Hoạch đinh chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần hệ thống thông tin FPT đến năm 2020

Với một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì đòi hỏi phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của môi trường kinh doanh tìm ra những nhân tố then ch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN GIA LỢI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS PHẠM THỊ NHUẬN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 6

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu: 1

2 Mục đích nghiên cứu: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Những đóng góp của luận văn: 2

6 Kết cấu của luận văn: 2

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh: 4

1.1.2 Quản lý chiến lược: 5

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh: 6

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh: 7

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP .8

1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH: 10

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài: 10

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô : 11

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành 16

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp .20

1.3.2.1 Phân tích nguồn nhân lực 21

1.3.2.2 Phân tích tài chính: 22

1.3.2.3 Phân tích trình đô côn nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật .23

1.3.2.4 Phân tích marketing 23

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT 29

2.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY .29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty .29

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp của công ty 32

2.1.3 1 Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp 32

2.1.3 2 Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp theo nghành của công ty 36

2.1.4 Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của công ty công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT trong thời gian qua 41

2.1.4.1 Kết quả đạt được .41

2.1.4.2 Những tồn tại .47

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT 47

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 47

2.2.2 Môi trường ngành: 55

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong của công ty FPT IS 59

2.2.3.1 Phân tích nguồn lực của FPT IS 59

2.2.3.2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ công ty 69

CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT 72

3.1 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRÊN THẾ GIỚI 72

3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY .73

3.3 CÁC GIẢI PHÁP LIẾN LƯỢC CỦA FPT IS .76

3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung .77

3.3.2 Chiến lược liên doanh liên kết 77

3.3.3 Chiến lược đa dạng hóa dịch vụ .77

3.3.4 Chiến lược mở rộng thị trường và đầu tư nguồn lực 77

3.4 MA TRẬN THỊ PHẦN TĂNG TRƯỞNG CỦA BOSTON CONSULTING GROUP 81

3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY FPT IS .85

3.5.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị: 85

3.5.2 Đầu tư đổi mới công nghệ .88

3.5.3 Tăng cường hoạt động Marketing .90

3.5.4 Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh .90

3.5.5 Một số kiến nghị về quản lý nhà nước .92

KẾT LUẬN 94 DANH M ỤC T ÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 01

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi: Khoa Kinh tế và quản lý

Viện đào tạo sau đại học

Họ và tên học viên: Nguyễn Gia Lợi SHHV: CB091047

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Lớp: QTKD-TT1

Tôi xin cam đoan: Tuyệt đối chấp hành đúng nội quy về bảo vệ luận văn Tôi xin đảm bảo và chịu trách nhiệm hoàn toàn về những gì mà tôi làm trong luận văn tốt nghiệp của mình

Hà Nội, ngày 26-03-2012

Học viên

Nguyễn Gia Lợi

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT STT Chữ viết tắt Nội dung

1 APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương

2 ASEAN Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á

3 BGC Boston Consulting Group

4 BPO Business Processing Outsourcing

5 CNTT Công nghệ thông tin

6 CSH Chủ sở hữu

7 ERP Enterprise Resource Planning

8 FPT IS Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT

9 GDP Tổng sản phẩm quốc nội

10 ITO International Trade Organization

11 ROA Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

12 ROE Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

13 SXKD Sản xuất kinh doanh

14 TSCĐ Tài sản cố định

15 TSNH Tài sản ngắn hạn

16 TTS Tổng tài sản

17 VCB Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

18 VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam

19 WTO Tổ chức thương mại quốc tế

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 10

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Poter 16

Bảng 1.1 Mẫu bảng đánh giá các yếu tố chiến lược bên trong doanh nghiệp 21

Sơ đồ 1.3 Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) 25

Sơ đồ 1.4 Ma trận BCG 27

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT 30

Biểu 2.1.Biểu đồ tăng trưởng doanh số FPT IS 42

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty FPT IS giai đoạn 2007 - 2010 45

Biểu 2.2 Mức tăng trưởng CNTT của Việt Nam so với các nước trong khu vực và thế giới năm 2010 48

Bảng 2.2 Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với Công ty FPT IS 54

Biểu 2.3: Biểu đồ tăng trưởng nhân sự công ty FPT IS 59

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của công ty FPT IS .60

Bảng 2.4 Quỹ tiền lương và thu nhập bình quân .62

Bảng 2.5 Vốn cố định và vốn lưu động của Công ty FPT IS 62

Bảng 2.6 Tình hình tài chính của Công ty FPT IS giai đoạn 2008 – 2010 63

Bảng 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh doanh của Công ty FPT IS 81

Sơ đồ 3.2 Ma trận BCG công ty FPT IS 81

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu:

Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước ta,

nền kinh tế đất nước đã có những bước phát triển nhanh chóng Bên cạnh đó trong

bối cảnh hiện nay mà xu hướng quốc tế hoá đang ngày càng phát triển, sự khan

hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội

luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức

tạp và chứa nhiều rủi ro Với một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghiệp

muốn tồn tại và phát triển thì đòi hỏi phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của

môi trường kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt Trên cơ sở đó đề ra cho

mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội tránh được những

nguy cơ, rủi ro, đảm bảo được sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp

Thực tế trong thời gian qua đã chứng minh những doanh nghiệp nào xây

dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp đó không

ngừng phát triển Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược cụ

thể hoặc hoạch định không đúng thì chỉ luôn hoạt động cầm chừng và thụ động

trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển thậm chí

còn phải trả giá đắt cho những quyết đinh kinh doanh sai lầm của mình Qua đó

chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự phát triển và tăng trưởng của doanh

nghiệp không nằm ngoài việc xây dựng lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng

đắn, đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay

Công tyCổ phần Hệ thống Thông tin FPT (FPT IS) là một trong những công

tytích hợp hệ thống, phát triển phần mềm và dịch vụ Công nghệ thông tin hàng đầu

Việt Nam Để có thể hội nhập với xu thế toàn cầu hoá, đứng vững trên thị trường

thích ứng được với biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đem

lại thành công đòi hỏi công ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh

trong từng giai đoạn

Có thể nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công, vấn đề sống còn của doanh nghiệp và cụ thể là ở công ty FPT IS Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tương lai thì việc

nghiên cứu “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Cổ phần

Hệ thống Thông tin FPT đến năm 2020” là hết sức cần thiết cho việc hoạch định

cho chiến lược kinh doanh trong tương lai của công ty

2 Mục đích nghiên cứu:

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các luận cứ và định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty FPT IS

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định

hướng xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty FPT IS dựa trên những lý luận chung và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở công ty FPT IS

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng để nghiên cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: Thống kê, phân tích, mô hình hoá, dự báo để phân tích đánh giá

và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển của công ty

5 Những đóng góp của luận văn:

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường kinh doanh và những tác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty FPT IS

- Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty FPT IS đến năm 2020

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Có sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của công ty Cổ

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Thuật ngữ chiến lược có từ nguồn gốc nghệ thuật quân sự Trong quân sự cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược

Clausewitz cho rằng : “chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế” Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được coi như nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của cuộc chiến

Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng tất cả phải chấp hành” Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết,

là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi

Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội, ở các phạm vi vĩ mô cũng như vi mô

Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này

Theo như tác phẩm “ Lợi thế cạnh tranh” do Michael E Porter, Giáo sư trường đại học Harvard đã viết: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” Như vậy chiến lược kinh doanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu, đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội, nguy cơ, thách thức…Từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh

Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Bostod Consultinr Group (BCG) đưa

ra trên Website http://www.bcg.com/ thì,: “Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của

doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình” Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra các mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh

“Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh Alain Charles Martinet, tác giả của cuốn sách “chiến lược”, người đã nhận giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” Như vậy chiến lược nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt được những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp

Như vậy thông qua quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi: nghiệp” Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hoặc tổ chức thực hiện chiến lược tốt

1.1.2 Quản lý chiến lược:

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng nhiệm vụ

và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Từ việc chuẩn đoán việc biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Khái niệm trên nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lược như sau:

Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Khái niệm trên đây xác định những tiến trình của quản lý chiến lược bao gồm ba giai đoạn cơ bản như sau:

¾ Giai đoạn xây dựng (hoạch định) chiến lược: là quá trình phân tích môi

trường chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo tương lai và xây dựng những chiến lược phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp

¾ Giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai các

mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai đoạn khó khăn

và phức tạp, đòi hỏi nghệ thuật quản trị cao

¾ Giai đoạn kiểm tra chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm tra kết

quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh và môi trường doanh nghiệp

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa

ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra

+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và có khi chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn còn gọi là kế hoạch

+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát

+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được thực hiện và hình thành trên cơ sở phát

hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được việc phải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm

rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, lo go của công ty , các hoạt động văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao… những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi lớn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi thành công, là cơn gió cho diều bay cao mãi Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước Thực chất khác biệt về quan niệm chỉ là phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược Nói chung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm bốn bước lập luận chiến lược dưới đây

¾ Bước 1: Xác định xứ mệnh của doanh nghiệp

Đây là điểm bắt đầu của lập luận chiến lược Mục đích của bước này nhằm xác định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu

hỏi doanh nghiệp là ai? Nó cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trường nào?,

những giá trị mà nó cam kết với các bên hữu quan, nó khác với doanh nghiệp khác

ở chỗ nào, nó muốn trở thành cái gì và hiện tại nó đang ở đâu?

¾ Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Mục đích của bước này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có thể phát triển theo những hướng nào, có thể đi theo con đường nào sao cho tối ưu hoá được

các kết hợp giữa những nguôn lực của doanh nghiệp và những cơ hội của môi trường kinh doanh; hoặc doanh nghiệp có thể bị xô đẩy về đâu trước những đe doạ của môi trường bên ngoài Để thực hiện việc này ta cần phải phân tích các yếu tố của môi trường chiến lược bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Việc phân tích nhằm nhận dạng và đánh giá các điểm mạnh , điểm yếu của các doanh nghiệp cũng như những cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp Để thực hiện việc phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta thường thể hiện việc phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta thường sử dụng các công cụ hỗ trợ là bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS: External Factor Analysis Sumary Table), ma trận yếu tố bên trong (IFAS: Internal Factor Analysis Sumary Table), ma trận phân tích các yếu tố chiến lược, (SFAS: Strategic Factor Analysis Sumary Matrix), ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

Bằng cách kết hợp cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp sẽ giúp ta đề ra được các phương án chiến lược

mà doanh nghiệp có thể lựa chọn Việc kết hợp này thường được thực hiện các công

cụ hỗ trợ đó là các mô hình phân tích chiến lược như ma trận SWOT/TOWS, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính vv

¾ Bước 3: Đánh giá và lựa chọn chiến lược thích hợp

Bước 2 giúp cho chúng ta biết được doanh nghiệp có thể phát triển theo những hướng đi nào, những hướng đi nào là thích hợp nhất đối với doanh nghiệp? Doanh nghiệp nên phát triển những sản phẩm nào, vào thị trường nào? Để trả lời được những câu hỏi này chúng ta cần phải phân tích và phân khúc thị trường nhằm xác định thị trường mục tiêu của doanh nghiệp để xác định các sản phẩm chiến lược

và xác định cặp sản phẩm - thị trường chiến lược

¾ Bước 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược

Mục đích của bước này là nhằm giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi nó sẽ làm cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược trên đây? Để thực hiện việc này chúng ta thường sử dụng mô hình phân tích chiến lược cạnh tranh để xây dựng các chiến lược cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH:

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

Môi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động của doanh nghiệp Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những cơ may hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ nếu doanh nghiệp không lường trước được những biến đổi của môi trường để có những giải pháp ứng phó kịp thời Đồng thời hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại tới môi trường kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh vận động, biến đổi không ngừng Doanh nghiệp tồn tại trong môi trường kinh doanh như một cơ thể sống tồn tại trong lòng xã hội Điều đó cho thấy doanh nghiệp không thể tồn tại biệt lập với môi trường kinh doanh, đồng thời cũng không thể gọi

đó là môi trường kinh doanh nếu ở đó không có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào tồn tại Ở đâu có hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đó có môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy để thích ứng được với môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải lien tục nghiên cứu, phân tích môi trường Làm tốt điều đó sẽ giúp doanh

Môi trường quốc tế và khu vực Môi trường quốc gia Môi trường ngành Doanh nghiệp

nghiệp có căn cứ để ra quyết định đầu tư hoặc tham gia vào một hoạt động kinh doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thương trường, nhận biết những nguy cơ và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm biện pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp có những căn cứ, định hướng đúng đắn để ra quyết định kinh doanh chính xác, hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường Như vậy việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh và căn

cứ quan trọng trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô :

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị và pháp luật, cộng nghệ, văn hoá xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng Các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 

a Môi trường kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất, tỷ giá đối đoái và tỷ lệ lạm phát

Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng chi tiêu dung Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây chiến tranh giá cả trong các nền sản xuất đặc biệt là các ngành

đã trưởng thành

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho sản phẩm của các doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả

và tiền công đôi khi không thể làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đang trong lộ trình gia nhập AFTA và tiến tới tham gia WTO Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải hết sức nỗ lực trong việc phân tích các nhân tố tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình trong xu thế hội nhập và tìm ra những giải pháp xây dựng chiến lược thích ứngcho doanh nghiệp trong thời gian tới

b Môi trường công nghệ:

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến

sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Những ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Sự thay đổi công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chin mùi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như ứng xử của người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như

* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế

* Hệ thống mạng lưới các cơ sở đào tạo và dạy nghề

* Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia

* Hệ thống chính sách Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển của khoa

* Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại

* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện Điều này có thể tạo điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác

Nếu như không qúa sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi trường công nghệ từ quan điểm “thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”

c Môi trường văn hoá, xã hội:

Môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp

“Nhập gia tuỳ tục” câu nói đó cho thấy doanh nghiệp tồn tại trong môi trường văn hoá xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy định…của môi trường đó Đồng thời chính hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi của môi trường văn hoá xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng cần phải tính đến thái độ tiêu dung, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dung là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dung Trình độ dân trí ngày càng cao

đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

Sự biến động của môi trường văn hoá xã hội tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự ảnh hưởng của

chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

d Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng:

Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố văn hoá

xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước Những tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ như: động đất, lũ lụt, bão, hoả hoạn….Tuy nhiên với các yếu tố như: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm

sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

e Môi trường luật pháp và chính trị:

Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố như: + Hệ thống pháp lụât được xây dựng trên nền tảng của định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thanh viên trong xã hội không được làm và là cơ

sở để xem xét những hành động vi phạm mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ + Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần

+ Cơ chế điều hành của Nhà nước

+ Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường lối chính sách cơ bản của Nhà nước

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ là

cơ sở để kinh doanh ổn định

Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe doạ , chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao

f Môi trường toàn cầu:

Khu vực hóa và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một su hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến

Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó là môi trường là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ Những bản chất của cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi nước Việt Nam Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế…

Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang ra vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường những cũng đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu Tự do hoá thương mại khu vực, phá vỡ hang rào thuế quan dự kiến vào năm 2006 sẽ là những đe doạ lớn đối các doanh nghiệp Việt Nam Hơn nữa bản than ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ(NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc…

Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC) APEC chiếm 40% dân số thế giới, 50% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới

Cuối cùng phải tính đến việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO

Khi là thành viên chính thức WTO Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu

ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng chế độ tối huệ quốc, bị đối xử phân biệt thương mại quốc tế Nhưng chiều ngược lại, những thử thách trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành

Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Poter để phân tích môi trường nganh qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công

ty gặp phải Lập luận của M.Poter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạkhi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiểm được lợi nhuận hơn Cường độ của 5 tác động này thường được biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nganh quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp

Nguy cơ đe doạ

của đối thủ mới

Sức ép của Sức ép của

Nhà cung ứng khách hàng

Nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Poter

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nhà

cung ứng

Các đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

a Khách hàng

Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hang là mối quan hệ trên thị trường trong mối quan hệ đó khách hang có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng, triết khấu Từ đó tác động không nhỏ đến lợi ích của nhà sản xuất Khi người mua

có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá kiếm lợi nhuận hơn Những yếu tố để khách hang tạo áp lực đối với công ty là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công

ty nhưng có quy mô lớn

- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá

- Khi người mua có thể lựa chọn đặt hang giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm

- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hang

- Sản phẩm của ngành là sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Khách hang có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong thương thuyết mua

- Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi mua sắm của người tiêu dung

b Người cung ứng

Người cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức giá hang cung cấp cho công ty, nên ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty Các công ty thường phải lien hệ với tổ chức cung cấp, các nguồn hang khác nhau như: Vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính… Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế

- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp

- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan trọng,

nó quyết định đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Nếu chỉ chuyển đổi nhà cung cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá

c Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu tố các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngược lại, nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lượng có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của công ty Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thường chịu sự tác động tổng hợp của ba yếu tố: cơ cấu ngành, mức đọ cầu và những cản trở ra khỏi ngành

- Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngành – có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính

Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa

và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành

Thứ hai, ngành hợp nhất bao gồm một số lượng ít các công ty có quy mô lớn

hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền

- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người người tiêu dung hiện tại khi đó các công ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hưởng đến thị trường của các công ty khác Như vậy việc tăng nhu cầu đưa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty

Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dung rời bỏ thị trường của nganh hoặc sức người mua của những người mua hiện tại giảm Khi sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách

lấy đi thị phần của những công ty khác Sự biến động của mức nhu cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành

- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang có xu hướng giảm Nếu như trở ngại này rất khó vượt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp

cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt Các trở ngại khi ra khỏi ngành thường là:

Thứ nhất: Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy

công ty không thể bán được, nếu công ty ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này

Thứ hai: Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, như trả lương cho

công nhân khi chưa hết hợp đồng

Thứ ba: Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành như công ty thuộc gia

đình, dòng họ

d Hàng hóa thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thỏa mãn những nhu cầu của người tiêu dung giống như các công ty trong ngành Nhưng công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương quan vì chất lượng và giá cả của nó

Do vậy công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn,

nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng them

e Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không có ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó

Đối thủ tiềm ẩn cũng luôn là mối đe dọa, mối đe dọa này sẽ mãi luôn tiềm ẩn hay trở thành hiện thực trong thời gian ngắn hay dài tùy thuộc vào rào cản gia nhập ngành

Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nhà kinh tế học Joe Bain đưa ra Ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào ngành kinh doanh là:

Một là, sự ưa chuộng của sản phẩm: Đó là sự ưa thích của người mua đối với

sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo lập nên sự

ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng hóa và dịch vụ sau

bán hàng

Hai là, các ưu thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các đối thủ

tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thường bắt nguồn từ: phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do hoạt động của công ty chứa ựng ít rủi ro hơn công ty khác

Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn Đây là ưu thế về chi phí của các công

ty có quy mô lớn Ưu thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí cho các nguyên liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lượng lớn; sự phân bổ đều những chi phí

cố định cùng một khối lượng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả sản xuất lớn trong quảng cáo

Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Tất cả những công ty đềucó điểm mạnh và có điểm yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau mọi mặt Chiến lược xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công

ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động

của công ty Các công ty cần xác dịnh được thế mạnh của mình để đưa ra quyết định

về sử dụng năng lực và khả năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thường

xuyên những điểm yếu của mình công ty không thể đương đầu với đe dọa của môi

trường một cách có hiệu quả Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công ty

ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trọng:

Việc liệt kê các điểm mạnh và yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở

đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng

và cường độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp Để làm điều này người ta sử dụng công cụ hỗ tợ là Bảng đánh giá các yếu tố

bên trong (IFE)

Các yếu tố bên

trong

Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành

Mức độ tác động của nhân

tố đối với DN

Xu hướng tác động

Số điểm tổng hợp

Bảng 1.1 Mẫu bảng đánh giá các yếu tố chiến lược bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất cua sản xuất kinh doanh, do đó phân tích

và dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp

- Đội ngũ cán bộ quản lý: là những cán bộ chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu

của họ trong các lĩnh vực như: Kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng

ra quyết định, khả năng xây dựng ekip quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh như

thế nào? Doanh nghiệp sẽ có thuận lợi khi đội ngũ cán bộ quản lý có đầy đủ nhiệt

huyết đối với doanh nghiệp của họ Mặt khác các cán bộ quản lý với những trình độ

hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tưởng

- Đội ngũ cán bộ quản lý: Là những cán bộ chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực như: Kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng chiến lược sáng tạo, tất nhiên yêu cầu quản lý của một doanh nghiệp cũng có thể thay đổi theo sự phát triển và trưởng thành của một doanh nghiệp

- Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ, kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp

Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét thêm các vấn đề sau:

+ Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực? + Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào?

+ Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ công nhân viên ra sao?

1.3.2.2 Phân tích tài chính:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tài chính kế toán cần phải tập trung vào các vấn đề:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn

- Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần

- Nguồn vốn công ty (đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị cơ sở)

- Các vấn đề thuế

- Khả năng tài chính: Bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn, thực trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn

- Hiệu quả sử dụng vốn doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố

khác trong toàn doanh nghiệp

1.3.2.3 Phân tích trình đô côn nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật

Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể song việc hoạch định chiến lược kinh doanh các nguồn lực vật chất có ý nghĩa hết sức quan trọng Việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghiệp hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng có được công nghệ mới không?

- Doanh nghiệp có quy mô công xuất thích hợp không? Mức sử dụng công suất hiện tại

- Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? Nếu người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng có hiệu quả thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi hay không? Vị trí địa lý có tác động đến các yếu

tố chi phí và sự thuận tiện của khách hàng

- Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh liên kết kinh tế

1.3.2.4 Phân tích marketing

Phân tích marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp Để phân tích yếu tố này cần xem xét các ưu điểm và nhược điểm ở các mặt sau:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

- Thị phần

- Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm

dịch vụ mới hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hang và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệmcủa khách hàng

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường và doanh nghiệp hướng tới

CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

Có nhiều mô hình phân tích chiến lược phát triển và sử dụng, trong đó phương pháp ma trận SWOT và ma trận cạnh tranh của Michael Porter và mô hình BCG là những mô hình được sử dụng rất rộng rãi trong thực tiễn Với những thuận lợi và tính hiệu quả của nó, ba mô hình này sẽ được chọn để phân tích chiến lược trong luận văn này

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu SWOT

Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S-Strengths), những mặt yếu (W-Weaknesses), các cơ hội (O-Opportunities) và các nguy cơ (T-Threats), phối hợp các mặt có để xác định lựa cọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

• Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

• Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

• Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

• Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng những cơ hội

• Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục những điểm yếu để

tận dụng những cơ hội

• Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này sử dụng những thế mạnh của doanh nghiệp để đối phí với nguy cư đe doạ từ bên ngoài

• Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ từ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm giảm thiểu ảnh hưởng của điểm yếu và phòng thủ các đe dọa từ bên ngoài

Phối hợp (W/T)

Chiến lược sử dụng điểm

mạnh để vượt qua đe doạ

bán hàng

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tương ứng từng vị trí có các chiến lược sau:

Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

Nhóm “Bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển Giải pháp của Doanh nghiệp là củng cố thường xuyên các nỗ lực đầu

tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu

Thị phần tương đối

Nhóm “dấu hỏi”: Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần Giải pháp của Doanh nghiệp là đầu tư để biến các đơn vị này thành các “ngôi sao” hoặc là loại bỏ chúng

Nhóm “chó”: Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp Giải pháp

là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn

Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được áp dụng khá rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cần theo đuổi Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm Trước hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ở trên, hoặc chiính xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả như khi kinh nghiệm có ảnh hưởng lớn tới giá thành Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp được sự yếu kém bề ngoài trên thị trường Chính vì vậy, các giả thiết của phương pháp BCG phải được đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác

Tóm tắt Chương I: Dựa vào những kiến thức đã học và các nghiên cứu,

trong Chương I luận văn đã hệ thống hóa chiến lược, trình tự chiến lược, phân tích chiến lược và các mô hình phân tích chiến lược Có nhiều mô hình chiến lược chủ yếu đó là mô hình ma trận SWOT, mô hình ma trận BCG, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT

2.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG

TY

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Được thành lập năm 1994 từ tập đoàn FPT với tên gọi ban đầu là Trung tâm

Hệ thống Thông tin FPT với 16 thành viên, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp và triển khai các hệ thống máy chủ, các giải pháp phần mềm cho các ngân hàng, các cơ quan bộ ngành trong, các doanh nghiệp lớn trong nước Cho đến nay sau hơn 15 năm phát triển công ty đã có hơn 2000 nhân viên, là đối tác của hầu hết các công ty Công nghệ Thông tin lớn trên thế giới và cung cấp và triển khai các hệ thống công nghệ thông tin cho hầu hết các ngân hàng, các bộ ban nghành và các doanh nghiệp lớn nhỏ trên toàn lãnh thổ Việt Nam Ngoài ra công ty hiện đang mở rộng phạm vi hoạt động ra ngoài lãnh thổ Việt Nam ra các nước như: Mỹ, Nhật, Singapore, Lào, Campuchia…(Chi tiết về các mốc lịch sử phát triển của công ty FPT IS được thể

hiện ở Phụ lục 01)

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Tại thời điểm hiện tại FPT IS là công ty cổ phần với 8 công ty thành viên và

1 liên doanh với Nhật Bản với hơn 2200 kỹ sư đang làm việc chuyên sâu trong các lĩnh vực: phát triển phần mềm ứng dụng, dịch vụ ERP, dịch vụ công nghệ thông tin, tích hợp hệ thống, gia công quy trình doanh nghiệp và dịch vụ điện tử Các công ty thành viên đều hoạt động trong lĩnh vực cung cấp giải pháp phần mềm, phần cứng, tích hợp hệ thống, các giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin cho các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước Tuy nhiên mỗi công ty có một mảng khách hàng riêng biệt, mảng khách hàng này được hội đồng quản trị và ban tổng giám đốc giao cho các công ty thành viên

Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT

Các mảng khách hàng của công ty gồm có: Ngân hàng, công ty chứng khoán

và các tổ chức tài chính (FIS BANK) Các công ty Viễn thông và các tổ chức Chính phủ ( FIS TES) Các ngành An ninh, Quốc phòng, Y tế, Giáo dục, và Doanh nghiệp (FIS FSE) Ngành Tài chính công (FISPFS) Cung cấp các dịch vụ tư vấn,

thiết kế, xây dựng và triển khai các hệ thống ERP (FIS ERP), cung cấp các dịch vụ CNTT, các dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng các hệ thống CNTT (FIS SERVICES) Cung cấp giải pháp và dịch vụ phần mềm cho các khách hàng khối chính phủ, doanh nghiệp, y tế, giáo dục, và thị trường đại chúng (FIS SOFT) Thiết kế, phát triển, triển khai và bảo hành các hệ thống thông tin cho khách hàng khối doanh nghiệp, an ninh, quốc phòng, giáo dục và tài chính công tại miền Nam Việt Nam (FIS SOUTH) Cung cấp dịch vụ trung tâm dữ liệu tiêu chuẩn quốc tế, cho thuê vị trí đặt máy chủ, dịch vụ quản trị, dịch vụ kết nối internet, và các dịch vụ khác theo yêu cầu (TELEHOUSE VIETNAM)

Việc phân chia các công ty thành viên theo mảng khách hàng nhằm mục đích

để mỗi công ty thành viên được chủ động trong việc tổ chức nhân sự sao cho hợp lý tùy thuộc vào tính chất của từng mảng khách hàng, thêm vào đó tránh được việc các công ty thành viên khai thác ngoài mảng khách hàng đã được giao Các công ty thành viên ngoài việc phát triển lớn mạnh cho bản thân công ty còn có nhiệm vụ hỗ trợ cho các công ty thành viên khác trong việc cung cấp thông tin, nhân sự, kỹ thuật trong việc nâng cao được lợi thế cạnh tranh với các công ty đối thủ

Các công ty thành viên với sự hỗ trợ từ ban tổng giám đốc và hội đồng quản trị chịu trách nhiệm trong việc khai thác và mở rộng việc cung cấp các sản phẩm CNTT cho mảng khách hàng mà mình đã được giao Trong đó các công ty thành viên không phân chia thành các phòng ban mà chia thành các trung tâm riêng, mỗi trung tâm có các chức năng và nhiệm vụ riêng như: Trung tâm kinh doanh, trung tâm tư vấn giải pháp, trung tâm kỹ thuật phần cứng, trung tâm kỹ thuật phần mềm,

kế toán và văn phòng Các trung tâm hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của ban tổng giám đốc, lãnh đạo các trung tâm có trách nhiệm tham mưu, giúp việc và chịu trách nhiệm trước ban tổng giám đốc trong việc quản lý, điều hành công việc trên các lĩnh vực giám đốc phân công, chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của ban tổng giám đốc

Trưởng các trung tâm có trách nhiệm thường xuyên phối hợp chặt chẽ, tôn

trọng và tạo điều kiện để cùng hoàn thành nhiệm vụ, ban tổng giám đốc chủ động kết hợp với các đơn vị liên quan thống nhất phương án trước khi trình công ty duyệt Các trung tâm có trách nhiệm quản lý, sử dụng có mục đích và có hiệu quả máy móc, dụng cụ thiết bị… được công ty giao.

Mọi lĩnh vực hoạt động và các thành viên của các công ty thanh viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ luôn phải tuân theo quy định của pháp luật và quy chế quản lý của công ty mẹ là FPT IS

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp của công ty

2.1.3 1 Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp

1 Phát triển phần mềm ứng dụng

Gần 20 năm sát cánh để hiểu rõ nghiệp vụ cùng khách hàng, FPT IS tập trung phát triển các phần mềm ứng dụng chuyên sâu, hướng tới chất lượng quốc tế cho các ngành viễn thông, ngân hàng – tài chính, tài chính công, chính phủ, doanh nghiệp

Ngân hàng

25 ngân hàng Việt Nam và các nước đa và đang sử dụng phần mềm core banking “Smartbank” của FPT IS, bao gồm Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Ngân hàng Indochina Bank Lào, Ngân hàng Public Bank Lào, Ngân hàng Public Bank Campuchia, Ngân hàng Ngoại thương Campuchia, Ngân hàng Vattanac Bank Campuchia, vv Nhiều giải pháp phục vụ ngân hàng do FPT IS phát triển cũng được

sử dụng hiệu quả tại nhiều ngân hàng khác

Viễn thông

Trong lĩnh vực viễn thông, FPT IS phát triển và cung cấp phần mềm core viễn thông FPT.BCCS – Hệ thống Tính cước và Chăm sóc khách hàng Phần mềm FPT ePOS – Hệ thống quản lý bán hàng và Marketing tập trung đa dịch vụ Hai sản phẩm này đang sử dụng hiệu quả tại các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất của khu vực và Việt Nam Trong số đó bao gồm các mạng viễn thông có từ 30- 50 triệu thuê bao FPT.BCCS, FPT.ePOS cùng các phần mềm khác đang được khai

thác hiệu quả tại: MobiFone, Vinaphone, Viettel, EVN Telecom, VietnamMobile, Gtel Beeline, Sotelco Beeline Cambodia, Metfone Cambodia, , Unitel Lào, Milicom Tigo Lào

Tài chính công

Trong mảng tài chính công, FPT IS là đối tác lâu dài và tận tụy của Bộ Tài chính, Tổng cục thuế, Tổng cục Hải quan, Kho bạc nhà nước “Hệ thống quản lý thuế ” do FPT IS thiết kế và phát triển đang là phần mềm lõi của ngành thuế Việt Nam “Hệ thống thủ tục Hải quan điện tử” do FPT IS xây dựng đa được triển khai cho Tổng cục Hải quan từ năm 2005 và đang tiếp tục phát triển Nhiều phần mềm khác của FPT IS đang hỗ trợ đắc lực cho các cán bộ tài chính công Việt Nam

Các lĩnh vực khác

FPT IS phát triển phần mềm ứng dụng cho các ngành như chính phủ, an ninh quốc phòng, doanh nghiệp, y tế giáo dục và tiện ích công cộng Phần mềm FPT.eGOV đang phục vụ tại 18 tỉnh thành trên cả nước, đa giúp đưa TP.HCM trở thành địa phương dẫn đầu về chỉ số ứng dụng ICT toàn quốc Phần mềm FPT.eHospital – Quản lý tổng thể bệnh viện được hơn 20 bệnh viện sử dụng FPT.iHRP đang quản trị nhân sự và tiền lương tại trên 50 doanh nghiệp Nhiều phần mềm khác đang được ứng dụng hiệu quả như: phần mềm Quản lý thông tin tội phạm tại Viện Kiểm sát Nhân dân tối cao, phần mềm Quản lý và thống kê án hình

sự tại Tòa án Nhân dân tối cao vv

2 Dịch vụ ERP

Ở thị trường toàn cầu, FPT IS cung cấp dịch vụ Application Maintenance Services và Build on Netweaver cho các khách hàng T-System ở Đông Nam Á, Hitachi Joho, TIS và Fuyu ở Nhật Bản, Tyco Global ở Mỹ, cùng nhiều khách hàng khác ở Trung đông, châu Âu…

Tại Việt Nam, bằng việc xây dựng những gói sản phẩm có tính thực tiễn cao dựa trên nền giải pháp của SAP, Oracle và PeopleSoft,

FPT IS xây dựng hệ thống ERP chuyên sâu cho từng ngành kinh tế: tài chính công, viễn thông, ngân hàng, sản xuất, thương mại, dược phẩm, dầu khí, chất đốt ,

bất động sản và tiện ích công cộng Nhiều hệ thống ERP đa được FPT IS triển khai

và nghiệm thu, sử dụng hiệu quả, điển hình như tại các đơn vị: Bộ Tài chính Việt Nam, Tập đoàn FPT, Tập đoàn Thép Việt- Pomina, Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn, Prime Group, Vinamilk, Đồng Tâm Group, Toàn Mỹ, Điện Quang, Vietsov Petro, Công ty Cảng biển Quốc tế SP-PSA, Công ty Cổ phần Bánh kẹo Biên Hòa, Công ty

Cổ phần Cáp và Vật liệu Viễn thông - SACOM

3 Dịch vụ Công nghệ Thông tin

Các dịch vụ của FPT IS bao gồm dịch vụ bảo hành bảo trì, dịch vụ quản trị (managed service), Data Center, ITO, dịch vụ bảo mật hệ thống

Giữa năm 2010, FPT IS khai trương Liên doanh Telehouse Vietnam với các tập đoàn KDDI và ITX Nhật Bản Liên doanh này do FPT IS nắm cổ phần chi phối

sẽ cung cấp dịch vụ trung tâm dữ liệu tiêu chuẩn quốc tế tại khu vực và Việt Nam KDDI là tập đoàn viễn thông đứng thứ 2 Nhật Bản, là nhà cung cấp dịch vụ trung tâm dữ liệu hàng đầu thế giới với Data Center đặt tại khắp nơi trên toàn cầu

Với 12 trung tâm và nhiều điểm cung cấp dịch vụ, tiến tới xây dựng 20 trung tâm bảo hành bảo trì, FPT IS là đơn vị duy nhất có mạng lưới bảo hành bảo trì phủ khắp các vùng trên toàn Việt Nam Hơn 60% máy ATM, POS tại Việt Nam đang được FPT IS bảo hành bảo trì FPT IS cũng đang cung cấp dịch vụ này cho hàng chục hệ thống máy chủ, lưu trữ, mạng, bảo mật, cở sở dữ liệu và hệ thống ứng dụng

ở Việt Nam Hiện tại, mọi kỷ lục về giá trị hợp đồng bảo hành bảo trì tại Việt Nam đều do FPT IS nắm giữ

“Điện toán đám mây” đa được đưa vào chiến lược của FPT từ đầu năm 2010 Hiện tại, Tập đoàn giao cho FPT IS là đơn vị đầu mối triển khai dịch vụ này FPT

đa xây dựng chương trình phát triển “FPT Cloud”, dựa trên thế mạnh của toàn bộ các công ty thành viên, trong đó ưu tiên các lĩnh vực:

1 Phát triển hạ tầng viễn thông

2 Phát triển trung tâm dữ liệu dựa trên nền tảng Cloud Computing (Cloud Oriented Data Center)

3 Phát triển các dịch vụ trực tuyến, tập trung vào các khối: