MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN 1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp 10 1.2 Phương ph

NGUYỄN HOÀI SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY

VIỄN THÔNG VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2013

NGUYỄN HOÀI SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY

VIỄN THÔNG VIETTEL

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN HỮU LỤC

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 4 LỜI CAM ĐOAN 4 DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ 6

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN

1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động

và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp 10

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

CÁN BỘ QUẢN LÝ Ở CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 51

2.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình

hình hiệu quả hoạt động của Công ty viễn thông Viettel 51

2.1.1 Các loại sản phẩm của Công ty Viễn thông Viettel và đặc điểm của

2.1.2 Các loại khách hàng của công ty Viễn thông Viettel và đặc điểm

2.1.3 Đặc điểm công nghệ của công ty Viễn thông Viettel 65

2.1.4 Đánh giá tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty viễn thông

Viettel trong một số năm gần đây

67

2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong

2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của

đội ngũ cán bộ quản lý của công ty Viễn thông Viettel 69 2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào

tạo theo thống kê của đội ngũ CBQL Công ty Viễn thông Viettel 70

2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL công ty 71

2.2.4 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết quả định lượng chất lượng đội

ngũ CBQL của Công ty Viễn thông Viettel 73

2.3 Nguyên nhân của tình hình chất lượng đội ngũ CBQL chưa cao của

2.3.1 Nguyên nhân từ phía mức độ sát đúng chưa cao của kết quả xác

định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến của CBQL của Công ty viễn

thông Viettel

75

2.3.2 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách thu hút

ban đầu CBQL giỏi và tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ

nhiệm kém hợp lý của Công ty viễn thông Viettel

76

2.3.3 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem

xét bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của Công ty viễn thông Viettel 77

2.3.4 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý thấp của phương pháp đánh giá

thành tích và mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ cho các loại

CBQL của Công ty viễn thông Viettel

80

2.3.5 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức

độ hợp lý chưa cao của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao cho

từng loại CBQL của Công ty viễn thông Viettel

85

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG

VIETTEL

88

3.1 Những sức ép đối với công ty Viễn thông Viettel và những yêu cầu

mới đối với đội ngũ CBQL của công ty đến 2020 88

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi, tìm

kiếm, bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của Công ty Viễn thông Viettel

trong 7 năm tới

91

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của

công ty Viễn thông Viettel trong 7 năm tới 93

3.4 Giải pháp 3: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao

trình độ cho CBQL của Công ty Viễn thông Viettel trong 7 năm tới 95

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

cho từng loại CBQL của Công ty Viễn thông Viettel trong 7 năm tới 95

3.3.2 Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho

từng loại CBQL của Công ty Viễn thông Viettel trong 7 năm tới 97

PHỤ LỤC 106

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm Thanh khoản – Công ty Viễn thông Viettel cùng các đồng nghiệp trong công ty đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Hà Nội, tháng 09 năm 2013 Tác giả : Nguyễn Hoài Sơn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi Những kết quả và các số liệu được thực hiện tại Trung tâm Công nghệ thông tin, Phòng tổ chức nhân lực, Trung tâm đào tạo – Công ty Viễn thông Viettel, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác Những nhận xét đánh giá đều khách quan, phản ánh đúng thực trạng công ty

Hà Nội, tháng 09 năm 2013 Tác giả : Nguyễn Hoài Sơn

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 QLNN: Quản lý nhà nước

2 QTKD: Quản trị kinh doanh

3 SXKD: Sản xuất kinh doanh

4 DNNN: Doanh nghiệp nhà nước

5 XHCN: Xã hội chủ nghĩa

6 HĐQT: Hội đồng quản trị

7 MMTB: Máy móc thiết bị

8 KH: Kế hoạch

9 CNH, HĐH: Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

10 ĐH, CĐ, THCN: Đại học, cao đẳng, trung học chuyện nghiệp

11 CNKT: Công nhân kỹ thuật

12 CBCNV: Cán bộ công nhân viên

13 CNTT: Công nghệ thông tin

14 NVL: Nguyên vật liệu

15 CBQL: Cán bộ quản lý

16 SXCN: Sản xuất công nghiệp

17 NCKH: Nghiên cứu khoa học

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ

Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng

đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công

nghiệp Việt Nam

12 Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác

động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của

Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%) 20

Bảng 1 4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công

Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý

Bảng 1.6 Tỷ lệ về đào tạo đủ cả chuyên ngành và QTKD của CBQL

doanh nghiệp SX Công nghiệp Việt Nam 28

Bảng 1.7 Tỷ lệ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo

của đội ngũ CBQL doanh nghiệp SXCN Việt Nam 29

Bảng 1.8 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ

cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam 31

Bảng 1.9 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 31 Bảng 1.10 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý giỏi trong 5

Bảng 1.11 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý của công ty 33

Bảng 1.12 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính

sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty thông Viettel của

loại đối trượng Cán bộ cấp trên công ty 39

Bảng 1.13 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ

hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty

chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

Bảng 1.15 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương

đối khi tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam 43

Bảng 1.16 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lòng đối với

thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty 44

Bảng 1.17 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng

chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty 45

Bảng 1.18 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ

hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty… trong

Bảng 1.19 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng

chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý

Bảng 1.20 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ

đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty 49

Bảng 2.1 Số liệu kinh doanh giai đoạn 2003-2011 68

Bảng 2.2 Trình độ chuyên môn của CBQL thuộc Ban giám đốc 70

Bảng 2.3 Kết quả điều tra chất lượng CBQL của Công ty 72

Bảng 2.4 Tổng hợp kết quả theo phương pháp đánh giá chung kết định

lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Của công ty Viễn thông Viettel 74

Bảng 2.5 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách

thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty Viễn thông Viettel 76

Bảng 2.6 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách

đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty viễn thông Viettel 83

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của chính

sách hỗ trợ nâng cao trình độ cho CBQL của Công ty viễn thông Viettel 86

Bảng 3.1 Kết quả xác định nhu cầu thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho

phát triển hoạt động trong 7 năm tới của công ty viễn thông Viettel 92

Bảng 3.2 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu

cán bộ quản lý giỏi của công ty Viễn thông Viettel trong 7 năm tới 92 Bảng 3.3 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn

của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty Viễn thông

Bảng 3.4 Nhu cầu đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty 96

Viễn thông Viettel trong 7 năm tới

Bảng 3.5 Mức độ hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL

của Công ty Viễn thông Viettel trong 7 năm tới 96

Bảng 3.6 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

trình độ cho đội ngũ CBQL của Công ty Viễn thông Viettel 7 năm tới 97

DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao

Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp 14 Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của

MỞ ĐẦU

Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của ĐHBK

Hà Nội em nhận thức sâu sắc thêm rằng: Chất lượng quản lý, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý có vai trò quyết định đối với khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi nước ta chuyển sang kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế, toàn cầu hóa Doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà phải cạnh tranh với những công ty, tập đoàn lớn toàn cầu Việc chất lượng cán bộ quản lý không được quan tâm đúng mức khi doanh nghiệp ngày càng lớn sẽ đem đến nhiều nguy cơ, rủi ro, không bền vững

Tiếp theo, sau nhiều năm công tác ở công ty Viễn thông Viettel em thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh thật sự chưa cao; quản lý hoạt động, đội ngũ cán bộ quản lý của công ty có nhiều biểu hiện khác với những nguyên lý đã được học

Và cuối cùng là căn cứ vào chuyên ngành đào tạo và công tác của em trong tương lai, em đã chủ động đề xuất và được thầy giáo hướng dẫn và Viện chuyên

ngành chấp thuận cho làm luận văn thạc sỹ QTKD với đề tài: Một số giải pháp

nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty viễn thông Viettel

Luận văn gồm 3 chương

Chương 1 Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Chương 2 Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công

ty Viễn thông Viettel

Chương 3 Một số giải pháp trọng yếu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý của Công ty Viễn thông Viettel trong 7 năm tới

1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động

và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình

kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa dáng cho quản lý doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,

sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường,

Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích phát sinh Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động

cao nhất, bền lâu nhất có thể Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 15], hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được

từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc

có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền Hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trường sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau :

Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam

Giai đoạn Loại ảnh hưởng

độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới

Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so

với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn,

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó bao gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược bao gồm: hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách – hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì

ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng Quản

lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau đây:

¾ Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp

Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:

- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch thực hiện;

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;

- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;

- Kiểm tra

Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc nêu ở trên

là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp

Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên

Chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Trình độ và động cơ làm việc của đa số người lao động

Chất lượng sản phẩm

Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi

có tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng

Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp

- Ba phần của bản

- Không có các kết quả

dự báo cụ thể, chính xác về nhu cầu thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về năng lực của bản thân doanh nghiệp trong cùng một tương lai;

- Kết quả kinh doanh giảm hoặc tăng chậm;

- Lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm cao;

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giảm hoặc không tăng

kế hoạch ít cụ thể, kém rõ ràng, không lôgic với nhau

- Nhận thức và đầu tư cho công tác hoạch định kinh doanh chưa đủ lớn

- Số lượng cán bộ có năng lực phù hợp với chức trách quá ít; Số lượng cán bộ đảm nhiệm cùng một lúc từ 3 chức trách trở lên quá nhiều

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng làm công tác tổ chức cán bộ;

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ làm công tác tổ chức chưa đủ hấp dẫn

- Kết quả kinh doanh không tăng hoặc tăng chậm;

- Chi phí cho hoạt động quản lý cao do mức độ tích cực, sáng tạo trong công việc của từng cán

bộ và mức độ phối hợp, trôi chảy trong hoạt động của bộ máy thấp

- Trục trặc, lãng phí, rủi

ro nhiều, giá thành đơn

vị sản phẩm của doanh nghiệp cao

- Số lượng trục trặc đáng kể quá nhiều;

- Số lần khắc phục trục trặc chậm quá nhiều và tốn phí quá cao

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng điều phối hoạt động cụ thể của doanh nghiệp;

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ điều phối chưa đủ hấp dẫn

- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

- Trục trặc, ngừng trệ, lãng phí trong điều phối nhiều;

- Chi phí cho điều phối cao; Giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng

- Tiêu cực trong kiểm tra quá nhiều

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng thấp trong kiểm tra hoạt động cụ thể của doanh nghiệp;

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ kiểm tra chưa đủ hấp dẫn

- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

- Rủi ro, thất thoát, lãng phí trong quá trình kinh doanh nhiều; giá thành đơn

vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng:

¾ Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

¾ Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

¾ Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

¾ Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;

¾ Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào

bán không có sức cạnh tranh;

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

HiÖu qu¶ kinh doanh

Chất lượng quản lý doanh nghiệp

Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên phải đánh giá Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá

có sức thuyết phục Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh của mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu, mức độ chấp nhận được của các chuẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa mức độ đánh giá

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý

quyết định Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm

nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp Trong chuyên đề này chúng ta đặc biệt chú trọng cán bộ quản lý giỏi; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán bộ quản lý giỏi; mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi

bộ quản lý doanh nghiệp

Chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Hiệu quả kinh doanh; Tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp

Cán bộ quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo về QTKD từ đại học trở lên,

có đủ các kỹ năng quản lý; được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao

từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lượng người cán bộ quản lý doanh

nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong

tình huống phức tạp, căng thẳng Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất

định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con

người Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ

thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến

bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của

nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ sộ Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công

Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

TT Chức năng quản lý Giám đốc

công ty

Giám đốc

xí nghiệp

Quản đốc phân xưởng

1 Lập kế hoạch (Hoạch định) 28 18 15

2 Đảm bảo tổ chức bộ máy và

3 Điều phối (Điều hành) 22 36 51

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải quyết

định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ)

hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng

người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản

đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám

mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2010 – 2015

Tiêu chuẩn Giám đốc

DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

kiên trì, khoan dung + +

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

8 Trình độ ngoại ngữ C B

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.5

Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công nghiệp Việt Nam

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp

Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá

Các chức vụ quản lý

điều hành Các koại kiến thức 2011-2015 2016-2020

Kiến thức công nghệ 35 25 Kiến thức kinh tế 30 35

1 Giám đốc công ty

SXCN (doanh

nghiệp độc lập)

Kiến thức quản lý 35 40 Kiến thức công nghệ 60 50 Kiến thức kinh tế 19 24

2 Giám đốc xí

nghiệp thành viên

Kiến thức quản lý 21 26 Kiến thức công nghệ 68 65 Kiến thức kinh tế 14 15

3 Quản đốc phân

xưởng SXCN

Kiến thức quản lý 18 20

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

a Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, cán bộ quản lý kinh doanh nói riêng Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý phải

có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu

xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)

b Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện

một công việc cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v

c Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân

sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt

đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên,

tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán

bộ quản lý kinh doanh Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần

phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn Họ cần có những chiến lược quyết

định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở

mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp

thành Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 277],

chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu là mức độ cần thiết của

từng loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý để các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: loại cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng Nhu cầu về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1

Trong các tài liệu về khoa học quản lý hoạt động của doanh nghiệp của Việt Nam và thế giới chúng tôi chỉ tìm thầy phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp của GS Đỗ Văn Phức Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, tr53], phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng được chuyển thành các yêu cầu sử dụng như sau:

1 Đảm bảo đánh giá trúng bản chất của tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;

2 Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;

3 Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của toàn bộ tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;

4 Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho phép

Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình hình

chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu kỹ

thuật sau đây:

1 Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

2 Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải

là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học

3 Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn Trong kinh tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn

4 Có cách xác định trọng số các tiêu chí; xác định trị số thực tế của doanh nghiệp cụ thể và cho điểm từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất lượng công tác theo

điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia Sau đây là cách luận giải từng tiêu chí:

Chỉ số 1: Tỷ lệ % CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề

Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất người lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy Để làm tốt các loại công việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải lôi kéo về hoặc đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao Để đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên

có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết

và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào

luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý

Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản

lý thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ quản lý hoạt động của doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên, được gọi là nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải) đào tạo chuyên môn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể tiến hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt (2 chỉ số):

1) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề; 2) Và Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về cấp độ chuyên môn

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp về ngành nghề chuyên môn được đào tạo: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ

kinh doanh và quản trị kinh doanh Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của

chất lượng Thực chất của tiêu chí này là chất lượng đã được đào tạo chuyên môn

về ngành nghề - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh

Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm rõ nhu cầu đào tạo của 2 loại cán bộ quản lý đó:

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức năng) Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo

đủ cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

Theo nhu cầu đào tạo chuyên môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần sớm dần tới 100% CBQL được đào tạo đầy đủ về chuyên môn như đã nêu ở trên

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…Tiếp theo cần thống kê số lượng, tính toán được số % của từng loại CBQL của doanh

nghiệp cụ thể đã được đào tạo đầy đủ về chuyên môn theo nhu cầu Cuối cùng căn

cứ vào tỷ lệ (%) được đào tạo đủ các ngành chuyên môn; tỷ lệ % chấp nhận được (tốt nhất) theo giai đoạn và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 285], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất)

về đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghệp Việt Nam như ở bảng dưới đây

Bảng 1.6 Tỷ lệ về đào tạo đủ cả chuyên ngành và QTKD của CBQL doanh

nghiệp SX Công nghiệp Việt Nam

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mức độ (%) đáp ứng, phù hợp về trình

độ (cấp độ) chuyên môn đã được đào tạo Mức độ đáp ứng, phù hợp là cách nói

khác của chất lượng Tiêu chí này phản ánh chất lượng chuyên môn đã được đào

tạo về trình độ - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở

lên

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo

chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn,

ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…

Tiếp theo cần xác định, làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại

công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào

tạo vừa phải), yêu cầu về trình độ (cấp độ) các chuyên ngành được đào tạo Theo

kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý và kinh nghiệm thực tế, loại cán

bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản

lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở

lên Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ

chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và

một phần (0,3 đại học) quản trị doanh nghiệp Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủu

các loại hình được đào tạo cấn dự vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín

chỉ) để xem thực tế đạt được bao nhiêu phần của đại học

Cần tính được số lượng và tỷ lệ % cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ

cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại học trử lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại học và quản trị

kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học…Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) được

đào tạo đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn; tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 288], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghệp Việt Nam như ở bảng dưới đây:

Bảng 1.7 Tỷ lệ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ CBQL doanh nghiệp SXCN Việt Nam

Hoạt động quản lý là loại hoạt động sai một ly đi một dặm và có tính hệ thống cao Nhiều biểu hiện của chất lượng quản lý khó và không được thống kê Do đó khó và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán bộ hoặc của từng loại cán bộ quản lý Biểu hiện yếu kém trong lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù: sử dụng kết quả thống kê không chính thức, nhưng khá thực tế (tỷ lệ % trong đầu những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết), các tiêu chí sau:

a Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

b Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

c Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu ở trên Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp và nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15 - 25 phiếu của bản thân những người thuộc đội ngũ cán bộ quản lý cuả công ty, 15 - 25 phiếu của cấp trên công ty và 15 - 25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý công ty Sau khi có được các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng Trên cơ sở đó tổng hợp kết quả của 3 loại

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia và mức đạt của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để cho điểm chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 1.8

Bảng 1.8 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Biểu hiện của chất lượng công tác 2011-2015 2016-2020

1 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

2 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm từ đáng kể trở lên

và sai ít

20 12

3 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm không từ đáng kể

trở lên và sai nhiều, lớn 3 2

4 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm và sai không đáng

Bảng 1.9 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chỉ số Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm tối đa

1 Tỷ lệ % CBQL đã được

đào tạo đáp ứng nhu cầu về

ngành nghề theo thống kê

Số CBQL đủ cả KThCN và QTKD/Toàn bộ CBQL x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia

20

2 Tỷ lệ % CBQL đã được

đào tạo đáp ứng nhu cầu về

cấp độ chuyên môn theo

thống kê

Số CBQL đủ cả các chuyên ngành chuyên môn từ ĐH trở lên/Toàn bộ CBQL x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia

20

3 Chất lượng quản lý

theo khảo sát

Số TH, VĐ bỏ lỡ, chậm, sai tờ đáng

kể trở lên/Toàn bộ x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia 60

Nếu cho điểm tỷ lệ thuận với trị số của từng tiêu chí trong mối tương quan với mức tốt nhất, điểm tối đa thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

cụ thể được xếp loại theo tổng điểm như sau:

Từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

Từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

Đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

Trước khi đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể nên trình bầy kết quả tổng hợp biến động cán bộ quản lý, nhất là cán

bộ quản lý giỏi của công ty…vào bảng sau để dễ nhìn nhận

Bảng 1.10 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý giỏi trong 5 năm gần nhất của công ty

Số lượng CBQL giỏi

Số lượng CBQL giỏi đã

đi khỏi

Số lượng CBQL giỏi đã thu hút thêm được

Thu nhập tháng bình quân của số CBQL giỏi, trVNĐ

Khi đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể cần trình bày danh sách và tỷ lệ cán bộ quản lý giỏi; tính toán trị số, so sánh với tỷ lệ

đó của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc giành giật cán bộ quản lý giỏi của công ty, cho điểm đánh giá từng chỉ số sau đó tập hợp kết quả vào bảng để dễ nhìn nhận

Bảng 1.11 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý của công ty………

Chỉ số Của công

ty…

Trị số tốt nhất

Điểm đánh giá

1 Tỷ lệ % CBQL đã được đào tạo

đáp ứng nhu cầu về ngành nghề

2 Tỷ lệ % CBQL đã được đào tạo

đáp ứng nhu cầu về cấp độ chuyên

3 Chất lượng công tác theo khảo

sát

…/60

Tổng … /100

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức

danh quản lý Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công việc rất lớn;

phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung gian rời rạc

không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách bạch kết quả của

từng loại công tác, từng loại công việc, từng công việc; trong nhiều trường hợp từng

cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà sức mạnh của cả

tập thể (đội ngũ) cán bộ quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số

trường hợp lại là yếu kém

Học viên chọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì:

Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý DN của GS Đỗ Văn

Phức là phương pháp có đầy đủ 4 thành tố và từng thành tố có nội hàm và sức

thuyết phục cao như sau:

Về Bộ tiêu chí gồm 2 nhóm tiêu chí: nhóm TC1 - Chất lượng (mức độ đáp

ứng, phù hợp) đã được đào tạo chuyên môn của cả đội ngũ cán bộ quản lý về mặt

ngành nghề (đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD) và về cấp độ chuyên môn (từ

đại học trở lên) Tiêu chí này xuất phát từ bản chất của tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đáp ững yêu cầu của thực tế; nhóm TC2 - Chất lượng công việc của cả đội ngũ cán bộ quản lý hợp lý hơn trường hợp đánh giá chất lượng công việc của từng cán bộ quản lý cộng lại vì các loại công việc quản lý và chất lượng công việc của những cán bộ quản lý doanh nghiệp khó và không nên tách bạch; hai tiêu chí này có trọng số theo tương quan điểm tối đa hoàn toàn hợp lý:

chất lượng công tác gấp 1,5 lần chất được đào tạo chuyên môn Về Bộ dữ liệu:

Phương pháp của GS Phức chỉ rõ cần kết hợp kết quả thống kê tình hình đã được đào tạo với kết quả phỏng vấn những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đối với quản lý của công ty cụ thể về chất lượng công tác quản lý của cả đội ngũ cán bộ quản lý Những người đáp ứng tiêu chuẩn: trong cuộc, am hiểu, tâm huyết được chọn xin ý kiến đại diện cho 3 loại: đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý, đại diện cho cấp trên của công ty, đại diện cho đối tượng quản lý của công ty Như vậy, Bộ

dữ liệu theo phương pháp này là loại sát đúng nhất, tin dùng được vì nó là kết quả kết hợp số liệu thống kê cho trường hợp thống kê được với số liệu điều tra khảo sát cho trường hợp khó và chưa thống kê được; Số liệu về chất lượng công tác được

phản ánh từ loại đối tượng hợp lý nhất và đại diện cho cả trong, trên và dưới Về

chuẩn so sánh theo phương pháp của GS Phức: trong khi chưa có chuẩn so sánh

GS Phức khuyên dùng trị số tạm coi là chuẩn - mức đạt được của 3 tiêu chí của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút và sử dụng cán bộ quản lý giỏi hoặc kết quả xin ý kiến chuyên gia – những người giỏi cả lý thuyết và thực tiễn: quản lý hoạt động của doanh nghiệp So với của đối thủ cạnh tranh thành đạt là cách so hợp

lý hơn cả cho trường hợp doanh nghiệp hoạt động trong kinh tế thị trường, khi đát

nước hội nhập kinh tế khu vức và quốc tế Về cách lượng hóa từng tiêu chí: cho

điểm đánh giá mức độ đạt được từng tiêu chí của doanh nghiệp cụ thể bằng cách tương quan trị số đạt được với mức tốt nhất và điểm tối đa Cộng điểm đánh giá của

3 tiêu chí được số điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể

So với 100 điểm là mức chất lượng cao nhất chúng ta biết chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể đang thấp ở mức nào

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình không cao, năng lực cạnh tranh nhiều hạn chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả với nhau Các doanh nghiệp đó đã và đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý của mình Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân tố trực tiếp của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu nêu tên, nghĩa, cách tính toán, cơ chế tác động đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr283], yếu tố được gọi là nhân tố khi nó có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân

tố đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối ưu hoá nhân tố đó: khi

mô tả hiện trạng nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội dung của chính sách như ở cơ sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần so sánh với của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành công cụ thể; khi đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn phải trình bày mức độ đổi mới

Vận dụng cách xác định các yêu tố trực tiếp quyết định chất lượng của sản phẩm chúng tôi đúc rút được 5 nhân tố chính yếu của chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán

bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi

và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;

3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cụ thể;

5 Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu CBQL và quy hoạch

thăng tiến về quản lý cho người lao động của doanh nghiệp Chất lượng của đội

ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại cán bộ quản lý Như vậy, trước hết cần xác định, sau đó là phải đảm bảo mức độ sát đúng tương đối kết quả xác định nhu cầu từng loại và toàn bộ cán

bộ quản lý doanh nghiệp trong 5 năm tới và xa hơn Có kết quả xác định nhu cầu mới chuẩn bị đáp ứng nhu cầu, mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu càng cao thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp càng có kỳ vọng cao Quy hoạch thăng tiến về quản lý là việc đưa tất cả những người có triển vọng quản lý vào diện bồi dưỡng, đào luyện Để tạo hứng khởi cho tất cả những người có tiềm năng, có nguyện vọng trở thành cán bộ quản lý và cũng là tạo thêm cơ hội chọn được những người có triển vọng nhất về quản lý nên đưa vào quy hoạch thăng tiến

về quản lý tất cả những người đã tốt nghiệp đại học và công tác được 5 năm trở lên Trong và sau quá trình bồi dưỡng, đào luyện theo quy hoạch người nào chứng tỏ được sẽ thuộc ứng viên đề bạt vào các chức vụ quản lý từ thấp đến cao Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến về quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn

cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống định mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý về hưu

và chuyển công tác

Trong đội ngũ CBQL cần đặc biệt quan tâm số cán bộ quản lý giỏi vì họ là những người có khả năng sáng tạo nhiều nhất trong quản lý; Quyết định quản lý thường đa mục tiêu, nhiều biến và chúng luôn thay đổi; Quyết định quản lý là loại quyết định sai một ly đi một dặm: đúng đắn sẽ đem lại lợi ích khó lường tính hết; nếu sai lầm thì tác hại cũng khó lường tính hết Để có đa phần quyết định quản lý tương đối sát đúng, chúng có hiệu lực cao cần thực sự sâu sát, biết vận dụng sáng tạo, biết tùy cơ ứng biến; tức là những người ra loại quyết định này phải là những người đủ tâm, tầm, tài và được tạo động lực đủ mạnh

Và do cán bộ quản lý giỏi là loại cán bộ có mức độ nhanh nhạy (tinh nhanh

và nhạy cảm) cao nên

- Chỉ thu hút (câu) được CBQL giỏi bằng ưu thế về mức độ hấp dẫn của CS

thu hút ban đầ, tức là phải có mồi câu và cách câu đáp ứng, phù hợp với những nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của họ, ưu việt hơn của đối thủ thành công trong việc giành giật loại cán bộ này;

- Chỉ sử dụng lâu dài được CBQL giỏi bằng ưu thế về mức độ hấp dẫn của

CS đãi ngộ, tức là phải có các nội dung của chính sách đãi ngộ đáp ứng, phù hợp với những nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của họ, ưu việt hơn của đối thủ thành công trong việc giành giật loại cán bộ này;

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi

(chuyên gia quản lý) Trước hết chúng ta cần làm rõ, thống nhất với nhau về cán bộ

quản lý giỏi và mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi Cán bộ

quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp và QTKD từ đại học trở lên; được thừa nhận hoàn thành tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao Mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi về cơ bản và trước hết

là mức độ đáp ứng, phù hợp của các nội dung của 3 chính sách với nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của loại nhân lực đặc biệt này Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi

đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào

cũng thiếu cán bộ quản lý giỏi Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên cuộc tranh giành nhân lực chất lượng cao nói chung, cán bộ quản lý giỏi nói riêng ngày càng trở nên quyết liệt không kém cuộc tranh giành cầu thủ, HLV bóng đá giỏi giữa các câu lạc bộ bóng đã nổi tiếng trên thế giới lâu nay Doanh nghiệp chỉ giữ được và thu hút thêm được cán bộ quản lý khi khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Chính sách thu hút ban đầu hàm chứa 2 nội dung: trị giá suất thu hút và hình thức, cách thức thể hiện trị giá đó Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh nghiệp phải được thể hiện cụ thể bởi mức độ hấp dẫn của 2 nội dung đó, tức là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi là ứng viên mục tiêu; có đủ

cơ sở pháp lý và ít nhất phải bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng

thời gian Như vậy, đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của từng loại cán bộ giỏi và có mức độ hơn trước nhiều, ít nhất là bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng một thời gian Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao

Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản Giữ và thu hút thêm được nhiều cán bộ quản lý giỏi và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Khi mô tả và nhận xét đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cần nêu các trường hợp điển hình mà doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội; trình bày số lượng cán bộ quản lý giỏi đi khỏi và thu hút thêm được; tính toán trị số, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi và đánh giá mức độ hấp dẫn của từng nội dung của chính sách thu hút ban đầu: