Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng và sản xuất vật liệu số 7 giai đoạn 2006 đến 2010

luận văn, khóa luận, đề tài, chuyên đề, thạc sĩ, tiến sĩ

PHẦN MỞ ĐẦU

I Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranhngày càng khốc liệt, vì vậy mỗi doanh nghiệp muốntồn tại và phát triển tất yếu phải có những chiếnlược sản xuất kinh doanh phù hợp, đảm bảo sựthích ứng trong điều kiện và môi trường kinh doanhhiện tại và tương lai Các doanh nghiệp nói chung,vấn đề xây dựng một chiến lược sản xuất kinhdoanh chưa được quan tâm đầu tư đúng mức, nộidung xây dựng chiến lược còn chưa đầy đủ, khôngcó cơ sở và căn cứ khoa học

Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vậtliệu Số 7 được thành lập năm 1995 với chức năngchính là nhận thầu xây lắp các công trình xây dựngdân dụng và công nghiệp

Để mở rộng quy mô, lĩnh vực sản xuất kinhdoanh, năm 2000 Công ty đã đầu tư nhiều dự án sảnxuất kinh doanh (SXKD) vật liệu xây dựng, khai tháckhoáng sản, đầu tư hạ tầng đô thị, dự án sản xuấtngói xi măng màu, dự án Xí nghiệp khai thác đá vàxây dựng, dự án khai thác cao lanh, khu đô thị phíađông thành phố Huế, dự án sản xuất gạch granite.Song trong cùng một thời gian ngắn quy mô đã mởrộng trong lúc lực lượng sản xuất không phù hợpvới quy mô đó, dẫn đến hiệu quả đầu tư các dự áncòn thấp mà nguyên nhân chủ yếu là chưa xây dựngđược một chiến lược SXKD mang tính tổng thể vàrõ ràng, có căn cứ khoa học Vào giữa tháng 5 năm

2005 Công ty đã chính thức chuyển đổi thành Công tyCổ phần Xây dựng và sản xuất vật liệu Số 7, vìvậy đòi hỏi kinh doanh phải có hiệu quả cao hơn, phảicó chiến lược kinh doanh lâu dài, xuất phát từ thựctế đó mà tôi chọn đề tài “ Hoạch định chiến lượcsản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần xây dựngvà sản xuất vật liệu số 7 giai đoạn 2006 đến 2010”làm luận văn thạc sỹ của mình.

II Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu những vấn đề lý luận về hoạchđịnh chiến lược SXKD của Công ty Cổ phần Xây dựngvà sản xuất vật liệu Số 7

2 Mục tiêu cụ thể

- Nghiên cứu tình hình SXKD của Công ty trong nhữngnăm qua

- Nghiên cứu các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe

+ Chiến lược giá thành sản phẩm

+ Chiến lược kỹ thuật công nghệ

Trong quá trình phân tích, hoạch định các chiếnlược thành phần, cần xây dựng các giải pháp mangtính thiết thực và cấp bách đối với Công ty trong giaiđoạn cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, đặc biệt là

Việt Nam chuẩn bị gia nhập tổ chức thương mạithế giới, điều này đòi hỏi sự nỗ lực của Công tytrên mọi phương diện hoạt động sản xuất kinh doanhcủa mình.

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình hoạt động SXKD và thựctrạng công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinhdoanh của Công ty cổ phần xây dựng và sản xuấtvật liệu số 7

2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: nghiên cứu thực trạng chiếnlược SXKD của Công ty trong những năm 2001 đến

2004, đồng thời hoạch định chiến lược SXKD củaCông ty 2006 đến 2010

- Phạm vi không gian: Tại Công ty cổ phần xâydựng và sản xuất vật liệu số 7, các đơn vị trựcthuộc Công ty

- Phạm vi thời gian: Chiến lược SXKD của Công ty2001-2004, hoạch định chiến lược SXKD của Công tygiai đoạn 2006 -2010

IV Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp duy vật lịch sử, duy vật biệnchứng, phương pháp điều tra, thu thập tổng hợp vàphân tích số liệu, phân tích thống kê, phân tích kinhtế, phương pháp so sánh, mô hình toán kinh tế

V Những đóng góp của luận văn

1 Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về chiến lượcsản xuất kinh doanh, phương pháp hoạch định chiếnlược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2 Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và côngtác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần xâydựng và sản xuất vật liệu số 7

3 Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh choCông ty Cổ phần xây dựng và sản xuất vật liệu Số

7 giai đoạn 2006-2010

VI Bố cục của luận văn

Ngoài các phần mở đầu, phụ lục, tài liệu thamkhảo, nội dung chính của luận văn gồm có 3 chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của việc hoạch định

chiến lược sản xuất kinh doanh

Chương 2: Thực trạng quá trình hoạt động sản

xuất kinh doanh và công tác hoạch định chiến lượcsản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựngvà sản xuất vật liệu số 7

Chương 3: Xây dựng chiến lược thành phần tại

Công ty cổ phần xây dựng và sản xuất vật liệu số7

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sửdụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế - xã hội.Trong phạm vi doanh nghiệp, chiến lược bắt nguồntừ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trịdoanh nghiệp trong cơ chế thị trường.

Theo M.Porter thì chiến lược là nghệ thuật xâydựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòngthủ [28,5], còn Alain Thretart thì cho rằng chiến lược lànghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lạicạnh tranh và giành thắng lợi [28,5], có thể nói haitác giả này có quan điểm chung về chiến lược, coichiến lược là nghệ thuật

W.Glueek: Chiến lược là một kế hoạch mangtính thống nhất, toàn diện và tổng hợp được thiếtkế để đảm bảo rằng các mục tiêu dài hạn của doanhnghiệp đó được thực hiện [28,5] Nhóm tác giảGarry, Smith, Bizzell xem chiến lược như là kế hoạchtổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đếnmục tiêu mong muốn, nó là cơ sở cho việc định ra cácchính sách và các thủ pháp tác nghiệp [27,48] Nhưvậy có thể nhận xét rằng nhóm tác giả trên tiếpcận theo quan điểm các phạm trù trong quản trị, xemchiến lược kinh doanh là một dạng kế hoạch đặcbiệt.

Với xu hướng quốc tế hoá ngày càng diễn ra sâusắc cùng với sự khan hiếm dần các nguồn tàinguyên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹthuật, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng xã hội đã làmcho môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi và códiễn biến phức tạp Như vậy đòi hỏi các doanhnghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế biến độngcủa môi trường kinh doanh, tìm ra nhân tố then chốt vàgiải pháp thích hợp để nhằm đảm bảo sự ổn định,phát triển bền vững của doanh nghiệp [28,4]

Nhìn chung, quan điểm phổ biến hiện nay thìchiến lược sản xuất kinh doanh là sự lựa chọnviệc phối hợp các biện pháp với thời gian, không giantheo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lựccủa doanh nghiệp như thế nào để đạt được mụctiêu phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.Chiến lược như là một bộ phận các quyết địnhnhằm hình thành và vạch ra các mục tiêu, các đích

mà doanh nghiệp phải đi tới, đề ra các chính sách vàcác kế hoạch thực hiện các mục tiêu, các đích đó.

Tuy có nhiều quan điểm khác nhau về chiếnlược, song để xây dựng một chiến lược của doanhnghiệp phải đòi hỏi:

- Xác định chính xác các mục tiêu dài hạn và dựbáo xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh, xuhướng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp mộtcách có khoa học Mục tiêu đề ra trong chiến lượcphải mang tính thực thi, cụ thể, tính đo lường được,có sự nhất quán phù hợp giữa các mục tiêu

- Phân tích lựa chọn hệ thống các chính sách,biện pháp tối ưu, tìm kiếm những phương pháp kíchthích tốt nhất để sử dụng và bố trí các nguồnlực có hiệu quả nhất, tạo được sức mạnh tổnghợp, tăng khả năng cạnh tranh

- Linh hoạt, nhạy bén với thời cuộc, nắm bắtnhanh những lợi thế trong tình huống kinh doanh, cậpnhật thông tin kịp thời, chính xác hoạt động sản xuấtkinh doanh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũngnhư tiềm năng

- Chiến lược phải mang tính dài hạn, thời gian đủđể thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.Các chính sách thể hiện trong chiến lược phải nhấtquán, có tính đến các thay đổi của môi trường kinhdoanh

Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu cácmôi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch địnhcác mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểmtra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đượccác mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng nhưtương lai

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựngchiến lược có hệ thống, hoạch định chiến lượcđưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn,được xem xét trong toàn doanh nghiệp và môi trườngbên ngoài.

Sự phát triển của hoạch định chiến lược phảikể đến bắt đầu những năm cuối của thập niên 60của thế kỷ trước, tuy nhiên vẫn chưa có hình thứchoạch định chiến lược nào tập trung vào việc xâydựng và duy trì những tiềm lực thành công [11,9].Hoạch định dài hạn mang tính định lượng lúc bấygiờ là hình thức phân tích mà trong đó doanh nghiệpsử dụng phép ngoại suy xu hướng, cố gắng đưa các

xu hướng phát triển trong quá khứ áp dụng vàotương lai

Sau đó vào thập niên 70, các nhà tư vấn quản lýđưa ra các kiến nghị dẫn đến việc phát triển cácphương pháp tổ hợp kinh doanh về phân tích vàhoạch định chiến lược Không như phân tích xuhướng, các phương pháp tổ hợp kinh doanh tạo racách nhìn chiến lược cho doanh nghiệp Sự pháttriển của các phương pháp tổ hợp kinh doanh là bướcđầu tiên trong sự phát triển của hoạch định chiếnlược Ngày nay, các phương pháp này vẫn còn sửdụng để xác định các mục tiêu chiến lược của hoạtđộng kinh doanh, là một thành phần chủ yếu để xâydựng chiến lược doanh nghiệp [11,12]

1.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược có nhiều quan niệm khác nhau docách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên về đặc trưng củachúng thì tương đối đồng nhất:

- Chiến lược sản xuất kinh doanh chỉ phát thảonhững phương hướng hoạt động của doanh nghiệptrong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệptrong tương lai, nó chỉ mang tính định hướng, còn trongthực tiễn sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải kết hợpmục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xéttính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trườnghiện tại, đảm bảo hiệu quả kinh doanh, khắc phụcđược sự sai lệch do định hướng của chiến lược đãlập nên

- Chiến lược sản xuất kinh doanh phản ánh cảtrong một quá trình liên tục từ xây dựng, tổ chứcthực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiếnlược

- Các quyết định trong chiến lược, từ đầu chođến kết thúc phải gắn năng lực và trách nhiệm đểhoạch định chiến lược, và nên tập trung vào banquản trị cao cấp

- Chiến lược sản xuất kinh doanh luôn mang tưtưởng tiến công, giành ưu thế trong cạnh tranh Chiếnlược sản xuất kinh doanh được hình thành và thựchiện trên cơ sở phát hiện, tận dụng các cơ hội kinhdoanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằmđạt kết quả sản xuất kinh doanh tối ưu

- Chiến lược sản xuất kinh doanh xác định rõnhững mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cầnphải đạt đến trong từng thời kỳ và được quán triệt

đầy đủ trong các chiến lược cụ thể theo lĩnh vựccũng như các cấp chiến lược.

- Chiến lược sản xuất kinh doanh được xâydựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp cũng như các dự báo về sự thay đổi củamôi trường kinh doanh Đảm bảo sử dụng có hiệu quảnhất sự kết hợp các nguồn lực trong hiện tại vàtrong tương lai, tạo được ưu thế cạnh tranh vữngchắc, bền vững của doanh nghiệp [7,49]

Tuy còn nhiều quan niệm khác nhau về hoạchđịnh chiến lược kinh doanh, song các đặc trưng củachiến lược theo từng quan điểm đó vẫn đồng nhấtvà như vậy cũng cho thấy rằng việc xác định rõmục tiêu của công tác hoạch định chiến lược là rấtquan trọng đối với doanh nghiệp

1.1.3 Mục đích, vai trò của hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

- Có thể nói, mục đích của chiến lược là thôngqua một hệ thống các mục tiêu, biện pháp và chínhsách chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranhtoàn cảnh về thể loại cơ sở kinh doanh nào mà doanhnghiệp sẽ đạt tới

Mục tiêu của chiến lược bao gồm:

Tăng khả năng sinh lợi: Với xu thế phát triểnnhanh chóng của thị trường, vì vậy tính cạnh tranhngày trở nên quyết liệt hơn, song mọi doanh nghiệpđều muốn tối đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêmtương ứng càng thấp càng tốt Mục tiêu sinh lợi củađồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải làmục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Tạo thế lực trên thị trường: Tuy có thể vàonhững thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu

tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏqua mục tiêu đầu tiên (khả năng sinh lợi và lợi nhuận)để đạt được mục tiêu thứ hai là tạo thế lực trênthị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vịtrí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, cóthương hiệu mạnh thì có thể bỏ thêm nhiều chi phíđể đổi lấy sự đạt được mong muốn đó mà chưahẳn lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Chẳng hạn, bỏnhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng caochất lượng sản phẩm, phát triển sản phẩm mới Tuynhiên khi tung sản phẩm ra bán trên thị trường, lại bánvới giá đủ thấp nhằm thu hút khách hàng, tạo thóiquen tiêu dùng cho khách hàng

Trong trường hợp này, xét về hiện tại hay ngắnhạn thì mục tiêu tổng quát của chiến lược là tối đahoá lợi nhuận có thể không đạt được, nhưng nó sẽđạt được mục tiêu tạo thế lực trên thị trường, đâylà cơ sở để đạt được mục tiêu lâu dài và cuối cùngcủa doanh nghiệp đó là tối đa hoá lợi nhuận

Thế lực trên thị trường của doanh nghiệpthường được đo bằng phần thị trường mà doanhnghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịchvụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hànghoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính;khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mứcđộ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanhnghiệp; thương hiệu của sản phẩm đối với kháchhàng [9,76]

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Sản xuất kinh

doanh luôn gắn liền với rủi ro, chiến lược sản xuấtkinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệtthì khả năng thu lợi lớn nhưng hệ số rủi ro sẽ cao lên.

Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

* Thiếu khả năng quản lý sản xuất kinh doanh

* Thiếu thích nghi với cạnh tranh

* Thiếu thông tin kinh tế

* Do nguyên nhân khách quan như cơ chế quản lý

vĩ mô thay đổi, lạm phát, khủng hoảng kinh tế, hànggiả, hàng nhập lậu, luật pháp thay đổi

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng khihoạch định xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanhphải chấp nhận điều này, tuy nhiên phải tìm cách ngănngừa, né tránh, hạn chế Nếu làm tốt điều này thìthiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả baogồm: Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, mua bảohiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt ra cho mình cùnglúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên trong cùng mộtkhoảng thời gian, cũng có thể chỉ đặt một hay haimục tiêu đó

Chiến lược sẽ xác định cho chúng ta một bộkhung để hướng dẫn tư duy và hành động

- Đối với doanh nghiệp, chiến lược có vai tròquan trọng sau:

Chiến lược sản xuất kinh doanh giúp doanhnghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trongtương lai, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanhnghiệp Chiến lược sản xuất kinh doanh đóng vai tròđịnh hướng hoạt động trong dài hạn, là cơ sở vữngchắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp Chiến

lược khi xây dựng không rõ ràng, không có căn cứ và

cơ sở khoa học sẽ dễ dẫn đến doanh nghiệp bị mấtphương hướng, các vấn đề nãy sinh chỉ giải quyếtmang tính cục bộ, nhất thời mà không có tầm nhìndài hạn, và cũng từ đó rất khó cho công việc đạtđược mục tiêu chung của doanh nghiệp [28,7]

Khi doanh nghiệp hoạch định được chiến lược,thì sẽ tạo điều kiện cho việc nắm bắt, tận dụng cơhội, đồng thời có những biện pháp chủ động đểđối phó với những nguy cơ nãy sinh, gặp phải trongquá trình kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh tạo ra các căncứ vững chắc cho doanh nghiệp để đề ra các quyếtđịnh phù hợp với sự biến động của thị trường

Chiến lược sản xuất kinh doanh góp phần nângcao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vịthế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp pháttriển bền vững

Tuy nhiên, do vai trò quan trọng của chiến lượctrong việc hướng dẫn kế hoạch và lợi ích của nótrong thực tiễn mà khi phân tích, nghiên cứu người tatách chiến lược ra như một loại kế hoạch, đó làkế hoạch chiến lược

Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranhgay gắt, một doanh nghiệp muốn có thành công thìphải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, mọinơi, mọi lúc Để làm được việc đó người lãnh đạodoanh nghiệp phải nắm được những xu thế đang thayđổi, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công,biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu được

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và của đốithủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của kháchhàng, biết cách tiếp cận thị trường, từ đó mới cóthể đưa ra những quyết định đầy sáng tạo nhằmtriển khai các hoạt động hoặc giảm bớt những hoạtđộng ở những thời điểm và địa bàn hoạt động nhấtđịnh, cách thức tận dụng lợi thế của doanh nghiệpnhư thế nào để đạt hiệu quả cao.

Hoạch định chiến lược là xây dựng một kếhoạch hướng dẫn về tương lai, nó xác định vị thếchiến lược dự kiến sau này và cho những kếhoạch hành động chung nhằm tạo ra thế chiến lượctương lai đó

Việc xây dựng các chính sách có vai trò rất quantrọng trong hoạch định chiến lược, chính sách lànhững khuôn khổ, những điều khoản, những quy địnhchung để hướng dẫn, khai thông cách suy nghĩ và hànhđộng khi đưa ra các quyết định quản trị Nhờ có cácchính sách mà đảm bảo rằng các quyết định sẽ nằmtrong một khuôn khổ nhất định

Trên cơ sở các hoạt động hàng ngày, các chínhsách rất cần thiết làm cho một chiến lược đượctriển khai và phát huy tác dụng

Các chính sách quy định những phạm vi, cơ chếbắt buộc và những giới hạn để hướng dẫn cáchành vi, chúng chỉ rõ cái gì có thể và không thể làmkhi theo đuổi các mục tiêu

Chính sách cũng là cơ sở để kiểm tra quản trị,cho phép sự hợp tác giữa các bộ phận trong doanhnghiệp, chiến lược và chính sách không tách biệtnhau, chiến lược chứa đựng những mục tiêu cơ bản,những cam kết về phân bổ nguồn lực để đạt

được mục tiêu đó, còn bản chất của chính sách làtạo ra một hành lang pháp lý vừa đủ rộng cho phépsự lựa chọn, sáng tạo để thực hiện những camkết của chiến lược một cách linh hoạt, có hiệu quảcao.

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu và làrất quan trọng của quá trình quản trị chiến lược.Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục đượcbắt đầu từ việc nghiên cứu môi trường kinh doanhhiện tại và dự báo cho tương lai, đến hoaüch địnhcác mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra các biện phápthực hiện các mục tiêu, tổ chức thực hiện cácquyết định, kiểm tra toàn bộ quá trình trên, tiến hànhnhững điều chỉnh cần thiết nhằm từng bước tiếnđến mục tiêu chiến lược đã đề ra từ trước

Hoạch định chiến lược có một vai trò rất quantrọng, nếu không làm tốt công tác này thì các côngtác khác dù triển khai tốt cũng không đạt hiệu quảcao, thậm chí không có ý nghĩa

Hoạch định chiến lược là một giai đoạn củaquản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hoạch địnhchiến lược, triển khai chiến lược, kiểm soát chiếnlược[11,14]

Giai đoạn hoạch định chiến lược đưa ra mụctiêu dài hạn và các định hướng sơ bộ theo khía cạnhcác hành động và nguồn lực cần thiết, giai đoạnnày đưa ra một định hướng rõ ràng và là cơ sở chogiai đoạn tiếp theo, giai đoạn triển khai Giai đoạncuối cùng là kiểm soát chiến lược, bao gồm haichức năng: thứ nhất, nó cho biết những phản hồi vềviệc chiến lược được triển khai như thế nào Thứhai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan

trọng trong các dự định chiến lược có phù hợp vớithực tế hay không Mặc dù ba giai đoạn trên hìnhthành nên quá trình quản trị chiến lược, nhưng chúngdiễn ra không tuần tự mà đang xen và có sự trùnglắp về mặt thời gian[11,15].

Xuất phát từ những vai trò ở trên của chiếnlược mà quá trình hoạch định chiến lược có hệthống sẽ góp phần cho doanh nghiệp đạt được mụctiêu

Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiếnlược theo hoạch định là vấn đề thách thức đối vớicả các nhà quản lý cũng như các nhà nghiên cứu

Việc dự báo dài hạn lẫn quá trình xây dựngnhững tiềm lực thành công cho một thời kỳ dàinhiều năm gặp khó khăn đáng kể, nguyên nhân chủyếu là do các thay đổi ngày càng gia tăng, tuy nhiêndoanh nghiệp không muốn đối đầu với những thayđổi này bằng cách đơn giản bỏ qua công tác hoạchđịnh Ngược lại, càng khó khăn trong việc dự báodài hạn chúng ta càng phải tăng cường nỗ lựchoạch định hơn nữa

1.1.4 Nội dung của công tác hoạch định chiến lược

Công tác hoạch định chiến lược bao gồm nhữngcông việc chủ yếu là:

- Phân tích môi trường, nhận thức nội bộ doanhnghiệp

- Thiết lập các mục tiêu chiến lược dài hạn

- Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu

- Quyết định chiến lược: quyết định về đườnghướng chủ yếu có liên quan đến cam kết phân bổ tàinguyên, thị trường sản phẩm, liên kết, liên doanh.

1.1.5 Phân loại chiến lược sản xuất kinh doanh

Trong thực tế, chiến lược kinh doanh có nhiềudạng tuỳ thuộc vào điều kiện kinh doanh của doanhnghiệp, lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, từng địaphương theo những thời điểm nhất định [28,8]

1.1.5.1 Căn cứ vào các lĩnh vực quản trị cơ bản

- Chiến lược marketing: Trong doanh nghiệp baogiờ cũng gắn công tác marketing với sự tồn tại củachính mình, đặc biệt hơn trong giai đoạn hiện nay vớisự bùng nổ của khoa học công nghệ trên mọiphương diện cũng như sự khan hiếm dần của nguồnlực tài nguyên, chính vì vậy chiến lược marketingđược xác định bao gồm các định hướng, thủ phápđảm bảo các yếu tố đầu vào, tính chất tiếp thị phânphối và tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là hệ thốngthu thập thông tin, xử lý thông tin, thống kê, phân tíchsố liệu [24,70]

- Chiến lược kỹ thuật công nghệ: Bao gồm xácđịnh những định hướng về kỹ thuật công nghệ sảnxuất sản phẩm: đó là xác định xu thế về tiến bộcủa khoa học kỹ thuật liên quan đến công nghệ sảnxuất sản phẩm của doanh nghiệp: sản phẩm mới, sảnphẩm thay thế, tính năng công dụng và tiện ích củasản phẩm, giá thành sản phẩm

- Chiến lược nguồn nhân lực: Bao gồm tuyểndụng, thu hút, đào tạo, quản lý lao động, chính sáchthu nhập [17,42] Ngày nay với sự hỗ trợ của các

phương tiện thông tin, khi các điều kiện kinh doanhgiữa các doanh nghiệp tương đồng lẫn nhau và ngàycàng cân bằng thì yếu tố nguồn nhân lực trở nênquyết định đến sự đạt được mục tiêu của doanhnghiệp, hay nói cách khác, yếu tố con người lànguồn gốc của sự thành công cho doanh nghiệp.

Các nội dung của chiến lược nguồn nhân lựccần phải thực hiện xuyên suốt trong quá trình xâydựng, thực hiện, các nhà quản trị doanh nghiệp cầnphải xác định đúng mức về vai trò vị trí của ngườilao động đối với khả năng đạt được mục tiêu củadoanh nghiệp, chiến lược nguồn nhân lực tốt làtiền đề, cơ sở cho sự thành công các chiến lượckhác cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược sản phẩm: Cần xác định trong từngthời kỳ cần phải sản xuất những loại sản phẩm gì(bao gồm cả chính sách sản phẩm mới) với số lượnglà bao nhiêu sao cho có hiệu quả cao nhất, vừa đápứng nhu cầu thị trường vừa đạt được lợi ích củadoanh nghiệp Để thực hiện tốt chiến lược này thìphải thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trườngvề các phương diện nhu cầu khách hàng hiện tại,nhu cầu tương lai, xu thế phát triển của xã hội, củatrình độ khoa học kỹ thuật , tức là phải thực hiệntốt chiến lược marketing, chiến lược kỹ thuật côngnghệ

- Chiến lược giá thành sản phẩm: Đây là chiếnlược cơ bản, bởi khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp phụ thuộc rất nhiều đến giá thành sảnphẩm, giá thành sản phẩm hạ sẽ tăng tính cạnhtranh, ít nhất là về giá cả, các chính sách bán hàng

và dịch vụ kèm theo Giá thành sản phẩm hạ cũngtạo điều kiện cho doanh nghiệp tận dụng những lợithế khác để phát triển sản phẩm tiên tiến hơn.

- Chiến lược tài chính: Định hướng về quy mô,nguồn hình thành vốn và sử dụng vốn có hiệu quả.Chiến lược tài chính được thực hiện sau cùng, đólà sự tổng hợp các nguồn tài trợ cho các chiếnlược khác cũng như chiến lược riêng cho lĩnh vựctài chính Tuy nhiên trong phân tích, xây dựng chiếnlược thành phần cũng như chiến lược tổng hợpchung cần phải có sự nhất quán, có sự đang xen vàcó mối liên hệ mật thiết lẫn nhau giữa chúng

Trong quá trình triển khai thực hiện chiến lượctài chính, có sự đan xen, sự phụ thuộc lẫn nhaugiữa các chiến lược thành phần, tuy nhiên chiếnlược tài chính vẫn là cơ sở để thực hiện tốt cácchiến lược khác, thực hiện tốt chiến lược tàichính sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phívốn, an toàn về vốn trong kinh doanh, đảm bảo phânbổ hợp lý tài chính cho các chiến lược trong từngkế hoạch và giai đoạn cụ thể

1.1.5.2 Theo quy mô của tổ chức

- Chiến lược cấp công ty: Đề cập những vấnđề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâudài, quyết định đến sự sống còn của công ty

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Chiến lược các bộ phận chức năng

Chiến lược cấp công ty xác định ngành nghề sảnxuất kinh doanh, mỗi ngành, mỗi chủng loại sảnphẩm cần phải được thực hiện như thế nào trongkinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định

từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụcủa mình như thế nào để góp phần hoàn thànhchiến lược chung của công ty.

Chiến lược các bộ phận chức năng tập trunghỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấpđơn vị kinh doanh

1.1.5.3 Theo mục tiêu tăng trưởng

Tuỳ theo mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệpcó thể chọn một trong số các loại chiến lược tổngquát chủ yếu sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lượcđặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thịtrường hiện có bằng cách tăng cường chuyên mônhoá, phát triển thị phần và gia tăng doanh thu, lợinhuận Trong chiến lược này được triển khai theocác hướng:

Chiến lược xâm nhập thị trường: Mục đích làtăng thị phần của sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thịtrường bằng những giải pháp có hiệu quả hơn

Chiến lược phát triển thị trường: Đây là chiếnlược nhằm mở rộng thị trường bằng cách đưa sảnphẩm dịch vụ vào những thị trường mới, khách hàngmới

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Là chiếnlược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập vàmở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian vàđối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây làchiến lược tăng trưởng bằng cách thay đổi về côngnghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh trên cơ sở điềukiện hiện có của doanh nghiệp Đa dạng hoá ở đây

được hiểu là phát triển thêm sản phẩm mới trên cơsở công nghệ hiện tại nhằm hướng tới khách hàngmới, thị trường mới, hoặc có thể thay đổi thị hiếutiêu dùng của khách hàng truyền thống (chiến lược

đa dạng hoá đồng tâm) Hay đầu tư phát triển thêmnhững sản phẩm dịch vụ hoàn toàn khác với sảnphẩm dịch vụ hiện tại doanh nghiệp đang sản xuấtkinh doanh (chiến lược đa dạng hoá theo chiều ngang)

Doanh nghiệp có thể đầu tư thêm vốn nhằmthay đổi một phần công nghệ theo hướng tiên tiếnhơn để nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã sảnphẩm, tính tiện ích hay liên doanh liên kết với cácdoanh nghiệp khác (chiến lược đa dạng hoá theochiều dọc)

Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: có thể kếthợp các chiến lược trên nhằm đạt được mục tiêuchung của doanh nghiệp

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Môi trường kinh doanh

1.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh

Trong quá trình hoạch định chiến lược sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp, cần phải xem xét đếnđối thủ cạnh tranh trên các phương diện:

- Quy mô sản xuất: sản lượng sản xuất, bán rahàng năm, công suất máy móc thiết bị, quy mô vềvốn, lực lượng lao động

- Trình độ công nghệ: xem xét đến tính hiện đạicủa máy móc thiết bị của đối thủ cạnh tranh có ảnhhưởng đến quá trình sản xuất sản phẩm

- Thị phần, đối tượng khách hàng của đối thủcạnh tranh.

- Lợi thế của đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược sản xuất kinh doanh của đối thủcạnh tranh

1.2.1.2 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế có ảnh hưởng đến chiếnlược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, khi xâydựng chiến lược cần xem xét đến các sản phẩmthay thế, nếu sản phẩm của doanh nghiệp dễ bị thaythế bởi một sản phẩm tương đương khác thì rủi rocao hơn, và ngược lại nếu khó thay thế hơn thì mứcđộ an toàn cao hơn Điều này sẽ ảnh hưởng đến lĩnhvực đầu tư, quy mô đầu tư của doanh nghiệp

1.2.1.3 Tính ổn định các yếu tố đầu vào

Khi xây dựng chiến lược cần tính đến nguồnnguyên liệu, nguồn hàng cung cấp cho doanh nghiệp,bởi đây là yếu tố then chốt cho quá trình sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp được ổn định

Nguồn nguyên liệu, nguồn hàng ổn định (về sốlượng, chất lượng, thời gian, giá cả ) sẽ giúp doanhnghiệp ổn định được sản xuất, ổn định được chấtlượng sản phẩm hay chủ động được trong vấn đềđiều phối hàng bán trên thị trường

1.2.1.4 Chế độ chính sách của Nhà nước

Kinh doanh trong môi trường chính sách của nhànước ổn định, có cơ chế ưu đãi, thủ tục hành chínhđơn giản sẽ là điều kiện tốt cho doanh nghiệp, ngượclại khi chính sách của Nhà nước không ổn định, haythay đổi, phức tạp trong thủ tục hành chính thì doanh

nghiệp cần phải có những giải pháp thiết thực, cụthể nhằm hạn chế những rủi ro do chính sách gây ra.

1.2.1.5 Các yếu tố vĩ mô nền kinh tế

Tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng,chính sách tiền tệ, tài chính, tốc độ tăng trưởng kinhtế, thu nhập của người dân

1.2.1.6 Các yếu tố môi trường xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích môi trường xãhội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thểxãy ra, khi một hay nhiều yếu tố của môi trường nàythay đổi chúng có thể tác động đến tình hình sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, như dân số, phânphối thu nhập quốc dân, phong cách sống, trình độvăn hoá và dân trí của dân cư, tuy nhiên các yếu tốmôi trường xã hội thường ít biến đổi hoặc biến đổichậm nên khó nhận biết

1.2.2 Nguồn lực của doanh nghiệp

Bao gồm: Lao động, vốn, cơ sở vật chất kỹthuật.Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước tacó những bước phát triển nhanh chóng, vững chắcvà mạnh mẽ Để đẩy mạnh hơn nữa sự nghiệpcông nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, con đườngtất yếu phải ứng dụng những thành tựu tiên tiếnvề khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội trên thếgiới vào điều kiện cụ thể của Việt Nam

Thực tế cho thấy rằng áp dụng những thànhtựu khoa học quản trị đang là một hướng ưu tiên, cótính hiệu quả cao đối với sự phát triển của cácdoanh nghiệp

Ứng với mỗi điều kiện về nguồn lực của doanh

nghiệp sẽ có một chiến lược sản xuất kinh doanhkhác nhau Doanh nghiệp có đội ngũ lực lượng laođộng hùng mạnh sẽ đề ra mục tiêu chiến lược ởmức cao hơn, và tính khả thi của nó cũng ở mức độcao hơn Hoạch định chiến lược phải xem xét khả năngcủa doanh nghiệp về vốn để từ đó lựa chọnnhững giải pháp phù hợp với mức vốn đầu tư, cơ sởvật chất kỹ thuật.

Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm thếnào để kinh doanh thành công, thực tiễn đã cho thấyrằng trong tình hình hiện nay nếu doanh nghiệp cóchiến lược kinh doanh đúng đắn tạo được tư duyhành động, nhằm tiến tới mục tiêu chiến lược cụthể thì doanh nghiệp đứng vững và thành công trongkinh doanh

Xuất phát từ thực tế đó, chiến lược sản xuấtkinh doanh, các biện pháp, giải pháp của doanh nghiệpnhằm thúc đẩy và ổn định sự tồn tại của đơn vị làmột vấn đề rất quan trọng, thậm chí sự tồn tạicủa doanh nghiệp có thể đồng nghĩa với chiến lượcsản xuất kinh doanh của đơn vị có hiệu quả

Chiến lược sản xuất kinh doanh xác định nhữngmục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần phảiđạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủtrong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanhnghiệp

Chiến lược kinh doanh chỉ phát thảo nhữngphương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dàihạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tươnglai Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễnhoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu

chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý,và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điềukiện kinh doanh Để thực hiện tốt mục tiêu chiếnlược, trong ngắn hạn doanh nghiệp cần phải cónhững giải pháp, biện pháp cụ thể nhằm đối phóvới khó khăn hiện tại và những đe doạ mà doanhnghiệp sẽ gặp phải, đồng thời cũng phải tận dụngtốt những cơ hội đến với đơn vị nhằm tăng hiệu quảsản xuất kinh doanh.

Chiến lược sản xuất kinh doanh được xây dựngtrên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp,đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việckhai thác và sử dụng các nguồn lực của doanhnghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huynhững lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thếtrong cạnh tranh

1.3 YÊU CẦU, NGUYÊN TẮC, QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH

- Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Xây dựngchiến lược phải đề ra được các biện pháp nhằmhạn chế hay giảm bớt đến mức thấp nhất nhữngbất lợi, những rủi ro trong kinh doanh

- Phải đảm bảo có hiệu quả của chiến lược sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp: Trong quá trìnhhoạch định chiến lược, chiến lược được chọn phảilà chiến lược tối ưu, có hiệu quả, đảm bảo chodoanh nghiệp hướng đến mục tiêu cuối cùng là giatăng lợi nhuận.

- Chiến lược đề ra phải đảm bảo mang tính khảthi: Mục tiêu của chiến lược đề ra phải phù hợp vớinhững điều kiện hiện tại và khả năng trong tương lai,không được cao quá hay thấp quá Các biện pháp,chủ trương phải mang tính thực tiễn

- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiệncác mục tiêu

- Dự kiến các biện pháp hỗ trợ cho chiến lượcđã chọn: Những biến động trong thực tế sản xuấtkinh doanh làm cho các biện pháp đã chọn khó pháthuy tác dụng nếu không dự trữ các giải pháp thaythế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác

1.3.2 Nguyên tắc hoạch định chiến lược

Phải kết hợp ba lực lượng: doanh nghiệp, kháchhàng, đối thủ cạnh tranh, khi doanh nghiệp xây dựngđược chiến lược có sự kết hợp tốt ba lực lượngnày thì sẽ tạo ra một quá trình thống nhất trongviệc xác định mục tiêu của doanh nghiệp, các biệnpháp, giải pháp để tiến tới đạt mục tiêu đó

1.3.3 Quy trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trước lúc hoạch định chiến lược kinh doanh, nhàquản trị phải tiến hành một loạt các hệ thống phân

tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoahọc [30,17].

Quá trình tổ chức hoạch định phải theo trình tựnhất định, nhưng cần phải có sự lồng ghép, kếthợp song song hay tính lặp lại của các bước để quátrình thực hiện chiến lược là có hiệu quả nhất

Các công việc trong hoạch định chiến lược cầnphải được xác định đúng vai trò của chúng, có nhưvậy mới xây dựng được các chiến lược thành phầnphù hợp, chính xác với điều kiện của doanh nghiệpcũng như môi trường bên ngoài, đây là điều kiện cầncho sự thành công trong việc hoạch định chiến lượctổng thể toàn doanh nghiệp

Sự phối hợp giữa các phòng, ban, bộ phận,quá trình thu thập thông tin có ảnh hưởng đến chấtlượng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1.1 Mô hình quản lý chiến lược

1.3.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích môi trường là một hoạt động thườngxuyên liên tục của doanh nghiệp, chúng có vai trò rấtquan trọng đó là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạchđịnh chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại chứcnăng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước) vàhoạch định mục tiêu, đồng thời giúp ta xác định việc

gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năngnhiệm vụ đề ra

Một số điều kiện môi trường năng động và diễnbiến nhanh và một số khác thường ổn định hơn Môitrường năng động thường gây nhiều khó khăn cho công

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu

việc kế hoạch hóa và bắt buộc phải đưa ra nhiềusửa đổi trong mục tiêu đề ra ban đầu Trước lúc tiếnhành lập kế hoạch phải phân tích và hiểu rõ ở mứcđộ cho phép mọi điều kiện môi trường có ảnh hưởngđến doanh nghiệp.

Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như là mộthệ thống, có thể nói môi trường kinh doanh của doanhnghiệp chứa đựng những thời cơ và những nguy cơnhất định đối với hoạt động của nó Mặt khác, trênthực tế mỗi doanh nghiệp đều có những điểmmạnh và những điểm yếu nhất định

- Phân tích và dự báo môi trường vĩ mô

Chính trị: Những sự kiện xảy ra trong môi trường

chính trị có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạtđộng của các doanh nghiệp Môi trường này bao gồm:Sự ổn định về chính trị, luật pháp của nhà nước

Kinh tế: Có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến các doanh

nghiệp, các yếu tố bao gồm: Tốc độ tăng trưởng thunhập quốc nội (GDP), lãi suất, lạm phát, thấtnghiệp [28,12]

Xã hội: Khi một hay nhiều yếu tố của môi trường

này thay đổi, chúng có thể tác động đến doanhnghiệp như dân số, phân phối thu nhập quốc dân,phong cách sống, trình độ văn hoá và dân trí dân cư

Công nghệ: Mọi công nghệ cũ đều có thể thay thế

bằng công nghệ mới hiện đại hơn, có hiệu quả kinhtế cao hơn, môi trường công nghệ bao gồm: Sự pháthiện ra công nghệ mới, tốc độ chuyển giao côngnghệ, chi tiêu của chính phủ về nghiên cứu phát triển

Kinh tế (economic) Chính trị (political)

Xu hướng GDP Sự ổn định chính trị

Lãi suất Luật lao động

Lạm phát Chính sách thuế

Thất nghiệp Luật bảo vệ môi trườngChu kỳ hoạt động

Công nghệ

(technological)

Xã hội (social)

Phát hiện công nghệ mới Dân số và nhân khẩu họcTốc độ chuyển giao công

nghệ

Phân phối thu nhập quốcdân

Chi tiêu của Chính phủ về

nghiên cứu phát triển

- Phân tích và dự báo môi trường vi mô

Môi trường vi mô có thể chia thành năm yếu tố cơ bản:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về các

đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối vớidoanh nghiệp và cần nghiên cứu các đối thủ cạnhtranh trên các mặt chủ yếu sau:

* Mục tiêu then chốt của đối thủ

* Những chính sách chủ yếu: Chính sách sảnphẩm, hệ thống kênh phân phối, marketing và bánhàng, nghiên cứu phát triển, tài chính và tổ chứcnhân sự, quan hệ xã hội

* Tiềm năng thế mạnh, điểm yếu của đối thủ

* Khả năng tăng trưởng, sự phản ứng và thíchnghi trước những thay đổi của môi trường kinh doanh

Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể

tách rời trong môi trường cạnh tranh, sự tín nhiệmcủa khách hàng có thể là tài sản có giá trị của doanhnghiệp

Người cung ứng: Bao gồm cung ứng về vật tư, thiết

bị công nghệ, tài chính, lao động

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Doanh nghiệp không phải

bao giờ cũng gặp phải đối thủ tiềm ẩn, song nguy cơđó vẫn có thể xảy ra, do vậy doanh nghiệp cần phảibảo vệ vị thế của mình thông qua việc xây dựngnhững hàng rào cản hợp pháp ngăn cản sự xâmnhập từ bên ngoài: những hàng rào cản này là: Lợithế do quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, lợi thếmặt bằng, hệ thống kênh phân phối, giá thành hạ

Sản phẩm thay thế: Nếu doanh nghiệp không chú ý

đến sản phẩm thay thế sẽ bị thu hẹp về thị phần,

do đó cần phải dành nguồn lực để phát triển hayvận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Mô hình Năm tác lực phù hợp cho việc đánh giácác thị trường hiện tại lẫn thị trường mới tiềm năngđang được xem như các phương án chiến lược Môhình đặc biệt thích hợp cho các thị trường của cáclĩnh vực kinh doanh Nhưng mô hình có thể điều chỉnhđể đánh giá các thị trường còn được phục vụ bởicác đơn vị kinh doanh Ngoài ra còn có thể thực hiệnphân tích với mô hình Năm tác lực ít tốn kém hơnbằng cách sử dụng kinh nghiệm đã thu thập đượccủa công ty

Các đối thủ cạnh tranh mới

(4)

(1) Sức mạnh trong thương lượng của người mua

(2) Sức mạnh trong thương lượng của nhà cung cấp

(3) Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

(4) Nguy cơ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế

(5) Cạnh tranh giữa các đối thủ

Hình 1.3 Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter

(Nguồn: [23,4])

Trong thực tế, nó chủ yếu được dùng để đánhgiá các thị trường chọn lọc, hai loại công cụ chínhchiếm ưu thế là:

Dự đoán sự phát triển của lợi nhuận trongnhững lĩnh vực kinh doanh quan trọng hiện tại, nơicó dấu hiệu gia tăng cạnh tranh

Đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường mụctiêu đối với tiềm năng tạo ra một hoạt động kinhdoanh mới

Mô hình Năm tác lực dùng để thực hiện phântích cấu trúc yêu cầu theo ba bước sau:

Xác định thị trường được phân tích

Các đối thủ cạnh tranh trong

Mô tả tình hình cạnh tranh hiện tại.

Dự đoán sự phát triển của các tác lực cạnhtranh và các thay đổi sẽ tác động lên cường độ cạnhtranh và do đó tác động lên biên lợi nhuận

Trong quá trình phân tích, đánh giá về thị trường,thị phần của doanh nghiệp, ma trận tổ hợp kinhdoanh của Boston Consulting Group (BCG) phản ánh đầyđủ và có sự đảm bảo cân đối các hoạt động đầutư

Tăng trưởng thị trường thực tế

Dấu chấm hỏi Ngôi sao

Hoặc: Cải tiến đáng kể thị phần Bảo vệ hoặc tăng thị phần tương

và sau đó theo chiến lược Ngôi đối sao, hoặc theo chiến lược Con Đầu tư vào nguồn lực và tiếp thị

chó Chịu đựng dòng tiền tự do âm x%

Con chó Con bò sữa

Giảm thiểu đầu tư Bảo vệ thị phần tương đối Tiếp tục nếu còn dòng tiền tự Đầu tư có tính phòng thủ vào các

do dương nguồn lực và hoạt động tiếp thị Thanh lý hoặc bán hoạt động Tập trung tối đa hoá dòng tiền Thị phần

kinh doanh nếu dòng tiền tự do tự do tương

trưởng thành sẽ tự tái đầu tư hoặc có thể tạo ramột dòng tiền tự do có thể đầu tư vào các hoạtđộng kinh doanh khác.

Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG cho phép đánh giásự khác biệt giữa các hoạt động kinh doanh chiếnlược nhưng lại có tính chủ quan cao, trong lức đó bộtiêu chí của Hill & Jones với thủ tục đánh giá tuy cóphức tạp hơn nhưng đảm bảo quy trình thiết lậpchiến lược chính xác và đầy đủ hơn

Tiêu chí đánh giá

2 Tăng trưởng ngành 2 Bí quyết công nghệ

3 Mức lợi nhuận ngành 3 Chất lượng sản phẩm

4 Mức vốn đầu tư 4 Dịch vụ hậu mãi

5 Tính ổn định của công

nghệ

5 Sự cạnh tranh về giá

6 Cường độ cạnh tranh 6 Các khoản chi phí thấp

7 Tính độc lập chu kỳ 7 Năng suất

Hình1.5 Các tiêu chí của Hill & Jones

(Nguồn: [11,143])

- Phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp

Môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố nộitại trong một doanh nghiệp, bao gồm: Nguồn nhânlực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kếtoán, marketing, chúng tác động trực tiếp tới việclựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả hoạtđộng kinh doanh Nó nói lên khả năng hoạt động, cạnhtranh của doanh nghiệp trên thị trường

Trong môi trường nội bộ doanh nghiệp cần hiểurõ thế mạnh và điểm yếu của mình để tận dụng

thế mạnh đó trong cạnh tranh và hạn chế nhữngbất lợi xảy ra cho doanh nghiệp Để thấy được thếmạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong cạnhtranh thường tập trung vào phân tích nội bộ doanhnghiệp: Nguồn nhân lực, chiến lược ở cấp chứcnăng, cụ thể phải phân tích các lĩnh vực sau:

Phân tích khả năng về nhân sự:

Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất của sản xuấtkinh doanh, do đó phân tích và dự báo về nhân sự ởcả ba cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, nhân viênvà công nhân là nội dung quan trọng của phân tích nộibộ doanh nghiệp

Lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật:

Phân tích chi phí sản xuất, so với sản phẩm cùngloại chi phí cao hay thấp, cụ thể phải xem: giá nguyênliệu đầu vào, tính ổn định của nguồn cung cấpnguyên liệu, công tác dự trữ hàng tồn kho

Sự bố trí các phương tiện sản xuất, lợi thế dosản xuất trên quy mô lớn, hiệu năng kỹ thuật của cácphương tiện và khả năng khai thác công suất

Nghiên cứu và phát triển: Sản phẩm mới, sản phẩm

cải tiến, sản phẩm thay thế, chu kỳ sống của sảnphẩm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Marketing: Phải xem xét tất cả các ưu nhược điểm

* Cơ cấu sản phẩm dịch vụ và khả năng mở rộng

* Chu kỳ sống sản phẩm, dịch vụ, tỷ lệ lợi nhuậntrên doanh thu

* Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độkiểm soát.

* Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, điều tra nhu cầucủa khách hàng

* Điểm nổi bật của sản phẩm dịch vụ

* Công tác quảng cáo và khuyến mãi

* Chính sách bán hàng

Chính sách tài chính: Phân tích tài chính phải phân tích

* Quy mô vốn, mức sinh lãi của vốn

Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộnhững khả năng, năng lực mà doanh nghiệp đó cóthể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranhmột cách lâu dài

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnhtranh phải có những vị trí cũng như thị phần nhấtđịnh Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tạicủa doanh nghiệp trong thị trường

Trong thực tế ta thấy, chỉ có những doanhnghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại lâu dàitrên thị trường Vì vậy trong môi trường cạnh tranhdoanh nghiệp phải tìm cách nâng cao khả năng cạnhtranh của mình, chỉ có như vậy mới có chổ đứng trênthị trường

Hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp, có quan niệm gắnkhả năng cạnh tranh với ưu thế của sản phẩm mà

doanh nghiệp đưa ra thị trường, có quan niệm gắnkhả năng cạnh tranh với vị trí của nó (doanh nghiệp)trên thị trường, có quan niệm đồng nhất khả năngcạnh tranh với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp[28,27] Quan niệm tuy có khác nhau, song nội dung củanó có thể tập trung vào các vấn đề sau:

* Tinh thần, tâm tư, thái độ của mọi người trong doanhnghiệp

* Mức sinh lợi của vốn đầu tư: yếu tố này thể hiệntrình độ tổ chức sản xuất và quản lý của doanhnghiệp nhằm phát huy tối đa hiệu quả sử dụng cácnguồn lực Để đánh giá hiệu quả của vốn đầu tưcó thể xem xét các chỉ tiêu tổng hợp: Tổng lợinhuận, tỷ suất lợi nhuận, hệ số sinh lời, số vòngquay của vốn lưu động Nếu doanh nghiệp quản lývà sử dụng vốn có hiệu quả thì sẽ đem lại lợinhuận cao, từ đó có khả năng tái sản xuất mở rộng,mở rộng thị trường tiềm năng, nâng cao khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuấtngày càng được mở rộng

* Năng suất lao động:

Đây là yếu tố phản ánh trình độ trang bị kỹthuật công nghệ cho sản xuất, trình độ tổ chức sảnxuất, trình độ quản lý Để làm được điều này đòihỏi doanh nghiệp phải nắm bắt được những thông tintrong môi trường kinh doanh, từ những thông tin đó tìm

ra cơ hội kinh doanh, những thông tin này có thể thuthập từ thị trường, từ người tiêu dùng, hay từ cácđối thủ cạnh tranh

* Giá thành sản phẩm: Giá thành là yếu tố đặc biệtquan trọng quyết định đến lợi nhuận của doanh

nghiệp Nếu chênh lệch giữa giá bán và giá thành cábiệt của doanh nghiệp càng cao so với đối thủ thì khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn, đây là vũkhí lợi hại trên thương trường cạnh tranh về giá.

* Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, sự linhhoạt trong hoạt động sản xuất kinh doanh

1.3.3.2 Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu của chiến lược

Điều hết sức quan trọng là doanh nghiệp phảibiết được hướng đi của mình trước lúc vận động.Hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch địnhcác mục tiêu giúp doanh nghiệp tăng khả năng thíchứng được với các điều kiện môi trường hiện tạicũng như tương lai

- Sản phẩm dịch vụ chính của doanh nghiệp làgì

- Xác định ai là khách hàng của doanh nghiệp

- Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu, với

ai, phạm vị cạnh tranh

- Công nghệ: Lựa chọn loại công nghệ gì đểsản xuất sản phẩm có tính vượt trội so với của đốithủ cạnh tranh

- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, pháttriển và khả năng sinh lợi

- Điểm mạnh của doanh nghiệp là gì

- Sự quan tâm đối với nhân viên: Thái độ củadoanh nghiệp đối với nhân viên, chế độ đãi ngộ, thuhút nhân tài

- Xác định mục tiêu chiến lược: Các mục tiêucủa doanh nghiệp lập thành một hệ thống phân cấp.Các mục tiêu chiến lược tăng trưởng có thể có bacấp độ:

+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh.

+ Mục tiêu tăng trưởng ổn định

+ Mục tiêu suy giảm

- Mục tiêu chiến lược dài hạn: Mục tiêu chiếnlược dài hạn là kết quả mong muốn cụ thể đượcđề ra cho khoảng thời gian dài, việc thực hiện nó đòihỏi phải có nhiều quyết định, tạo ra sự thay đổi cănbản

- Các mục tiêu dài hạn cần được ấn định chocác lĩnh vực chủ yếu sau:

Tổng mức lợi nhuận và tỷ lệ lợi nhuận trên vốnđầu tư

Mức tăng trưởng sản lượng, doanh số bán hàng,năng suất

Tổng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận

- Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược: Mục tiêuchiến lược phải thoả mãn các tiêu chuẩn sau:

Tính cụ thể

Tính linh hoạt, có thể điều chỉnh tuỳ theo thời cơ,nguy cơ, nguồn lực

Khả năng có thể đo lường được

Khả năng có thể đạt tới được

Sự phù hợp giữa các mục tiêu và khả năng chấpnhận được của những người thực hiện

1.3.3.3 Xây dựng phương án và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cầnlựa chọn sự kết hợp thích ứng các chiến lượccấp công ty, các chiến lược cấp cơ sở, cấp bộ phậnchức năng cũng như các chiến lược thuộc các lĩnhvực của đơn vị

Một bộ phận không tách rời của việc lựa chọnchiến lược là phương pháp được sử dụng một cáchphổ biến là phân tích danh mục vốn đầu tư Việcphân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinhdoanh của doanh nghiệp, điều này làm nảy sinh nhiềuchiến lược, từ việc tìm kiếm cơ hội mới cho đếnviệc từ bỏ các ngành nghề đang kinh doanh

- Nhận biết chiến lược hiện tại của doanhnghiệp:

Nhận biết chiến lược hiện tại của doanhnghiệp nhằm xác định vị trí của doanh nghiệp đang ởđâu và chiến lược của doanh nghiệp đang theo đuổi là

gì Việc xác định chính xác chiến lược hiện tại làcăn cứ để lựa chọn mới hoặc khẳng định lại chiếnlược đã có

Nhận thức tổng quát tình hình cạnh tranh và