Đề tài CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN 2012-2020

Trong đó sảnxuất cán, kéo thép các loại có tốc độ tăng vốn và tổng tài sản cao nhất với sự đầu tư mạnhvào khu liên hợp gang thép, bên cạnh đó xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài:

ĐOÀN HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN

GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm 13

Lớp: Cao học Đêm 1 – K20

Tp Hồ Chí Minh tháng 4, 2012

5 Đinh Thị Thúy Lan

6 Trương Bảo Long

7 Võ Lý Bội Uyên

BỘ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

1 Chiến lược ngành thép

a Khái quát về ngành thép tại Việt Nam

b Áp lực cạnh tranh của ngành thép

c Triển vọng của ngành

d Phân tích tình hình ngành thép tại tập đoàn Hòa Phát

e Phân tích SWOT và chiến lược

2 Chiến lược ngành nội thất

a Khái quát về ngành nội thất

b Khái quát về nội thất Hòa Phát

c Phân tích SWOT và chiến lược

a Khái quát về ngành khai thác khoáng sản tại Việt Nam

b Khái quát về ngành khoáng sản xi măng tại tập đoàn Hòa Phát

c Phân tích SWOT và chiến lược

4 Ngành kinh doanh bất động sản

a Tình hình ngành bất động sản tại Việt Nam

b Tình hình bất động sản của Hòa Phát

c Phân tích SWOT và chiến lược

VII KẾ HOẠCH THỰC THI ĐẾN 2020

I GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT

1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Thành lập năm 1992, Hòa Phát thuộc nhóm các công ty tư nhân đầu tiên thành lậpsau khi Luật doanh nghiệp Việt Nam được ban hành Hiện nay, tập đoàn có hệ thống sảnxuất với hàng chục nhà máy và mạng lưới đại lý phân phối sản phẩm trên toàn lãnh thổViệt Nam, với hơn 9.000 cán bộ công nhân viên

* Năm 1992: Thành lập Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát - Công ty đầutiên mang thương hiệu Hòa Phát

* Năm 1995: Thành lập Công ty CP Nội thất Hòa Phát

* Năm 1996: Thành lập Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát

* Năm 2000: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát, nay là Công ty TNHH Mộtthành viên Thép Hòa Phát

* Năm 2001: Thành lập Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát

* Năm 2001: Thành lập Công ty CP Xây dựng và Phát triển Đô thị Hòa Phát

* Năm 2004: Thành lập Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát

* Năm 2007: Tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, với Công ty mẹ là Công ty CPTập đoàn Hòa Phát và các Công ty thành viên

* Năm 2007: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát

* 15/11/2007: Niêm yết cổ phiếu mã HPG trên thị trường chứng khoán Việt Nam.Sau thời điểm tái cấu trúc, Hòa Phát có nhiều bước tiến mạnh mẽ trong đó nổi bậtnhất là triển khai Dự án xây dựng Khu liên hợp gang thép tại Hải Dương với công nghệsản xuất thép thượng nguồn và tham gia vào lĩnh vực khai thác khoáng sản để tạo đầu vàocho sản xuất thép Hiện nay, Hòa Phát nằm trong Top 3 doanh nghiệp sản xuất thép xâydựng lớn nhất Việt Nam

Ý NGHĨA CỦA TÊN “HÒA PHÁT”:

Với mong muốn xây dựng tập đoàn phát triển ổn định vàvững chắc, các sáng lập viên đầu tiên của Hòa Phát được nhấtquán chính sách "Hòa hợp và cùng phát triển" Trên nền tảng

đó, hai chữ Hòa Phát ra đời và trở thành thương hiệu chung của

cả tập đoàn

Tính đến tháng 1/2012, Tập đoàn Hòa Phát có 11 Công ty thành viên với các lĩnhvực hoạt động chính là Sản xuất Thép – Khai thác khoáng sản – Sản xuất than coke - Kinhdoanh Bất động sản – Sản xuất nội thất – Sản xuất máy móc, thiết bị xây dựng với cácNhà máy tại Hà Nội, Hưng Yên, Hải Dương, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang, TPHCM, BìnhDương (có tổng vốn điều lệ là 4.721 tỷ trong đó số vốn điều lệ HPG nắm giữ là 3.682tỷ) và 3 công ty liên kết (có tổng vốn điều lệ là 2.580 tỷ trong đó HPG nắm giữ là 529 tỷtính tại thời điểm 31/12/2010) Tổng tài sản gần 17.000 tỷ và vốn điều lệ là 3.178 tỷ, sốnhân viên là 10.000 cán bộ công nhân viên

4.CÔNG TY CỔ PHẦN NĂNG LƯỢNG HÒA PHÁT

5.CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ KHOÁNG SẢN AN THÔNG

6.CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN HÒA PHÁT

7.CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHỤ TÙNG HÒA PHÁT

8.CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT HÒA PHÁT

9.CÔNG TY TNHH ĐIỆN LẠNH HÒA PHÁT

10.CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HÒA PHÁT

11.CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ HÒA PHÁT

2 CÁC SẢN PHẨM CỦA TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT:

Funiki

1 4.267.084

17 835.189

Giá vốn hàng bán

6.1 47.352

1 1.808.396

14 896.219

Lợi nhuận gộp

1.9 76.043

2 458.688

2 938.971

Chi phí hoạt động:

- Chi phí tài chính

2 81.066 693.801

1 149.566

Trong đó chi phí lãi vay

76.177 413.090

820.242

- Chi phí bán hàng

1 24.506 179.344

215.104

- Chi phí quản lý doanh nghiệp

1 96.486 274.509

404.373 Tổng chi phí hoạt động

6 02.058

1 147.654

1 769.043 Tổng doanh thu hoạt động tài

chính

1 31.695 204.711

345.094

Lợi nhuận từ hoạt động kinh

doanh

1.5 05.681

1 515.746

1 515.021

Lợi nhuận khác

14.598 2.415

(12.350)

Tổng lợi nhuận kế toán trước

thuế

1.5 09.979

1 564.151

1 492.065 Chi phí lợi nhuận:

- Chi phí thuế TNDN

2 39.273 187.835

208.338

- Lợi ích của cổ đông thiểu số 1.181 27.002

60.404 Tổng chi phí lợi nhuận

2 38.092 214.837

268.742

Lợi nhuận sau thuế TNDN

1.2 71.888

1 349.314

1 223.323

a CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH:

(Nguồn: www.cophieu68.com.vn)

Tốc độ tăng trưởng tài sản, nguồn vốn, doanh thu và lợi nhuận: Tài sản, nguồnvốn, doanh thu và lợi nhuận năm 2010 đều tăng trưởng so với năm 2009 Trong đó sảnxuất cán, kéo thép các loại có tốc độ tăng vốn và tổng tài sản cao nhất với sự đầu tư mạnhvào khu liên hợp gang thép, bên cạnh đó xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp,năng lượng khoáng sản và xi măng cũng có tốc độ tăng tương đối lớn cho thấy sự chútrọng đầu tư cả 3 hoạt động chân kiềng chính của tập đoàn Trong năm 2010 vốn chủ sởhữu của tập đoàn tăng từ 2.945 tỷ lên 3.178 tỷ thông qua trái phiếu chuyển đổi và trả cổtức bằng cổ phiếu, năm 2011, vốn chủ sở hữu của tập đoàn tăng lên

Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản 54% 53% 53% 68% Tài sản dài hạn/Tổng tài sản 46% 47% 47% 32%

Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn 54% 55% 51% 24%

Nợ phải trả/Vốn chủ sở hữu 128% 128% 107% 33% Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn 42% 43% 47% 72% Lợi nhuận trước thuế/Doanh thu thuần 8% 11% 19% 12% Lợi nhuận trước thuế/Tổng tài sản (ROA) 9% 9% 12% 15% Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu (ROE) 17% 22% 26% 21%

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu 25% 76% -3% 48%

Có được sự tăng trưởng mạnh về doanh thu chủ yếu do hoạt động sản xuất cán kéothép chiếm 49% doanh thu toàn tập đoàn tăng trưởng mạnh với 114% nhờ khu liên hợpgang thép Hòa Phát giai đoạn 1 đi vào hoạt động Bên cạnh đó hầu hết các hoạt động khácđều có mức tăng trưởng tốt

Toàn tập đoàn có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận không cao bằng tốc độ tăng trưởngdoanh thu, nguồn vốn, tài sản với nguyên nhân chính là tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn sụtgiảm bắt nguồn từ sự sụt giảm tỷ suất lợi nhuận hoạt động chính là sản xuất thép bởi giánguyên liệu đầu vào của hoạt động là quặng sắt, phôi thép gia tăng nhưng nhờ có hoạtđộng năng lượng, khoáng sản và xi măng bắt đầu đem lại lợi nhuận và đã có sự đónggóp rất lớn với 23% lợi nhuận sau thuế toàn tập đoàn

(Nguồn: Công ty chứng khoán Vietcombank)

Như vậy có thể thấy trong các hoạt động chính là sản xuất thép, ống thép đều tăngtrưởng mạnh về doanh thu nhưng lợi nhuận sụt giảm mạnh so với năm trước, còn kinhdoanh máy xây dựng và xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp là hai hoạt độngsụt giảm cả doanh thu và lợi nhuận Hàng nội thất và kinh doanh thép là hai hoạt động cóđược sự tăng trưởng cả về doanh thu và lợi nhuận Lĩnh vực năng lượng, khoáng sản và ximăng là hoạt động đóng góp lớn cho kết quả kinh doanh khả quan của toàn tập đoàn năm2010

b TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LÕI:

a Tầm nhìn - Sứ mệnh

Đối với Tập đoàn Hòa Phát, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi và duy trì tốc độtăng trưởng các ngành hàng truyền thống coi khách hàng là trung tâm muốn vậy phải xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và minh bạch với slogan “hòa hợp và cùng phát triển”

Với thông điệp đó, Tập đoàn liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến vàđổi mới về mọi mặt được coi là hiệu quả để thành công và luôn là một tập thể thống nhất,mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau

b Giá trị cốt lõi

Tập đoàn Hòa Phát đang và sẽ xây dựng giá trị cốt lõi của mình bằng việc:

- Định hướng phát triển theo chiều dọc, tạo đà tăng trưởng vững mạnh, đa dạng hóahoạt động kinh doanh;

- Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trịcốt lõi, là truyền thống, văn hóa của Tập đoàn Hòa Phát

- Quy mô và quy trình sản xuất khép kín tạo lợi thế cạnh tranh

- Nghiên cứu và phát triển là nền tảng cho sự phát triển bền vững, luôn tạo ra sảnphẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất đáp ứng yêu cầu của khách hàng

- Lợi nhuận là yêu cầu của sự tồn tại và tăng trưởng của Tập đoàn Hòa Phát

- Xây dựng hình ảnh Hòa Phát chung tay vì cộng đồng- tâm huyết với hoạt động từthiện

II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, HOÀN CẢNH NỘI BỘ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:

1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Để thấy rõ được vị trí cạnh tranh của Tập đoàn trong ngành thép và các sản phẩm

từ thép (điện lạnh, máy xây dựng, nội thất, xây dựng,…) ta phân tích Tập đoàn trongmôi trường vĩ mô với những thay đổi của nó có thể tác động, ảnh hưởng trực tiếp đến Tậpđoàn Hòa Phát từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành

Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của Tập đoàn, ta sử dụng mô hình PEST là công cụ hữu hiệu

 Môi trường chính trị, luật pháp (P):

Nhà nước Việt Nam quản lý xã hội bằng pháp luật vì vậy luôn xây dựng một hệthống pháp luật toàn diện để có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội phát sinh măc dù vậynhưng trong quá trình hội nhập nhiều quan hệ mới phát sinh yêu cầu luật phải không ngừng

hoàn thiện và bổ sung, nhưng bên cạnh đó Việt Nam có một nền chính trị luôn luôn ổnđịnh, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt độngsản xuất kinh doanh cùng đó trong giai đoạn hiện nay,Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vàonền kinh tế thế giới tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Namcũng như tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong nước phải vươn lên

Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% - 8%/năm.Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu,tăng trưởng kinh tế năm 2010 của Việt Nam tăng cao nhưng hiện nay có một số biến động

tỷ lệ lạm phát tăng cao; vàng và đồng ngoại tệ biến động mạnh

Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào hiện nay chúng ta đang ở chỉ số dân số vàng Chấtlượng và trình độ người dân được nâng cao bởi xã hội ngày một nâng cao, đòi hỏi của ngườidân về các sản phẩm cũng nâng cao không ngừng để phù hợp với chất lượng cuộc sống

Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong ngành thép,các sản phẩm từ thép ngày càng nâng cao và đơn giản hơn Các công nghệ chuyển giaongày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lực tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm nhất làđối với tập đoàn với quy trình khép kín tạo sức cạnh tranh

Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởngđến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có Tập đoàn Hòa Phát

2 Phân tích môi trường vi mô:

Ở đây, các sản phẩm từ thép đem lại gần 50% doanh thu và lợi nhuận cho Tập đoàn

vì vậy tác giả tập trung nhấn mạnh đến ngành thép Thép được coi là ngành được “Chínhphủ bao bọc” và ngành thép tăng trưởng phụ thuộc vào sự tăng trưởng của ngành xây dựng.Đây là ngành thu hút nhiều nhân lực, giải quyết tốt an sinh xã hội, nhưng các doanhnghiệp thép trong nước không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp về ngành phikim loại tại Việt Nam, doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam mà còn cạnh tranhvới ngành thép thế giới nhất là Trung Quốc Cùng đó là việc ngành thép cũng là ngành mấtcân đối giữa cung và cầu, “vừa thừa lại vừa thiếu”

Như chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành thép và các sản phẩm được sảnxuất từ thép, bao gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thểthay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng Nhiệm vụ củanhà chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện racác cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tácđộng cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó

- Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành:

Đối thủ của Tập đoàn Hòa Phát ta có thể thấy đối với ngành thép thì có Thép Việt Đức, Tôn Hoa Sen Phương Nam, Thái Nguyên-Tisco, Vinakyoei, Thép Việt -Ý, Thép Đình Vũ, CTCP Thép Việt Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tương đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao với Tập đoàn Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống trong ngành thép, trong thời gian qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư máy móc thiết bi, tăng cường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh để nhằm mục đích: giảm giá thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm xây dựng đồng thời tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu của doanh nghiệp mình đồng thời cũng rất chủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới nên phải nói thị trường xây dựng Việt Nam càng ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ Tuy nhiên, Hòa Phát lại không phải chỉ tập trung vào ngành thép mà còn có các sản phẩm từ thép như máy xây

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH

TRANH TIỀM NĂNG

Các doanh nghiệp mới ra đời.

Các doanh nghiệp ngoài quy hoạch ngành.

Các doanh nghiệp mở rộng quy mô

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG

NGÀNH

Năng lực ngày càng mạnh.

Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm.

Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng

Cạnh tranh giá, tiến độ, chất lượng giao hàng.

Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng.

CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG

Khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm

Khách hàng tự làm Sản phẩm thị trường phong phú.

dựng, điện lạnh, nội thất hoặc các dự án trong lĩnh vực xây dựng cơ bản vì vậy so với các đối thủ đây cũng là một lợi thế và giảm thiểu rủi ro của Tập đoàn

- Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng

Sự ra đời của các nhà máy phôi thép, cán thép lớn đi vào hoạt động như công tyTNHH thép đặc biệt Thắng Lợi; CTCP thép Việt Ý, nhà máy thép cán nguội POSCO VũngTàu- Việt Nam; CTCPThép Việt; chưa kể các dự án thép ngoài quy hoạch làm cho sự cạnhtranh và thách thức trong ngành thép gay gắt hơn

- Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế ở đây là thép nhập khẩu từ Trung Quốc, Malaysia, Nhật Bản,Hàn Quốc, Đài Loan còn đối với các sản phẩm sản xuất từ thép thì hầu như không có sảnphẩm cạnh tranh bởi chiếm thị phần số 1 về nội thất, máy xây dựng, riêng đối với điện lạnh mặc dù có nhiều tên tuổi lớn trên thế giới, kỹ năng tiên tiến cạnh tranh nhưng bù lại thì điện lạnh Hòa Phất có tỷ lệ nội địa hóa cao vì vừa túi tiền người tiêu dùng bậc trung

- Sự cạnh tranh của nhà cung ứng

Đối với tập đoàn Hòa Phát giảm bớt được sự cạnh tranh của nhà cung ứng bởi

“quy mô và quy trình sản xuất khép kín”, sản phẩm đầu ra của ngành này trong tập đoàn lại là sản phẩm đầu vào của ngành kia Tuy nhiên với sự bất ổn của động ngoại tệ nhất là đồng nhân dân tệ, USD và lãi suất ngân hàng đối với nội tệ cũng ảnh hưởng đến một số nhà cung ứng trong và ngoài nước của Tập đoàn, gây một số khó khăn nhất thời trong giai đoạn hiện nay

- Sự cạnh tranh của khách hàng

Khách hàng ngày càng có nhiều sản phẩm để chọn lựa về giá cả, chất lượng, mẫu mã,dịch vụ sau bán hàng cũng như các điều kiện khác tốt hơn Nhưng đối với sản phẩm của tậpđoàn với độ bao phủ rộng khắp và thường xuyên nên vẫn được khách hàng đón nhận và cạnhtranh không cao

3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ:

2 Hiệu quả

hoạt động

Các mảng kinh doanh hoạt động tương đối ổn định song mảng kinh doanh chính là các sản phẩm từ thép vẫn bị phụ thuộc nhiều vào giá thế giới luôn giữ tăng trưởng ở mức 20-30%

Hiệu quả hoạt động chưa cao bởi việc phân tán vốn vào các dự án mới

3 Đổi mới cải tiến

Áp dụng nhiều công nghệ tiên tiến như: sản xuất than Coke theo công nghệ sạch và thu hồi nhiệt; xây dựng khu liên hợp gang thép tối ưu hóa chuỗi giá trị gia tăng trong các chu trình luyện kim; áp dụng hệ thống tái thu hồi bụi kẽm; áp dụng công nghệ sơn tĩnh điện trong sản xuất thiết bị xây dựng; thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp với yêu cầu khách hàng

Áp dụng ISO vào hoạt động sản xuất Tuy nhiên quản trị trong sản xuất vẫn còn hạn chế

và quy trình quản lý khép kín, gia tăng chuỗi giá trị tạo ưu thế trong cạnh tranh Luôn có các chính sách bán hàng, hỗ trợ các đại

lý của các ngành hàng theo hướng tập trung hóa, mở rộng thị phần các ngành hàng tăng độ bao phủ mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước

6 Về mặt tài

chính

Tập đoàn đang có một loạt dự án đang ở giai đoạn vận hành ban đầu;

cơ cấu vốn của tập đoàn với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu không cải thiện bởi lượng vốn đầu tư dàn trải

Doanh thu chủ yếu từ thép là 2,931,9725 triệu đồng chiếm gần 50%

doanh thu và lợi nhuận sau thuế là 309,94, triệu đồng còn lại là các mảng khác như kinh doanh máy xây dựng, sản xuất đồ nội thất, điện lạnh, xây dựng

Sử dụng nhiều đòn bẩy tài chính cho các dự án, chi phí lãi vay lên đến3% doanh thu thuần, vì vậy phải mất một khoản chi phí lớn trong các năm đầu mà doanh thu không thể tăng ngay làm cho lợi nhuận tập đoàn ảnh hưởng

8 Quy trình

Khẳng định lợi thế từ quy mô và quy trình sản xuất khép kín:

nhiều sản phẩm của tập đoàn cũng chính là nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất các sản phẩm khác trong tập đoàn

9 và phát triển Nghiên cứu

Được coi là nền tảng cho sự phát triển bền vững của tập đoàn vì vậy luôn đầu tư nâng cấp công nghệ sản xuất tiên tiến nhất để có thể đưa

ra các dòng sản phẩm đáp ứng yêu cầu tối đa của khách hàng

Mô hình Delta project hiện tại của HPG

Lấy sản phẩm làm cốt lõi

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Trở thành tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu, năng động và phát triển bền vững

- Thương hiệu không ngừng lớn mạnh, phủ rộng trong và ngoài lãnh thổ Việt Nam

- Nghiên cứu và phát triển-nền tảng cho sự phát triển bền vững

Đổi mới cải tiến

- Chất lượng sản phâm tốt phù hợp với khách hàng

- Cải tiến mẫu mã

Hiệu quả hoạt động

- Tạo được chuỗi giá trí từ quy mô và quy trình khép kín tạo được sức cạnh tranh

- Tạo giá trị gia tăng cho khách hàng

Xác định khách hàng mục tiêu

Các đại lý của các ngành hàng được coi khách hàng mục tiêu, phân khúc khách hàng chưa rõ ràng Tùy thuộc vào sự năng động của Lãnh đạo

Các công việc kinh doanh

Đa ngành nghề như: sản xuất thép, các sản phẩm từ thép, nội thất, điện lạnh, sản xuất và kinh doanh máy xây dựng, bất động sản, khai thác khoáng sản…

4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và phản hồi

Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn

Tạo ra lợi nhuận mới.

Khách hàng mục tiêu là các đại lý cấp I

Luôn tạo được sự thỏa mãn cho khách hàng

Khách hàng đa dạng

Thương hiệu bao phủ khắp toàn quốc

Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa doanh nghiệp

Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, kinh nghiệm thực tiễn nhiều, trình độ chưa cao

Làm việc theo nhóm

và khả năng tương tác còn yếu.

Quy trình quản lý hoạt

Quy trình cải tiến

- Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất

- Khoa học trong quản lý còn yếu

Quy trình quản lý khách hàng

- Chưa phân đoạn khách hàng, đã xác định khách hàng mục tiêu.

Tham gia mở rộng nhiều dự

án, nhà máy đang đi vào giai đoạn

III PHÂN TÍCH SWOT:

Khu liên hợp gang thép Hòa Phát sản xuất khép kín từ chế biến quặng sắt, than cốc,luyện gang cho đến thành phẩm đầu ra là phôi thép thành phẩm và thép xây dựng trởthành lợi thế cạnh tranh đặc biệt của HPG tận dụng được nguồn nguyên liệu sắt dồi dàotrong nước, giảm khâu trung gian, giảm chi phí vận chuyển và rủi ro tỷ giá khi nhập khẩu

và chủ động kiểm soát được chi phí các khâu sản xuất Là doanh nghiệp đi đầu mạnh dạn

đầu tư, tính toán bài bản và kỹ lưỡng nên khu liên hợp đã sớm giúp sản phẩm thép HòaPhát có sức cạnh tranh cùng với thương hiệu tập đoàn nên thị phần thép của HPG ngàycàng được mở rộng, tháng 5/2011 HPG đã chiếm lĩnh vị trí thứ 1 trong thị phần thép xâydựng Ngoài ra, ưu thế của khu liên hợp còn là tạo ra than coke không những đáp ứng nhucầu mà còn được dùng để xuất khẩu giúp giảm chi phí nhập khẩu tăng nguồn thu ngoại

tệ cho tập đoàn, nhà máy nhiệt điện cung cấp được hiện nay 25-30% (sau khi hoàn thànhgiai đoạn 2 là 35-40%) tổng điện tiêu thụ của KLH giúp HPG chủ động được nguồn điệncho sản xuất và giảm chi phí khi mà giá điện ngày càng gia tăng

Các lĩnh vực hoạt động của tập đoàn đều hỗ trợ cho nhau cho thấy sự đầu tư bàibản của HPG: năng lượng khoáng sản hỗ trợ sản xuất thép, tiếp đó thép và xi măng,máy xây dựng, nội thất, điện lạnh, cửa … là những sản phẩm hỗ trợ hoạt động xâydựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, bất động sản Sự hỗ trợ, việc kiểm soát hầu hếtcác khâu sản xuất giúp sản phẩm của tập đoàn khả năng cạnh tranh mạnh, từ đó tạo ra lợithế, sức mạnh của toàn tập đoàn

Thương hiệu Hòa Phát ngày càng nổi tiếng cả trong nước lẫn nước ngoài giúp chocác sản phẩm mới cũng như sản phẩm cũ có thể phát triển, mở rộng thị trường tiêu thụ

HPG triển khai đầu tư vào lĩnh vực bất động sản khá muộn và phân khúc bất độngsản của Hòa Phát là chung cư cao cấp nên mặc dù có vị thế đẹp, chi phí sản xuất thấpnhưng trong tình hình thắt chặt tiền tệ và nhu cầu phân khúc này không lớn sẽ khiến sảnphẩm tiêu thụ chậm

Ngành thép hiện đang đối mật với nguy cơ cung vượt cầu, có nhiều doanh nghiệpngành thép cũng đã đẩy mạnh đầu tư do đó sự cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngànhthép sẽ là rất lớn Bên cạnh đó HPG cũng phải đối mặt với các khó khăn khác của ngànhthép như: chi phí điện, xăng dầu tăng, nguy cơ thiếu điện…

Hiện chính phủ đang đề nghị áp dụng thuế xuất xuất khẩu đối với phôi thép vàthép từ 0% lên 3% nếu được thông qua thì tỷ suất lợi nhuận sản phẩm xuất khẩu của tậpđoàn sẽ giảm

Việc đẩy mạnh đầu tư đặc biệt là KLH gang thép Hòa Phát, sẽ làm gia tăng chi phítài chính của các khoản lãi vay trong điều kiện tình hình lãi suất tăng cao hiện nay

Mặc dù ngành thép sẽ cạnh tranh gay gắt nhưng với việc sản xuất khép kín sẽgiúp thép của Hòa Phát sức cạnh tranh cùng với thương hiệu nổi tiếng, thị phần rộng lớnHPG sẽ vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần

HPG có tiềm lực tài chính lớn nên có thể tiếp cận mua lại hoặc đầu tư vào các dự

án bất động sản có tiềm năng với chi phí thấp trong điều kiện tình hình thị trường tiền tệthắt chặt

IV CHIẾN LƯỢC CÔNG TY HPG GIAI ĐOẠN 2012-2020:

Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành,điểm mạnh - điểm yếu, đề xuất chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2020 qua môhình Delta Project như sau:

1 Xác định tam giác định vị

Tập đoàn Hòa Phát lấy sản phẩm làm cốt lõi trong chiến lược hiện nay, điều chỉnhchiến lược phát triển của tập đoàn từ Tập đoàn sản xuất công nghiệp thành Tập đoàn sảnxuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản Tam giác định vị xácđịnh lấy khách hàng làm trung tâm để phù hợp với độ bao phủ của thương hiệu Hòa Phát ,lấy được lòng trung thành với nhãn hiệu “Hiểu biết khách hàng” và đưa khách hàng đến vớicông ty bằng các kênh truyền thông phản hồi, “thỏa mãn nhu cầu khách hàng” tạo sự khácbiệt trong các sản phẩm của các ngành hàng truyền thống để đáp ứng tối đa nhu cầu kháchhàng để làm được vậy toàn Tập đoàn từ lãnh đạo cấp cao đến cán bộ nhân viên trong công

ty luôn có sự cam kết khách hàng luôn là vị trí trung tâm

2 Xác định vị trí cạnh tranh

Đối với Tập đoàn cần mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với tất

cả các ngành hàng, mở rộng thương hiệu Hòa Phát ra thị trường quốc tế và khu vực cùngvới chính sách vĩ mô của nhà nước “bảo trợ” cho ngành thép Tập đoàn có thể phát huyđược thế mạnh của mình trong các ngành hàng truyền thống và phát triển các ngành hàngmới nhưng cũng phải xét đến yếu tố cạnh tranh gay gay giữa các doanh nghiệp thép trong vàngoài nước

3 Cơ cấu ngành

Tập đoàn được điều chỉnh trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bấtđộng sản và khai thác khoáng sản cần tập trung vào lĩnh vực khai thác khoáng sản và đầu tưđúng mức, đúng thời điểm đối với ngành bất động sản Thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp,rủi ro cao Lấy ngành thép làm trọng yếu bởi lợi nhuận của Tập đoàn do thép vẫn chiếm tỷtrọng nhiều

4 Các công việc kinh doanh

+ Sản xuất: tập trung vào các ngành hàng truyền thống và khai thác khoáng sản; + Kinh doanh bất động sản và tập trung vào các dự án xây dựng

+ Tạo văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy hiệu quả hoạt động, tạo động lực cho ngườilao động cùng thụ hưởng các thành quả đạt được với việc đổi mới công nghệ để đưa ra cácsản phẩm tốt nhất phục vụ khách hàng

5 Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2020

Như đã đề cập ở phần trên, để thích ứng với giai đoạn mới Tập đoàn lựa chọn chiếnlược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thíchứng tập trung vào:

* Về hiệu quả hoạt động :

Để đạt được hiệu quả, Tập đoàn cần đưa ra lợi ích tốt nhất cho khách hàng bằng cáchcải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và phòng ngừa rủi ro

* Xác định khách hàng mục tiêu :

Khách hàng được xác định ở 02 lĩnh vực:

+ Sản xuất: Phục vu các công ty do Tập đoàn sở hữu, Tập đoàn kinh tế, tổ chức Nhànước và các Tổng Công ty về xây dựng, lắp đặt trang thiết bị nội thất luôn đưa ra các sảnphẩm theo mong muốn của khách hàng

+ Kinh doanh Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư cả trong nước và ngườinước ngoài có nhu cầu mua, thuê văn phòng và nhà ở đều có sản phẩm vừa ý để lựa chọn

* Đổi mới, cải tiến:

Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giáthành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm Gia tăng PR, dịch vụ sau bánhàng để có thể “kéo và giữ chân” khách hàng khi đã sử dụng thương hiệu Hòa Phát

6 Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất

Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, sơ đồ mô hình Delta Project

vẽ lại của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2020 như sau:

Giải pháp khách hàng toàn diện

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Trở thành một tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản hàng đầu

- Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất

- Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh

- Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh .

- Sức mạnh lan tỏa của truyền thống và thương hiệu Hòa Phát

Xác định vị trí cạnh tranh

- Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và quốc tế, mạng lưới

phân phối toàn quốc với các sản phẩm

-Tạo đà trên cơ sở chính sách vĩ mô của Nhà nước

-Cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài tuy

nhiên có được thế mạnh bởi nhiều ngành hàng bổ trợ, tránh rủi ro.

Cơ cấu ngành

- Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Sản xuất và khai thác khoáng sản

- Thu hẹp các hoạt động rủi ro cao như hoạt động tàichính

- Tập trung các nguồn lực cho sản xuất và khai thác khoáng sản

Đổi mới cải tiến

- Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong

phú, giá thành hạ - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến

dịch vụ sau bán hàng, MKT, PR.

Hiệu quả hoạt động

- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Cải thiện chi phí sản xuất - Giảm thiểu rủi ro

Xác định khách hàng mục tiêu

- Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực

*Sản xuất: Các doanh nghiệp do tập đoàn là chủ sở hữu,Các tập đoàn kinh tế, tổ

chức nhà nước và các TCTy trong ngành xây dựng, trang thiết bị nội thất

*Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư trong nước và người nước ngoài

có nhu cầu thuê mua văn phòng, nhà ở

Các công việc kinh doanh

Chủ đạo là sản xuất các ngành hàng truyền thống, khai thác khoáng sản

V PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MỘT SỐ SBU

1 CHIẾN LƯỢC NGÀNH THÉP:

a Khái quát về ngành thép tại Việt Nam:

Ngành thép hiện nay có trên 60 doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng và 4 doanhnghiệp sản xuất thép tấm Trong đó số các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng có 3doanh nghiệp có công suất lớn trên thị trường hiện nay là Công ty thép Miền Nam vớicông suất 910.000 tấn/năm, tập đoàn thép Việt – Pomina với công suất 600.000 tấn/năm,công ty Gang thép Thái Nguyên với công suất 550.000 tấn/năm Có khoảng 20 doanh

nghiệp tầm cỡ trung bình có công suất từ 120.000 – 300.000 tấn/năm Ngoài ra còn rấtnhiều các nhà máy với quy mô công suất nhỏ dưới 120.000 tấn/năm, trong đó vẫn tồn tạinhiều nhà máy nhỏ với công suất 10.000 – 50.000 tấn/năm.

Trên thị trường niêm yết hiện nay mới chỉ có 2 doanh nghiệp sản xuất thép xâydựng là Hoà Phát (HPG) và Việt Ý (VIS), 1 doanh nghiệp sản xuất ống thép là ống thépHữu Liên Á Châu (HLA) và 4 doanh nghiệp kinh doanh thương mại thép Ngoại trừ công

ty cổ phần thép Hoà Phát có quy mô vốn lớn, còn lại các công ty khác vốn đều nhỏ

Tại các nước công nghiệp phát triển cơ cấu tiêu thụ là khoảng 55% là thép dẹt và45% là thép dài Tuy nhiên ở Việt Nam do nhu cầu xây dựng cơ bản lớn nên tỷ lệ trên làkhoảng 50% thép dẹt và 50% thép dài Theo chiến lược quy hoạch ngành thép 2007 - 2015

có định hướng tới 2025 thì năm 2025 cơ cấu tiêu thụ thép dài và thép dẹt của Việt Nam sẽtương tự như các nước phát triển hiện nay

Trên thị trường chia làm 3 nhóm nhà cung cấp sản phẩm thép trên thị trườngbao gồm: Các thành viên của Tổng công ty thép (VNS); các doanh nghiệp liên doanhvới VNS; và các doanh nghiệp ngoài VNS Trong đó các doanh nghiệp bên ngoài VNS

có thị phần lớn nhất Có nhiều doanh nghiệp ngoài VNS hoạt động rất tốt như Hoà Phát,Pomina, Việt Ý và Việt Úc Theo số liệu tổng hợp tiêu thụ thép 2011, 4 doanh nghiệpnày chiếm tới 33% thị phần tiêu thụ thép xây dựng cả nước, gần bằng thị phần của cácthành viên trong Tổng công ty thép (33,9%)

Theo Hiệp hội thép thì nhu cầu tiêu thụ thép của khu vực châu Á – Thái BìnhDương năm 2012 sẽ tăng khoảng 5.8% so với năm 2011 Vì vậy, dự kiến sản lượng thépxây dựng trong nước sẽ tăng trưởng khoảng 5-7%

Về nguồn cung, tổng nguồn cung thép xây dựng ước tính đạt 6.83-6.95 triệu tấn,trong đó sản xuất trong nước đạt khoảng 6.17-6.29 triệu tấn (tăng 5-7% so với năm 2011),nhập khẩu khoảng 0.66 triệu tấn (tương đương năm 2011)

Tổng nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng năm 2012 ước đạt 6.86 triệu tấn, trong đó tiêu thụ trong nước dự kiến đạt 6.47 triệu tấn

Như vậy, năm 2012 cung cầu trong thị trường thép xây dựng nội địa hoàn toàn được đảm bảo

b Áp lực cạnh tranh của ngành thép

 Áp lực từ phía nhà cung cấp ở mức trung bình

Các nhà cung cấp thép và nguyên liệu cho ngành thép phân bố ở nhiều nước trênthế giới nên mức độ tập trung của các nhà cung cấp thấp, hơn nữa không có doanhnghiệp nào nắm độc quyền trong lĩnh vực này nên không có tình trạng độc quyền bán.Thép và nguyên liệu cho ngành thép không phải là các hàng hoá đặc biệt nên ngườimua có thể lựa chọn một hoặc nhiều nhà cung cấp đầu vào cho sản xuất Tuy nhiên với50% phôi phải nhập khẩu thì khả năng đàm phán về giá của các doanh nghiệp Việt Namcũng thấp, hầu như hoàn toàn chịu biến động của giá thị trường thế giới Như vậy có thểthấy áp lực từ phía nhà cung cấp đối với các doanh nghiệp trong ngành thép Việt Nam ởmức trung bình

Khách hàng tiêu thụ thép là các cá nhân, doanh nghiệp xây dựng và doanh nghiệp sảnxuất máy móc công nghiệp, trong đó áp lực từ khách hàng cá nhân không lớn do họkhông có nhiều thông tin về chất lượng sản phẩm và giá cả cũng như khả năng đàm phángiá thấp

Ngược lại, khách hàng doanh nghiệp tạo áp lực lớn do các yếu tố sau:

thụ Thép dẹt hiện chưa đáp ứng đủ nhu cầu nhưng từ năm 2013 trở đi có khảnăng nguồn cung thép dẹt cũng thừa đáp ứng nhu cầu

phẩm, do đó khả năng đàm phán giá cao, cũng như việc lựa chọn và thay đổi nhà cung cấp dễ dàng

hàng mang lại nhiều lợi ích với doanh nghiệp

Như vậy có thể thấy sức mạnh của nhóm khách hàng này khá cao, điều này tạo áp lựccho các doanh nghiệp trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giábán để có thể thu hút và giữ chân các khách hàng lớn và truyền thống, tăng khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh

Khả năng gia nhập ngành thép của các đối thủ tiềm ẩn cao do chính sách thu hút vốnđầu tư của Nhà nước và những lỏng lẻo về quy định pháp luật của Việt Nam Việc tiếp

nhận các dự án đầu tư do các địa phương thực hiện, không có khả năng thẩm định vềnăng lực vốn cũng như chưa có các quy định rõ ràng về công nghệ và cam kết về môitrường với các dự án Điều này làm gia tăng số lượng doanh nghiệp trong ngành, tăngkhối lượng sản phẩm và tính cạnh tranh của ngành.

Các doanh nghiệp gia nhập về sau có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp cũ về giá

và chất lượng do có lợi thế về vốn lớn và công nghệ

Thép được coi là lương thực của mọi ngành công nghiệp Hiện nay chưa có nhiềunguồn tài nguyên hay chất liệu khác để thay thế thép trong xây dựng, chế tạo máy móccông nghiệp hay trong quốc phòng Vì vậy áp lực về sản phẩm thay thế đối với ngànhthép rất ít

sắp được thành lập

lợi thế nhờ quy mô, doanh nghiệp có quy mô lớn sẽ giảm được chi phí cố định/sản phẩm, giảm giá bán, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác

ngành không mang lại nhiều giá trị kinh tế Điều này làm cho nhiều doanh nghiệp buộc phải ở lại ngành mặc dù hoạt động không hiệu quả như trước, làm tăng tính cạnh tranh trong ngành

Hiện nay về mảng thép dài có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không

có doanh nghiệp nào đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại Khả năng cạnhtranh tốt hơn nằm ở các doanh nghiệp có quy mô công suất ở mức tương đối lớn (từ200.000 tấn/năm) và xây dựng về sau (sau năm 2002) hoặc các doanh nghiệp liên doanh

có ưu thế về vốn, công nghệ, cách thức quản lý và quảng bá sản phẩm như Hòa Phát,