới công tác đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, kịp thời tiếp thu kiến thức khoa học đại Ngân hàng OceanBank thành lập phận đào tạo riêng biệt Hội sở gồm người có trình độ kinh nghiệm Họ xây dựng chương trình đào tạo gồm giai đoạn để tăng dần kiến thức kỹ cho nhân viên, với nội dung thiết yếu kỹ cho nhân viên Bên cạnh đó, Ngân hàng OceanBank – Chi nhánh Hà Nội coi trọng việc hoàn thiện tối ưu hố hệ thống quy trình nghiệp vụ Trong đó, nghiệp vụ tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm chuẩn hố cơng khai Phương châm OceanBank đề cao tính kỷ luật, với chặt chẽ hoạt động kiểm soát - Những học rút Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Hải Dương Trên sở kinh nghiệm quản lý nhân lực số NHTM nước như: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) – Chi nhánh Hải Dương; Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) – Chi nhánh Hải Dương; Ngân hàng TMCP Đại Dương (OceanBank) – Chi nhánh Hà Nội; tác giả rút số học thực tiễn Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Hải Dương: Chi nhánh cần tạo nguồn cán ngân hàng dồi cho công tác quy hoạch cách phát sớm đào tạo có định hướng cán có triển vọng, trọng cán trẻ, cán nữ…bảo đảm chuyển tiếp vững vàng liên tục hệ Cần phải đổi tư sách cơng tác tuyển dụng, quản lý, sử dụng nhằm hướng đến nguồn nhân lực chất lượng cao có tri thức, đạo đức đáp ứng điều kiện phát triển kinh tế Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng nội dung sách kinh tế vĩ mơ, cơng nghệ - thông tin cho cán ngân hàng vấn đề kinh tế quốc tế, kinh tế thị trường Quan điểm đẩy mạnh hợp tác quốc tế đào tạo, bồi dưỡng cán ngân hàng Thực sách đãi ngộ thoả đáng, thu hút người tài; ngồi chế độ chung Hội Sở, nên có chế riêng mang tính đột phá, thiết thực kinh tế, môi trường làm việc PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Tiến trình nghiên cứu Phát ph Phát vấn đề gây khó khăn Đưa giải pháp để hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Chi nhánh Thiết kế nghiên cứu -Phương pháp nghiên cứu Các tài liệu cần thu thập Tài liệu bên ngồi: Nội dung lý luận cơng tác quản lý nhân lực tài liệu, giáo trình nhân lực Các quy định, yêu cầu quản lý nhân lực chất lượng cao ngành khai thác khoáng sản yêu cầu lao động Tài liệu doanh nghiệp: Thông tin tiêu kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, thu nhập người lao động…) giai đoạn 2014 - 2016 Các phương pháp thu thập số liệu Nguồn liệu thứ cấp: Các điều Luật, nghị định Quốc hội, Chính phủ lao động Các sách, giáo trình, tài liệu công tác quản lý Nguồn liệu sơ cấp: nguồn liệu thu thập thông qua vấn bảng câu hỏi điều tra lấy ý kiến từ cá nhân Dự kiến số phiếu điều tra khoảng từ 50 đến 100 phiếu, có khoảng 10 câu hỏi Phương pháp khảo sát phát phiếu điều tra trực tiếp vấn ghi âm Cách thức tiến hành Xin gặp trực tiếp đối tượng khảo sát, phát phiếu khảo sát nhờ đối tượng điền đầy đủ thông tin cần thiết Gửi email bảng câu hỏi khảo sát cho đối tượng khảo sát Mục tiêu khảo sát Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát Số lượng mẫu: chọn 50 bảng khảo sát Số lượng câu hỏi: xếp 17 câu hỏi theo trình tự: Thứ câu hỏi mở nhằm diễn tả ý dễ trả lời, gây thiện cảm Thứ hai câu hỏi hâm nóng nhằm gây cho người nhớ bắt đầu suy nghĩ vấn đề liên quan Thứ ba dạng câu hỏi đặc thù với mục đích nhấn vào trọng tâm cảm xúc, thái độ người vấn Đối tượng điều tra khảo sát Ban lãnh đạo Chi nhánh Phạm vi phương pháp khảo sát Phương pháp: sử dụng bảng câu hỏi điều tra, khảo sát Trong đó, câu hỏi khảo sát bao gồm loại thang đo: thang đo định danh thang đo khoảng cách Phiếu điều tra khảo sát Số lượng bảng: 50 bảng khảo sát Số lượng phát là: 50 bảng Số lượng thu là: 50 bảng Thời gian phát: 10/05/2017 – 15/05/2017 Thu thập phiếu: 20/05/2017 – 25/05/2017 Thời gian xử lý thông tin: 26/05/2017 – 30/05/2017 Phân tích số liệu Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích tổng hợp hai mặt q trình, chúng khơng thể tách rời mà hợp lại để bổ trợ cho Phân tích giai đoạn cần thiết q trình nghiên cứu Phương pháp phân tích sử dụng chủ yếu chương Cụ thể: Phương pháp so sánh dựa vận động để tìm phát triển khác đối tượng khác Đây phương pháp sử dụng rộng rãi để phân tích tượng kinh tế - xã hội mang tính đồng tượng với tượng khác, loại hình với loại hình khác ... chung quản lý nhân lực ngân hàng thương mại - Khái niệm đặc điểm nhân lực ngân hàng thương mại - Nhân lực nhân lực NHTM Khái niệm nhân lực ? ?Nhân lực nguồn lực người mà nguồn lực bao gồm thể lực. .. triển nhân lực NHTM vấn đề mang nhiều ý nghĩa thiết thực - Quản lý nhân lực ngân hàng thương mại - Khái niệm, nguyên tắc quản lý nhân lực ngân hàng thương mại Khái niệm quản lý nhân lực ngân hàng. .. chức thực quản lý nhân lực ngân hàng thương mại * Tổ chức máy quản lý nhân lực ngân hàng thương mại Tổ chức máy quản lý nhân lực NHTM q trình xác định cơng việc phải làm lĩnh vực nhân lực NHTM,