Xây dựng chiến lược cạnh tranh của tập đoàn viễn thông quân đội tại thị trường viễn thông myanmar

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---o0o--- NGUYỄN THÀNH TƯ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ TRƯỜNG VIỄN THÔNG MYANMAR LUẬN VĂN THẠ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN THÀNH TƯ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ

TRƯỜNG VIỄN THÔNG MYANMAR

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN THÀNH TƯ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ

TRƯỜNG VIỄN THÔNG MYANMAR

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM KẾT

Luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tác giả Các thông tin, nhận định, số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, tin cậy Kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng được các tác giả khác công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào Tác giả chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung luận văn

Tác giả

Nguyễn Thành Tư

LỜI CẢM ƠN

Để luận văn thạc sỹ này được hoàn thành với kết quả tốt nhất, bên cạnh

nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được những lời khuyên và sự giúp đỡ từ rất nhiều người:

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Phó giáo sư Tiến sỹ Nhâm Phong Tuân, đã tận tình chỉ dẫn và định hướng nghiên cứu cho luận văn này

Đồng thời, tôi xin trân trọng cám ơn các đồng nghiệp đang công tác tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu, số liệu và chia sẻ kinh nghiệm thực tế giúp ích cho tôi trong quá trình phân tích

Bên cạnh đó, tôi xin cảm ơn Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tạo môi trường học tập tốt nhất để tôi được trang bị thêm nhiều kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn cho bản thân

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè cũng như các thầy cô giáo đã giúp đỡ, động viên tôi rất nhiều trong học tập, công việc, cuộc sống để tôi hoàn thành tốt nhất luận văn này

TÓM TẮT

Luận văn này tập trung vào nghiên cứu các nội dung của chiến lược cạnh tranh và các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh đặc biệt trong ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

Tác giả tập trung vào việc phân tích bức tranh tổng quát nhất về thị trường viễn thông Myanmar thông qua việc áp dụng các mô hình SWOT, các

ma trận phân tích chiến lược như EFE, IFE, CPM, QSPM Từ đó tìm ra cơ hội, thách thức mà Mytel sắp tới phải đương đầu khi xâm nhập vào thị trường viễn thông Myanmar Các nội dung phân tích, đánh giá nhằm đưa ra được các phương án chiến lược mà Mytel nên áp dụng để có thể thành công tại thị trường Myanmar được đánh giá là tiềm năng nhưng cạnh tranh gay gắt

Luận văn được trình bày một cách xuyên suốt từ chương I tới chương IV với những lý luận về chiến lược cạnh tranh, phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ Viễn thông Myanamr, các yếu tố ảnh hưởng tác động tới quyết định lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Mytel khi xâm nhập vào thị trường này Từ đó tác giả đề xuất các giải pháp mang tính khuyến nghị để thực thi được chiến lược

đó hiệu quả

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 5

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu chiến lược cạnh tranh 5

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh 7

1.2.1 Một số khái niệm liên quan đến chiến lược cạnh tranh 7

1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh phổ quát 10

1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh 14

1.3 Bài học kinh nghiệm từ trường hợp của Unitel (Lào) và Metfone (Campuchia) 27

1.3.1 Trường hợp thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào 27

1.3.2 Trường hợp thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia 29

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 31

2.1 Thiết kế nghiên cứu 31

2.2 Phương pháp thu thập số liệu 33

2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 35

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG 36

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO MYTEL 36

3.1 Tổng quan về thị trường viễn thông tại Myanmar 36

3.2 Giới thiệu tổng quan về Viettel và thương hiệu Mytel 38

3.2.1 Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL) 38

3.2.2 Giới thiệu thương hiệu Mytel của Viettel tại Myanmar 40

3.3 Phân tích mô hình PEST 42

3.3.1 Yếu tố chính trị, pháp luật và chính phủ (P): 42

3.3.2 Yếu tố kinh tế (E): 43

3.3.3 Yếu tố, văn hóa xã hội (S) 44

3.3.4 Yếu tố công nghệ (T) 45

3.4 Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh đối với Mytel 45

3.4.1 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp 45

3.4.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 46

3.4.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 48

3.4.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn 48

3.4.5 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành 49

3.5 Các công cụ đánh giá chiến lược 51

3.5.1 Ma trận SWOT 51

3.5.2 Ma trận EFE 57

3.5.3 Ma trận CPM 60

3.5.5 Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh QSPM 63

CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ CỦA ĐỀ TÀI 70

4.1 Đề xuất, khuyến nghị các chiến lược cạnh tranh cho Mytel 70 4.2 Đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lược cạnh tranh 71 4.3 Tổ chức thực hiện 74 4.4 Hạn chế của đề tài nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai 75 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

8 Mytel My Telecom (thương hiệu của Viettel tại Myanmar)

9 PEST Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ

10 QSPM Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

12 SWOT Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức

14 Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Ma trận chiến lược cạnh tranh phổ quát 13

3 Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của Viettel từ

4 Bảng 3.2 Phân tích SWOT đối với Mytel 51-55

5 Bảng 3.3 Kết quả phân tích ma trận các yếu tố bên

DANH MỤC HÌNH

2 Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 19

3 Hình 1.3 Các ma trận hoạch định chiến lược 21

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Viễn thông là một trong những ngành cơ bản và quan trọng đối với sự phát triển phồn thịnh kinh tế, xã hội, đảm bảo an ninh-quốc phòng của đất nước Trong những năm gần đây Việt Nam liên tục được Liên minh Viễn thông quốc tế (ITU) xếp vào hàng nhóm 10 nước có tốc độ phát triển viễn thông nhanh nhất trên thế giới Thị trường viễn thông trong nước Việt Nam cũng đang bước dần vào giai đoạn phát triển bão hòa Tập Đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là một trong những tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực này Do vậy, việc áp lực duy trì vị thế của người dẫn đầu, “luôn đứng ở vị trí số 1” đòi hỏi Viettel phải không ngừng duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh Do vậy, chiến lược đầu

tư ra nước ngoài được coi là một trong những chiến lược quan trọng giúp Viettel

có thêm người doanh thu mới, mở rộng vị thế, danh tiếng tại Việt Nam cũng như trên thị trường quốc tế

Việc đầu tư ra nước ngoài cũng chính là thể hiện một khát vọng mãnh liệt của các doanh nghiệp Việt Nam vươn mình ra thế giới, khơi dậy ngọn lửa khát vọng dân tộc biến Việt Nam thành đất nước hùng cường sánh bước cùng các cường quốc trên thế giới Do đó, chiến lược đầu tư ra nước ngoài luôn được Viettel cẩn trọng thực hiện với tâm thế của người lính sẵn sàng cho các “cuộc đánh lớn” Tháng 9/2016, Viettel chính thức thắng thầu và trở thành đối tác liên doanh với các doanh nghiệp Myanmar triển khai xây dựng nhà mạng viễn thông thứ 4 tại quốc gia mới mở cửa này Mặc dù đã có kinh nghiệm 10 năm đầu tư ra nước ngoài tại châu Á, châu Phi, châu Mỹ, tuy nhiên việc cạnh tranh lại 2 nhà mạng lớn trên thế giới đã có mặt lâu năm tại Myanmar là Telenor và Ooredor là một thách thức không nhỏ đối với Viettel Do vậy, Viettel cần có chiến lược cạnh tranh hợp lý khi

xâm nhập vào thị trường viễn thông được ví như là “một cô gái còn non trẻ” này của Myanmar

Nhận thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp, qua quá trình học tập, tác giả đã định hướng tìm hiểu sâu hơn về nội dung này Tổng quan các công trình nghiên cứu và trên thế giới về vấn đề chiến lược và xây dựng chiến lược không phải là mới, tuy nhiên tác giả nhận thấy

có một số khoảng trống nghiên cứu sau:

- Thứ nhất, có nhiều nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp tuy nhiên chủ yếu là các trường hợp doanh nghiệp đã hoạt động trên thị trường, chưa có nhiều nghiên cứu dành cho các công ty mới chuẩn bị gia nhập thị trường

- Thứ hai, các nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát cấp công ty cho doanh nghiệp mà số lượng nghiên cứu liên quan tới các chiến lược cụ thể cấp kinh doanh chưa được quan tâm một cách đúng mức của các học giả

Tựu chung lại, tác giả nhận thấy có khoảng trống nghiên cứu về đề tài xây dựng chiến lược cho các công ty mới chuẩn bị gia nhập thị trường Hơn nữa, tác giả nhận thấy Viettel quyết định đầu tư vào thị trường Myanmar là đầy khó khăn

và thử thách, do vậy việc xây dựng chiến lược cạnh tranh hợp lý ngay từ đầu sẽ quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp tại thị trường Myanmar

Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Tập

đoàn viễn thông Quân đội (VIETTEL) tại thị trường viễn thông Myanamar” làm

đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình Nghiên cứu này không trùng lặp với các công trình nghiên cứu trước đó

Nghiên cứu này sẽ tập trung vào việc phân tích đặc điểm thị trường viễn thông Myanmar từ đó tìm ra cơ hội, thách thức và chiến lược cạnh tranh của Viettel khi đầu tư tại thị trường này Hơn thế nữa nghiên cứu này kỳ vọng sẽ đưa ra được khuyến nghị phù hợp giúp Viettel có thể tham khảo phần nào khi xây dựng chiến lược cạnh tranh tại thị trường Myanmar thông qua việc giải quyết câu hỏi nghiên cứu sau:

“Chiến lược cạnh tranh nào sẽ giúp Viettel tạo ra lợi thế cạnh tranh tại thị trường viễn thông Myanmar.”

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục tiêu của nghiên cứu này:

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh

- Phân tích, đánh giá được các điều kiện xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại thị trường viễn thông Myanmar

- Trên cơ sở lý thuyết và các đánh giá về thị trường viễn thông Myanmar, tác giả kỳ vọng tìm ra được chiến lược cạnh tranh phù hợp cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL) khi xâm nhập vào thị trường viễn thông Myanmar

b Nhiệm vụ của nghiên cứu:

- Phân tích quyết định của Viettel khi xâm nhập vào thị trường Myanmar

- Phân tích cơ hội và thách thức của Viettel tại thị trường Myanmar

- Phân tích các chiến lược cạnh tranh mà Viettel có thể áp dụng tại Myanmar

- Đưa ra chiến lược cạnh tranh và một số khuyến nghị hữu ích giúp cấp quản

lý của Viettel có thể xây dựng và phát triển Mytel (thương hiệu của Viettel tại Myanmar) trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

Chiến lược cạnh tranh của Viettel tại thị trường viễn thông Myanmar

b Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: thị trường viễn thông Myanmar

- Thời gian tiến hành: từ tháng 02/2017 tới tháng 10/2017

4 Những đóng góp dự kiến của luận văn

5 Kết cấu của luận văn

Chương I: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

Chương II: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

Chương III: Phân tích Phân tích điều kiện để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Mytel

Chương IV: Đề xuất, khuyến nghị của đề tài

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu chiến lược cạnh tranh

Cạnh tranh luôn là chủ đề được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu nhất

là trong bối cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa hiện nay Doanh nghiệp có cơ hội hợp tác sâu rộng với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm học hỏi được kinh nghiệm, công nghệ hiện tại từ đối tác Đồng thời nó cũng mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng quy mô sang các thị trường ở nước ngoài Và điểm cốt yếu để thành công tại các thị trường mới đó là doanh nghiệp phải xâm nhập thành công, cạnh tranh thành công phá bỏ rào cản tại các thị trường đó Chủ đề này đã được nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu ở thời kỳ nào hay ở lĩnh vực nào đều có đóng góp khác nhau và có các ý nghĩa thực tiễn nhất định cho các nhà nghiên cứu sau này hay các doanh nghiệp nghiên cứu để áp dụng

- Những cuốn sách tham khảo như “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa” của tác giả Trần Sửu, Nxb Lao động (2006),

“Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh

tế quốc tế” của Vũ Trọng Lâm, Nxb Chính trị quốc gia (2006) đã làm rõ một

số lý luận về sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời đưa ra các bài học kinh nghiệm trong nước và quốc tế về nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Đó là một trong những gợi ý tốt giúp cho doanh nghiệp tham khảo để có thể xây dựng được chiến lược cạnh tranh hợp lý trong nước và cả khi tham gia vào thị trường quốc tế

- Trong lĩnh vực viễn thông trong nước, đã có một số công trình nghiên cứu

cụ thể về vấn đề cạnh tranh nổi bật là các bài viết của tác giả Bùi Xuân Phong bao gồm “Mô hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính

Viễn thông” (tháng 2/2005); “Một số biện pháp nâng cao nặc lực cạnh tranh của TCTBCVT Việt Nam trong cung cấp dịch vụ Viễn Thông” (tháng 4/2005),

“Suy nghĩ về năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông” (2007) đã để cập tới thực tế cạnh tranh ngành viễn thông tại Việt Nam và các tiêu chí cạnh tranh của các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông, đồng thời cũng chỉ ra một số chiến lược cạnh tranh mà các doanh nghiệp viễn thông có thể theo đuổi Đây sẽ là một gợi ý tốt giúp Viettel tham khảo trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh tại Myamanar với thương hiệu Mytel

- Một số nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra các gợi ý cho doanh nghiệp khi thâm nhập vào một thị trường nước ngoài Cụ thể, Geetha (2011), “Nghiên cứu thị trường và chiến lược xâm nhập thị trường quốc tế” đã nhấn mạnh về cơ hội tiếp thị marketing tại tất cả các nước bất kể mức độ phát triển kinh tế tại quốc gia đó Để làm tốt được công tác marketing, tạo ra lợi thế cạnh tranh tại thị trường nước ngoài thì doanh nghiệp cần đưa ra được các tiêu chí phù hợp để so sánh với cơ hội kinh doanh và cạnh tranh tại đây Các tiêu chí đó có thể là mức

độ tiềm năng của thị trường, tốc độ tăng trưởng kinh tế, rủi ro về thể chế - chính trị, nguồn lực tự nhiên, nguồn lực lao động hay các rào cản thị trường

- Công trình nghiên cứu về thị trường viễn thông Trung Quốc của các tác giả Chang, Fang và Yen (2005), “Thị trường viễn thông Trung Quốc cho các nhà đầu tư nước ngoài: Cơ hội, Thách thức và Chiến lược” đã nhấn mạnh vào thời điểm thích hợp để quyết định gia nhập thị trường Doanh nghiệp cần xác định được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn một cách thông minh khi họ muốn gia nhập vào một thị trường nước ngoài và cạnh tranh với các doanh nghiệp đang hiện hữu tại quốc gia đó

- Một nghiên cứu so sánh thị trường viễn thông trong nước và quốc gia sắp đầu tư giúp cho doanh nghiệp có thể khám phá ra cơ hội kinh doanh và có chiến lược cạnh tranh phù hợp ở thị trường nước ngoài Các tác giả Lisitsyn, Sutyrin,

Trofimenko and Vorobiera (2005), “Công ty viễn thông di động Nga MTS gia nhập khối thịnh vượng chung CIS” đã chỉ ra rằng tại các quốc gia CIS mà MTS đầu tư có thể nhìn thấy được sự tăng trưởng ổn định của thị trường di động Đây là những đặc điểm chung của thị trường mà MTS quyết định đầu tư và đưa

ra các chiến lược cạnh tranh đồng bộ Có hai (2) suy luận chung cho việc phát triển bền vững này là cơ sở để MTS đầu tư đó là:

 Nhu cầu liên lạc tăng cao trong thế giới hiện đại ngày nay của người dân

 Các chiến dịch marketing tập trung từ các nhà mạng

Các kết quả nghiên cứu từ các công trình trên đây sẽ là những gợi ý tốt giúp cho tác giả trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài “Xây dựng Chiến lược cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) khi xâm nhập thị trường viễn thông Myanmar” Luận văn này là một nghiên cứu mới không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây, tập trung chủ yếu vào các phân tích nhằm đều xuất được cho Viettel một số giải pháp cạnh tranh khi đưa thương hiệu MyTel chính thức xuất hiện trên bản đồ viễn thông của Myanamar

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

1.2.1 Một số khái niệm liên quan đến chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược: Theo Afed Chandler (1962) thì “chiến lược bao hàm việc ấn

định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Theo William J Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện” Trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”, Fred R David (1998) lại cho rằng “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát

triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” Michael Porter (2009) tóm lược ngắn gọn hơn như sau: “chiến lược được hiểu

là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong

nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức”

Dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp gồm các hoạt động chính sau:

(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty

(2) Đề ra các phương hướng và chương trình hành động tổng quát để đạt

được mục tiêu

(3) Lựa chọn các phương án triển khai, phân bổ các nguồn lực để thực

hiện nhằm đạt được các mục tiêu của công ty

 Chiến lược được chia thành 3 cấp chính: (1) Chiến lược cấp công ty; (2) Chiến lược cấp kinh doanh; (3) Chiến lược cấp chức năng

(1) Chiến lược cấp cấp công ty (Corporate Strategy): xác định những

định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu của công ty như chiến lược tăng trưởng tập trung; chiến lược đa dạng hóa; chiến lược đầu tư phát triển lâu dài thông qua hệ sinh thái; chiến lược đầu tư nước ngoài; vv

(2) Chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy): Chiến lược này

nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp kinh doanh thường gặp là chiến lược cạnh tranh, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược cắt giảm chi phí, vv

(3) Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy): Các doanh nghiệp

đều có các bộ phận chức năng có vai trò, nhiệm vụ khác nhau Các

bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty Nó chính là các chiến lược ở cấp chức

năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược đầu tư, chiến lược tài chính,vv Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện góp phần lớn vào việc hoàn thành được chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

 Cạnh tranh: Từ điển Bách khoa Việt Nam (2011) viết rằng “Cạnh tranh

(trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” Theo Michael Porter (1998, 2008), cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả là giá cả có thể giảm đi

 Lợi thế cạnh tranh: Theo Michale Porter (1998, 2008), nền tảng cơ bản

để doanh nghiệp hoạt động đạt được mức lợi nhuận trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp duy trì được vị thế của mình, chiến thắng trong cuộc đua dài hạn với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, gián tiếp hay đối thủ tiềm năng Hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu bao gồm: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt được hiệu quả trên mức trung bình ngành Ba chiến lược đó là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa Christensen.H.Kurt (2010) đưa ra quan điểm “Lợi thế cạnh tranh là bất cứ giá trị nào mà một doanh nghiệp cung cấp nhằm thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của họ hơn là sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và tạo rào cản đối với đối thủ

tiềm năng và hiện tại” Tựu chung lại lợi thế cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút được khách hàng, duy trì được khách hàng trung thành, đạt được hiệu quả trên trung bình ngành trong dài hạn và có thể sẽ giúp doanh nghiệp bứt phá lên trên đối thủ trong cuộc đua thị phần

 Năng lực cạnh tranh: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng

duy trì, mở rộng thị phần và đạt lợi nhuận cao của doanh nghiệp (M Porter

1998, 2008) Giáo sư M Porter chỉ ra rằng năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động, với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Sanchez & Heene, 2004)

 Chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế

cạnh tranh thuận lợi trong ngành, đấu trường chính của cạnh tranh, nhằm mục đích tạo lập một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành (M Porter, 2009) Nói ngắn gọn thì chiến lược chiến lược cạnh tranh là công cụ giúp doanh nghiệp xác định được vị thế cạnh tranh tối ưu và tìm ra cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này (lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp để nhắm đến) Các chiến lược phổ quát thường gặp bao gồm: chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược tập trung hóa

1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh phổ quát

Michael Porter (2009) đã đưa ra 3 (ba) chiến lược cạnh tranh phổ quát mà doanh nghiệp có thể xem xét áp dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh

(1) Chiến lược chi phí thấp (chiến lược dẫn đầu về chi phí): là chiến lược

tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, cung cấp dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm

thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Ưu điểm: Chi phí thấp cho phép doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ

nhưng vẫn có mức lợi nhuận tốt Nếu các doanh nghiệp trong ngành áp dụng mức giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác Thứ ba, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá

từ phía nhà cung cấp và phân phối Đồng thời chiến lược này cũng giúp doanh nghiệp tạo ra rào cản gia nhập cho đối thủ tiềm năng Vì đối thủ tiềm năng sẽ phải đối mặt với mức chi phí đầu tư cao, tuy nhiên giá bán xâm nhập lại không được quá cao so với của doanh nghiệp trong ngành có mức chi phí thấp hơn

Nhược điểm: Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ tạo ra áp lực

cạnh tranh lên đối thủ Điều này khiến cho đối thủ cần phải không ngừng tìm tòi giải pháp mới để cạnh tranh với doanh nghiệp Chính vì vậy nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn đe dọa tới lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú

ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình, điều này dẫn đến nguy cơ rằng doanh nghiệp có thể bỏ qua hoặc không kịp thời đáp ứng được tha đổi thị hiếu của khách hàng

(2) Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một

nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Ưu điểm: Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu

cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể áp đặt giá cao hơn trung bình ngành và so với đối thủ cạnh tranh Bằng việc áp đặt giá cao có thể mang lại doanh thu và lợi nhuận lớn hơn cho doanh nghiệp so với chiến lược chi phí thấp Ưu điểm thứ hai của chiến lược này sẽ góp phần tạo ra khách hàng trung thành cho doanh nghiệp Mặc dù giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt và giá trị của sản phẩm xứng đáng với giá đó Chính sự khác biệt hóa sẽ tạo ra rào cảnh gia nhập ngành lớn cho đối thủ tiềm năng do các đối thủ này sẽ phải đầu tư chi phí lớn để gia nhập ngành và tốn thời gian, nguồn lực để tạo ra sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh so với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này

Nhược điểm: Việc theo đuổi chiến lược này buộc doanh nghiệp phải đầu tư lớn

cho bộ phận R&D nhằm luôn tạo ra sản phẩm khác biệt so với đối thủ Bởi vì sản phẩm nào dù khác biệt đến đâu, sau một thời gian sẽ bị bắt chước và xuất hiện các sản phẩm tương tự Do vậy tính khác biệt của sản phẩm sẽ không còn,

nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt R&D sẽ có nguy cơ tụt hậu lại phía sau (3) Chiến lược tập trung hóa là chiến lược tập trung vào thị trường mà

doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung hóa chuyên tâm vào việc phục vụ một ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù

Ưu điểm: Theo đuổi chiến lược này sẽ giúp doanh nghiệp thu được lợi thế từ 2

(hai) chiến lược kể trên như khả năng áp đặt giá sản phẩm cao hơn so với trung bình ngành nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ; tạo ra được nhóm

khách hàng trung thành, do chiến lược này tập trung vào đáp ứng phục vụ thị trường ngách; thiết lập rào cản với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng có ý định gia nhập thị trường Để theo đuổi được chiến lược này doanh nghiệp cần phải

có quy mô lớn và nhiều kinh nghiệm, do vậy mà doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế kinh nghiệm cũng như lợi thế quy mô để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Nhược điểm: Chiến lược này chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng, thị

trường ngách, do vậy có thể doanh nghiệp có thể bỏ qua những khách hàng tiềm năng khác, trong khi thị hiếu của khách hàng cũ có thể thay đổi ảnh hưởng tới vị thế của doanh nghiệp

Ba chiến lược kể trên đã được Michael Porter khái quát thành ma trận cạnh tranh:

Bảng 1.1: Ma trận chiến lược cạnh tranh phổ quát

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung Khác biệt

hóa sản

phẩm

Thấp (chủ yếu là giá cả)

Phân khúc

Thấp (một hoặc một vài phân khúc)

Thế mạnh

đặc trưng

Quản trị sản xuất và nguyên liệu

R&D, Bán hàng và marketing

Bất kỳ thế mạnh nào (Tùy thuộc chiến lược chi phí thấp hoặc khác

biệt hóa)

Nguồn: M.Porter, 2009

1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh

B1: Phân tích môi trường kinh doanh và phân tích ngành kinh doanh (Mô hình PEST và SWOT)

1) Mô hình PEST (Politics, Economics, Society, Technology)

Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích PEST mô tả các yếu tố vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh và ảnh hưởng tới cả ngành kinh tế mà doanh nghiệp đang hiện hữu Ngày nay các nhà quản trị đã sử dụng phổ biến mô hình PEST trong phân tích ngành kinh doanh nhằm có cái nhìn tổng quát hơn về ngành kinh doanh và môi trường mà doanh nghiệp mình đang hoạt động Các yếu tố chính trong mô hình PEST gồm có 4 thành phần định hình nên một ngành kinh tế bao gồm: Yếu tố thể chế, chính trị (Political); yếu tố kinh tế (Economics); yếu tố văn hóa-xã hội (Sociocultural)

và yếu tố công nghệ (Technology)

a Chính trị (Political)

Đo lường mức độ thể chế, chính trị gây ảnh hưởng và tác động lên ngành kinh tế như thế nào, bao gồm các chính sách về thuế, xuất nhập khẩu, môi

trường, quy định internet, giáo dục…

Đối với các công ty hoạt động trên bình diện quốc tế, những yếu tố này sẽ trở nên rất phức tạp Họ phải phân tích sự ổn định của nền chính trị, biết các

luật lệ địa phương ảnh hưởng đến ngành cũng như doanh nghiệp

Những yếu tố này đều có ảnh hưởng lên cấu trúc ngành cũng như mức lợi

nhuận của ngành/doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin từ

website cơ quan chính phủ, các ấn phẩm, hãng tư vấn, luật sư…

b Kinh tế (Economics)

Triển vọng của nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ lên hoạt động, mức sinh lời của ngành và doanh nghiệp Các chỉ số cần theo dõi là: tỷ lệ tăng trưởng, lạm phát, thất nghiệp, xuất nhập khẩu, dự trữ ngoại hối, sản xuất công nghiệp, doanh số bán lẻ…Triển vọng kinh tế xấu có thể khiến tiêu dùng giảm sút và ảnh hưởng tiêu cực lên doanh số của ngành Doanh nghiệp vì vậy cần theo dõi kinh tế vĩ mô để dự báo và có các kế hoạch kinh doanh phù hợp: mở rộng hay thu hẹp, phòng thủ hay tấn công giành thị phần từ đối thủ…

Doanh nghiệp có thể thu thập nguồn thông tin từ báo chí kinh tế, báo cáo phân tích của công ty chứng khoán, quỹ đầu tư, hãng nghiên cứu thị trường…

c Văn hóa – xã hội (Sociocultural)

Các yếu tố văn hóa – xã hội có thể làm hình thành nhiều xu hướng tiêu dùng Ví dụ có thể kể đến như giải phóng và bình quyền đối với phụ nữ, nhu cầu chăm sóc bản thân, tiêu dùng của giới trẻ…Doanh nghiệp nghiên cứu các

xu hướng này để xác định nhu cầu của thị trường, định vị sản phẩm/dịch vụ phù hợp với thị hiếu Đây cũng là một yêu cầu phải tìm hiểu trước khi muốn bước vào một thị trường mới Nguồn thông tin doanh nghiệp có thể thu thập được từ báo chí, phương tiện truyền thông, hãng nghiên cứu thị trường…

d Công nghệ (Technology)

Các cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin trong vài thập kỷ qua đã thực sự thay đổi thế giới, thay đổi hành vi tiêu dùng và hoạt động kinh doanh Có thể kể đến sự ra đời của máy tính, internet, mạng xã hội, điện thoại di động… Công nghệ sản xuất cũng thay đổi không ngừng Doanh nghiệp biết tận dụng cơ hội có thể gia tăng lợi thế cạnh tranh, phục vụ khách hàng tốt hơn, rẻ hơn Nguồn thông tin mà các doanh nghiệp có thể tham khảo: các tạp chí chuyên ngành dành cho công nghệ, cộng đồng diễn đàn, mạng xã hội công nghệ trên thế giới

Mô hình PEST được khái quát theo sơ đồ sau:

Hình 1.1: Mô hình PEST

Nguồn: M.Porter, 2009

Ngày nay doanh nghiệp cũng mở rộng hơn bằng các mô hình STEEPLE

và STEEPLED, tức là bổ sung thêm các yếu tố như Luật pháp (Legal/Legeslative), Đạo đức (Ethics), Môi trường (Environmental) và Nhân khẩu học (Demographic) Tuy nhiên việc sử dụng mô hình PEST giản đơn vẫn được nhiều nhà quản trị tin dùng bởi tính thời sự và cần thiết của nó trong công tác nghiên cứu thị trường

2) Mô hình SWOT (Strength, Weakness, Opportunities và Threats)

Ngày nay mô hình SWOT đã trở thành một hoạt động không thể thiếu của doanh nghiệp trong công tác nghiên cứu thị trường Phân tích SWOT sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội cũng như thách thức từ sản phẩm, đối thủ và thị trường Mô hình SWOT đã được Albert Humphrey và các cộng sự phát triển từ những năm 1960-1970 Sau đó các học

Phân tích môi trường Phân tích

doanh nghiệp

giả trên thế giới đã đóng góp, hoàn thiện mô hình này trong đó phải kể đến Haberberg (2000), Koch (2001) Grant (2002), King (2004) và David (2005) được các doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu kinh tế sử dụng, ứng dụng rộng rãi ngày nay Mô hình SWOT được khái quát theo sơ đồ sau:

Bảng 1.2: Mô hình SWOT

Những cơ hội (O)

(Liệt kê các cơ hội)

(Liệt kê các điểm mạnh

của công ty)

1

2

Các chiến lược S-O

(Phát huy những điểm mạnh nhằm tận dụng

đe dọa cho doanh nghiệp

1

2

Những điểm yếu (W)

(Liệt kê các điểm mạnh

của công ty)

1

2

Các chiến lược W-O

(Khắc phục những điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội)

1

2

Các chiến lược W-T

(Hạn chế điểm yếu, phòng tránh các mối đe dọa từ môi trường)

1

2

Nguồn: Fred R David ( 2005, trang 204)

Mô hình SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm các yếu tố Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats) ảnh hưởng tới doanh nghiệp:

 Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có lợi giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu

 Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu

 Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh,

xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp đạt được mục tiêu

 Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh,

xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Strengths – Điểm mạnh: Để xác định được điểm mạnh của mình các doanh

nghiệp có thể trả lời câu hỏi: doanh nghiệp làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà doanh nghiệp có là gì? Công ty sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ… như thế nào?

Weaknesses – Điểm yếu: Doanh nghiệp có thể xác định những điểm nội tại của

công ty qua những câu hỏi sau: Công việc nào doanh nghiệp làm kém, thậm chí

tệ nhất? Việc gì công ty đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào doanh nghiệp đang nhận được từ người tiêu dùng và thị trường

Opportunities – Cơ hội: Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ

việc kinh doanh của doanh nghiệp thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là: Sự phát triển, nở rộ của thị trường; Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu; Xu hướng công nghệ thay đổi; Xu hướng toàn cầu; Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư; Mùa, thời tiết; Chính sách, pháp luật

Threats- Nguy cơ: Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho doanh nghiệp

trên con đường hoàn thành mục tiêu Danh sách các vấn đề sau đây có thể giúp

tổ chức mường tượng được những thách thức sẽ gặp phải trong tương lai: Những trở ngại nào doanh nghiệp phải đối mặt? Cạnh tranh cao từ đối thủ trong nước; Những thay đổi công nghệ đang đe dọa vị trí của doanh nghiệp; Khách

hàng mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới có chính xác là khách hàng tiềm năng mua sản phẩm hay không ?, vv

B2: Phân tích đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp (Mô hình

5 lực lượng cạnh tranh)

Mô hình 5 (năm) lực lượng cạnh tranh của Michale Porter (1998, 2009) cho phép doanh nghiệp nhìn thấu đáo rõ nhất về thị trường, những áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua để đạt được mục tiêu cũng như tạo ra lợi thế cạnh tranh

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Nguồn: M.Porter, 2009

- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Số lượng và quy mô nhà cung

cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy

mô lớn hoặc sở hữu những nguồn lực quý hiếm sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh

tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng đơn lẻ; Đại lý, nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh

nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: Thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành Thứ hai là những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn Các đối thủ tiềm ẩn có thể là bất kỳ ai từ một doanh nghiệp ngoài ngành cho tới chính những nhà cung cấp hay khách hàng của doanh nghiệp hiện tại

 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay

thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế cũng có tính bất ngờ, khó dự đoán: Ngay cả trong nội

bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình

 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh

trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành

tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

 Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh…

 Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

 Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui

là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn

Ngoài ra doanh nghiệp cũng nên quan tâm tới một số áp lực từ các bên liên quan mật thiết (Thomas L Wheelen, 2011) như: Chính phủ, Cộng đồng,

Cổ đông, các hiệp hội, hiệp đoàn ) bởi những nhân tố này ảnh hưởng lên đến các hoạt động của doanh nghiệp Có thể tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, cũng có thể tạo ra những khó khăn thách thức đe dọa tới doanh nghiệp

B3: Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược cạnh tranh

Theo tiến sĩ Fred R David (2015) thì doanh nghiệp có thể sử dụng các loại ma trận phân tích và kết hợp với nhau để hoạch định lên chiến lược

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận vị thế cạnh tranh (GE)

Ma trận chiến lược chính (GS)

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Hình 1.3: Các ma trận hoạch định chiến lược

Nguồn: Fred R David (2015)

1) Ma trận EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi này giúp nhà quản trị có thể tóm tắt

và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi thuộc cả 2 lĩnh vực vi mô lẫn vi mô trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hai yếu

tố này kết hợp lại với nhau theo rất nhiều cách khác nhau để tác động trực tiếp hoặc gián tiếp theo nhiều mức độ khác nhau tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe đọa các hoạt động của doanh nghiệp Từ ma trận EFE có thể tóm lược, đánh giá được các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ thông qua tính điểm các nhân tố bên ngoài Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những

cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

2) Ma trận hình ảnh cảnh tranh (Competitive Profile Matrix)

Ma trận này cho phép đưa ra những đánh giá so sánh lợi thế của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công

ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục

3) Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu khác nhau của yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp, đồng thời tạo cơ sở để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố Ma trận cho thấy những điểm mạnh doanh nghiệp cần phát huy, và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần cải thiện, tối ưu hóa để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình Từ đó giúp doanh

nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

4) Ma trận SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats)

Kỹ thuật ma trận SWOT là kết hợp 4 yếu tố chính thành các cặp để hình thành 4 nhóm chiến lược cơ bản: SO (điểm mạnh-cơ hội), WO (điểm yếu – cơ hội), ST (điểm mạnh – đe dọa), WT (điểm yếu – đe đọa) Dựa trên những điểm kết hợp của từng cặp, nhà quản trị có thể đưa ra được các chiến lược cụ thể cho công ty

 S-O: Phát huy những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài

 W-O: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài

 S-T: Sử dụng điểm mạnh để né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đe dọa

 W-T: Phòng thủ bằng cách khắc phục những điểm yếu bên trong công ty

để né tránh những mối đe dọa từ bên ngoài

5) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation)

Ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược và đánh giá các hoạt động của công ty Ma trận này dựa trên sự đánh giá 4 yếu tố chính của công ty là sức mạnh tài chính FS (Financial Strength), Sức mạnh của ngành (Industrial Strength), Sự ổn định của môi trường ES (Environment Stability), Lợi thế cạnh tranh CA (Competitive Advantages) Ma trận này đánh giá vị trí chiến lược bên trong và bên ngoài, sau đó thông qua số liệu thu thập từ việc tự đánh giá của nhân viên trong công ty, ta có thể phân tích rồi đưa ra kết quả nhận định, giúp

công ty đề xuất chiến lược phù hợp: Tấn công, Thận trọng, Phòng thủ hay Cạnh tranh

6) Ma trận vị thế cạnh tranh GE (General Electric)

Là ma trận đánh giá sự phát triển và thị phần cho các SBU (Strategy Business Unit) của một công ty, thông qua trục hoành là sức mạnh cạnh tranh, trục tung là sự hấp dẫn của ngành kinh doanh của SBU được thiết lập Với mỗi SBU, tọa độ mỗi trục được xác định từ điểm số (thấp nhất là 1 và cao nhất là 5) với trọng số của các yếu tố (tổng cộng các yếu tố là 1) Ma trận GE gồm 9 ô được đánh dấu thứ tự từ 1 đến 9, ứng với mức tăng trưởng thị phần và vị trí cạnh tranh khác nhau Từ đó ta có thể lựa chọn các chiến lược tương ứng

7) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategic Matrix)

Là ma trận đánh giá và xác định chiến lược tổng thể chung cho toàn công

ty thông qua việc phân tích vị trí của công ty trên thị trường, tốc độ phát triển nhanh, chậm, vị trí cạnh tranh mạnh hay yếu, Từ đó có thể đưa ra những dự báo, những chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại của công ty

8) Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM là ma trận hoạch định chiến lược định lượng, đùng để lựa chọn chiến lược thực hiện từ những chiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau

Ma trận QSPM là công cụ hữu ích cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Công cụ này đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận

QSPM không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Cách thức xây dựng ma trận QSPM như sau:

 Xếp hạng các yếu tố thành công chủ yếu (rating từ 1 đến 5 hoặc theo trọng

B4: Lựa chọn và thực thi chiến lược cạnh tranh

Sau khi có được những phân tích, đánh giá sâu sát ở các bước trên, doanh nghiệp sẽ bước vào giai đoạn quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp và thực thi những chiến lược đó biến những phương án chiến lược thành hiện thực Từ kết quả phân tích lựa chọn các ma trận chiến lược tại bước 3 thông qua số điểm hấp dẫn tại ma trận QSPM, các doanh nghiệp cũng nên tham khảo ý kiến của các chuyên gia chiến lược cạnh tranh để lựa chọn được chiến lược phù hợp Sau khi lựa chọn được chiến lược, công ty nên đưa ra các giải pháp để thực thi được chiến lược đã theo đuổi Điều này là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp, nếu thực thi chiến lược không làm tốt sẽ phá hỏng mọi mục tiêu, chiến lược đã vạch ra Nhằm đảm bảo thực thi chiến lược hiệu quả nhất Jeroen De Flander (2010) đưa ra lời khuyên cho các doanh nghiệp chú trọng vào bốn nội dung chính: thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thiết kế hệ thống kiểm soát; tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức, và hệ thống kiểm soát; quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi

 Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân

công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong doanh nghiệp Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế

ra một cấu trúc tổ chức mới

 Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức,

doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào – đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức …

 Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: Một

công ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó Bởi vì các chiến lược và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên một tổ chức do đó họ phải tạo ra cấu trúc

và hệ thống kiểm soát tương ứng

 Quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi: Trong quá trình thực thi

chiến lược doanh nghiệp sẽ phải luôn đối mặt với những xung đột nội bộ, xung đột giữa các chiến lược và sự thay đổi của tổ chức hay môi trường kinh doanh Tất cả những điều ấy đều có tác động mạnh mẽ tới doanh nghiệp có thể làm phá sản chiến lược mà công ty đã vạch ra Do vậy, việc quản lý xung đột, chính trị và sự thay đổi là vô cùng quan trọng và cần được lưu tâm hàng đầu trong quá trình thực thi chiến lược Từ đó doanh nghiệp có thể có những điều chỉnh hành động phù hợp với xung đột hay thay đổi đó nhằm đạt được mục tiêu chiến

lược đã đề ra

1.3 Bài học kinh nghiệm từ trường hợp của Unitel (Lào) và Metfone (Campuchia)

1.3.1 Trường hợp thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào

Ngày 16/10/2009, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức thâm nhập thị trường viễn thông Lào với thương hiệu Unitel Viettel đã thông qua chiến lược liên doanh với công ty Lao Asia Telecom (LAT) – một công ty trực thuộc Bộ Quốc Phòng của Lào và là hãng viễn thông nhỏ nhất trên đất nước triệu voi (đứng thứ tư về thị phần trong 4 nhà mạng)

Viettel tham gia vào thị trường viễn thông Lào với tư cách là “người tý hon” với những thách thức rất lớn từ các ông lớn Bối cảnh thị trường trong thế kiềng 3 chân thuộc về ETL, LTC và Beeline; hệ thống phân phối viễn thông của các hãng chủ yếu qua kênh cửa hàng, đại lý; đặc điểm nhân chủng học thì người dân Lào chỉ làm việc trong giờ hành chính, phần lớn người dân Lào theo đạo Phật với việc sử dụng dịch vụ và quyết định mua hàng trên cơ sở niềm tin Unitel đã quyết định tiếp tục theo đuổi chiến lược chi phí thấp (trên cơ sở thành công tại Việt Nam) và kết hợp với chiến lược khác biệt hóa để làm vũ khí chiến lược cạnh tranh lại với 3 nhà mạng còn lại Các hành động cụ thể của Unitel như sau:

- Mở rộng vùng phủ sóng di động nhanh chóng: Từ chỗ chỉ có 185 trạm phát sóng (BTS) tiếp nhận từ đối tác LAT (2007), Unitel đã nhanh chóng nâng tổng số trạm BTS lên thành 900 trước khi chính thức khai trương (2009) chiếm tới 35% tổng số trạm BTS cả nước => Điều này giúp Unitel có thể cung cấp được dịch vụ viễn thông trên toàn lãnh thổ Lào đặc biệt là khu vực nông thôn nơi mà 3 hãng viễn thông còn lại đang bỏ ngỏ

- Tiếp thị trực tiếp SIM tới tận tay người tiêu dùng Thay vì chỉ tập trung vào kênh cửa hàng, đại lý thì Unitel tổ chức thành các đội bán hàng lưu động

hay ngắn gọn là “bán dạo” tới tận tay người tiêu dùng xung quanh trạm phát sóng của Unitel, bán hàng ngay tại thửa ruộng, nương rẫy hay từng nhà người dân Trước đây, tại Lào, với một ngành VIP như viễn thông, việc bán dạo bị coi là thấp kém và khổ sở, chưa kể tới việc bán dạo diễn ra ngoài giờ hành chính – điều mà các nhân viên người Lào ở các ngành nghề khác nói chung không bao giờ làm chưa nói tới ngành VIP như viễn thông di động => Đây có thể coi

là sự khác biệt của Unitel trong khâu phân phối, bán hàng dịch vụ viễn thông

- Tiếp tục theo đuổi chiến lược giá rẻ tại Việt Nam bằng cách tung ra các gói cước vô cùng ưu đãi như gói Sumo (Sumo sim bán kèm điện thoại với giá gần như cho không) Trước đó, các đối thủ lúc đó đều bán chung một giá cước, không có khuyến mại và chưa nghĩ đến việc tặng miễn phí máy điện thoại cho người dùng

- Tập trung chăm sóc khách hàng theo triết lý mỗi khách hàng là một cá thể hóa Do vậy Unitel đã chiếm được cảm tình của người dân Lào mà truyền tai nhau để sử dụng

Nhờ chiến lược thông minh và việc thực thi quyết liệt đó đã giúp cho Unitel đạt được những thành tự đáng kể Sau 2 năm khai trương (năm 2011), Unitel đã vươn lên vị trí số 1 cả về hạ tầng, thuê bao, doanh thu tại thị trường viễn thông Lào và duy trì vị thế đó đến nay Sau 8 năm kinh doanh, Unitel đã đạt 3,9 triệu thuê bao (chiếm 47% thị phần viễn thông Lào) đứng đầu về thị phần thuê bao di động, giá trị thương hiệu năm 2016 đạt 123 triệu USD tăng 106% Unitel được bình chọn là “Mạng di động tốt nhất tại các nước đang phát triển” tại Giải thưởng Truyền thông Thế giới (WCA 2015); danh hiệu Thương hiệu có mức tăng trưởng tốt nhất và Thương hiệu viễn thông hoạt động hiệu quả nhất khu vực ASEAN năm 2016

1.3.2 Trường hợp thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia

Năm 2006, Viettel chính thức gia nhập thị trường viễn thông Campuchia với tên thương hiệu là Metfone Đây là một trong những nước mà Viettel quyết định đầu tư 100% vốn xây dựng từ con số không và cũng là một trong những thị trường cạnh tranh nhất mà Viettel đầu tư Tại thời điểm khai trương, thị trường viễn thông Campuchia đã có bảy nhà mạng khác, trong đó có ba nhà mạng đã tồn tại gần 10 năm là Mobitel, Mfone và TMIC với thị phần rất lớn Đặc biệt, nhà mạng Mobitel (công ty cổ phần giữa Tập đoàn Hoàng gia Campuchia và Millicom) chiếm hơn 50% thị phần, một con số tưởng chừng khó có thể vượt qua tại thời điểm đó

Nhằm đứng vững và cạnh tranh được với các nhà mạng còn lại tại Campuchia, Metfone kiên quyết theo đuổi chiến lược dẫn dầu giá cả, lấy nông thôn vây lấy thành thị, tập trung vào các nhóm khách hàng mà thị trường còn

bỏ ngỏ Khi mới xâm nhập thị trường, Metfone đã lựa chọn kinh doanh dịch vụ VoIP giá rẻ để chiếm lấy cảm tình của người dân, đồng thời giúp tiết kiệm chi phí để âm thầm xây dựng mạng lưới phủ khắp cả nước Đến khi chính thức kinh doanh dịch vụ di động năm 2009 thì vùng phủ của Metfone đã đạt ~70% lãnh thổ Campuchia đặc biệt là vùng sâu vùng xa Chính điều đó đã tạo điều kiện thuận lợi giúp Metfone bứt phá trong những năm tiếp theo Sau 2 năm kinh doanh dịch vụ di động, Metfone đạt 46% thị phần di động, 60% thị phần cố định băng rộng, tốc độ tăng trưởng đạt 300% Lần đầu tiên mạng lưới di động

đã phủ đến vùng sâu, vùng xa với hơn 5.000 trạm BTS và hơn 17.000 km cáp quang (phủ 98% dân số và 100% diện tích) Kể từ khi Metfone cung cấp dịch

vụ, giá cước viễn thông đã giảm từ 2-4 lần, mức độ thâm nhập của các dịch vụ tăng lên từ 2-10 lần (di động tăng từ 29% lên 80%, Internet băng rộng tăng từ 0,2% đến 2% và băng rộng cố định tăng từ 2% đến 15%)