Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty tuyển than Hòn Gai - Vinacomin

Để có thể thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp và tạo ra được những lợi thế cạnh tranh thì cần làm tốt công tác quản trị nhân lực, đặc biệt là nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

MAI XUÂN VINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TUYỂN THAN HÒN GAI - VINACOMIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ TRẦ ÁNH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

MAI XUÂN VINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TUYỂN THAN HÒN GAI - VINACOMIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ TRẦN ÁNH

LỜI CAM ĐOAN

Đây là kết quả sau 2 năm học tập và nghiên cứu cộng với kinh nghiệm công tác tại các vị trí khác nhau, với sự học hỏi nghiên cứu là sự hướng dẫn, giúp

đỡ tận tình và tâm huyết của TS Ngô Trần Ánh Tôi xin cam đoan luận văn trên

là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của ai, không nhờ bất cứ ai làm và viết

Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng tài liệu, thông tin được dùng tải trên các tạp chí, các trang Web theo danh mục tài liệu của luận văn Trong quá trình làm và viết luận văn tôi đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất cải tạo thực trạng đội ngũ CBQL của công ty TTHG thuộc Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam

Tác giả luận văn

Mai Xuân Vinh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ 3

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 3

1.1 Cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng 3

1.2 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp 4

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 13

1.4 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 27

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TUYỂN THAN HÒN GAI- VINACOMIN 39

2.1 Tổng quan về Công ty Tuyển than Hòn Gai - Vinacomin 39

2.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Công ty 39

2.2.1 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 39

2.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất và lao động 40

2.3 Đặc điểm sản phẩm 48

2.4- Đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty TTHG 52

2.5 Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của công ty TTHG 57

2.5.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ CBQL của công ty TTHG 57

2.5.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ CBQL công ty TTHG 59

2.5.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của công ty TTHG 59 2.5.4 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của công ty TTHG 61 2.6 Những nguyên nhân chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL Công ty TTHG

2.6.1 Nguyên nhân do quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miên nhiệm, đánh giá

thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp 64

2.6.2 Nguyên nhân từ phía chính sách sử dụng cán bộ quản lý giỏi của Công ty kém hấp dẫn 65

2.6.3 Nguyên nhân từ phía chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ kém hấp dẫn và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL Công ty TTHG chưa hoàn toàn hợp lý 67

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TUYỂN THAN HÒN GAI – VINACOMIN THUỘC TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM 71 3.1 Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty TTHG 71

3.1.1 Những sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của Công ty TTHG trong 5 năm tới 71

3.1.2 Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty TTHG trong 5 năm tới 73

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng cán bộ quản lý: quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá tích cực đóng góp, đãi ngộ của công ty TTHG trong 5 năm tới 76

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Công ty TTHG trong 5 năm tới 82

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ CBQL cho Công ty trong 5 năm tới 82

3.3.2 Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ CBQL cho Công ty TTHG trong 5 năm tới 83

3.3.3 Đổi mới nội dung phương pháp đào tạo 84

KẾT LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.2: Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của

các loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng 9

Bảng 1.3: Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%) 15

Bảng 1.4: Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc của công ty TTHG - Tập đoàn CN Than - KS Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015 ( Tiêu chuẩn ngành) 16

Bảng 1.5: Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSXCN Việt Nam 17

Bảng 1.6: Tỷ lệ % yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam 25

Bảng 1.7: Bảng tóm tắt phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 25

Bảng 1.8: Động thái trọng số các loại giá trị ( hấp dẫn ) của các thành tố chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam 32

Bảng 1.9: Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam 33

Bảng 1.10: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ quản lý giỏi của công ty 34

Bảng 1.11: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ 34

cán bộ quản lý giỏi của công ty 34

Bảng 1.12: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ 36

đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty 36

Bảng 1.13: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo 36

nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty 36

Bảng 2.1: Quy định tiêu chuẩn chất lượng than của Công ty TTHG 48

Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán năm 2011 công ty TTHG 53 Bảng 2.4: Tình hình hiệu quả hoạt động của công ty TTHG năm 2011 55 Bảng 2.5 : Tình hình thực hiện sản lượng của công ty 56 Bảng 2.6: Bảng so sánh cơ cấu đội ngũ CBQL của công ty TTHG về mặt chuyên môn nghiệp vụ với cơ cấu yêu cầu 58 B¶ng 2.7 Bảng so sánh tỷ lệ % biểu hiện về chất lượng quản lý theo khảo sát của đội ngũ CBQL tại công ty TTHG với tỷ lệ % biểu hiện về chất lượng kết quả làm việc chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia 60 Bảng 2.8: Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của công ty TTHG 61 Bảng 2.9: Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng CBQL Công ty TTHG 63 Bảng 2.10: Thống kê mức trả lương một số chức danh trên thị trường hiện nay 66 Bảng 2.11: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi 67 ngộ đội ngũ CBQL giỏi của Công ty TTHG 67 Bảng 2.12: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TTHG 69 Bảng 3.1: Bộ tiêu chuẩn Giám đốc, Phó giám đốc công ty TTHG 77 Bảng 3.2: Tiêu chuẩn trưởng, phó phòng công ty TTHG 78 Bảng 3.3: Đề xuất đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm các chức vụ của Công ty TTHG được thể hiện sau 80 Bảng 3.4: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ CBQL giỏi của Công ty TTHG 81 Bảng 3.5: Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TTHG trong 5 năm tới 82 Bảng 3.6: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty TTHG trong 5 năm tới 84

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2 : Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 8 Hình 1.3: Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 12 H×nh 2.1: Tæ chøc qu¸ tr×nh s¶n xuÊt trong C«ng ty TTHG 40 Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Tuyển than Hòn Gai - Vinacomin 46 Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý các phân xưởng……… 47

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài

Theo lý luận chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý là nhân tố quyết định nhiều nhất đến khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó

Trên thực tế Việt Nam từ trước đến nay vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý là vấn đề còn nhiều yếu kém, bất cập nhất

Để có thể thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp và tạo ra được những lợi thế cạnh tranh thì cần làm tốt công tác quản trị nhân lực, đặc biệt là nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, đây cũng là bài toán đã có kết quả với nhiều doanh nghiệp trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế Do đó, yêu cầu đặt ra là cần có phương pháp luận hợp lý cùng với những hành động phù hợp để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất

Trong tương lai khi nước ta hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Thế giới nói chung, doanh nghiệp Việt Nam nói riêng phải

có những đột phá trong giải quyết tất cả các vấn đề, trong đó vấn đề có vai trò quyết định là vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý

Vì những lý do trên, là học viên cao học chuyên ngành QTKD tôi đã chủ động đề xuất và được Khoa, Trường đồng ý cho làm luận văn thạc sỹ

theo đề tài: “ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý tại công ty Tuyển than Hòn Gai - Vinacomin ”

2 Mục đích nghiên cứu:

Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng của đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty TTHG trong thời gian qua cùng những nguyên nhân

Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý của công ty TTHG trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Vấn đề chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty TTHG, trên cơ sở

đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại

công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là

phương pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia, so sánh

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn

Lần đầu tiên tiếp thu phương pháp mới đánh giá chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp cho công ty TTHG một cách bài bản, định lượng Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp sát hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằm

nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty TTHG

6 Kết cấu của đề tài luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp Việt Nam nhận biết sâu sắc thêm rằng: Chất lượng quản lý là nhân tố quyết định nhiều nhất sức cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, tồn tại và phát triển Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành dật 3 loại người tài: cán bộ quản lý giỏi, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề Đội ngũ cán bộ quản lý giỏi là loại người tài có vai trò quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp.Thực tiễn phát triển hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời cả 3 câu hỏi là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng cao

bằng cách nào

1.1 Cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng

Khái niệm chất lượng đựợc các đối tượng hiểu theo các ý nghĩa khác nhau Chất lượng là sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người tiêu dùng, hay nói cách khác, chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Chẳng hạn trong cuốn “Chất lượng là cái cho không”, Philip Crosby định nghĩa: “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” Hoặc theo tiến sỹ Ewarrd Deming: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng hay sự thỏa mãn của khách hàng”

Quản trị chất lượng là hoạt động được đề cập ở nhiều góc độ Tuy nhiên trên thế giới hiện nay đang tồn tại một số cách tiếp cận chủ đạo:

-Theo các học giả của nền kinh tế thị trường: Quản trị là quá trình làm việc thông qua đối tượng khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở các nguồn lực nhất định

- Theo các học giả trong nền kinh tế kế hoạch tập trung: Quản trị là quá trình tác động hướng đích của chủ thể vào khách hàng để đạt được các mục tiêu đã đề ra trên cơ sở các nguồn lực nhất định

Như vậy, có rất nhiều cách tiếp cận về quản trị, việc lựa chọn cách áp

dụng tùy thuộc vào quan điểm, nhận định của mỗi nhà quản trị

1.2 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình kinh doanh, nhận thức và đầu tư thỏa đáng cho quản

lý doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu

tư, sử dụng các nguồn canh tranh với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường,

tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể

Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là

tổ chức làm kinh tế Doanh nghiệp có thể sản xuất kinh doanh, kinh doanh

thương mại, kinh doanh dịch vụ

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích phát sinh Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả cao nhất, bền lâu nhất có thể Theo quyển số 15, tr 15, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác

và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng hữu hình và vô hình ( tiền tăng thêm, kiến thức, ký năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trường sinh thái, môi trường chính trị - xã hội …) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách – quy tính ra tiền cho tương đối chính xác

Mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ánh hưởng

đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau:

Bảng 1.1: Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội – chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam

Loại ảnh hưởng

Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020

Loại A

Xã hội-chính trị 1,35 1,25 1,15 Môi trường 1,2 1,3 1,45

Nguồn [ 14, tr16]

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu: Lãi( Lỗ), Lãi / tổng tài sản

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh Vị thế cạnh tranh( lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức

ép mới Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong canh tranh, là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh () quyết định hiệu quả

Thực tế của Việt Nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn chỉ ra rằng: Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó bao gồm các quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý

1 < 2

Ta

T1 T2 Thời gian

Đối thủ cạnh tranh

thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách – hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng Quản lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6

công đoạn sau đây:

Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng:

*Cạnh tranh vay vốn

*Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào *Tổ chức quá trình kinh doanh *Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra *Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh…

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản

lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp

Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng

bộ bốn loại công việc sau:

Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp

Trình độ ( năng lực, chất lượng ) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cở sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên

Hình 1.2 : Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn [ 15, tr 354]

Chất lượng quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh gía thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng cách

Chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Trình độ và động cơ làm việc của đa số NLĐ

Trình độ khoa học, công nghệ

Chất lượng sản phẩm

Giá thành sản phẩm

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Hiệu quả kinh doanh

xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng ( độ tin cậy ) của các

số liệu, thông tin ( căn cứ ) sử dụng

Bảng 1.2: Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng

trực tiếp, sâu xa

Tác động làm giảm hiệu quả quản lý

oạch định kinh doanh kém chất lượng

2 Đảm bảo

tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ kém chất lượng

- Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng thị trường không cần nhiều hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hơn hẳn

- Ba phần của bản kế hoạch ít cụ thể, kém

rõ ràng, không lôgic với nhau

- Bộ máy chồng chéo, có chức năng nhiều bộ phận cùng chủ trì, có chức năng không có bộ phận chủ trì

- Số lượng cạn bộ có năng lực phù hợp với chức trách quá ít; Số lượng cạn bộ

- Không có các kết quả dự báo cụ thể, chính xác về nhu cầu thị trường, về đối thủ canh tranh, về năng lực của bản thân doanh nghiệp trong cùng 1 tương lai

-Nhận thức và đầu

tư cho công tác hoạch định kinh doanh chưa đủ lớn…

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng làm công tác

tổ chức cán bộ

- Nhận thức, đầu

tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp

- Kết quả kinh

doanh giảm hoặc tăng chậm

- Lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm cao

- Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm

- Kết quả kinh doanh không tăng

hoặc tăng chậm

- Chi phí cho hoạt

động quản lý cao

do mức độ tích cực, sáng tạo trong công việc

đảm nhiệm cùng một lúc từ 3 chức trách trở lên quá nhiều…

với đãi ngộ cho cán bộ làm công tác tổ chức chưa

đủ hấp dẫn…

của từng cán bộ và mức độ phối hợp, trôi chảy trong hoạt động của bộ máy thấp

- Trục trặc, lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp

cao…

3 Điều phối, (điều hành) hoạt động của doanh nghiệp kém chất lượng

- Số lượng quyết định điều phối vội vàng, phiến diện quá nhiều

- Số lượng trục trặc đáng kể quá nhiều

- Số lần khắc phục trục trặc chậm quá nhiều và tốn phí quá cao…

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng điều phối hoạt động cụ thể của doanh nghiệp

- Nhận thức, đầu

tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ điều phối chưa đủ hấp dẫn…

- Sản lượng doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm

- Trục trặc, ngừng trệ, lãng phí trong điều phối nhiều

- Chi phí cho điều phối cao; Giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng…

4 Kiểm tra trong quản lý hoạt động của doanh nghiệp kém chất lượng

- Số lượng kiểm tra hình thức, ít được chuẩn bị kỹ trước quá nhiều

- Tiêu cực trong kiểm tra quá nhiều…

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng kiểm tra trong loại hoạt động cụ thể của doanh nghiệp

- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm

- Rủi ro, thất

-Nhận thức, đầu

tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đa ngộ cho cạn bộ kiểm tra chưa đủ hấp dẫn

thoát, lãng phí trong quá trình kinh doanh nhiều; giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc

tăng…

Thực tế khẳng định rằng: Lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng:

- Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh

- Công nghệ, thiết bị lạc hậu

- Trình độ và động cơ làm việc của người lao động thấp

- Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng

- Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào

bán không có sức cạnh tranh

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức

là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý

Nguồn [ 15, tr 68]

Mức độ chính sách đối với CBQL DN

Chất lượng đội ngũ CBQL của DN

Chất lượng quản lý hoạt động của DN

Hiệu quả kinh doanh, tiến tới và phát triển của DN

0

Hiệu quả kinh doanh

Chất lượng quản

lý doanh nghiệp

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Theo quyển số 15, tr 269, do phải trả lời câu hỏi: Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên phải đánh giá Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá có sức thuyết phục Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh của mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu, mức độ chấp lượng chấp nhận được của các chuẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa mức độ đánh giá

Thực tế hoạt động của doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý quyết định Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc

tham gia, đảm nhiệm cả 4 loại ( 4 chức năng ) quản lý ở doanh nghiệp Trong chuyên đề này chúng ta đặc biệt chú trọng cán bộ quản lý giỏi; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán bộ quản lý giỏi; mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi Cán bộ quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo

về QTKD từ đại học trở lên, có đủ các kỹ năng quản lý; được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao Đội ngũ cán

bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và

hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lượng người cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ

“sáng suốt” trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ “dũng cảm”

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý.Các vấn

đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử

lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt ( nhanh trí và nhaỵ cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng

Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hóa, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức ( công nghệ ) tác động đến con người Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân – quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế…

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả…là sản phầm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ sộ Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì

khó thành công

Bảng 1.3: Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

công ty (Cấp cao)

3 Điều phối ( điều hành ) 22 36

4 Kiểm tra ( kiểm soát ) 14 13

Nguồn [ 14, tr 268]

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể, phân công, bố trí lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng ( hài hòa lợi ích), thu phục người tài, điều hòa các quan hệ…Để đảm nhiệm, hòa thành tốt những công việc nêu ở trên, giàm đốc( quản đốc ) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy, dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi

phải biết kìm chế

Bảng 1.4: Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốccủa công ty TTHG - Tập đoàn CN Than - KS Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015 ( Tiêu chuẩn ngành)

TIÊU CHUẨN

Giám đốc Công ty

Quản đốc Phân xưởng

1 Tuổi, sức khỏe 35-50 tốt 26-45, tốt 2.Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Đại học

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

8 Trình độ ngoại ngữ C B

9 Trình độ lý luận chính trị Cao cấp Trung cấp

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.5

Bảng 1.5: Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSXCN Việt Nam

Các chức vụ quản lý điều hành

Các loại kiến thức

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, khoa học quản lý, quản lý chiến lược, quản lý sản xuất, quản lý nhân lực, quản lý tài chính, quản lý dự án, tâm lý trong quản lý doanh nghiệp…

Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp, công nghệ, kỹ thuật cơ khí; công nghệ, kỹ thuật năng lượng, công nghệ kỹ thuật hóa…

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

 Kỹ năng tư duy ( Conceptua Skills )

Đây là ký năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, cán bộ quản lý kinh doanh nói riêng Họ cần có những tư duy chiến lược tốt

để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì đe dọa sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu)

và những gì là không đương nhiên( không tất yếu)…

 Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ ( Technical Skills )

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một công việc cụ thể Ví dụ: Thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán, soạn thảo các hợp đồng kinh tế, soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v…

 Kỹ năng nhân sự ( Human Skills )

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều phối nhân sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng dẫn mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là sự đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả 3 loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý

Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán bộ quản lý kinh doanh Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân

tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành Chất lượng (sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Theo quyển số 15, tr

277, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu là mức độ cần thiết của từng loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản ly để các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm báo chất lượng Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: Loại cán bộ quản lý điều hành – cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng

Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

cho kết quả có sức thuyết phục cao khi:

 Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các

mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

 Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được

đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật Nếu là số liệu điều tra, khảo sát: như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý ( đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên

và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể xử lý kết quả một cách khoa học

 Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn Trong kinh

tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn

 Có cách xác định trọng số các tiêu chí; xác định trị số thực tế của doanh

nghiệp cụ thể và cho từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo

số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh gía về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất lượng công tác theo điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia Sau đây là cách luận giải từng tiêu chí:

Về tiêu chí 1: Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất, người lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy Để làm tốt các loại công việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “ câu ” về hoặc đào tạo một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng

cao Để đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết

cần chọn được các ứng viên có độ nhanh nhạy ( tinh nhanh và nhạy cảm ) và năng khiếu cao ( khả năng nhận biết và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt

quan hệ nhân - quả ) và tiếp theo đào luyện ( đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng ) kỹ lưỡng nhất về quản lý

Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản lý thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ quản lý hoạt động của doanh nghiệp phải được đào tạo cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên được gọi là nhu cầu ( mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải ) đào tạo chuyên môn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể tiến hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Nhu cầu này được phân lập tương đối thành 2 mặt:

1, Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề chuyên môn được đào tạo

2, Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mặt thứ nhất: Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề chuyên môn được đào tạo Mức độ đáp ứng, phù hợp

là cách nói khác của chất lượng Thực chất của tiêu chí này là doanh nghiệp

cụ thể ở thời điểm cụ thể có bao nhiêu % cán bộ quản lý đáp ứng nhu cầu, yêu cầu đào tạo chuyên môn, đạt bao nhiêu điểm cho số điểm tối đa trong tiêu chí này

Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm 2 loại nên cần xác định, làm rõ nhu cầu của 2 loại cán bộ quản lý đó:

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: Ban giám đốc công ty, ban

giám đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban

chức năng) Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành

và quản trị kinh doanh

Theo nhu cầu chuyên môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần

có 100% CBQL được đào tạo đủ các chuyên ngành như đã nêu ở trên Để ý

kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước tiên là cần cập nhật, thồng kê đầy đủ các loại hình: dài hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo : dài hạn, ngắn hạn…Tiếp theo cần thống kê số lượng, tính toán được số % của từng loại CBQL của doanh nghiệp cụ thể đã được đào tạo đủ các chuyên ngành theo nhu cầu Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) được đào tạo

đủ các chuyên ngành chuyên môn, mức tối đa, điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo ( xác định số điểm đạt của

doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)

Tiêu chí 2: Mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ ( cấp độ ) chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mặt thứ nhất: Mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ ( cấp độ ) chuyên môn được đào tạo Mức độ đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của chất lượng Thực chất của tiêu chí này là: doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể có bao nhiêu % cán bộ quản lý đáp ứng nhu

cầu, yêu cầu về trình độ ( cấp độ ) chuyên môn được đào tạo; đạt bao nhiêu điểm trong số điểm tối đa cho tiêu chí này

Tiếp theo cần xác định, làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải), yêu cầu về trình độ ( cấp độ ) các chuyên ngành được đào tạo Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý và kinh nghiệm thực tế, loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành

và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở lên Loại cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (0,3 đại học) quản trị doanh nghiệp Như vậy, trên cở sở thống kê đầy đủ các loại hình được đào tạo cần dựa vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín chỉ) để xem thực tế đạt được bao nhiêu phần của đại học

Cần tính được số lượng và tỷ lệ % cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại học trở lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3

của đại học và quản trị kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học… Cuối

cùng căn cứ vào tỷ lệ % được đào tạo đủ trình độ ( cấp độ ) của các chuyên ngành chuyên môn, mức tối đa, điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ ( cấp độ ) chuyên môn được đào tạo ( xác định số điểm đạt

của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể )

Tiêu chí 3: Chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp ( chất lượng phần quản lý của hoạt động doanh nghiệp )

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện nhiều nhất ở chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý hoạt động của

doanh nghiệp, bởi hiệu lực quản lý Có nhiều cách tiếp cận để nhận biết, đánh giá chất lượng công tác quản lý doanh nghiệp ( chất lượng phần quản lý của hoạt động doanh nghiệp ) như : tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn thành tốt; tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn thành chưa tốt, cách tiếp cận phối hợp

Hoạt động quản lý là loại hoạt động sai một ly đi một dặm và có tính hệ thống cao Nhiều biểu hiện của chất lượng quản lý khó và không được thống

kê Do đó khó và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán bộ hoặc của từng loại cán bộ quản lý Biểu hiện yếu kém trong lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo ( quản lý chiến lược ) và quản lý điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù: sử dụng kết quả thống kê không chính thức, nhưng khá thực tế ( tỷ lệ % trong đầu những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết ), các tiêu chí sau:

a Mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh

b Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh

c Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh Trên thực tế rất khó có được số liệu thống chính thức về các tiêu chí nêu ở trên Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức Nếu đựợc tổ chức tốt và có điều kiện chúng ta có thể chọn mẫu điều tra : 15-25 phiếu của bản thân những người thuộc đội ngũ CBQL của công ty, 15-25 phiếu của cấp trên công ty và 15-25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý công ty Sau khi có được các kết quả điều tra ( xin ý kiến ), chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng Trên cơ sở

đó tổng hợp kết quả của 3 loại

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia và mức đạt của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để cho điểm chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm ( yếu kém ), chỉ khác nhau ở mức độ ( tỷ lệ % ) Khi chưa có mức chuẩn để so sánh

có thể so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 1.6

Bảng 1.6: Tỷ lệ % yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Biểu hiện của chất lượng công tác 2011-2015 2016-2020

1 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý bất lực

2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm đáng kể

và sai ít

3 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm không đáng kể và sai nhiề., lớn

4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp và tốt

Số CBQL đủ cả Kỹ thuật công nghệ và QTKD/Toàn

bộ CBQL x 100%

100% 20

2 Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống

kê

Số CBQL đủ cả chuyên ngành chuyên môn từ ĐH trở lên/Toàn bộ CBQL x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia

20

3 Chất lượng công tác theo khảo sát

Số trường hợp, vấn đề bỏ

lỡ, chậm, sai đáng kể/Toàn

bộ x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia

60

Nguồn [ 14, tr 372]

Sau khi xác định trị số, tương quan với mức tốt nhất, điểm tối đa cho

điểm các tiêu chí và cộng lại nếu

Đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A Đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B Đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đáng giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức danh quản lý Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công việc rất lớn; phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung gian rời rạc không phù hợp với một đặc thù của lao động quản

lý là: khó tách bạch kết quả của từng loại công tác, từng loại công việc; trong nhiều trường hợp từng cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt chuẩn ( đảm bảo chất lượng ) mà sức mạnh của cả tập thể ( đội ngũ ) cán bộ quản lý cảu cơ quan ( doanh nghiệp ) hạn chế, ở một số trường hợp lại là yếu kém

Học viên chọn dùng phương pháp của GS.TS Đỗ Văn Phức trước hết vì phương pháp này có cách tiếp cận từ phía công việc thay cho cách tiếp cận từ phía người cán bộ quản lý, tức là khách quan hơn; cách tiếp cận từ tính chất của loại công tác quản lý – loại công tác khó tách riêng kết quả của từng loại công việc, từng công việc, tức là cách tiếp cận hệ thống hay hơn cách tiếp cận rời rạc; cách tiếp cận ngược chiều đi từ hiệu quả hoạt động đến chất lượng công tác quản lý đến chất lượng của cả đội ngũ cán bộ quản lý đến mức độ

hấp dẫn của chính sách thu hút, mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ, mức

độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý của doanh nghiệp có so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành đạt, tức là phù hợp hơn với kinh tế thị trường Tiếp theo phương pháp này là phương pháp đánh giá chung kết định lượng , cho phép đi đến kết luận cuối cùng về mức độ chất lượng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ yếu kém của công ty về từng yếu tố quyết định trực tiếp chất lượng của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp, tức là rõ ràng hơn; Phương pháp này là phương pháp duy vật biện chứng cụ thể: làm rõ quan hệ giữa 3 khâu:

- Nguyên nhân là mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với cán bộ quản lý

- Hiện tượng là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

- Kết quả là hiệu lực quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp

Từ khi có canh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình không cao, năng lực cạnh tranh nhiều hạn chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả với nhau Các doanh nghiệp đó đã và đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân tố trực tiếp của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu nêu tên, ý nghĩa, cách tính toán, cơ chế tác động đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết

Theo quyển số 15, tr 283, yếu tố được gọi là nhân tố khi nó có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định

nhân tố đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối

ưu hóa nhân tố đó Khi mô tả hiện trạng nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội dung của chính sách như ở cơ sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần so sánh với của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành công cụ thể; khi đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn phải trình bày mức độ đổi mới

Vận dụng cách xác định các yếu tố trực tiếp quyết định chất lượng của sản phẩm chúng tôi đúc rút được 5 nhân tố chính yếu của chất lượng của đội

ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm

3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể

4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý kinh doanh cụ thể

5 Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ

quản lý doanh nghiệp cụ thể

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến về quản lý của doanh nghiệp: Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý

doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại cán bộ quản lý Như vậy, trước hết cần xác định, sau đó là phải đảm bảo mức

độ sát đúng tương đối kết quả xác định nhu cầu từng loại và toàn bộ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong 5 năm tới và xa hơn Có kết quả xác định nhu cầu mới chuẩn bị đáp ứng nhu cầu, mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu càng cao thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp càng có kỳ vọng cao Quy hoạch thăng tiến về quản lý là việc đưa tất cả những người có triển vọng quản lý vào diện bồi dưỡng, đào tạo Để tạo hứng khởi cho tất cả những người có tiềm năng, có nguyện vọng trở thành cán bộ quản lý và cũng là tạo thêm cơ hội chọn được những người có triển vọng nhất về quản lý nên đưa vào quy hoạch thăng tiến về quản lý tất cả những người đã tốt nghiệp đại học

và công tác được 5 năm trở lên Trong và sau quá trình bồi dưỡng, đào tạo theo quy hoạch người nào chứng tỏ được sẽ thuộc ứng viên đề bạt vào các chức vụ quản lý từ thấp đến cao Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến về quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán

bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai; các chỉ tiêu kế hoach kinh doanh; hệ thống định mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý về hưu và chuyển công tác…

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi ( chuyên gia quản lý ) và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm: Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là

người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu cán bộ quản lý giỏi Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên cuộc cạnh tranh giành nhân lực chất lượng cao nói chung, cán bộ quản lý giỏi nói riêng ngày càng trở lên quyết liệt không kém cuộc cạnh tranh giành cầu thủ, HLV bóng đá giỏi giữa các câu lạc bộ bóng đá đã nổi tiếng trên thế giới lâu

nay Doanh nghiệp chỉ giữ được và thu hút thêm được cán bộ quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Chính sách thu hút ban đầu hàm chứa 2 nội dung: trị giá suất thu hút và hình thức, cách thức thể hiện trị giá

đó Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh nghiệp phải được thể hiện cụ thể bởi mức độ hấp dẫn của 2 nội dung

đó, tức là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi là ứng viên mục tiêu; có đủ cơ sở pháp lý và ít nhất phải bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời

gian Như vậy, đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho

doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của từng loại cán bộ giỏi và có mức độ hơn trước nhiều, ít nhất là bằng của đối thủ canh tranh thành công trong cùng một thời

gian Mức độ đáp ứng, phù hợp cảng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn, quy chuẩn xem xét bổ nhiệm và quy trình miễn nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp: Trong kinh tế thị

trường tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trước đây Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các chức

vụ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doang nghiệp Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, thương thảo đi đến quyết định bổ nhiện từng cán bộ quản lý doanh nghiệp Cán bộ điều phối ( quản lý điều hành ) hoạt động của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam về chuyên môn phải là những người tốt nghiệp kỹ thuật chuyên ngành và kinh tế công nghiệp, QTKD từ đại học trở lên Khi chuyển sang kinh tế thị trường, gia nhập, hội nhập các doanh nghiệp cần bổ sung vào quy trình bổ nhiệm các bộ quản lý công đoạn: thi tuyển Như vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm được người đảm bảo chất lượng và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc

đảm bảo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Ngoài việc đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý cần cụ thể hóa, hợp pháp hóa quy trình miễn nhiệm những cán bộ quản lý đã bổ nhiệm nhưng

trên thực tế không đáp ứng yêu cầu công tác

Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp

dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp: Đánh giá chất

lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đội khi khá dài Khi chúng ta không nghiêm túc nghiên cứu, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý để dẫn đến kết luận về chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý một cách áp đạt chủ quan Lao động quản lý là loại lao động trí óc, trí tuệ, có sản phẩm vô hình, hiệu ứng có độ trễ đáng kể Do đó, mức độ sáng tạo và chất lượng sản phẩm khó nhận diện ngay một cách đầy đủ Phương pháp đánh gía tham gia, đóng góp của cán bộ quản lý nhằm đúng vào chất lượng, vào mức

độ sáng tạo trong công việc quản lý của từng loại cán bộ là phương pháp thực

sự khoa học, là sự hợp lý Khi đó cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ rất hứng khởi, làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình độ nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ Chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi hàm chứa các nội dung như: Tiền thu nhập bình quân tháng ( năm ) so với 2 loại nhân lực khác của doanh nghiệp và mức độ

thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi Như vậy, để đi đến đánh

giá mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cụ thể trước hết phải bóc tách số liệu, tính toàn được các nội dung: thu nhập tháng bình quân, cơ cấu các loại thu nhập: lương – thưởng các loại thành tiền – phụ cấp trách nhiệm – các loại thu nhập khác như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nước ngoài…; quan hệ thu nhập bình quân của 3 loại nhân lực: đội ngũ CBQL, đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, đội ngũ

thừa hành; mô tả việc thỏa mãn nhu cầu ưu tiên Không có so sánh, không có

đánh giá Chuẩn so sánh khác nhau dẫn đến kết quả đánh gía có nghĩa khác nhau So sánh với quá khứ kém phát triển cho kết quả có nghĩa ít ỏi; so sánh với kế hoạch cho kết quả kém thuyết phục vì kế hoạch nhiều khi kém sát đúng Khi chưa có chuẩn chung chúng ta có thể sử dụng chuẩn mốc mà các chuyên gia đã nghiên cứu hướng dẫn Nghiên cứu tâm lý của người lao động, kinh nghiệm của các nước kinh tế phát triển và kinh nghiệm của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua theo quyển số 13, tr 240 đã đúc rút được một số chuẩn mốc cho việc tính toán và tổ chức chi trả cho người có công với doanh nghiệp như sau:

1- Chi trả cho người có công với doanh nghiệp không phải là chia quả mà

là đầu tư tạo nhân, đầu tư cho đầu vào quan trọng nhất

2- Người tham gia, đóng góp tạo ra thành quả chung luôn suy tính theo thứ

tự về mức độ công bằng của việc phân chia thành quả, mức độ hấp dẫn và độ lớn của phần được chia hưởng

Bảng 1.8: Động thái trọng số các loại giá trị ( hấp dẫn ) của các thành tố chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

Điểm tối đa cho giai đoạn 2001-2010

Điểm tối đa cho giai đoạn

2011-2020

Mức độ hấp dẫn của những thứ được chia hưởng ( Mức độ đáp ứng, phù hợp nhu cầu ưu tiên thỏa mãn )