Nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty TNHH một thành viên Bê tông TRANSMECO giai đoạn 2009-2015

i MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trong hoạt động quản trị nhân lực vấn đề lực người quản lý đặc điểm quan trọng có vai trò to lớn việc nâng cao hiệu điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị Hiện Doanh nghiệp chưa thực quan tâm đến lực cán quản lý đặc biệt việc nâng cao lực họ vấn đề quản lý doanh nghiệp, chưa thấy hiệu việc nâng cao lực cho cán quản lý Năng lực cán quản lý việc đánh giá lực cán quản lý công ty chưa có hệ thống hoàn chỉnh Trình độ cán quản lý không đồng đều, lực đa số cán quản lý đặc biệt cán quản lý liên quan trực tiếp đến sản xuất chưa đáp ứng yêu cầu công việc hay việc quản lý hiệu Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn đề tài : “Nâng cao lực cán quản lý Công ty TNHH Một thành viên Bê tông Transmeco giai đoạn 2009 2015” Thông qua việc nghiên cứu đưa lực tiêu chuẩn đánh giá lực quản lý nhóm đối tượng tác giả đưa số giải pháp để nâng cao lực cán quản lý Mục đích nghiên cứu a Phân tích thực trạng công tác đánh giá lực cán quản lý (Trưởng phòng, Trạm trưởng Tổ trưởng sản xuất) Công ty a Xây dựng lực tiêu chuẩn cho cán quản lý cấp nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh c Đưa giải pháp nhằm nâng cao lực cho cán quản lý Công ty đến năm 2015 để đáp ứng mục tiêu phát triển Công ty Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Cán quản lý Công ty gồm Trưởng, phó phòng, Trạm trưởng, Trạm phó Tổ trưởng Tổ sản xuất Phạm vi nghiên cứu : Luận văn tập trung nghiên cứu phạm vi Công ty TNHH Một thành viên Bê tông Transmeco Dữ liệu thu thập chủ yếu từ năm 2004 đến ii Phương pháp nghiên cứu Dựa vào tài liệu có sẵn thông qua phân công công việc, mô tả công việc vị trí nghiên cứu: - Trưởng phòng Tổng hợp - Trạm trưởng Trạm Bê tông xi măng - Tổ trưởng sản xuất Lập bảng hỏi điều tra, vấn trực tiếp cán quản lý cấp - Đối tượng vấn: CBQL Công ty - Số người vấn: 10 người Nội dung vấn: - Kiến thức cần có CBQL - Các kỹ cần có CBQL Thu thập số liệu, sử dụng sở lý luận thống kê, tổng hợp, phân tích để đánh giá số liệu thu Ý nghĩa thực tiễn Nhằm phát triển lực nhóm cán quản lý đảm bảo phát huy hết khả họ phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh Công ty Ngoài nâng cao lực cán quản lý tạo đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, có khả đáp ứng yêu cầu công việc cao, giúp Công ty tăng quy mô, mở rộng sản xuất tương lai Bố cục Luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn chia làm chương sau: Chương : Sự cần thiết phải nâng cao lực cán quản lý Doanh nghiệp Chương : Phân tích thực trạng lực cán quản lý Công ty TNHH Một thành viên Bê tông Transmeco Chương : Các giải pháp nâng cao lực cán quản lý Công ty TNHH Một thành viên Bê tông Transmeco giai đoạn 2009 - 2015 iii Chương SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan lực: 1.1.1 Khái niệm lực, khả Phần trình bày khái niệm “năng lực” “khả năng”, so sánh hai khái niệm yếu tố cấu thành lực a) Khái niệm lực: “Năng lực hiểu tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi người nhằm thực tốt công việc giao” Năng lực = Kiến thức + Kỹ + Thái độ + Hành vi b) Khái niệm khả năng: “Khả vốn có vật chất tinh thần để thực việc đó” hay “khả sức để thực việc đó” Theo tác giả khái niệm “năng lực” “khả năng” hiểu 1.1.2 Các yếu tố cấu thành lực: (gồm yếu tố) - Kiến thức: tổng thể tri thức, hiểu biết mà người lĩnh hội, tích lũy qua trải nghiệm học hỏi” - Kỹ năng: việc vận dụng tri thức khoa học kỹ thuật vào công việc thực tiễn Kỹ thực công việc định thành công nghề nghiệp, hay độ hiệu công việc - Thái độ: cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) công việc người - Hành vi người: toàn phản ứng, cách cư xử, biểu bên người hoàn cảnh thời gian định 1.2 Năng lực Cán quản lý 1.2.1 Cán quản lý phân loại CBQL a) Khái niệm Cán quản lý “Năng lực CBQL tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi người giao nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp nhằm thực tốt công việc Doanh nghiệp giao” iv b) Phân loại CBQL Trong doanh nghiệp có nhiều cách phân loại CBQL, song phân loại CBQL theo cách chủ yếu sau: - Căn vào mức độ quản lý công việc : + Cán quản lý cao cấp : + Cán quản lý cấp trung: + Cán quản lý sở: - Căn vào tính chất công việc: + CBQL nghiệp vụ: + CBQL sản xuất: 1.2.2 Biểu lực cán quản lý Phần trình bày quan điểm Henry Minzberg biểu lực CBQL thông qua vai trò quản lý khác 1.3 Các tiêu phương pháp đánh giá lực CBQL: 1.3.1 Các tiêu đánh giá lực CBQL Để đánh giá CBQL dựa số tiêu sau: - Kiến thức : - Kỹ chuyên môn: - Kỹ quản lý: 1.3.2 Phương pháp đánh giá lực CBQL Hiện có nhiều phương pháp để đánh giá lực cán quản lý, phạm vi liên quan đến công tác đánh giá chương tác giả đưa phương pháp chủ yếu sau: - Đánh giá phương pháp thang điểm: phương pháp đơn giản phổ biến để đánh giá lực CBQL Trong bảng liệt kê điểm yếu theo yêu cầu công việc chất lượng, số lượng công việc xếp thứ tự theo đánh giá thực công việc từ mức đến xuất sắc - Phương pháp quản lý mục tiêu: Quản lý mục tiêu góp phần quan trọng việc tạo động lực cho người lao động cấp quản lý người lao động người quản lý tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho nhân viên v 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực CBQL Phần phân tích yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến lực CBQL - Trình độ học vấn: tảng kiến thức đào tạo người lao động học viện, trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề, - Tính chất công việc: nghề, công việc lại có đặc điểm khác tính chất công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến lực người lao động - Kinh nghiệm: phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà người lao động trải qua, thực hay tiếp xúc Đây sở để rút ngắn thời gian học hỏi công việc người lao động làm việc với công việc có tính chất tương tự công việc thực - Chính trị, kinh tế, xã hội: Hiện nay, tình hình trị nước quốc tế ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp mà ảnh hưởng trực tiếp đến lực người - Văn hóa: khái niệm mang nội hàm rộng với nhiều cách hiểu khác nhau, liên quan đến mặt đời sống vật chất tinh thần người 1.5 Sự cần thiết phải nâng cao lực CBQL - Con người yếu tố định sản xuất kinh doanh, lực CBQL định đến hoạt động sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp - Cùng với phát triển khoa học công nghệ cần phải trang bị kiến thức, kỹ cần thiết cho người lao động nói chung người quản lý nói riêng nhằm thích ứng với môi trường khoa học tiến xã hội - Xu hướng toàn cầu hóa diễn toàn giới, nước ta tứng bước hội nhập kinh tế giới, gia nhập ASEAN, - Các Công ty Nhà nước cổ phần hóa từ doanh nghiệp Nhà nước bao gồm phận lớn CBQL tồn từ trước, kiến thức, kỹ chuyên môn họ không thích nghi với phát triển vi Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN BÊ TÔNG TRANSMECO Nội dung chủ yếu chương vào phân tích thực trạng công tác đánh giá Công ty Transmeco Trong có rõ yếu tố, đặc điểm CBQL có ảnh hưởng đến lực họ Nội dung sơ sau: 2.1 Tổng quan Công ty Giới thiệu sơ công ty TNHH thành viên Bê tông Transmeco: - Thời gian thành lập trình phát triển - Lĩnh vực hoạt động sản xuất theo đăng ký kinh doanh - Sơ đồ tổ chức máy - Đặc điểm Công ty: + Về công nghệ thiết bị: + Về tình hình sản xuất kinh doanh, nhân sự: Bảng 2.1 - Tổng hợp số tiêu phát triển Công ty Doanh thu Tổng số lao CBQL động (Người) (Người) 69,36 80 14 46,37 77,67 92 18 2006 67,39 109,34 104 22 2007 83,76 134,00 116 23 2008 137,83 184,30 128 28 TT Năm 2004 27,07 2005 (tỷ đồng) Sản lượng (nghìn m ) (Nguồn: Số liệu thống kê năm 2008, Phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco) 2.2 Đặc điểm CBQL Công ty Transmeco Cán quản lý (CBQL) Công ty gồm : - Cán quản lý cấp trung : Trưởng, phó phòng nghiệp vụ thuộc Công ty - Cán quản lý sản xuất : Trạm trưởng, Phó trạm trưởng trạm BTXM - Cán quản lý sở : Tổ trưởng tổ sản xuất trực thuộc Trạm 2.2.1 Trình độ học vấn CBQL: Trình độ học vấn CBQL Công ty năm 2008 không đồng đều, số 28 CBQL số lượng CBQL cấp trung CBQL sản xuất có 13 người tốt nghiệp đại học, số CBQL lại bao gồm CNKT vii 2.2.2 Cơ cấu theo độ tuổi CBQL: Toàn Công ty có 56 người 30 tuổi, chiếm 43%, có 52 người từ 30 đến 45, chiếm 40% có 22 người có độ tuổi 45 Số liệu cụ thể cấu theo độ tuổi CBQL toàn CBCNV Công ty năm 2008 bảng tổng hợp sau: Nếu xem xét độ tuổi CBQL với CBCNV toàn Công ty dễ nhận thấy : Ở độ tuổi 30 có 10,7% CBQL, độ tuổi từ 30 đến 45 có 23,1% CBQL độ tuổi 45 tuổi, tỉ lệ CBQL chiếm đến 45,5% 2.2.3 Cơ cấu theo giới tính CBQL Do đặc thù sản xuất kinh doanh Công ty nên CBCNV toàn Công ty chủ yếu nam, số 130 CBCNV có 18 người nữ chiếm tỉ lệ 14% Qua số liệu cho thấy số CBQL nữ có người, chiếm 14% tổng số CBQL toàn Công ty Trong có người thuộc Trạm sản xuất, người thuộc văn phòng Công ty 2.2.4 Cơ cấu CBQL theo thâm niên công tác Công ty Về bản, CBQL công ty có thời gian công tác công ty tương đối lâu, tính từ ngày thành lập năm 2000, số lượng CBQL có mặt từ ngày đầu đông, tính số CBQL có thâm niên từ năm trở lên chiếm 60% tổng số CBQL Điều cho thấy tính ổn định tương đối Công ty giữ đội ngũ quản lý lãnh đạo có thời gian công tác gắn bó 2.3 Phân tích thực trạng NL CBQL công ty Transmeco 2.3.1 Mục tiêu việc đánh giá lực CBQL - Xem xét kết luận cách công khách quan việc CBQL có thực nhiệm vụ theo yêu cầu đề hay không - Dựa đánh giá cấp trên, CBQL đặt cho mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao suất lao động thăng tiến công việc Đó dịp để CBQL kiểm điểm thân tối ưu hóa quy trình hoạt động để hoàn thành nhiệm vụ tốt - Đánh giá hiệu làm việc CBQL khứ nâng cao hiệu làm việc tương lai Qua đó, xác định xây dựng nội dung công việc cụ thể mà CBQL phải thực nhằm đạt tiêu chung phận, nơi mà cá nhân làm việc viii 2.3.2 Trình tự, nội dung phương pháp đánh giá CBQL a) Trình tự đánh giá - Đối với CBQL Tổ trưởng: - Đối với CBQL Trưởng, phó phòng, Trưởng, phó Trạm sản xuất b) Nội dung đánh giá Nội dung đánh giá chủ yếu vào mức độ hoàn thành công việc người lao động tùy đối tượng, vị trí công việc khác mà có nội dung đánh giá khác c) Phương pháp đánh giá Công ty Transmeco sử dụng phối hợp hai phương pháp đánh giá: - Phương pháp đánh giá mục tiêu: áp dụng truởng phó phòng cách đặt mục tiêu cụ thể - Phương pháp đánh giá sử dụng thang đo: Tuy nhiên, để đánh giá cá nhân cụ thể, Công ty áp dụng phương pháp thang đo Tức lập tiêu chí bản, đánh giá qua thang điểm 2.3.3 Hệ thống đánh giá lực CBQL Công ty a) Hệ thống Đánh giá lực CBQL hàng tháng: - Người có trách nhiệm đánh giá: cấp quản lý trực tiếp - Đối tượng đánh giá: CBQL Công ty - Thời gian đánh giá: vào cuối hàng tháng, cấp trực tiếp đánh giá vào phiếu đánh giá tập hợp thành bảng, gửi phòng Tổng hợp Công ty Mẫu phiếu đánh giá công ty có hình thức sau: Bảng 2.8: PHIẾU ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA CBQL HÀNG THÁNG Tháng:………… Năm…………… Bộ phận:…………………………………… TT Họ tên …… Ý thức trách nhiệm với công việc giao (điểm) Giờ công (điểm) Chấp hành Kết nội quy kỷ làm việc so luật, quy với mục định tiêu đặt (điểm) (điểm) Tổng điểm Xếp hạng Nguyên nhân chưa hoàn thành công việc ix b) Hệ thống đánh giá lực CBQL định kỳ tháng, cuối năm Ngoài việc đánh giá CBQL hàng tháng, Công ty đánh giá CBQL theo định kỳ năm lần để xét khen thưởng, nâng lương hay quy hoạch bổ nhiệm cán Đối với việc đánh giá định kỳ, Công ty sử dụng loại phiếu đánh giá: - Một mẫu phiếu dành cho Trưởng phó phòng, Trạm trưởng, phó (mẫu 1) - Một mẫu phiếu dành cho Tổ trưởng tổ sản xuất (mẫu 2) PHIẾU ĐÁNH GIÁ (Đối với Trưởng, phó phòng, Trạm trưởng, phó) Người đánh giá: Cấp đánh giá: Chức vụ: Chức vụ: Thời gian đánh giá : từ ./ /200 đến ./ /200 Tự đánh giá Các tiêu chí Cấp đánh giá Trình độ nghiệp vụ chuyên môn cương vị giao Kiến thức nghiệp vụ quản lý : (tài chính, tổ chức nhân sự) Ghi chú: Hãy chọn mức điểm hợp lý 5: Rất tốt 4: Tốt 3: Khá 2: Trung bình 1: Kém (Nguồn : Số liệu phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco) Đối với phiếu đánh giá tính điểm sau:  Điểm TB tự đánh giá = điểm TB tiêu chí người tự đánh giá  Điểm TB cấp = điểm TB tiêu chí cấp đánh giá Kết cuối xác định theo công thức sau: Điểm TB Điểm Trung bình tự đánh giá x1+ Điểm TB cấp đánh giá = x2 x 2.3.4 Những khó khăn trình đánh giá lực CBQL a) Sự phản kháng CBQL cấp - Họ sợ người đánh giá thiếu khách quan công đánh giá - Họ sợ bị áp dụng biện pháp kỷ luật - Họ sợ thông tin trình đánh giá không bảo mật - Họ e ngại việc thừa nhận sai sót khuyết điểm khó nhận tăng lương thưởng b) Phản ứng tiêu cực người đánh giá - CBQL cấp lo ngại kết đánh giá không tốt làm ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ họ với CBQL cấp - CBQL cấp e ngại CBQL cấp so sánh với gây đoàn kết nội - CBQL cấp không thích người phán xử đưa kết luận c) Do hạn chế hệ thống đánh giá - Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng - Chuẩn mực đánh giá không tin cậy - Mục đích trình đánh giá không phổ biến đến tất CBQL 2.4 Những hạn chế đánh giá NL CBQL Tại Công ty Transmeco - Hệ thống đánh giá chưa đồng bộ, thống - Số lượng tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ - Tiêu chí đánh giá định tính - Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chưa rõ ràng Như để đánh giá lực CBQL cách xác, đáp ứng phát triển Công ty, tác giả nhận thấy cần phải có số giải pháp nhằm nâng cao lực CBQL Một giải pháp xây dựng lực tiêu chuẩn cho chức danh CBQL xi Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CBQL TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN BÊ TÔNG TRANSMECO GIAI ĐOẠN 2009 – 2015 Phần trình bày định hướng chiến lược phát triển Công ty giai đoạn 2009-2015 giải pháp nâng cao lực CBQL 3.1 Định hướng mục tiêu phát triển Công ty Transmeco đến 2015 3.1.2 Định hướng mực tiêu phát triển Công ty đến năm 2015 Sản phẩm bê tông xi măng cung cấp cho đối tượng *) Về thị trường giao thông: Hiện nay, hệ thống sở hạ tầng nước ta chưa hoàn chỉnh, Nhà nước quan tâm đầu tư, nâng cấp cải tạo, mở rộng hệ thống giao thông vốn bị tải thủ đô *) Về thị trường xây dựng: Đây thị trường tiềm năng, chung cư nằm nội thành nên đơn vị thi công khó lắp đặt trạm phải mua sản phẩm Bê tông Công ty Trên thực tế tính đến năm 2015, số lượng chung cư cũ xuống cấp phải cải tạo xây dựng lại lớn, đa số phải xây dựng lại Hiện khu chung cư tiến hành xây dựng lại như: Giảng Võ, Kim Liên,… Bảng 3.1 - Tổng hợp số tiêu kế hoạch phát triển Công ty TT Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Doanh thu Sản lượng (tỷ đồng) (nghìn m3) 148,00 190.00 165,00 220.00 190,00 250.00 220,00 290.00 250,00 320.00 280,00 360.00 300,00 400.00 Số lượng lao động (Người) 132 142 153 165 178 192 210 CBQL (Người) 29 31 33 35 37 39 41 (Nguồn: Số liệu thống kê năm 2008, Phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco) 3.1.2 Mục tiêu lực cán quản lý đến năm 2015 Mục tiêu lực CBQL đến năm 2015 là: - Đối với CBQL làm việc Công ty: Hoàn thiện kỹ năng, lực cần thiết đáp ứng tiêu chí lực tiêu chuẩn đặt Khắc phục xii hoàn toàn chênh lệch khoảng cách lực lực lực tiêu chuẩn - Đối với số CBQL tuyển dụng: Mục tiêu đặt tuyển lựa ứng viên đạt yêu cầu 80% số tiêu đạt mức tiêu chuẩn Số lượng CBQL theo kế hoạch tăng lên 12 người/ 29 người Để đạt mục tiêu trên, tác giả đưa số giải pháp nhằm nâng cao lực CBQL phương pháp đào tạo CBQL sau tuyển dụng bổ sung 3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao Năng lực CBQL Tại Công ty Transmeco giai đoạn 2009 - 2015 3.2.1 Xây dựng lực tiêu chuẩn a) Phương pháp tiến hành *) Thu thập liệu có sẵn Công ty *) Lập bảng hỏi điều tra, vấn - Phỏng vấn trực tiếp cán quản lý cấp cao: Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phòng nghiệp vụ Công ty mẹ - Phỏng vấn cán quản lý cấp: Trưởng phòng, Trạm sản xuất b) Kết xây dựng lực tiêu chuẩn cho cán quản lý *) Năng lực tiêu chuẩn cho trưởng phòng Tổng hợp TT Năng lực chung Năng lực lập kế 1.1 hoạch tổ chức 1.2 nhân Năng lực cụ thể Xây dựng chiến lược kế hoạch nhân Năng lực tổ chức, 2.1 quản lý điều hành 2.2 phận Nhân 2.3 Tổ chức công việc Tổ chức máy nhân Kiểm tra, giám sát đánh giá trình thực Năng lực thay đổi hành vi người lao động Năng lực chuyên môn Năng lực quản lý thân Thúc đẩy mong muốn làm việc nhân viên Thúc đẩy nhu cầu học tập nâng cao trình độ nhân viên Kiến thức chuyên môn quản lý Nhân Tư phân tích vấn đề Kiểm soát làm chủ thân Quản lý thời gian Trau dồi nâng cao lực thân Xây dựng phát triển mối quan hệ Nghệ thuật giao tiếp, ứng xử Năng lực quan hệ 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 6.1 6.2 Xây dựng cấu tổ chức công ty xiii *) Năng lực tiêu chuẩn cho Trạm trưởng trạm BTXM *) Năng lực tiêu chuẩn cho Tổ trưởng 3.2.2 Xây dựng chiến lược quy hoạch cán quản lý Theo kế hoạch phát triển tăng trưởng, phòng Tổng hợp phải đưa chiến lược quy hoạch cán nguồn, tuyển để đào tạo sẵn số lượng CBQL để đưa vào sử dụng cần thiết Việc phải tính toán bám sát vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể năm nhằm điều chỉnh thời gian tuyển dụng, đào tạo cho xác, giảm thiểu lãng phí nguồn lực Căn vào kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty năm 2009 2010, kết đánh giá lực CBCNV năm 2008, phòng Tổng hợp Công ty lập chiến lược quy hoạch CBQL công ty cho năm 2009 - 2010 cụ thể bảng sau: Bảng 3.9 - Chiến lược quy hoạch cán quản lý Công ty năm 2009-2010: T T Họ tên Kiều Xuân Vương Trạm phó Tốt Tốt Tốt Tốt Mai Nhữ Thắng TT Tổ vận hành - Trạm V.Quỳnh Tốt Khá Tốt Tốt Chức danh Thâm Thời Kết công việc Uy tín Dự 2006-2008 niên gian với kiến công làm cấp quy tác Tổ 2006 2007 2008 hoạch Cty trưởng Kỹ cần bổ sung Quản lý, điều hành Trạm Năng lực quản trưởng lý thân: định, … Q.lý, điều hành Trạm Tư phân phó tích, giải vấn đề Thời gian đào tạo năm năm (Nguồn: Số liệu thống kê năm 2008, Phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco) 3.2.3 Xây dựng, thực hiệu sách đào tạo sử dụng sau đào tạo Hiện nay, Công ty chưa có sách đào tạo cụ thể, khóa đào tạo tham gia mức độ thấy cần xin đi, thấy có khóa đào tạo mời xem xét mức độ phù hợp cử học mà chưa có kế hoạch tổng thể Kế hoạch đào tạo nhằm khắc phục chênh lệch NL NL tiêu chuẩn cho năm 2010: xiv Bảng 3.10 - Chương trình đạo tạo cho năm 2010 TT NỘI DUNG ĐÀO TẠO Quản trị tài Kỹ phân công công việc, hướng dẫn, giám sát đánh giá nhân viên ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO SỐ LƯỢNG (người) PHƯƠNG THỨC ĐÀO TẠO CHI PHÍ DỰ KIẾN Đào tạo dài hạn 20,000,000 10 Đào tạo ngắn hạn 18,000,000 Trưởng phó phòng Kế toán tài chính, Trạm trưởng Trạm trưởng, Trạm phó, Trưởng phòng nghiệp vụ, Tổ trưởng diện quy hoạch (Nguồn: Số liệu thống kê năm 2008, Phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco) 3.2.4 Thực đồng sách phát triển nguồn nhân lực: tuyển dụng, đánh giá, bố trí lao động, tiền lương, phúc lợi Một giải pháp quan trọng phải phối hợp sách nhân cách hợp lý, hài hòa: Tuyển dụng, đánh giá, bố trí nhân sự, tiền lương,… Chính sách đánh giá nhân : Công ty chưa có quy chế đánh giá hợp lý cần phải xây dựng quy chế đánh giá dựa lực nhân Chính sách tiền lương có tác động mạnh mẽ đến việc nâng cao lực CBQL Từ đầu năm 2009, Công ty ý quan tâm đến việc xem xét điều chỉnh lương cho CBCNV đặc biệt CBQL Ngoài sách phúc lợi CBCNV đòn bẩy hiệu quả, giúp nâng cao lực quản lý thân, lực giao tiếp cho CBQL: 3.2.5 Tăng cường kiểm tra, đạo cán quản lý cấp Đối với Trưởng phòng Nghiệp vụ: Giám đốc, Phó giám đốc phải thường xuyên họp hội ý, kiểm lại tình hình công việc hàng tuần, sau có công việc phát sinh Đối với Trạm trưởng Trạm sản xuất, việc kiểm tra phải thực thưởng xuyên Đối với Tổ trưởng tổ sản xuất, định kỳ hàng tuần bắt buộc phải họp giao ban, phân tích công việc đạt tuần trước, dự kiến triển khai công việc tuần sau xv 3.2.6 Xây dựng “Sơ đồ phát triển lực quản lý” Để CBCNV có cố gắng phấn đấu trình làm việc, cần thiết phải xây dựng sơ đồ phát triển lực quản lý Đối với Trưởng phòng, sơ đồ phát triển lực sau: Chuyên viên Năng lực cần bổ sung Xây dựng kế hoạch chiến lược Xây dựng cấu tổ chức Tổ chức máy, công việc Năng lực thay đổi hành vi nhân viên Tư phân tích vấn đề Xây dựng mối quan hệ nội bộ, giao tiếp ứng xử Trưởng, phó phòng Sơ đồ 3.2 - Sơ đồ phát triển lực Trưởng phòng Theo sơ đồ trên, để nâng cao lực trở thành CBQL cấp Trưởng phó phòng, chuyên viên cần phải bổ sung nhiều kỹ năng, lực Như phần nêu trên, nhóm lực có nhiều lực cụ thể cần phải bổ sung, thời gian đào tạo phải kéo dài KẾT LUẬN Luận văn cần thiết phải nâng cao lực CBQL, từ phân tích thực trạng lực CBQL Công ty, tác giả đưa số giải pháp nhằm nâng cao lực CBQL gồm có: - Xây dựng chiến lược quy hoạch cán hợp lý giai đoạn 2009-2015 - Thực sách đào tạo sử dụng CBQL sau đào tạo - Thực đồng sách nhân sự: tuyển dụng, tiền lương, phúc lợi - Tăng cường kiểm tra, giám sát ác cán quản lý cấp Như chiến lược phát triển nhân tổ chức hay cụ thể làm công ty cần phải quan tâm đến đội ngũ cán quản lý Điều quan trọng tác giả rút giá trị cốt lõi vấn đề lực CBQL