hoạch định chiến lược, chiến lược được chọn phải là chiến lược tối ưu, có hiệu quả, đảm bảo cho doanh nghiệp hướng đến mục tiêu cuối cùng là gia tăng lợi nhuận.
- Chiến lược đề ra phải đảm bảo mang tính khả thi: Mục tiêu của chiến lược đề ra phải phù hợp với những điều kiện hiện tại và khả năng trong tương lai, không được cao quá hay thấp quá. Các biện pháp, chủ trương phải mang tính thực tiễn.
- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện các mục tiêu.
- Dự kiến các biện pháp hỗ trợ cho chiến lược đã chọn: Những biến động trong thực tế sản xuất kinh doanh làm cho các biện pháp đã chọn khó phát huy tác dụng nếu không dự trữ các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác.
1.3.2. Nguyên tắc hoạch định chiến lược
Phải kết hợp ba lực lượng: doanh nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, khi doanh nghiệp xây dựng được chiến lược có sự kết hợp tốt ba lực lượng này thì sẽ tạo ra một quá trình thống nhất trong việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp, các biện pháp, giải pháp để tiến tới đạt mục tiêu đó.
1.3.3. Quy trình hoạch định chiến lược sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp
Trước lúc hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các hệ thống phân
tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học [30,17].
Quá trình tổ chức hoạch định phải theo trình tự nhất định, nhưng cần phải có sự lồng ghép, kết hợp song song hay tính lặp lại của các bước để quá trình thực hiện chiến lược là có hiệu quả nhất.
Các công việc trong hoạch định chiến lược cần phải được xác định đúng vai trò của chúng, có như vậy mới xây dựng được các chiến lược thành phần phù hợp, chính xác với điều kiện của doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài, đây là điều kiện cần cho sự thành công trong việc hoạch định chiến lược tổng thể toàn doanh nghiệp.
Sự phối hợp giữa các phòng, ban, bộ phận, quá trình thu thập thông tin có ảnh hưởng đến chất lượng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Hình 1.1 Mô hình quản lý chiến lược
1.3.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích môi trường là một hoạt động thường xuyên liên tục của doanh nghiệp, chúng có vai trò rất quan trọng đó là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước) và hoạch định mục tiêu, đồng thời giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra.
Một số điều kiện môi trường năng động và diễn biến nhanh và một số khác thường ổn định hơn. Môi trường năng động thường gây nhiều khó khăn cho công
Phân tích môi trường
Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu
Thực hiện chiến lược
Phân tích, lựa chọn phương án chiến lược
Đánh giá và kiểm tra thực hiện
việc kế hoạch hóa và bắt buộc phải đưa ra nhiều sửa đổi trong mục tiêu đề ra ban đầu. Trước lúc tiến hành lập kế hoạch phải phân tích và hiểu rõ ở mức độ cho phép mọi điều kiện môi trường có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như là một hệ thống, có thể nói môi trường kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng những thời cơ và những nguy cơ nhất định đối với hoạt động của nó. Mặt khác, trên thực tế mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và những điểm yếu nhất định.
- Phân tích và dự báo môi trường vĩ mô
Chính trị: Những sự kiện xảy ra trong môi trường chính trị có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Môi trường này bao gồm: Sự ổn định về chính trị, luật pháp của nhà nước.
Kinh têú: Có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến các doanh nghiệp, các yếu tố bao gồm: Tốc độ tăng trưởng thu nhập quốc nội (GDP), lãi suất, lạm phát, thất nghiệp...[28,12].
Xã hội: Khi một hay nhiều yếu tố của môi trường này thay đổi, chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như dân số, phân phối thu nhập quốc dân, phong cách sống, trình độ văn hoá và dân trí dân cư.
Công nghêû: Mọi công nghệ cũ đều có thể thay thế bằng công nghệ mới hiện đại hơn, có hiệu quả kinh tế cao hơn, môi trường công nghệ bao gồm: Sự phát hiện ra công nghệ mới, tốc độ chuyển giao công nghệ, chi tiêu của chính phủ về nghiên cứu phát triển.
Kinh tế (economic) Chính trị (political)
Xu hướng GDP Sự ổn định chính trị
Lãi suất Luật lao động
Lạm phát Chính sách thuế
Thất nghiệp Luật bảo vệ môi trường Chu kỳ hoạt động
Công nghệ (technological)
Xã hội (social)
Phát hiện công nghệ mới Dân số và nhân khẩu học Tốc độ chuyển giao công
nghệ
Phân phối thu nhập quốc dân
Chi tiêu của Chính phủ về nghiên cứu phát triển
Phong cách sống Tốc độ lỗi thời của công
nghệ
Dân trí/văn hoá
Hình 1.2 Mô hình Pest
(Nguồn [7,82])
- Phân tích và dự báo môi trường vi mô
Môi trường vi mô có thể chia thành năm yếu tố cơ bản:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp và cần nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trên các mặt chủ yếu sau:
* Mục tiêu then chốt của đối thủ.
* Những chính sách chủ yếu: Chính sách sản phẩm, hệ thống kênh phân phối, marketing và bán hàng, nghiên cứu phát triển, tài chính và tổ chức nhân sự, quan hệ xã hội.
* Tiềm năng thế mạnh, điểm yếu của đối thủ. * Khả năng tăng trưởng, sự phản ứng và thích nghi trước những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị của doanh nghiệp.
Người cung ứng: Bao gồm cung ứng về vật tư, thiết bị công nghệ, tài chính, lao động.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Doanh nghiệp không phải bao giờ cũng gặp phải đối thủ tiềm ẩn, song nguy cơ đó vẫn có thể xảy ra, do vậy doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế của mình thông qua việc xây dựng những hàng rào cản hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài: những hàng rào cản này là: Lợi thế do quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, lợi thế mặt bằng, hệ thống kênh phân phối, giá thành hạ...
Sản phẩm thay thêú: Nếu doanh nghiệp không chú ý đến sản phẩm thay thế sẽ bị thu hẹp về thị phần, do đó cần phải dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Mô hình Năm tác lực phù hợp cho việc đánh giá các thị trường hiện tại lẫn thị trường mới tiềm năng đang được xem như các phương án chiến lược. Mô hình đặc biệt thích hợp cho các thị trường của các lĩnh vực kinh doanh. Nhưng mô hình có thể điều chỉnh để đánh giá các thị trường còn được phục vụ bởi các đơn vị kinh doanh. Ngoài ra còn có thể thực hiện phân tích với mô hình Năm tác lực ít tốn kém hơn bằng cách sử dụng kinh nghiệm đã thu thập được của công ty.
Các đối thủ cạnh tranh mới
(3)
(2) (1)
(4)
(1) Sức mạnh trong thương lượng của người mua
(2) Sức mạnh trong thương lượng của nhà cung cấp
(3) Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới
(4) Nguy cơ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
(5) Cạnh tranh giữa các đối thủ
Hình 1.3 Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter
(Nguồn: [23,4])
Trong thực tế, nó chủ yếu được dùng để đánh giá các thị trường chọn lọc, hai loại công cụ chính chiếm ưu thế là:
. Dự đoán sự phát triển của lợi nhuận trong những lĩnh vực kinh doanh quan trọng hiện tại, nơi có dấu hiệu gia tăng cạnh tranh.
. Đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường mục tiêu đối với tiềm năng tạo ra một hoạt động kinh doanh mới.
Mô hình Năm tác lực dùng để thực hiện phân tích cấu trúc yêu cầu theo ba bước sau:
. Xác định thị trường được phân tích.
Các đối thủ cạnh tranh trong (5) Người mua Các nhà cung cấp Các sản phẩm thay thế
. Mô tả tình hình cạnh tranh hiện tại.
. Dự đoán sự phát triển của các tác lực cạnh tranh và các thay đổi sẽ tác động lên cường độ cạnh tranh và do đó tác động lên biên lợi nhuận.
Trong quá trình phân tích, đánh giá về thị trường, thị phần của doanh nghiệp, ma trận tổ hợp kinh doanh của Boston Consulting Group (BCG) phản ánh đầy đủ và có sự đảm bảo cân đối các hoạt động đầu tư.
Tăng trưởng thị trường thực tế
Dấu chấm hỏi Ngôi sao
Hoặc: Cải tiến đáng kể thị phần . Bảo vệ hoặc tăng thị phần tương
và sau đó theo chiến lược Ngôi đối
sao, hoặc theo chiến lược Con . Đầu tư vào nguồn lực và tiếp thị
chó . Chịu đựng dòng tiền tự do âm x%
Con chó Con bò sữa