Và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban đầu, ch
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS ĐỖ VĂN PHỨC
Hà Nội – 2016
Trang 3LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình làm luận văn em được GS.TS Kinh tế Đỗ Văn Phức hướng dẫn; cá nhân em cũng đã dành nhiều thời gian, công sức cho việc tìm kiếm viết cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu thực tế; vận dụng những kiến thức đã được trang bị để phân tích, lựa chọn và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cao su INOUE Việt Nam
Các số liệu, kết quả phân tích trong luận văn đều phản ánh trung thực, khách quan, có tính chính xác cao Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng
Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng em, được em nghiên cứu từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra; không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận văn thạc sỹ nào khác./
Hà Nội, ngày 27 tháng 03 năm 2016
Trần Quốc Chánh
Trang 4MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 4
DANH MỤC CÁC BẢNG 6
DANH MỤC CÁC HÌNH 8
LỜI NÓI ĐẦU 9
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 11
1.1 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý yếu tố quyết định chủ yếu chất lượng quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên 11
1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 17
1.3 Các yếu tố trực tiếp quyết định và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 32
Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CAO SU INOUE VIỆT NAM 47
2.1 Các đặc điểm hoạt động của Cty cao su INOUE Việt Nam 47
2.1.1 Tóm lược về Cty cao su INOUE Việt Nam 47
2.1.2 Đặc điểm sản phẩm – công nghệ của Cty cao su INOUE Việt Nam 49
2.1.3 Tình hình đầu tư, kết quả kinh doanh của Cty cao su INOUE Việt Nam trong 5 năm 2011 - 2015 52
2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cao su INOUE Việt Nam 53
2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý Công ty cao su INOUE Việt Nam 53
2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê của đội ngũ CBQL Công ty CAO SU INOUE VIỆT NAM 54
2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của Công ty CAO SU INOUE VIỆT NAM 54
2.2.4 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết quả định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam 57
Trang 52.3 Những nguyên nhân của chất lượng thấp của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cao su INOUE Việt Nam trong thời gian qua 58
2.3.1 Nguyên nhân từ phía mức độ sát đúng chưa cao của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến của CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam 58 2.3.2 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách thu hút ban đầu CBQL giỏi và tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm kém hợp lý của Công ty cao su INOUE Việt Nam 58 2.3.3 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam 60 2.3.4 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý thấp của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ cho các loại CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam 62 2.3.5 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp
lý chưa cao của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam 66
Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CAO SU INOUE VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 69
3.1.Những sức ép mới đối với tồn tại và phát triển và yêu cầu mới đối với đội
ngũ CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam, giai đoạn 2016 - 2020 69 3.2 Giải pháp 1: Tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi cho phát triển hoạt động của Công ty cao su INOUE Việt Nam, giai đoạn 2016 - 2020 74 3.3 Giải pháp 2: Tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty cao su INOUE Việt Nam, giai đoạn 2016 - 2020 75 3.4 Giải pháp 3: Tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam, giai đoạn
2016 - 2020 78
3.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo và mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho
Trang 63.4.2 Đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam, giai đoạn 2016
- 2020 80
KẾT LUẬN 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO 87
CÁC PHỤ LỤC 1
Trang 7DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
UVHĐQT Ủy viên Hội đồng quản trị
ROA Return on Assets - Tỷ suất sinh lời của tài sản (Lợi
TM & MD Thương mại và mậu dịch
Trang 9DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp SXCN, XD Việt Nam 12 Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp 15 Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh nghiệp (%) 19 Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, xây dựng Việt Nam 2010 - 2015 20 Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công nghiệp Việt Nam 21 Bảng 1.6 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp ở Việt Nam 28 Bảng 1.7 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 29 Bảng 1.8 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của Công ty 29 Bảng 1.9 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty……… 30 Bảng 1.10 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty … 37 Bảng 1.11 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty … trong 5 năm tới
38
Bảng 1.12 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam 40 Bảng 1.13 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam 40 Bảng 1.14 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lòng đối với thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty… 41 Bảng 1.15 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty… 42 Bảng 1.16 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty… trong 5 năm tới 43 Bảng 1.17 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty… 45 Bảng 1.18 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty
45
Bảng 2.1 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý giỏi 5 năm gần nhất của
Trang 10Bảng 2.3 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam (12/2015) 58 Bảng 2.4 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty cao su INOUE Việt Nam 59 Bảng 2.5 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ cán
bộ quản lý giỏi của Công ty cao su INOUE Việt Nam 65 Bảng 2.6 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ nâng cao trình độ cho CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam 67 Bảng 3.1 Kết quả xác định nhu cầu thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho phát triển hoạt động của Công ty cao su INOUE Việt Nam, giai đoạn 2016 - 2020 74 Bảng 3.2 Kết quả luận giải đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty cao su INOUE Việt Nam, giai đoạn
2016 - 2020 75 Bảng 3.3 Kết quả luận giải đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty cao su INOUE Việt Nam, giai đoạn 2016 -
2020 78 Bảng 3.4 Nhu cầu đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam, giai đoạn 2016 - 2020 80 Bảng 3.5 Luận giải đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ CBQL của Công ty cao su INOUE Việt Nam, giai đoạn 2016 - 2020 81
Trang 11DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt động của doanh nghiệp 13 Hình 1.2 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 17 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 51 Hình 2.2 Biểu đồ tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội ngũ CBQL Công ty CAO SU INOUE VIỆT NAM 57
Trang 12LỜI NÓI ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Trong quá trình học các môn lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của ĐHBK Hà Nội em nhận biết sâu sắc thêm bản chất, các nguyên lý và phương pháp giải quyết nhiều vấn đề trong quản lý hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có vấn đề quan hệ nhân - quả giữa: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý với chất lượng quản lý với khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Trong quá trình thâm nhập tìm hiểu em nhận thấy ở Công ty cao su INOUE Việt Nam năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh chưa cao; quản lý hoạt động, đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cao su INOUE Việt Nam có một số biểu hiện khác với lý thuyết được học
Vì những lý do trên và vì là học viên cao học chuyên ngành QTKD, em đã chủ động đề xuất và được thầy giáo hướng dẫn và Viện Kinh tế và Quản lý chấp thuận cho làm luận văn thạc sỹ QTKD với đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cao su INOUE Việt Nam
2 Mục đích (Kết quả) nghiên cứu
Nghiên cứu đề tài này phải đạt được 3 loại kết quả quan trọng, cụ thể sau:
- Kết quả thiết lập phương pháp đánh giá và các yếu tố trực tiếp quyết định
tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
- Kết quả đánh giá chung kết định lượng tình hình chất lượng đội ngũ cán
bộ quản lý của Công ty cao su INOUE Việt Nam trong thời gian qua cùng những nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu xa
- Kết quả đề xuất 1 số giải pháp thiết thực, trọng yếu nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cao su INOUE Việt Nam,giai đoạn 2016
- 2020
Trang 133 Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài học viên chủ yếu sử dụng tổng hợp các phương pháp như: mô hình hóa thống kê; điều tra – xin ý kiến; chuyên gia
4 Nội dung của luận văn
Luận văn gồm 3 chương
Chương 1 Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Chương 2 Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty
cao su INOUE Việt Nam trong thời gian qua
Chương 3 Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
của Công ty cao su INOUE Việt Nam, giai đoạn 2016 - 2020
Trang 14lý giỏi, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề Trong đó đội ngũ cán bộ quản lý giỏi
là loại người tài có vai trò quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp Thực tiễn phát triển hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời
3 câu hỏi là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng cao bằng cách nào Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự tham gia của nội dung mục 1.1; câu hỏi 2 - nội dung mục 1.2; câu hỏi 3 - nội dung mục 1.3
1.1 Chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý yếu tố quyết định chủ yếu chất lƣợng quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến
quá trình kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa dáng cho quản lý doanh nghiệp
Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,
sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể
Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ
Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích phát sinh Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao
nhất, bền lâu nhất có thể Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 15], hiệu quả hoạt
Trang 15động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền Hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau:
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp SXCN,
Trang 16độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới
Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so
với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn.
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt động
của doanh nghiệp
Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định
Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó bao gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược bao gồm: hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách – hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế
về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng Quản lý
Trang 17doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện,
từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau đây:
Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;
Cạnh tranh vay vốn;
Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
Tổ chức quá trình kinh doanh;
Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh
Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp
Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch thực hiện;
Trang 18Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi
có tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng
Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp
- Nhận thức và đầu tư cho công tác hoạch định kinh doanh chưa đủ lớn
- Kết quả kinh doanh giảm hoặc tăng chậm;
- Lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm cao; Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm
- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ làm công tác tổ chức chưa đủ hấp dẫn
- Kết quả kinh doanh không tăng hoặc tăng chậm;
- Chi phí cho hoạt động quản
lý cao do mức độ tích cực, sáng tạo trong công việc của từng cán bộ và mức độ phối hợp, trôi chảy trong hoạt động của bộ máy thấp
- Trục trặc, lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp cao
Trang 19điều phối vội vàng,
phiến diện quá nhiều;
- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ điều phối chưa đủ hấp dẫn
- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;
- Trục trặc, ngừng trệ, lãng phí trong điều phối nhiều;
- Chi phí cho điều phối cao; Giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng
- Tiêu cực trong kiểm
tra quá nhiều
- Thiếu nghiêm túc, động
cơ và kỹ năng thấp trong kiểm tra hoạt động cụ thể của doanh nghiệp;
- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ kiểm tra chưa đủ hấp dẫn
- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;
- Rủi ro, thất thoát, lãng phí trong quá trình kinh doanh nhiều; giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng
Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu
xa, quan trọng nhất của tình trạng:
Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;
Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;
Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh;
Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm
Trang 20quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý
Hình 1.2 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp
Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ
1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên
HiÖu qu¶ kinh doanh
Chất lượng quản lý doanh nghiệp
Chất lượng các loại công việc quản
lý hoạt động của doanh nghiệp
Chất lượng , giá thành, thời gian hoàn thành sản phẩm
Sức cạnh tranh - sức tiêu thụ và tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Tồn tại
và phát triển của
doanh nghiệp
Trang 21phải đánh giá Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá
có sức thuyết phục Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh của mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu, mức độ chấp nhận được của các chuẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa mức độ đánh giá
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
quyết định Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp Trong chuyên đề này chúng ta đặc biệt chú trọng cán bộ quản lý giỏi; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán bộ quản lý giỏi; mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi Cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghệp giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo đầy đủ kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên, có đủ các kỹ năng quản lý; được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lượng người cán bộ quản lý doanh
nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong
Trang 22định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con
người Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ
thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến
bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế
Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của
nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ sộ Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công
Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh
Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp là người phải quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến
bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng
Trang 23(hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng
Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp,
xây dựng Việt Nam 2010 - 2015
Cty
Trưởng chi nhánh
4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung + +
Trang 24Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công
nghiệp Việt Nam
Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp
Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá
Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:
a Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)
Trang 25Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, cán bộ quản lý kinh doanh nói riêng Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì
đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)
b Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)
Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một công việc cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v
c Kỹ năng nhân sự (Human Skills)
Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân
sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị
Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán
bộ quản lý kinh doanh Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải
có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi
vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người
Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp
Trang 26chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu là mức độ cần thiết của từng
loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý để các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: loại cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán
bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng Nhu cầu về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1
Trong các tài liệu về khoa học quản lý hoạt động của doanh nghiệp của Việt Nam và thế giới chúng tôi chỉ tìm thầy phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp của GS Đỗ Văn Phức Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, tr53], phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng được chuyển thành các yêu cầu sử dụng như sau:
1 Đảm bảo đánh giá trúng bản chất của tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
2 Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
3 Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của toàn bộ tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
4 Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho phép
Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình hình
chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu kỹ
thuật sau đây:
1 Các chỉ số được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
2 Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý
Trang 27doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học
3 Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn Trong kinh tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn
4 Có cách xác định trọng số các chỉ số; xác định trị số thực tế của doanh nghiệp cụ thể và cho điểm từng chỉ số kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng điểm các chỉ số và xếp loại tình hình
Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất lượng công tác theo điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia Sau đây là cách luận giải từng chỉ số:
Về chỉ số 1: Tỷ lệ % CBQL được đào tạo đủ các ngành nghề theo yêu cầu (đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề)
Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất người lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy Để làm tốt các loại công việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “câu” về hoặc đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao Để đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên
có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết
và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào
luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý
Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản lý thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ quản lý hoạt động của doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh
từ đại học trở lên Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ
Trang 28quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải) đào tạo chuyên môn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp
Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể tiến hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt (2 chỉ số):
1) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề; 2) Và Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về cấp độ chuyên môn
Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp về ngành nghề chuyên môn được đào tạo: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ
kinh doanh và quản trị kinh doanh Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của
chất lượng Thực chất của tiêu chí này là chất lượng đã được đào tạo chuyên môn về ngành nghề - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh
Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm
rõ nhu cầu đào tạo của 2 loại cán bộ quản lý đó:
- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;
- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức năng) Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ
cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;
Theo nhu cầu đào tạo chuyên môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần sớm dần tới 100% CBQL được đào tạo đầy đủ về chuyên môn như đã nêu ở trên Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…Tiếp theo cần thống kê số lượng, tính toán được số % của từng loại CBQL của doanh
nghiệp cụ thể đã được đào tạo đầy đủ về chuyên môn theo nhu cầu Cuối cùng căn
cứ vào tỷ lệ (%) được đào tạo đủ các ngành chuyên môn; tỷ lệ % chấp nhận được (tốt nhất) theo gai đoạn và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về
Trang 29ngành nghề được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 285], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) về đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp như ở bảng dưới đây
Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mức độ (%) đáp ứng, phù hợp về trình
độ (cấp độ) chuyên môn đã được đào tạo Mức độ đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của chất lượng Tiêu chí này phản ánh chất lượng chuyên môn đã được đào tạo
về trình độ - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên
Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn… Tiếp theo cần xác định, làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải), yêu cầu về trình độ (cấp độ) các chuyên ngành được đào tạo Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý và kinh nghiệm thực tế, loại cán
bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản
lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở lên Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (0,3 đại học) quản trị doanh nghiệp Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủu các loại hình được đào tạo cấn dự vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín chỉ) để xem thực tế đạt được bao nhiêu phần của đại học
Cần tính được số lượng và tỷ lệ % cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ cả
kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần
Trang 30doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học…Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) được đào
tạo đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn; tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 288], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo – đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp như ở bảng dưới đây
Hoạt động quản lý là loại hoạt động sai một ly đi một dặm và có tính hệ thống cao Nhiều biểu hiện của chất lượng quản lý khó và không được thống kê Do đó khó và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán bộ hoặc của từng loại cán bộ quản lý Biểu hiện yếu kém trong lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù: sử dụng kết quả thống kê không chính thức, nhưng khá thực tế (tỷ lệ % trong đầu những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết), các tiêu chí sau:
a Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;
b Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;
Trang 31c Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh
Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu ở trên Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp và nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15 - 25 phiếu của bản thân những người thuộc đội ngũ cán bộ quản lý cuả công ty, 15 - 25 phiếu của cấp trên công ty và 15 - 25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý công ty Sau khi có được các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng Trên cơ sở đó tổng hợp kết quả của 3 loại
Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia và mức đạt của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để cho điểm chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể
Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi chƣa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức độ chấp nhận đƣợc trình bày ở bảng 1.6
Bảng 1.6 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp ở Việt Nam
Biểu hiện của chất lượng công tác 2011-2015 2016-2020
1 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản
2 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản
3 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản
lý giải quyết, xử lý chậm không từ đáng kể trở lên và sai
4 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản
Trang 32Bảng 1.7 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Chỉ số Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm tối đa
bộ CBQL x 100%
Tỷ lệ % theo chuyên
3 Chất lượng quản lý theo
khảo sát
Số TH, VĐ bỏ lỡ, chậm, sai tờ đáng kể trở lên/Toàn
bộ x 100%
Tỷ lệ % theo chuyên gia
60
Nếu cho điểm tỷ lệ thuận với trị số của từng tiêu chí trong mối tương quan với mức tốt nhất, điểm tối đa thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được xếp loại theo tổng điểm như sau:
Từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A
Từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B
Đạt dưới 50 điểm: xếp loại C
Trước khi đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp
cụ thể nên trình bầy kết quả tổng hợp biến động cán bộ quản lý, nhất là cán bộ quản lý giỏi của Công ty…vào bảng sau để dễ nhìn nhận
Bảng 1.8 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của
từ đại học trở lên
Số lượng CBQL giỏi
Số lượng CBQL giỏi
đã đi khỏi
Số lượng CBQL giỏi đã thu hút thêm được
Thu nhập tháng bình quân của số CBQL giỏi, trVNĐ
Trang 33Khi đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể cần trình bày danh sách và tỷ lệ cán bộ quản lý giỏi; tính toán trị số, so sánh với tỷ lệ
đó của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc giành giật cán bộ quản lý giỏi của công ty, cho điểm đánh giá từng chỉ số sau đó tập hợp kết quả vào bảng để dễ nhìn nhận
Bảng 1.9 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán
bộ quản lý của Công ty………
ty…
Trị số tốt nhất
Điểm đánh giá
1 Tỷ lệ % CBQL đã được đào
tạo đủ các ngành nghề theo yêu cầu …./20
2 Tỷ lệ % CBQL đã được đào
tạo đúng cấp độ các ngành nghề
3 Chất lượng quản lý theo khảo
sát
…/60 Tổng … /100
Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức danh quản lý Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công việc rất lớn; phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung gian rời rạc không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách bạch kết quả của từng loại công tác, từng loại công việc, từng công việc; trong nhiều trường hợp từng cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà sức mạnh của cả tập thể (đội ngũ) cán bộ quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số trường hợp lại là yếu kém
Học viên chọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì:
Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý DN của GS Đỗ Văn Phức là phương pháp có đầy đủ 4 thành tố và từng thành tố có nội hàm và sức thuyết phục cao như sau:
Trang 34Về Bộ chỉ số gồm 2 nhóm chỉ số: nhóm CS1 - Chất lượng (mức độ đáp ứng,
phù hợp) đã được đào tạo chuyên môn của cả đội ngũ cán bộ quản lý về mặt ngành nghề (đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD) và về cấp độ chuyên môn (từ đại học trở lên) Tiêu chí này xuất phát từ bản chất của tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đáp ững yêu cầu của thực tế; nhóm CS2 - Chất lượng công việc của cả đội ngũ cán bộ quản lý hợp lý hơn trường hợp đánh giá chất lượng công việc của từng cán bộ quản lý cộng lại vì các loại công việc quản lý và chất lượng công việc của những cán bộ quản lý doanh nghiệp khó và không nên tách bạch; hai tiêu chí này có trọng số theo tương quan điểm tối đa hoàn toàn hợp lý: chất lượng công tác gấp 1,5 lần chất được đào tạo chuyên môn
Về Bộ dữ liệu: Phương pháp của GS Phức chỉ rõ, cần kết hợp kết quả thống
kê tình hình đã được đào tạo với kết quả phỏng vấn những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đối với quản lý của công ty cụ thể về chất lượng công tác quản lý của cả đội ngũ cán bộ quản lý Những người đáp ứng tiêu chuẩn: trong cuộc, am hiểu, tâm huyết được chọn xin ý kiến đại diện cho 3 loại: đại diện cho đội ngũ cán
bộ quản lý, đại diện cho cấp trên của công ty, đại diện cho đối tượng quản lý của công ty Như vậy, Bộ dữ liệu theo phương pháp này là loại sát đúng nhất, tin dùng được vì nó là kết quả kết hợp số liệu thống kê cho trường hợp thống kê được với số liệu điều tra khảo sát cho trường hợp khó và chưa thống kê được; Số liệu về chất lượng công tác được phản ánh từ loại đối tượng hợp lý nhất và đại diện cho cả trong, trên và dưới
Về chuẩn so sánh theo phương pháp của GS Phức: trong khi chưa có chuẩn
so sánh GS Phức khuyên dùng trị số tạm coi là chuẩn - mức đạt được của 3 tiêu chí của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút và sử dụng cán bộ quản lý giỏi hoặc kết quả xin ý kiến chuyên gia – những người giỏi cả lý thuyết và thực tiễn: quản lý hoạt động của doanh nghiệp So với của đối thủ cạnh tranh thành đạt là cách
so hợp lý hơn cả cho trường hợp doanh nghiệp hoạt động trong kinh tế thị trường, khi đát nước hội nhập kinh tế khu vức và quốc tế
Về cách lượng hóa từng tiêu chí: cho điểm đánh giá mức độ đạt được từng
tiêu chí của doanh nghiệp cụ thể bằng cách tương quan trị số đạt được với mức tốt
Trang 35nhất và điểm tối đa Cộng điểm đánh giá của 3 tiêu chí được số điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể So với 100 điểm là mức chất lượng cao nhất chúng ta biết chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể đang thấp ở mức nào
1.3 Các yếu tố trực tiếp quyết định và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình không cao, năng lực cạnh tranh nhiều hạn chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả với nhau Các doanh nghiệp đó đã và đang tìm kiểm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý của mình Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân tố trực tiếp của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu nêu tên, nghĩa các yếu tố, cách tính toán, cơ chế tác động của chúng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr283], yếu tố được gọi là nhân tố khi nó có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân tố đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối ưu hoá nhân tố đó: khi
mô tả hiện trạng nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội dung của chính sách như ở cơ sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần so sánh với của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành công cụ thể; khi đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn phải trình bày mức độ đổi mới
Vận dụng cách xác định các yêu tố trực tiếp quyết định chất lượng của sản phẩm chúng tôi đúc rút được 5 nhân tố chính yếu của chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:
1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến
Trang 362 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi
và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;
3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;
4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cụ thể;
5 Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;
Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu CBQL và quy hoạch thăng tiến về quản lý cho người lao động của doanh nghiệp Chất lượng của đội
ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại cán bộ quản lý Như vậy, trước hết cần xác định, sau đó là phải đảm bảo mức độ sát đúng tương đối kết quả xác định nhu cầu từng loại và toàn bộ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong 5 năm tới và xa hơn Có kết quả xác định nhu cầu mới chuẩn bị đáp ứng nhu cầu, mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu càng cao thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp càng có kỳ vọng cao Quy hoạch thăng tiến về quản lý là việc đưa tất cả những người có triển vọng quản lý vào diện bồi dưỡng, đào luyện Để tạo hứng khởi cho tất cả những người có tiềm năng, có nguyện vọng trở thành cán bộ quản lý và cũng là tạo thêm cơ hội chọn được những người có triển vọng nhất về quản lý nên đưa vào quy hoạch thăng tiến
về quản lý tất cả những người đã tốt nghiệp đại học và công tác được 5 năm trở lên Trong và sau quá trình bồi dưỡng, đào luyện theo quy hoạch người nào chứng tỏ được sẽ thuộc ứng viên đề bạt vào các chức vụ quản lý từ thấp đến cao Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến về quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn
cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống định mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý về hưu
và chuyển công tác
Trang 37Chất lượng là mức độ đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu (C= B/A, B là đáp ứng, A
là nhu cầu) Như vậy, trước hết cần làm rõ, nắm bắt được nhu cầu về mặt chủng
loại và mức độ, sau đó là biết cách đáp ứng, thỏa mãn
Tại thời điểm đánh giá (t 0 ) chất lượng:
0
0 0
1
A Khi đó nếu mức độ đáp ứng tăng thêm không đáng
kể hoặc suy kém (vẫn là B 0 ) thì chất lượng C1 sẽ thấp hơn C 0 ; nếu có các giải pháp trúng nguyên nhân và hấp dẫn ít ra là bằng của đối thủ các cạnh tranh mạnh nhất trong cùng tương lai thì sẽ có *
A
B
chỉ khi đó C1 mới cao hơn C 0
Trong đội ngũ CBQL cần đặc biệt quan tâm số cán bộ quản lý giỏi vì họ là những người có khả năng sáng tạo nhiều nhất trong quản lý; Chất lượng quản lý quyết định chgủ yếu thành (bại) của doanh nghiệp Quyết định quản lý thường đa mục tiêu, nhiều biến và chúng luôn thay đổi; Quyết định quản lý là loại quyết định sai một ly đi một dặm: đúng đắn sẽ đem lại lợi ích khó lường tính hết; nếu sai lầm thì tác hại cũng khó lường tính hết Để có đa phần quyết định quản lý tương đối sát
0B
* 1A
0B
0 A
* 1B
* 1A
Trang 38ứng biến; tức là những người ra loại quyết định này phải là những người đủ tâm, tầm, tài và được tạo động lực đủ mạnh
Và do cán bộ quản lý giỏi là loại cán bộ có mức độ nhanh nhạy (tinh nhanh
và nhạy cảm) cao nên
- Chỉ thu hút (câu) được CBQL giỏi bằng ưu thế về mức độ hấp dẫn của chính
sách thu hút ban đầu: giá trị thực tế, tương quan so sánh với các loại nhân lực chất
lượng cao khác, đáp ứng nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của họ… ưu việt hơn của đối
thủ thành công trong việc giành giật loại cán bộ này;
- Chỉ sử dụng lâu dài được CBQL giỏi bằng ưu thế về mức độ hấp dẫn của
chính sách đãi ngộ, tức là phải có các nội dung của chính sách đãi ngộ: giá trị thực
tế, tương quan so sánh với các loại nhân lực chất lượng cao khác, đáp ứng nhu cầu
ưu tiên thỏa mãn của họ… ưu việt hơn của đối thủ thành công trong việc giành giật
loại cán bộ này;
Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi
(chuyên gia quản lý) Trước hết chúng ta cần làm rõ, thống nhất với nhau về cán bộ
quản lý giỏi và mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi Cán bộ
quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp và QTKD từ đại học trở lên; được thừa nhận hoàn thành tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao Mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi về cơ bản và trước hết
là mức độ đáp ứng, phù hợp của các nội dung của 3 chính sách với nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của loại nhân lực đặc biệt này Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi
đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu cán bộ quản lý giỏi Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên cuộc tranh giành nhân lực chất lượng cao nói chung, cán bộ quản lý giỏi nói riêng ngày càng trở nên quyết liệt không kém cuộc tranh giành cầu thủ, HLV bóng đá giỏi giữa các câu lạc bộ bóng đã nổi tiếng trên thế giới lâu nay Doanh nghiệp chỉ giữ được và thu hút thêm được cán bộ quản lý khi khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Chính sách thu hút ban đầu hàm chứa 2 nội dung: trị giá suất thu hút và hình thức, cách thức thể hiện trị giá đó Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ
Trang 39quản lý giỏi cho doanh nghiệp phải được thể hiện cụ thể bởi mức độ hấp dẫn của 2 nội dung đó, tức là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi là ứng viên mục tiêu; có đủ cơ sở pháp lý và ít nhất phải bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời gian
Như vậy, đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của từng loại cán bộ giỏi và có mức độ hơn trước nhiều,
ít nhất là bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng một thời gian
Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao
Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản Giữ và thu hút thêm được nhiều cán bộ quản lý giỏi và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Khi mô tả và nhận xét đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cần nêu các trường hợp điển hình mà doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội; trình bày số lượng cán bộ quản lý giỏi đi khỏi và thu hút thêm được; tính toán trị số, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi và đánh giá mức độ hấp dẫn của từng nội dung của chính sách thu hút ban đầu:
a) Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 1: Trị giá suất đầu
tư thu hút;
b) Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 2: Hình thức, cách thức thu hút;
Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng cho dễ nhìn nhận
Trang 40Bảng 1.10 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu
hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty …
Nội dung của chính sách
thu hút ban đầu của Công ty … Thực trạng ĐTCT thành công Thực trạng của
Trước khi thiết lập giải pháp đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của
chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cần xác định nhu cầu thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho phát triển hoạt động của doanh nghiệp trong 5 năm tới của Công ty……
Loại CBQL giỏi Hiện có Nhu cầu cho phát
b) Tìm cách nắm bắt nội dung2 của chính sách thu hút ban đầu: Hình thức, cách thức thu hút trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi; trên cơ sở hình thức, cách thức thu hút trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh, hình thức, cách thức thu hút hiện tại và nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán bộ quản lý giỏi thiết lập hình thức, cách thức thu hút mới đề xuất cho Công ty…trong 5 năm tới;
Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng cho dễ nhìn nhận