Luận văn thạc sỹ - Xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại Công ty SG Sagawa Express Việt nam

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Tiếp cận quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là xu hướng đã và đang diễn ra trong khu vực, cả ở các nước phát triển cũng như các nước đang phát triển. “Phương pháp quản lý dựa trên năng lực là một phương pháp xác định, chuẩn hóa và áp dụng các hành vi có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả giữa những cá nhân xuất sắc và những người bình thường” (Ngô Quý Nhâm, 2014). “Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực luôn gắn với việc xác định năng lực, xây dựng khung năng lực (KNL) và sử dụng khung năng lực đó như một công cụ quan trọng để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực từ hoạch định nguồn nhân lực đến tuyển dụng, đánh giá năng lực và hiệu quả công việc, đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng như thực hiện việc trả lương” (Ngô Quý Nhâm, 2014) Tại Việt Nam, trong những năm gần đây việc xây dựng khung năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) và việc ứng dụng KNL vào công tác đánh giá năng lực cán bộ đã được trú trọng. Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá năng lực cán bộ nói riêng đang được đổi mới tại nhiều doanh nghiệp cùng với quá trình tái cơ cấu tổ chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự. Vì vậy, việc nghiên cứu xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại doanh nghiệp được tác giả quan tâm. SG Sagawa Express Việt Nam (SGEV) được hình thành qua quá trình chuyển đổi chủ sở hữu, thay đổi bổ sung ngành nghề kinh doanh từ một doanh nghiệp tư nhân địa phương( Công ty CP tập đoàn Hợp nhất Việt nam) với ngành nghề chính là chuyển phát nhanh trong nước, nay thành Công ty 100% vốn nước ngoài kinh doanh dịch vụ vận chuyển tổng hợp thuộc Tập đoàn Sagawa Holding Global – tập đoàn đa quốc gia kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng đầu thế giới. SEGV với mong muốn trở thành công ty vận chuyển tổng hợp hàng đầu Việt nam, kế thừa kinh nghiệm, mạng lưới rộng và thế mạnh về công nghệ cùng tiềm lực tài chính của Tập đoàn Sagawa, yếu tố con người đặc biệt đội ngũ quản lý của SGEV không ngừng được chú trọng và đầu tư cho sự phát triển. Đứng ở tâm thế của một doanh nghiệp đang chuyển mình và tái cấu trúc toàn diện, để có thể vươn lên trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu. Sau biến động nhẹ qua giai đoạn chuyển đổi, nhân sự cũ dịch chuyển sang môi trường khác và tuyển dụng một số nhân tố mới từ các doanh nghiệp ngoài, cũng như có sự tham gia của các chuyên gia, quản lý người nước ngoài, toàn bộ nhân sự của Công ty nói chung và khối CBQL nói riêng đang có sự pha trộn của 3 loại hình văn hóa doanh nghiệp khác nhau: văn hóa của Công ty tư nhân địa phương - Hợp nhất cũ, văn hóa của Doanh nghiệp lớn có thương hiệu Vingroup và văn hóa thuần Nhật của Sagawa với trình độ, năng lực và phương pháp làm việc khác nhau. Các qui trình vận hành bộ máy, phương pháp quản trị cũ đang dần được thay thế bằng phương pháp quản trị và văn hóa đặc trưng của Doanh nghiệp Nhật bản. Ngoài dịch vụ truyền thống là chuyển phát nhanh trong nước, còn triển khai cung cấp thêm các dịch vụ khác thuộc nhóm ngành vận chuyển như: chuyển phát nhanh quốc tế, dịch vụ vận chuyển hàng hóa đường bộ, dịch vụ hải quan, dịch vụ chuyển nhà, dịch vụ giao nhận hành lý sách tay…Bởi vậy, tư duy và phương pháp quản trị nhân sự và năng lực của đội ngũ nhân sự, đặc biệt nhóm nhận sự quản lý cũng cần thiết phải thay đổi nhanh chóng cho phù hợp với tốc độ thay đổi và phát triển của Công ty. Đội ngũ cán bộ quản lý nói chung và lớp CBQL cấp trung nói riêng trong Doanh nghiệp luôn được coi là là những nhân tố quyết định sự thành công của 1 doanh nghiệp đang trong quá trình chuyển đổi hay quyết định sự bền vững của 1 doanh nghiệp đang trên đà phát triển. Bởi vì, với vai trò của người quản lý, các CBQL cấp trung là người truyền đạt, triển khai chiến lược của Ban lãnh đạo, người truyền lửa và tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của nhóm, truyền kinh nghiệm và sự hiểu biết cho cấp dưới, khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể trong nhóm, đảm bảo sự an toàn và thoải mái cho các cộng sự phát huy năng lực… Do đó, tôi chọn đề tài: “Xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại Công ty SG Sagawa Express Việt nam” làm luận văn tốt nghiệp của mình. Mục tiêu của đề tài nhằm đánh giá thực trạng cán bộ quản lý, đặc biệt đối tượng cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH SG Sagawa Express Việt Nam (SGEV), xác định nhu cầu về năng lực lãnh đạo cho SGEV trong giai đoạn hiện tại và định hướng, chiến lược phát triển của SGEV trong giai đoạn tới, xây dựng khung năng lực lãnh đạo và đề xuất các nhóm giải pháp nhằm áp dụng khung năng lực vào thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, làm nền tảng cho việc lập kế hoạch đào tạo cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, tạo nguồn và phát triển nhân tài, xây dựng hệ thống lương thưởng chế độ đãi ngộ đảm bảo tính công bằng nội bộ, có sức cạnh tranh với bên ngoài trong gia đoạn tới. 2.Mục tiêu nghiên cứu Thứ nhất: làm rõ cơ sở lý thuyết về xây dựng từ điển năng lực và xây dựng khung năng lực Thứ hai: xây dựng được từ điển năng lực và khung năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại SGEV, Thứ ba: Đề xuất ứng dụng khung năng lực trong đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH SG Sagawa Express Việt Nam. 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1Đối tượng nghiên cứu: luận văn nghiên cứu khung năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý tại SGEV và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại SGEV. 3.2Phạm vi nghiên cứu -Về nhân sự quản lý tại SGEV: luận văn tập trung nghiên cứu đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung báo cáo trực tiếp lên quản lý cấp cao (lãnh đạo doanh nghiệp) cũng như chịu sự chỉ đạo và thừa hành trực tiếp từ quản lý cấp cao. Luận văn không đưa vào nghiên cứu hết các đối tượng là quản lý cấp cao bởi lí do: cán bộ quản lý cấp trung là những cán bộ thuộc bộ máy của SGEV, quản lý cấp cao là nhân sự được điều động từ Tập đoàn, từ Công ty thành viên khác của Tập đoàn sang kiêm nhiệm hoặc điều hành có thời hạn trong thời gian mới tiếp quản và chuẩn bị cho quá trình sáp nhập, tái cấu trúc sau này. Cán bộ cấp trung thuộc nhóm này là các chức danh Trưởng ban/khối/Bộ phận chức năng lớn.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXECUTIVE MBA  ĐÀO THỊ NHƯ THÙY XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM HÀ NỘI - 2017 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXECUTIVE MBA  ĐÀO THỊ NHƯ THÙY XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VŨ HOÀNG NGÂN HÀ NỘI - 2017 LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan nội dung luận văn ”Xây dựng khung lực cán quản lý Công ty SG Sagawa Express Việt nam” cơng trình nghiên cứu độc lập hướng dẫn PGS.TS Vũ Hồng Ngân, Phó Trưởng khoa, Khoa Kinh tế Quản lý Nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Tác giả nghiên cứu hoàn thành luận văn vào tháng 10 năm 2017 Tác giả sử dụng tài liệu tham khảo, số liệu thống kê phục vụ mục đích nghiên cứu luận văn qui định Ngoài nội dung trích dẫn, kết phân tích, nghiên cứu, kết luận luận văn kết làm việc riêng cá nhân tác giả Tác giả xin cam đoan nội dung hoàn toàn thật Nếu sai, tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm Người cam đoan Đào Thị Như Thùy LỜI CÁM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn giúp đỡ tận tình hướng dẫn, góp ý q báu giáo PGS.TS Vũ Hồng Ngân, Phó Trưởng khoa, Khoa Kinh tế Quản lý Nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, người tận tình hướng dẫn, bảo tơi suốt q trình nghiên cứu hồn thành luận văn ”Xây dựng khung lực cán quản lý Công ty SG Sagawa Express Việt nam” Tôi bày tỏ biết ơn PGS.TS Lê Trung Thành, Viện trưởng Viện Đào tạo Sau đại học, thầy cô giáo tham gia giảng dạy chương trình đạo tạo thạc sỹ điều hành cao cấp, ban giám đốc Công ty SG Sagawa Express Việt nam, cán quản lý đơn vị trực thuộc Công ty, đồng nghiệp giúp đỡ tơi nhiệt tình q trình nghiên cứu, thu thập phân tích số liệu, điều tra khảo sát hồn thiện luận văn Tơi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình bạn bè tạo điều kiện thuận lợi cho suốt q trình nghiên cứu hồn thiện luận văn Tơi mong nhận ý kiến đóng góp thầy cô giáo, đồng nghiệp để luận văn hoàn thiện Xin trân trọng cảm ơn! MỤC LỤC Chương 3: Đề xuất ứng dụng khung lực vào công tác đánh giá lực cán quản lý cấp trung Công ty TNHH SG Sagawa Express Việt nam .v 3.1 Định hướng nâng cao lực cán quản lý SGEV .v 3.2 Đề xuất ứng dụng khung lực vào công tác quản trị nhân nói chung SGEV v 3.2.1 Cơng tác tuyển dụng v 3.2.2 Bổ nhiệm, thăng chức, thuyên chuyển, xếp, giao việc v 3.2.3 Đãi ngộ v 3.2.4 Chấm dứt công việc, sa thải v 3.2.5 Qui hoạch cán nguồn kế hoạch đào tạo phát triển v 3.2.6 Quản trị mục tiêu v 3.3 Đề xuất điều kiện hoàn thiện qui trình đánh giá lực cán quản lý cấp trung dựa vào khung lực v 3.3.1 Các điều kiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung v 3.3.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá lực nhân quản lý cấp trung v Qui trình bước: .v Bước 4: Triển khai kế hoạch đánh giá lại v Xác định đường nghiệp qua bước v CHƯƠNG 47 ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC 47 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG .47 TẠI CÔNG TY TNHH SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM .47 3.1 Định hướng nâng cao lực cán quản lý SGEV .47 Nâng cao lực CBQL đặc biệt đội ngũ nhân quản lý cấp trung SGEV hoạt động quan trọng ban lãnh đạo trọng Người lãnh đạo muốn thành công họ cần có hệ thống quản lý cấp trung làm việc hiệu quả, người cầu nối quan trọng thiết yếu quản lý cấp cao tới nhân viên trực tiếp thực cơng việc Ngồi vai trog cầu nối, truyền đạt, triển khai chủ trương sách, lãnh đạo nhóm thực cơng việc, quản lý cấp trung đưa đề xuất chiến lược phát triển, đề án cải tiến phần nhiều phần chương trình lớn hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty 47 Xác định tầm quan trọng vị trí hệ thống điều hành, Ban lãnh đạo SGEV đặt vấn đề nâng cao lực cho đội ngũ nhân quản lý SGEV Trở thành thành viên tập đoàn SGW - Tập đoàn Nhật hàng đầu lĩnh vực vận chuyển với lịch sử lâu năm mang đặc trưng văn hóa người Nhật địa, Ban lãnh đạo SGEV trọng công tác đào tạo nội bộ, lĩnh hội bề dày kinh nghiệm, phát huy văn hóa truyền thống qua năm Tập đoàn Phương pháp đào tạo truyền thống SGW là: cấp đào tạo cấp dưới, người có chun mơn sâu đào tạo cho người mới, đồng nghiệp chia sẻ 47 Ngoài vấn đề đào tạo đội ngũ, Ban lãnh đạo định hướng kiện tồn cơng cụ hỗ trợ cơng tác quản trị nhân Công ty, thiết lập hệ thống tiêu, chuẩn mực làm sở tham chiếu cho hoạt động quản trị nhân từ đầu vào nguồn nhân lực đến đầu ra( kết thúc trình làm việc người lao động Cơng ty) cách khoa học, chuyên nghiệp 47 3.2 Ứng dụng khung lực vào công tác quản trị nhân nói chung SGEV 48 Đáp ứng yêu cầu nâng cao lực đội ngũ quản lý nói riêng cơng tác quản trị tồn diện nói chung, tác giả đề xuất ứng dụng Khung lực nghiên cứu, xây dựng phạm vi luận văn vào công tác quản trị nhân SGEV cho nghiệp vụ sau: 48 3.2.1 Công tác tuyển dụng: 48 Đưa từ điển lực Khung lực vào qui trình tuyển dụng, tài liệu quan tọng cần thiết cho công tác tuyển chọn nhân đầu vào, người tuyển dụng( lãnh đạo, cán nhân sự, quản lý trực tiếp tham gia tuyển dụng) biết cơng ty cần/mình cần người nào, tiêu chí địi hỏi cho cơng việc trước tiến hành kiểm tra, vấn Hoặc tham chiếu với từ điển lực, khung lực với lực có ứng viên để đánh giá đáp ứng lực cần có vị trí cơng việc cần tuyển hay chưa .48 3.2.2 Bổ nhiệm, thăng chức, thuyên chuyển, xếp, giao việc: 48 Cần vào từ điển lực khung lực để tham chiếu với lực người lao động, giúp cho nhận người làm việc phù hợp trước thực việc thuyên chuyển, xếp, giao việc cho nhân viên 48 Đối với công tác bổ nhiệm, nhân viên có thăng tiến nấc thang lực khung lực cho vị trí đó, hay có tương thích với lực vị trí cao hơn, lúc cần cho họ hội để thăng tiến Khi dựa vào từ điển lực khung lực để xét bổ nhiệm, thăng chức giúp cho lãnh đạo cán nhân hạn chế cảm tính đánh giá dẫn đến bổ nhiệm non bổ nhiệm sai người 48 3.2.3 Đãi ngộ 48 Cần thiết đưa tiêu chí kết đánh giá lực dựa khung lực vào qui trình xét thành tích, đãi ngộ, lương thưởng, kết đánh giá lực nhân viên sở yêu cầu lực khung với kết đầu cơng việc sở để đưa sách tiền lương, đãi ngộ cho phù hợp, tránh bốc thuốc, cảm tính, gây tâm lý ấm ức cho nhân viên thấy người cao kẻ thấp mà người đánh giá khơng giải thích tránh việc cào làm giảm hiệu suất lao động 48 3.2.4 Chấm dứt công việc, sa thải 49 Vận dụng khung lực công cụ hữu hiệu việc chấm dứt công việc sa thải cá nhân từ khung lực khơng phù hợp với vị trí cơng việc không phù hợp với vận động phát triển doanh nghiệp, từ việc chấm dứt công việc cá nhân thuận lợi nhẹ nhàng 49 3.2.5 Qui hoạch cán nguồn kế hoạch đào tạo phát triển .49 Khung lực công cụ cực đoan cứng nhắc, lệch khung nghĩa cá nhân phải rời bỏ vị trí cơng việc mà việc ứng dụng khung lực cơng tác đào tạo dẫn để cán đào tạo có kế hoạch đào tạo, phát triển cho nhân viên kỹ năng, kiến thức thiếu hụt Hơn nữa, khung lực cịn có ý nghĩ giúp cho nhân viên hiểu họ chưa hồn thành công việc theo mong muốn yêu cầu Công ty 49 3.2.6 Quản trị mục tiêu: 49 Sử dụng khung lực quản trị nhân giúp cho Công ty xác định lực vị trí Cơng ty thời điểm khác phù hợp mục tiêu chiến lược kinh doanh thời điểm Ứng dụng khung lực để giúp cho Công ty phân biệt khác nhaui yêu cầu lực Cơng ty khác với doanh nghiệp khác vị trí cơng việc doanh nghiệp có tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu khác Khung lực giúp cho Công ty tránh việc sử dụng nguồn nhân lực xa vời với mục tiêu Công ty 49 3.3 Đề xuất điều kiện hồn thiện qui trình đánh giá cán quản lý cấp trung dựa vào khung lực 50 3.3.1 Các điều kiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung 50 3.3.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá lực nhân quản lý cấp trung 50 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXECUTIVE MBA  ĐÀO THỊ NHƯ THÙY XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM HÀ NỘI - 2017 i XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM Chương 1: Cơ sở lý luận khung lực Có nhiều khái niệm lực, hiểu hiểu cách đơn giản: lực (trong phạm vi nghiên cứu đề tài lực hiểu lực làm việc) gắn với công việc cụ thể, hành vi quan sát đo lường Năng lực thể tính cách, hệ giá trị ý thức người thực thi Năng lực ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích cá nhân thành tích chung doanh nghiệp Theo mơ hình ASK lực cấu thành bởi: thái độ/phẩm chất, kỹ kiến thức Năng lực làm việc gắn với công việc cụ thể, với vị trí cán quản lý cần có lực chuyên môn lực quản lý “ Năng lực quản lý khác với lực chuyên mơn cơng việc quản lý hồn tồn khác với công việc chuyên môn Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm kết công việc nhân viên quyền đạt mục tiêu thông qua việc tác động vào nhân viên quyền đối tác có liên quan” (Trần Thị Vân Hoa, 2009, tr60) “ Từ điển lực tất lực chuẩn hóa áp dụng cho chức danh công việc tổ chức, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa đặc thù tính chất công việc” (Eduviet, 2016, tr1) Mỗi tổ chức có từ điển lực đặc trưng phù hợp với chiến lược kinh doanh văn hóa tổ chức “Khung lực tập hợp lực cốt lõi cần có đáp ứng theo yêu cầu vị trí cơng việc cụ thể Năng lực cốt lõi chức danh/vị trí cơng việc nhóm kiến thức, kỹ thái độ coi quan trọng cho chức danh/vị trí cơng việc đó” (Chung - Herrera cộng sự, 2003) Hay nói cách khác, “khung lực bảng mơ tả tổ hợp thái độ, phẩm chất, kỹ năng, kiến thức đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt công việc Khung lực gắn với chức danh/vị trí cơng việc Nhà lãnh đạo/cán quản lý cần đáp ứng khung lực chức danh/vị trí Việc xây dựng khung lực cần ii vào bảng mô tả chức năng, nhiệm vụ chức danh/vị trí cơng việc” (Đỗ Vũ Phương Anh, 2017) Có nhiều cách tiếp cận cấu trúc khung lực lãnh đạo doanh nghiệp, phạm vi đề tài cấu trúc khung lực lãnh đạo doanh nghiệp hình thành bao gồm nhóm: nhóm lực chung, nhóm lực lãnh đạo nhóm lực chun mơn Chức danh Năng lực chung Tiêu chuẩn Năng lực lãnh đạo Tiêu chuẩn A1 Năng lực chuyên môn Tiêu chuẩn A1 Chức danh A Tiêu chuẩn Tiêu chuẩn A2 Tiêu chuẩn B1 Tiêu chuẩn A2 Tiêu chuẩn B1 Tiêu chuẩn Chức danh B Tiêu chuẩn B2 Tiêu chuẩn B2 Tiêu chuẩn Khung lực phương pháp quản lý nhân tổng hợp nhằm ứng dụng cho nhiều hoạt động quản lý nguồn nhân lực nói chung như: làm sở để tuyển dụng, tiêu chuẩn khung lực sử dụng làm tiêu chuẩn để đánh giá ứng viên Đối với cơng tác đánh giá cán nói riêng, lực hiệu suất làm việc thực tế cán quản lý đánh giá cách xác khách quan thơng qua số đánh giá khung lực Kết khả thực chức năng, nhiệm vụ giao đánh giá với minh chứng rõ ràng để xác định nhà quản lý đủ lực hay chưa thực chức nhiệm vụ giao Chương 2: Nghiên cứu xây dựng khung lực cán quản lý cấp trung SGEV 2.1 Giới thiệu Cơng ty SGEV 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển SG Sagawa Express Vietnam LLC (SGEV) cơng ty thuộc Tập đồn SGH Global, hoạt đông lĩnh vực chuyển phát nhanh nước quốc tế, dịch vụ vận tải hàng nặng nước, dịch vụ phân phối văn phòng phẩm thuốc Tân dược tồn quốc, dịch vụ quảng cáo truyền thơng, dịch vụ ecommerce… Các giai đoạn hình thành SGEV: 44 • Khung lực trưởng ban chuyển phát TT Tên lực Cấp độ lực Năng lực chung Suy nghĩ sáng tạo 1.1 Đề xuất ý kiến 1.2 Phương pháp tiếp cận, giải vấn đề Đánh giá thông tin định Hướng tới khách hàng 3.1 Xây dựng trì quan hệ với khách hàng 3.2 Cung cấp dịch vụ cho đối tượng khách hàng khác 4 Nhận thức tổ chức 4.1 Cơ cấu tổ chức 4.2 Văn hóa doanh nghiệp 4.3 Hoạt động kinh doanh tổ chức Mối liên kết mục tiêu cá nhân với phòng/ ban, tổ 4.4 chức Giao tiếp tạo ảnh hưởng Xây dựng mối quan hệ hợp tác Hướng tới kết Quản lý thay đổi Tư hệ thống 10 Bền bỉ linh hoạt đối diện với thay đổi trở ngại Năng lực lãnh đạo Chuyển chiến lược tập đồn/cơng ty thành kế hoạch hành động khả thi Có khả phân tích phán đốn nhạy bén để định hợp lý Đặt tiêu tham vọng liên tục đạt tiêu đặt Đề cao tiêu chuẩn chất lượng công việc Xây dựng đội ngũ nhân viên hợp tác, đoàn kết ban/phòng/ 3 3 45 cơng ty Hỗ trợ hợp tác liên ban/phịng/ cơng ty, hành động lợi ích tập đồn Quản lý phân công nhân lực cách hiệu Dành thời gian công sức để đào tạo phát triển nhân viên Trong điều kiện khơng có dẫn rõ ràng, khẳng định 3 3 3 phát huy tốt Bền bỉ linh hoạt đối diện với thay đổi trở ngại Năng lực chuyên môn Điều hành giám sát hoạt động thu phát bưu phẩm bưu kiện Quản lý khách hàng vào mạng doanh thu khách hàng Quản lý chất lượng dịch vụ Quản lý sử dụng hiệu nguồn lực chi phí hoạt động chuyển phát Xây dựng phương án vận hành Thiết lập, cải tiến qui trình nghiệp vụ 10 3 3 3 • Khung lực Trưởng ban vận tải TT Tên lực Cấp độ lực Năng lực chung Suy nghĩ sáng tạo 1.1 Đề xuất ý kiến 1.2 Phương pháp tiếp cận, giải vấn đề Đánh giá thông tin định Hướng tới khách hàng 3.1 Xây dựng trì quan hệ với khách hàng 3.2 Cung cấp dịch vụ cho đối tượng khách hàng khác 4 Nhận thức tổ chức 4.1 Cơ cấu tổ chức 4.2 Văn hóa doanh nghiệp 4.3 Hoạt động kinh doanh tổ chức 4.4 Mối liên kết mục tiêu cá nhân với phòng/ ban, tổ chức 46 Giao tiếp tạo ảnh hưởng Xây dựng mối quan hệ hợp tác Hướng tới kết Quản lý thay đổi Tư hệ thống 10 Bền bỉ linh hoạt đối diện với thay đổi trở ngại Năng lực lãnh đạo Chuyển chiến lược tập đồn/cơng ty thành kế hoạch hành động khả thi Có khả phân tích phán đốn nhạy bén để định hợp lý Đặt tiêu tham vọng liên tục đạt tiêu đặt Đề cao tiêu chuẩn chất lượng công việc Xây dựng đội ngũ nhân viên hợp tác, đoàn kết ban/phịng/ 3 cơng ty Hỗ trợ hợp tác liên ban/phịng/ cơng ty, hành động lợi ích tập đồn Quản lý phân cơng nhân lực cách hiệu Dành thời gian công sức để đào tạo phát triển nhân viên Trong điều kiện khơng có dẫn rõ ràng, khẳng định 3 phát huy tốt Bền bỉ linh hoạt đối diện với thay đổi trở ngại Năng lực chuyên môn Điều hành hoạt động vận tải Thiết lập Trucking plan nội Đánh giá lực cung ứng nội Đối tác chiến lược nhà thầu Quản lý phương tiện vận tải Quản lý lái xe Xử lý tình giao thơng Xây dựng, cải tiến qui trình vận hành 3 10 3 3 3 47 CHƯƠNG ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY TNHH SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM 3.1 Định hướng nâng cao lực cán quản lý SGEV Nâng cao lực CBQL đặc biệt đội ngũ nhân quản lý cấp trung SGEV hoạt động quan trọng ban lãnh đạo trọng Người lãnh đạo muốn thành công họ cần có hệ thống quản lý cấp trung làm việc hiệu quả, người cầu nối quan trọng thiết yếu quản lý cấp cao tới nhân viên trực tiếp thực cơng việc Ngồi vai trog cầu nối, truyền đạt, triển khai chủ trương sách, lãnh đạo nhóm thực cơng việc, quản lý cấp trung đưa đề xuất chiến lược phát triển, đề án cải tiến phần nhiều phần chương trình lớn hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Xác định tầm quan trọng vị trí hệ thống điều hành, Ban lãnh đạo SGEV đặt vấn đề nâng cao lực cho đội ngũ nhân quản lý SGEV Trở thành thành viên tập đoàn SGW - Tập đoàn Nhật hàng đầu lĩnh vực vận chuyển với lịch sử lâu năm mang đặc trưng văn hóa người Nhật địa, Ban lãnh đạo SGEV trọng công tác đào tạo nội bộ, lĩnh hội bề dày kinh nghiệm, phát huy văn hóa truyền thống qua năm Tập đoàn Phương pháp đào tạo truyền thống SGW là: cấp đào tạo cấp dưới, người có chun mơn sâu đào tạo cho người mới, đồng nghiệp chia sẻ Ngoài vấn đề đào tạo đội ngũ, Ban lãnh đạo định hướng kiện tồn cơng cụ hỗ trợ công tác quản trị nhân Công ty, thiết lập hệ thống tiêu, chuẩn mực làm sở tham chiếu cho hoạt động quản trị nhân từ đầu vào nguồn nhân lực đến đầu ra( kết thúc trình làm việc người lao động Công ty) cách khoa học, chuyên nghiệp 48 3.2 Ứng dụng khung lực vào cơng tác quản trị nhân nói chung SGEV Đáp ứng yêu cầu nâng cao lực đội ngũ quản lý nói riêng cơng tác quản trị tồn diện nói chung, tác giả đề xuất ứng dụng Khung lực nghiên cứu, xây dựng phạm vi luận văn vào công tác quản trị nhân SGEV cho nghiệp vụ sau: 3.2.1 Công tác tuyển dụng: Đưa từ điển lực Khung lực vào qui trình tuyển dụng, tài liệu quan tọng cần thiết cho công tác tuyển chọn nhân đầu vào, người tuyển dụng( lãnh đạo, cán nhân sự, quản lý trực tiếp tham gia tuyển dụng) biết cơng ty cần/mình cần người nào, tiêu chí địi hỏi cho công việc trước tiến hành kiểm tra, vấn Hoặc tham chiếu với từ điển lực, khung lực với lực có ứng viên để đánh giá đáp ứng lực cần có vị trí cơng việc cần tuyển hay chưa 3.2.2 Bổ nhiệm, thăng chức, thuyên chuyển, xếp, giao việc: Cần vào từ điển lực khung lực để tham chiếu với lực người lao động, giúp cho nhận người làm việc phù hợp trước thực việc thuyên chuyển, xếp, giao việc cho nhân viên Đối với cơng tác bổ nhiệm, nhân viên có thăng tiến nấc thang lực khung lực cho vị trí đó, hay có tương thích với lực vị trí cao hơn, lúc cần cho họ hội để thăng tiến Khi dựa vào từ điển lực khung lực để xét bổ nhiệm, thăng chức giúp cho lãnh đạo cán nhân hạn chế cảm tính đánh giá dẫn đến bổ nhiệm non bổ nhiệm sai người 3.2.3 Đãi ngộ Cần thiết đưa tiêu chí kết đánh giá lực dựa khung lực vào qui trình xét thành tích, đãi ngộ, lương thưởng, kết đánh giá lực 49 nhân viên sở yêu cầu lực khung với kết đầu cơng việc sở để đưa sách tiền lương, đãi ngộ cho phù hợp, tránh bốc thuốc, cảm tính, gây tâm lý ấm ức cho nhân viên thấy người cao kẻ thấp mà người đánh giá khơng giải thích tránh việc cào làm giảm hiệu suất lao động 3.2.4 Chấm dứt công việc, sa thải Vận dụng khung lực công cụ hữu hiệu việc chấm dứt công việc sa thải cá nhân từ khung lực khơng phù hợp với vị trí cơng việc không phù hợp với vận động phát triển doanh nghiệp, từ việc chấm dứt cơng việc cá nhân thuận lợi nhẹ nhàng 3.2.5 Qui hoạch cán nguồn kế hoạch đào tạo phát triển Khung lực công cụ cực đoan cứng nhắc, lệch khung khơng có nghĩa cá nhân phải rời bỏ vị trí cơng việc mà việc ứng dụng khung lực cơng tác đào tạo dẫn để cán đào tạo có kế hoạch đào tạo, phát triển cho nhân viên kỹ năng, kiến thức thiếu hụt Hơn nữa, khung lực cịn có ý nghĩ giúp cho nhân viên hiểu họ chưa hồn thành cơng việc theo mong muốn yêu cầu Công ty 3.2.6 Quản trị mục tiêu: Sử dụng khung lực quản trị nhân giúp cho Công ty xác định lực vị trí Cơng ty thời điểm khác phù hợp mục tiêu chiến lược kinh doanh thời điểm Ứng dụng khung lực để giúp cho Công ty phân biệt khác nhaui yêu cầu lực Cơng ty khác với doanh nghiệp khác vị trí cơng việc doanh nghiệp có tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu khác Khung lực giúp cho Công ty tránh việc sử dụng nguồn nhân lực xa vời với mục tiêu Công ty 50 3.3 Đề xuất điều kiện hồn thiện qui trình đánh giá cán quản lý cấp trung dựa vào khung lực 3.3.1 Các điều kiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung - Thay đổi tư duy, quan điểm lãnh đạo doanh nghiệp công tác quản trị nhân sự, hồn thiện văn hóa, mơi trường làm việc doanh nghiệp theo chuẩn văn hóa SGW - Chuẩn chỉnh công tác triển khai đánh giá lực cán cách doanh nghiệp - Hiệu chỉnh, chuẩn hóa KPI để làm sở đánh giá mức độ hồn thành cơng việc - Hiệu chỉnh tiêu chí đánh giá thành tích kết hợp đánh giá lực, mức độ hoàn thành công việc, với đề án, cải tiến, phát minh cá nhân làm sở xét thành tích chương trình thi đua – khen thưởng Công ty, xét thưởng cá nhân, tập thể xuất sắc hàng năm - Nâng cao động lực làm việc cán quản lý cấp trung gắn bó với doanh nghiệp - Nâng cao vai trị tham gia nhân quản lý cấp trung trình đánh giá lực hoạt động quản trị khác 3.3.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá lực nhân quản lý cấp trung - Hoàn thiện qui trình đánh giá kết cơng việc tất vị trí cơng ty: chu kỳ, đối tượng tham gia, mục đích kết Tác giả đề xuất chu kỳ đánh giá lực cho đối tượng/vị trí cơng việc Cơng ty sau: * Cán quản lý cấp cao: bao gồm vị trí Tổng điều hành khối quản lý( Management Senior General Manager), Tổng điều hành khối vận hành( Operation Senior General Manager), chu kỳ đánh giá 06 tháng/lần Đây vị trí thực thi triển khai chủ trương, sách, chiến lược Cơng ty, với vị trí công việc 06 tháng vừa đủ thời gian để đánh giá hiệu rà soát lại hệ thống * Cán quản lý cấp trung: bao gồm vị trí Trưởng khối/Trưởng điều hành 51 khu vực( Manager), Trưởng phịng( regional Manager), phó trưởng phịng( assistant Manager), chu kỳ đánh giá 03 tháng/lần Vị trí có chức triển khai thực kế hoạch cụ thể nên 03 tháng thời gian hợp lý, đánh giá kỳ dài 06 tháng khó điều chỉnh cho phù hợp có can thiệp kịp thời người thực triển khai sai lệch mục tiêu có nguy khơng đạt kế hoạch * Các vị trí cịn lại từ Giám sát, trưởng phận, trưởng nhóm đến nhân viên, chu kỳ đánh giá 03 tháng/lần Với vị trí cơng việc đối tượng thực trực tiếp, cần đánh giá theo chu kỳ ngắn, phù hợp với công tác kế hoạch theo tháng phòng, ban, phận Hơn nữa, cần có cường độ đánh giá cao để người quản lý trực tiếp bám sát theo công việc định hướng liên tục cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ - Đề xuất Qui trình phương pháp đánh giá lực cán quản lý cấp trung theo khung lực sau: Bước 1: Xác định tảng/cơ sở để đánh giá: • Từ điển lực chung • Khung lực cho vị trí Bước 2: Đánh giá lực: • Cá nhân tự đánh giá (mẫu phụ lục 3) • Cán quản lý đánh giá (mẫu phụ lục 3) • Thống điểm tổng kết lực (mẫu phụ lục 3) 52 Bước 3: Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân theo kết đánh giá lực • Cơng ty triển khai chương trình phát triển cá nhân: chương trình tùy thuộc vào đối tượng thực khoảng thời gian từ 3-6 tháng • Cá nhân tự xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) thảo luận với cán quản lý cấp trực tiếp để thống kế hoạch (mẫu phụ lục 3) • Ban lãnh đạo đánh giá ghi nhận kế hoạch Bước 4: Triển khai kế hoạch đánh giá lại • Cá nhân tự thực kế hoạch phát triển thân kèm cặp huấn luyện cán quản lý trực tiếp người huấn luyện Ban lãnh đạo định Kết thực thời gian theo kế hoạch, tiên hành đánh giá lại mục tiêu đạt theo kế hoạch đánh giá lại tổng thể lực cá nhân 3.3.3 Ứng dụng khung lực vào hoạch định phát triển nghiệp 53 SGEV • Tổng quan hoạch định nghiệp Hoạch định nghiệp qui trình nhân viên xác định hoạch định đường phát triển nghiệp suốt thời gian làm việc Hoạch định nghiệp nên đồng với nhu cầu kinh doanh, khát vọng, lực khả học hỏi nhân viên Hoạch định nghiệp nên tích hợp với quy trình đánh giá lực phát triển thân • Các lợi ích hoạch định nghiệp: - Cân bợi ích hoạch định nghiệp: ợc tích hợp với quy trì - Đ bợi ích hoạch định nghiệp: hu cbợi ích hoạch định nghiệp: hu cbợi ích hoạch định nghiệp: p n - Giảm số lương nhân viên nghỉ việc - Khuyễn khích nhân viên sở hữu phát triển • Đề xuất ứng dụng số loại hình thăng tiến phát triển nghiệp Qua nghiên cứu tài liệu, tham khảo mô hình thăng tiến số doanh nghiệp lớn Tập đồn VGR, trạng số cơng ty thành viên Tập đoàn SGW, tác giả đề xuất áp dụng mơ hình thăng tiến nghề nghiệp loại hình đường phát triển nghiệp SGEV sau: Các loại hình thăng tiến Các loại hình đường phát triển nghiệp 54 • Tích hợp khung lực với phát triển nghiệp o Mục đích mơ hình tích hợp tạo đồng phát triển nghiệp với thông thạo lực theo yêu cầu cấp bậc Dựa vào khung lực đánh giá lực giúp cho việc xác định đường nghiệp minh bạch, rõ ràng o Xây dựng đường nghiệp khác thể mức độ thông thạo lực cấp bậc nhóm cơng việc hay nhóm cơng việc khác công ty Nhân viên cung cấp hiểu biết lực yêu cầu để phát triển nghiệp theo nhiều chiều hướng: ngang, dọc, chéo thông qua điều chuyển thăng chức o Từ việc tích hợp hoạch định nghiệp với đánh giá lực, nhân viên nhận hỗ trợ phát triển nghiệp thông qua bảo, dân dắt o Các bước xác định đường nghiệp  Bước 1: Xác định công việc mục tiêu  Bước 2: Lập hồ sơ lực, bao gồm nội dung • Vị trí tại, cấp, nơi làm việc • Đánh giá lực có • Xác định lực yêu cầu vị trí mục tiêu  Bước 3: Xác suất thăng tiến • Xác suất thăng tiến định cách so sánh lực cần thiết vị trí mục tiêu với lực vị trí Mức độ tương thích lực cao khả thăng tiến lớn • Xác suất < 30% cá nhân khơng cần xét xét vị trí khơng xét vị trí mục tiêu cá nhân 55  Bước 4: Con đường phát triển nghiệp cá nhân • So sánh hồ sơ lực cá nhân với yêu cầu lực cơng việc mục tiêu • Xây dựng kế hoạch phát triển thân dựa đường nghiệp mong muốn • Sau xác định đường nghiệp mong muốn, cá nhân xây dựng kế hoạch phát triển thân Kế hoạch nên bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn Cần tập trung nâng cao lực quan trọng để phát triển nâng cao hiệu công việc KẾT LUẬN Sau q trình nghiên cứu, luận văn hồn thành mục tiêu nghiên cứu trả lời câu hỏi nghiên cứu Trước hết, luận văn hệ thống hóa lý thuyết khái niệm, vai trị của cán quản lý cấp trung doanh nghiệp, 56 đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp; lực khung lực nhân quản lý doanh nghiệp Một kết nghiên cứu quan trọng luận văn xây dựng từ điển lực khung lực nhân quản lý cấp trung SGEV gồm nhóm lực Mỗi lực bao gồm tên, định nghĩa biểu hành vi mô tả cấp độ lực Cũng thông qua nghiên cứu, khảo sát, tác giả đưa cấp độ chuẩn lực cán cấp trung SGEV để hồn thành vai trị, chức năng, nhiệm vụ Tiếp theo, luận văn tính ứng dụng khung lực việc đánh giá mức độ đáp ứng so với cấp độ chuẩn lực nhân quản lý cấp trung SGEV tiêu chuẩn chung hệ thống doanh nghiệp Việt nam Như vậy, nghiên cứu ứng dụng KNL bước đầu đưa công cụ, tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung SGEV phù hợp khả thi Cuối cùng, luận văn đưa giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện việc ứng dụng khung lực vào đánh giá lực nhân quản lý cấp trung nhóm giải pháp mở để nâng cao lực cán cấp trung SGEV Tuy nhiên, giới hạn khả nghiên cứu, luận văn có hạn chế định Những hạn chế gợi mở hướng nghiên cứu chuyên sâu mở rộng đối tượng nghiên cứu đến tất vị trí cơng việc SGEV đánh giá lực cán toàn hệ thống Những nghiên cứu thực đóng góp mặt thực tiễn vào phát triển SGEV DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Ái Phương (2009), Điều hành doanh nghiệp quy định cần biết quản lý doanh nghiệp, NXB Lao động xã hội, Hà Nội Dianel Goleman( 2007), Trí tuệ xúc cảm - ứng dụng công việc, NXB Tri thức, Hà Nội Lê Quân( 2015), Khung lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành cơng, NXB Đại học Quốc Gia, Hà Nội Lê Quân( 2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại học Quốc Gia, Hà Nội Lương Văn Úc( 2011), Giáo trình tâm lý học lao động, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Stephen P.Robbin, Timothy A Judge (2012), Hành vi tổ chức/ Organization behavior, NXB Lao động xã hội, Hà Nội Bạch Huệ (2016), ” Nhân cấp trung người Việt nghĩ cơng việc tại?” Báo đầu tư Việt nam, http://vneconomy.vn/doanh-nhan/nhan-su-captrung-nguoi-viet-dang-nghi-gi-ve-cong-viec-20161221042154789.htm Đỗ Vũ Phương Anh (2017), Nghiên cứu ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh việt nam, Luận án tiến sỹ quản trị kinh doanh Eduviet (2016), Xây dựng từ điển lực, truy cập ngày 2/12/2017 trang http://eduviet.vn/tin-tuc/xay-dung-tu-dien-nang-luc.html 10 Hải Yến(2016) ”Vingroup Sagawa hợp tác toàn diện logistics”, Báo dân trí, http://vneconomy.vn/thi-truong/vingroup-bat-tay-voi-tap-doanlogistics-hang-dau-20161125121118395.htm 11 Kỷ yếu Hội thảo thường niên 2015 HRA, ” khung lực – xu hướng ứng dụng bối cảnh hội nhập”, tháng 9/2015 12 Ngô Quý Nhâm ( 2014), Khung lực ứng dụng hoạt động quản trị nhân sự”, Tạp chí Nhà quản lý, số 94/2012 tháng 3/2012 13 Trần Thị Vân Hoa, 2009, Tạp chí Quản lý kinh tế, số 26, tr60-66 PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: Kết khảo sát – phiếu yêu cầu công việc vị trí Bảng 2.1 – mẫu Phiếu yêu cầu công việc Bảng 2.4 – nội dung phiếu yêu cầu công việc Trưởng ban nhân Bảng 2.5 – nội dung phiếu u cầu cơng việc Kế tốn trưởng Bảng 2.6 – nội dung phiếu yêu cầu công việc Trưởng ban CNTT Bảng 2.7 – nội dung phiếu yêu cầu công việc Trưởng ban chất lượng Bảng 2.8 – nội dung phiếu yêu cầu công việc Trưởng ban chuyển phát Bảng 2.9 – nội dung phiếu yêu cầu công việc Trưởng ban vận tải PHỤ LỤC 2: Kết khảo sát – Bảng mô tả công việc vị trí Bảng 2.2 – mẫu Bảng mơ tả cơng việc Bảng 2.10 – nội dung bảng mô tả công việc Trưởng ban nhân Bảng 2.11 – nội dung bảng mơ tả cơng việc Kế tốn trưởng Bảng 2.12 – nội dung bảng mô tả công việc Trưởng ban CNTT Bảng 2.13 – nội dung bảng mô tả công việc Trưởng ban chất lượng Bảng 2.14 – nội dung bảng mô tả công việc Trưởng ban chuyển phát Bảng 2.15 – nội dung bảng mô tả công việc Trưởng ban vận tải PHỤ LỤC 3: Mẫu biểu phục vụ đánh giá lực cán Bảng 3.1 – mẫu Bảng tổng kết lực chung lực lãnh đạo Bảng 3.2 – mẫu Bảng tổng kết lực chuyên môn Bảng 3.3 – mẫu Bảng xếp loại lực, đánh giá Bảng 3.4 – mẫu Kế hoạch phát triển cá nhân Bảng 2.3 – mẫu Bảng đánh giá lực PHỤ LỤC 4: Từ điển lực Bảng – Từ điển lực chung Bảng – Từ điển lực lãnh đạo Bảng – Từ điển lực chuyên môn công nghệ thông tin Bảng – Từ điển lực chuyên môn quản trị nhân Bảng – Từ điển lực chun mơn kế tốn Bảng – Từ điển lực chuyên môn quản trị chất lượng Bảng – Từ điển lực chuyên môn chuyển phát Bảng – Từ điển lực chuyên môn vận tải ... THÙY XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM HÀ NỘI - 2017 i XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM Chương 1: Cơ sở lý. .. ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC 47 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG .47 TẠI CÔNG TY TNHH SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM .47 3.1 Định hướng nâng cao lực cán quản lý SGEV ... nhóm lực: Khung lực chung Khung lực lãnh đạo Khung lực chuyên môn Chương 3: Đề xuất ứng dụng khung lực vào công tác đánh giá lực cán quản lý cấp trung Công ty TNHH SG Sagawa Express Việt nam 3.1