PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT THẮNG

Nội dung phân tích gồm phân tích hoạt động tuyển dụng lao động, hoạt động đào tạo và phát triển, các công tác duy trì nguồn nhân lực, mức độ thỏa mãn của người lao động và phân tích hiệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT THẮNG

LÊ HỒNG VY

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành Phố Hồ Chí Minh

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT THẮNG ”, do

LÊ HỒNG VY, sinh viên khóa 32, khoa Kinh Tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh,

đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Th.S PHẠM THỊ NHIÊN Người hướng dẫn, (Chữ ký)

LỜI CẢM TẠ

Thắm thoát 4 năm đại học đã qua nhanh chóng, giờ nghĩ lại có biết bao niềm vui và nỗi buồn đan xen.Và có được thành quả và sự trưởng thành như ngày nay, tôi đã nhận được sự yêu thương, quan tâm và giúp đỡ của nhiều người

Lời đầu tiên tôi muốn gửi lời tri ân sâu sắc đến người mẹ kính yêu và gia đình của mình, đã trải qua bao nhiêu khó khăn và vất vả để nuôi dưỡng tôi nên người

Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các quý thầy cô Trường Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh, các quý thầy cô là giảng viên khoa kinh tế truyền đạt kiến thức làm hành trang cho tôi bước vào đời

Và tôi xin chân thành cảm ơn các cô chú, các anh, các chị, đặc biệt là chú Doanh, chú Tiến, chị Thúy đang công tác tại công ty Cổ Phần may Việt Thắng đã hết lòng hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Tôi xin gửi lời biết ơn đến cô Phạm Thị Nhiên đã trực tiếp, tận tình hướng dẫn tôi và dạy cho tôi biết thêm rất nhiều điều cho khóa luận tốt nghiệp

Xin được gửi lời cảm ơn tới bạn bè thân yêu của tôi, những người đã luôn quan tâm, giúp đỡ tôi và luôn ở bên cạnh tôi trong những thời điểm khó khăn nhất

Cuối cùng, tôi xin chúc gia đình, quý thầy cô Trường Đại Học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh, cùng với cô Nhiên, các cô chú, anh chị đang công tác tại Công ty cổ phần may Việt Thắng và những người thân yêu nhất của tôi thật nhiều sức khỏe và niềm vui Chúc công ty cổ phần may Việt Thắng luôn thành công

Xin chân thành cảm ơn mọi người!

Sinh viên

Lê Hồng Vy

NỘI DUNG TÓM TẮT

LÊ HỒNG VY Tháng 07 năm 2010 “ Phân Tích Thực Trạng Nguồn Nhân

Sự tại Công Ty Cổ Phần May Việt Thắng ”

LÊ HỒNG VY July 2010 “Analysis The Performance of Human Resource

at Viet Thang Garment Joint Stock Company”

Đề tài sử dụng tài liệu sơ cấp theo cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản nhằm phân tích, đánh giá quá trình quản trị nguồn nhân sự và khảo sát người lao động với việc sử dụng bảng câu hỏi soạn sẵn tại công ty may Việt Thắng Nội dung phân tích gồm phân tích hoạt động tuyển dụng lao động, hoạt động đào tạo và phát triển, các công tác duy trì nguồn nhân lực, mức độ thỏa mãn của người lao động và phân tích hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, chi phí tiền lương Đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ cấu công nhân viên phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

Kết quả nghiên cứu cho thấy công ty chưa thật sự có hiệu quả trong việc thu hút các lao động bên ngoài, mặc khác chưa tận dụng được hết các nguồn tuyển dụng, từ đó

đã bỏ lỡ nhiều cơ hội trong việc tìm kiếm lực lượng lao động có trình độ, tay nghề Việc bố trí nhân sự tương đối hợp lý, nhưng vẫn thiếu lao động Số lao động năm 2009 giảm so với năm 2008 Công tác đào tạo và phát triển đã được công ty vẫn còn hạn chế trong những năm qua Hoạt động duy trì nguồn nhân lực chưa thật sự hiệu quả vì lao động thường xuyên nghỉ việc Hệ thống trả lương và trợ cấp tương đối đáp ứng được nhu cầu người lao động, đánh giá năng lực nhân viên đã hợp lí, mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động rất tốt Công nhân viên tại công ty cảm thấy tương đối thoả mãn với môi trường làm việc của công ty Và hiệu quả sử dụng lao động trong năm 2009 chưa cao

2.1.2 Sản phẩm và thị trường phân phối 4 2.1.3 Các giải thưởng công ty đã được trao tặng 5

2.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 5

2.2.2 Quá trình phát triển 6 2.3 Chức năng, nhiệm vụ, định hướng phát triển của công ty 7

2.3.1 Chức năng 7 2.3.2 Nhiệm vụ 8 2.3.3 Định hướng phát triển 8

3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 14

3.1.1 Các khái niệm 14 3.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 15

3.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực 17 3.2.2 Đào tạo và phát triển 21 3.2.3 Duy trì nguồn nhân sự 21 3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình QTNS 24

3.3.1 Các nhân tố bên trong tổ chức 24 3.3.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức 25 3.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 26

3.5 Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên 27

3.6 Phương pháp nghiên cứu 28 3.6.1.Phương pháp thu thập số liệu 28

3.6.2 Phương pháp phân tích số liệu 29 3.6.3 Phương pháp xử lý số liệu 30 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 31

4.1 Phân tích thực trạng nguồn nhân sự của công ty 31

4.1.1 Cơ cấu nhân sự của công ty trong 2 năm 2008-2009 31

4.2 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình QTNS tại công ty 37

4.2.2 Các nhân tố bên ngoài công ty 37 4.3 Phân tích tình hình tuyển dụng nhân sự tại công ty 39

4.3.3 Quy trình tuyển mộ công nhân viên của công ty 41 4.3.4 Bố trí nhân sự tại các nhà máy 46 4.4 Đào tạo và phát triển công nhân viên 48

4.4.1 Lợi ích của việc đào tạo 48 4.4.2 Các phương pháp đào tạo tại công ty 49

4.4.3 Đánh giá công tác đào tạo tại công ty 50 4.5 Công tác duy trì nguồn nhân sự 52

4.5.1 Quá trình đánh giá kết quả công việc 53 4.5.2 Hệ thống trả lương công nhân viên của công ty 55

4.5.3 Xây dựng mối quan hệ trong công ty 63 4.6 Đánh giá mức độ thỏa mãn của công nhân viên 66

4.8 Đề xuất một số giải pháp cải thiện bộ máy nhân sự 71

4.8.1 Đối với công tác tuyển dụng 71 4.8.2 Đối với công tác đào tạo tại công ty 71

4.8.3 Đối với công tác duy trì lao động 71 4.8.4 Nâng cao sự thỏa mãn công nhân viên 73

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

5.1 Kết luận 75 5.2 Kiến nghị 75

5.2.2 Đối với nhà nước 76TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

CPTL Chi phí tiền lương

LNTT Lợi nhuận trước thuế

LNST Lợi nhuận sau thuế

UDP United Nations Development Program

WTO World trade organization

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Báo Cáo Kết Quả Kinh Doanh Năm 2008-2009 12

Bảng 4.2 So Sánh Trình Độ Người Lao Động qua 2 Năm 2008-2009 33

Bảng 4.3 Trình Độ Tương Ứng với Chức Danh Chuyên Môn của Mẫu Khảo Sát 35

Bảng 4.4 Nguồn Tuyển Dụng của Công Ty qua Mẫu Khảo Sát 40

Bảng 4.5 Bảng Chi Phí Đào Tạo cho 1 Lao Động qua 2 Năm 2008-2009 50

Bảng 4.6 Số Khóa Đào Tạo của Công Ty trong Năm 2009 51

Bảng 4.7 Thâm Niên Làm Việc của Người Lao Động qua 2 Năm 2008-2009 53

Bảng 4.8 Tỷ Lệ Lao Động Nghiên Cứu Thấy Có Đánh Giá Kết Quả Công Việc 54

Bảng 4.9 Bảng Hệ Số Lương của Các Chức Danh Công Việc 56 Bảng 4.10 Chi Phí BHXH Chi Trả cho Lao Động qua 2 Năm 2008-2009 59

Bảng 4.11 Bảng Tỷ Lệ Người Lao Động có Thắc Mắc là Hỏi Lãnh Đạo 65

Bảng 4.12 Bảng Đánh Giá Độ Thỏa Mãn về Nội Quy và Công Đoàn 66

Bảng 4.13 Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Thông qua Chỉ Tiêu CP và DT 69

Bảng 4.14 Đánh Giá Năng Suất Lao Động qua 2 Năm 2008-2009 70

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 3.1 Các Chức Năng Quản Trị Nguồn Nhân Lực 17

Hình 3.2 Sơ Đồ Phân Tích Công Việc 18

Hình 4.1 Biểu Đồ Thể Hiện Biến Động Trình Độ Lao Động 2 Năm 2008-2009 34

Hình 4.2 Tỷ Lệ Nam Nữ Trong Mẫu Nghiên Cứu 36

Hình 4.3 Độ Tuổi Người Lao Động được Nghiên Cứu 36

Hình 4.4 Biểu Đồ Thể Hiện Thâm Niên Làm Việc của Mẫu Nghiên Cứu 39

Hình 4.5 Biểu Đồ Thể Hiện Đánh Giá Người Lao Động về Mô Tả Công Việc 43

Hình 4.6 Quy Trình Tuyển Dụng Người Lao Động của Công Ty 45

Hình 4.7 Quá Trình Thử Việc của Công Nhân Viên qua Mẫu Nghiên Cứu 45

Hình 4.8 Tỷ Lệ Lao Động Nghiên Cứu Thấy Quá Trình Thử Việc Dễ Thực Hiện 45

Hình 4.9 Bố Trí Công Việc với Công Việc qua Đánh Giá của Lao Động 47

Hình 4.10 Tỷ Lệ Công Nhân Viên tại Công Ty Thích Công Việc Hiện Tại 48

Hình 4.11 Tình Hình Biến Động Số Lao Động Qua các Năm 52

Hình 4.12 Nhận Xét Việc Đánh Giá Công Việc của Cấp Trên 54

Hình 4.13 Sự Thỏa Mãn về Việc Trả Lương của Người Lao Động 57

Hình 4.14 Đánh Giá Người Lao Động về Phụ Cấp và BHXH, Thưởng 58

Hình 4.15 Đánh Giá về Hoạt Động Hỗ Trợ và Giải Trí cho Người Lao Động 60

Hình 4.16 Nhận Xét của Công Nhân Viên về Trang Thiết Bị của Công Ty 60

Hình 4.17 Đánh Giá của Người Lao Động về Môi Trường Làm Việc 61

Hình 4.18 Đánh Giá của Người Lao Động về Điều Kiện Y Tế 62

Hình 4.19 Đánh Giá Người Lao Động về An Toàn Lao Động trong Công Ty 62

Hình 4.20 Đánh Giá Người Lao Động về Bữa Ăn Trưa 63

Hình 4.21 Biểu Đồ Quan Hệ với Đồng Nghiệp 64

Hình 4.22 Quan Hệ với Cấp Lãnh Đạo trong Công Ty 65

Hình 4.23 Biểu Đồ Thể Hiện Sự Thỏa Mãn của Công Nhân Viên về Công Ty 67 Hình 4.24 Mức Mong Muốn Người Thân vào Làm Việc tại Công Ty 68

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Phiếu kiểm tra tay nghề thử việc

Phụ lục 2: Phiếu kiểm tra trình độ chuyên môn sau khi thử việc Phụ lục 3: Phiếu đánh giá kết quả công việc

Phụ lục 4: Phiếu khảo sát mức độ thỏa mãn của công nhân viên

Trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh như hiện nay, cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa các DN với nhau, thực chất là cạnh tranh về con người, đặc biệt là người tài, người có năng lực Các DN phải đưa ra những quyết định cạnh tranh theo những cách khác nhau như: giảm giá, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường khuyến mãi… Tuy nhiên lợi thế cạnh tranh của các DN lại phụ thuộc vào nguồn lực con người trong

tổ chức Do đó, đào tạo, thu hút và giữ chân người giỏi là chiến lược quyết định sự thành công và chiến thắng của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức

Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong DN được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh Các tổ chức phải thừa nhận rằng nguồn lực con người là chìa khoá dẫn đến mọi thành công Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn… giúp tổ chức đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi người hăng say với các công việc

Do vậy, nhà quản lý DN cần phải nhận thấy rằng quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận hành máy móc với những nút bấm và công tắc Thừa nhân viên hay thiếu nhân viên cũng tạo cho DN khó khăn, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh

Như vậy vấn đề đặt ra đối với các công ty hiện nay là làm thế nào để thu hút, đào tạo và giữ chân một lực lượng lao động có tay nghề kỹ thuật cao và chuyên môn giỏi Ở nước ta, ngành may mặc là một trong những ngành có kim ngạch xuất khẩu cao cũng gặp nhiều khó khăn trong vấn đề quản lí nhân sự Và công ty cổ phần may Việt Thắng thành lập năm 2005, là công ty chuyên sản xuất và thương mại các sản phẩm dệt, may với hơn 1.500 công nhân viên cũng không ngoại lệ Công nhân thường xuyên nghỉ việc, tỉ lệ lao động cao nhưng tay nghề thấp là vấn đề cần giải quyết của bộ phận nhân sự trong công ty Xuất phát từ yêu cầu thực tế của công ty và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân sự, được sự cho phép của ban lãnh đạo công ty,

tôi xin thực hiện đề tài: “PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN SỰ TẠI CÔNG

hiệu quả kinh doanh cho công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Tìm hiểu và phân tích thực trạng nguồn nhân sự tại công ty

Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố đến quá trình QTNS tại công ty

Đánh giá và phân tích hoạt động tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực tại công ty

Khảo sát về mức độ thỏa mãn của nhân viên, công nhân về điều kiện làm việc tại công ty

Đề ra một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu đề tài

1.3.1 Phạm vi về không gian

Đề tài được nghiên cứu tại văn phòng công ty may Việt Thắng, cụ thể là tại phòng nhân sự của công ty

1.3.2 Phạm vi về thời gian

Thời gian thực hiện là từ tháng 03/2010 đến tháng 06/2010 tại công ty

Vì hạn chế về không gian và thời gian nên đề tài có những sai sót, hạn hẹp về kiến thức Mong thầy cô thông cảm và đóng góp ý kiến để tôi có thể hoàn thành khóa luận

1.4 Cấu trúc khóa luận

Chương 3: Cơ sở lí luận và phương pháp nghiên cứu

Một số khái niệm, cơ sở lí luận cũng như những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài

Chương 4: Kết quả và thảo luận

Làm rõ những vấn đề đã nêu trong phần mục tiêu nghiên cứu Thu thập, xử lí số liệu cũng như phân tích cơ cấu nhân sự, ảnh hưởng của các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty, mức độ thỏa mãn của công nhân viên dựa trên thông tin thứ cấp và sơ cấp Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình QTNS Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân sự tại công ty Đề ra một số giải pháp hoàn thiện hơn nguồn nhân sự giúp công ty nâng cao hoạt động kinh doanh

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Kết luận quá trình quản trị nguồn nhân sự tại công ty Một số kiến nghị cho công ty trong việc duy trì nguồn nhân sự hợp lí

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty

2.1.1 Thông tin chung

Công ty cổ phần May Việt Thắng hiện nay là một công ty con của Tổng Công

Ty Việt Thắng-Công ty cổ phần do nhà nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam ban hành

Tên: Công ty cổ phần may Việt Thắng

Tên giao dịch: Viet Thang Garment joint stock Company

Tên viết tắt: VIGACO

Giấy phép kinh doanh: số 4103004063

Văn phòng giao dịch: 35-37 bến Chương Dương, Quận 1, TP.HCM

Sản xuất và thương mại các sản phẩm dệt may và nguyên phụ liệu

Gia công: may, in trên vải, thêu, giặt chống nhàu

Sản xuất: áo sơmi nam nữ, quần áo mùa đông trang phục thể thao, chăn gối, áo ngủ, đồng phục

drap-Thương mại: mua bán nguyên phụ liệu, hóa chất, phụ tùng, máy móc ngành dệt may Các dịch vụ: ủy thác xuất nhập khẩu, giác và vẽ sơ đồ vi tính, cho thuê nhà xưởng, cho thuê mặt bằng (3 kho với diện tích 750m2)

b) Thị trường phân phối

• Thị trường trong nước:

Nhắm vào khách hàng có TN trung bình trên mọi miền của đất nước

Sản phẩm của công ty được bán và trưng bày tại các siêu thị như hệ thống siêu thị VINATEX, siêu thị sách Nguyễn Văn Cừ, siêu thị Bình An, siêu thị Starmart, siêu thị co.op Sài Gòn, siêu thị BigC, siêu thị Rosa

Sản phẩm đa dạng chủng loại, kiểu dáng như áo sơ mi, áo Jacket, quần kaki, chống nhàu chất lượng cao phục vụ mọi đối tượng khách hàng

Thị trường xuất khẩu: Châu Âu, Mỹ, Nhật

Các đối tác thường xuyên: Piere Cardin, Hugo Boss, Jack Wolfskin, Seiden, Stichker, BCBG, CK…

2.1.3 Các giải thưởng công ty đã được trao tặng

DN nhiều năm liền là “Hàng Việt Nam chất lượng cao ”

Topten thương hiệu hàng đầu Việt Nam

WRAP (World wide Responsible Apparel Production)

BSCI (Business Social Compliance Initiative)

ISO 9001:2000; ISO 14100; SA8000

2.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

2.2.1 Quá trình hình thành

Năm 1960, Công ty được thành lập từ sự liên kết của 3 nhà đầu tư: Các doanh nhân người Đài Loan, VN và Mỹ, tên gọi ban đầu là: Việt – Mỹ kỹ nghệ dệt–sợi Công

Ty, tên thương mại là VIMYTEX Công ty bao gồm 3 nhà máy chính: nhà máy đánh sợi, dệt, và nhà máy nhuộm in hoàn tất với những thiết bị tiên tiến nhất lúc bấy giờ, chủ yếu được nhập khẩu từ USA, Nhật Bản và Đài Loan

Năm 1975: công ty được quốc hữu hóa và đổi tên thành nhà máy Dệt Việt Thắng Từ đó, công ty tiếp tục phát triển khi có thêm những khoản đầu tư nhỏ từ chương trình phát triển liên hiệp quốc UNDP (United Nations Development Program)

Năm 1989: theo xu hướng phát triển và để giải quyết một phần đầu ra cho sản phẩm của mình, nhà máy Dệt Việt Thắng đã cho ra đời phân xưởng may qui mô lớn đầu tiên Để phù hợp với tầm vóc và qui mô, nhà máy Dệt Việt Thắng đổi tên thành nhà máy liên hợp Dệt Việt Thắng

Năm 1991: Kinh tế VN bắt đầu khởi sắc nhờ có chính sách đổi mới theo cơ chế thị trường, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có môi trường hoạt động năng động hơn, nhà máy liên hợp Dệt Việt Thắng được đổi tên thành công ty Dệt Việt Thắng và được Nhà nước đầu tư mở rộng Trong đó, tính đến cuối năm 2005 từ một xưởng may

và một xưởng sản xuất phụ, công ty Dệt Việt Thắng đã có 5 nhà máy may với quy mô lớn, trang thiết bị hiện đại và một phòng chức năng chuyên quản lý về ngành may Cuối năm 2005: Để tiếp tục phù hợp với xu thế hội nhập khu vực và quốc tế, bộ công nghiệp và tập đoàn Dệt - May VN chủ trương cổ phần hóa một số nhà máy may của công ty và công ty cổ phần May Việt Thắng đã ra đời chính thức vào ngày 22/11/2005 Công ty cổ phẩn May Việt Thắng hạch toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và chịu trách nhiệm trước Nhà nước và pháp luật về các hoạt động kinh doanh của công ty

Công ty chính thức đi vào hoạt động tháng 1/2006 Tiền thân từ công ty Dệt Việt Thắng, một trong những công ty có truyền thống dệt may lâu đời nhất tại VN Phát huy những ưu thế, công ty cổ phần may Việt thắng từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế và nội địa

2.2.2 Quá trình phát triển

Cuối năm 2005: thời điểm tiếp nhận, công ty có khoảng 1.000 công nhân Do ảnh hưởng bởi tình hình biến động chung về lao động và thị trường, cũng như tổ chức nội bộ của các nhà máy, công ty đã quyết định sáp nhập hai nhà máy là trung tâm thời

trang và nhà máy May 3 cũ thành nhà máy May 3 mới Như vậy, thời điểm thành lập

qui mô của công ty bao gồm:

• Nhà máy May 1

• Nhà máy May 3

• Nhà máy May 5

• Văn phòng công ty

Trang thiết bị của công ty thuộc loại hiện đại nhưng qua thời gian khai thác, sử

dụng đã bắt đầu có dấu hiệu xuống cấp, hư hỏng cần phải thay thế hoặc không phù hợp

với một số yêu cầu mới của khách hàng Nguồn nước và hơi sử dụng cho sản xuất phải

sử dụng chung và lệ thuộc bởi công ty mẹ

Cuối năm 2006, công ty mạnh dạn đầu tư mở rộng sản xuất theo cả chiều rộng

và chiều sâu toàn bộ văn phòng, kho hàng của nhà máy May 3 được sửa mở rộng,

trang bị thêm máy móc - thiết bị mới, hiện đại; sửa chữa, mở rộng nhà xưởng trung

tâm thời trang cũ để tái bố trí lại nhà máy May 5; sửa chữa, cải tạo toàn bộ nhà xưởng

và văn phòng của nhà máy May 1

Đầu năm 2007, công ty khánh thành lò hơi đốt than, chấm dứt lệ thuộc nguồn

nhiên liệu này bởi công ty mẹ và còn thừa năng lực cung cấp cho công ty bạn

Đầu năm 2008, công ty bắt đầu vận hành nhà máy May 7, chuyên sản xuất hàng

nội địa nhằm chủ động giải quyết tốt hơn về nhu cầu tiêu thụ trong nước

Giữa năm 2009, Công ty đầu tư thêm một tổ wash áo sơ mi, chính thức đi vào

hoạt động từ tháng 11 năm 2009 phục vụ những mặt hàng cao cấp, thời trang và có

chất lượng cho các công ty bên ngoài

Tính đến nay, công ty đã có trên 1.500 công nhân và số lượng vẫn đang tiếp tục

tăng hàng ngày

2.3 Chức năng, nhiệm vụ, định hướng phát triển của công ty

2.3.1 Chức năng

Công ty là 1 đơn vị trực thuộc Bộ Công Thương nhẹ có chức năng sản xuất

kinh doanh mặc hàng may mặc, và nguyên phụ liệu, in trên vải, thêu, giặt chống nhàu,

mua bán nguyên phụ liệu, hóa chất, phụ tùng, máy móc ngành dệt

Hợp tác, liên doanh với các đơn vị sản xuất kinh doanh khác Công ty trao đổi

kỹ thuật, chuyển giao khoa học và công nghệ, kí kết hợp đồng gia công thị trường trong nước và trên thế giới

Thực hiện đúng hạn ngạch đã kí kết với Bộ Công Thương Mở rộng quan hệ trao đổi hàng hoá, chuyển giao công nghệ, tranh thủ sự giúp đỡ về vốn cũng như công nghệ của các nước trên thế giới

Công ty phải luôn luôn chăm lo công việc làm và đời sống công nhân viên, đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn Bên cạnh đó nâng cao đời sống vật chất

và tinh thần cho nhân viên

Củng cố đội ngũ lao động, phát huy tính sáng tạo trong lao động Không ngừng nâng cao đời sống người lao động tạo động lực để người lao động hăng say sản xuất

Tiếp tục duy trì, ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

2.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự tại công ty

Đại diện giám đốc công ty cổ phần may Việt Thắng là ông Lê Nguyên Ngọc Công ty chia thành 4 phòng ban; 4 nhà máy may và 1 tổ wash áo sơ mi (may mẫu) thuộc sự quản lí của ban kinh doanh nội địa

Hình 2.1 Bộ Máy Nhân Sự trong Công Ty

Nguồn: Ban nhân sự

2.4.1 Chức năng của khối văn phòng

• Tổng giám đốc:

Phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị (HĐQT) và pháp luật

về hoạt động kinh doanh của công ty

Nhà máy may 7 Nhà máy may 1

Các đại lí,

cửa hàng

Nhà máy may 5 Nhà máy may 3

Ban Nội Địa

(Lê Thanh Phong)

Tổng Giám Đốc (Lê nguyên Ngọc)

Ban Kế Toán (Đào Thị Nội)

Ban Nghiệp Vụ (Ngô Đăng Tiến)

Tổ wash

áo sơ mi

Hội Đồng Quản trị Đại Hội Đồng Cổ Đông

Ban nhân sự (Nguyễn Đức Doanh)Ban kiểm soát

Là người chịu trách nhiệm về tổ chức và điều hành sản xuất Đề ra phương án kinh doanh, kế hoạch sản xuất, xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lí để công ty phát triển bền vững Trực tiếp chỉ đạo, bổ nhiệm các chức vụ quan trọng trong công ty

• Ban nhân sự:

Ban nhân sự có nhiệm vụ quản lí, thu hút và duy trì nguồn nhân sự cho công ty, đảm bảo lực lượng lao động ổn định Đồng thời phân công trách nhiệm cho từng nhân viên, phân bố nhân viên sao cho hợp lí, đảm bảo đúng người đúng lúc

Chăm lo đời sống công nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần để công nhân viên được yên tâm làm việc Đào tạo, nâng cao tay nghề cho lao động

Ban hành các qui chế, thực hiện chế độ, chính sách có liên quan đến người lao động Quản lí về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm tai nạn Là bộ phận tham mưu cho tổng giám đốc trong công tác đào tạo người giỏi

• Ban nghiệp vụ:

Tổ chức điều động kế hoạch công ty xuống các nhà máy, theo dõi đánh giá hoạt động sản xuất của công ty Chịu trách nhiệm về các đơn hàng, hợp đồng xuất nhập khẩu trong công ty

Thực hiện các công việc có liên quan đến xuất nhập khẩu

Xây dựng kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và cung ứng vật tư Nghiên cứu thị trường thế giới và tìm kiếm khách hàng

• Ban kế toán:

Lập báo cáo tài chính cung cấp cho Ban Đại hội cổ đông-HĐQT và Tổng Giám Đốc và pháp luật về các hoạt động của công ty Trực tiếp, chỉ đạo, điều phối các hoạt động của các trưởng ban

Tập hợp CP sản xuất, hạch toán giá thành chính xác và nhanh chóng cho Tổng Giám Đốc kịp thời chấn chỉnh tài chính, tiết kiệm CP, hạ giá thành sản phẩm

Lập các báo cáo cung cấp cho các cơ quan nhà nước, thuế, sở, ngân hàng Phục vụ công tác kiểm toán hàng năm để trình đại hội đồng cổ đông thường niên

và HĐQT

Quản lí sổ sách, các quyết toán cho công ty theo đúng qui định kế toán của pháp luật nhà nước Chịu trách nhiệm trong việc chi trả tiền lương cho công nhân viên và các khoản mục CP khác có liên quan

• Ban kinh doanh nội địa:

Thực hiện các đơn hàng, hợp đồng trong nước của công ty Ngoài ra ban nội địa còn quản lí có 1 tổ wash áo sơ mi chuyên thiết kế và cho ra đời những mẫu thời trang

chất lượng Quản lí các kênh phân phối, các đại lí, chi nhánh và cửa hàng của công ty

Tổ chức nghiên cứu thị trường trong nước, tìm hiểu khách hàng, ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm Nghiên cứu, thiết kế các sản phẩm mẫu theo ý kiến của khách hàng

Thực hiện các chương trình giao lưu với các đơn vị, công ty khác trong ngành Dệt may VN

2.4.2 Chức năng khối sản xuất

Các chủng loại sản phẩm sơ mi thời trang nam nữ, các chủng loại sản phẩm quần tây, kaki, kaki chống nhăn, quần thời trang (sản xuất tại nhà máy May 1, nhà máy May 3, nhà máy May 5, nhà máy May 7)

Các chủng loại quần, áo Jacket ( sản xuất tại nhà máy May 5)

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.1 Báo Cáo Kết Quả Kinh Doanh Năm 2008-2009

Nguồn: Ban kế toán Nhìn chung, tổng lợi nhuận công ty đạt được trong 2 năm 2008 và 2009 đều cao Đó là do công ty đã có chính sách sản xuất hợp lí, nhân sự hoàn chỉnh và hoạt động bán hàng đã điều chỉnh cho phù hợp theo cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay

Năm 2009 khủng hoảng kinh tế toàn cầu, khách hàng chi dùng hạn chế cho nhu cầu may mặc làm doanh thu từ việc bán hàng của công ty năm 2009 giảm 8.816.296 ngàn đồng so với năm 2008 tương đương mức giảm là 2,99% Trong khi đó doanh thu tài chính năm 2009 tăng 307.050 ngàn đồng gần 16,58% so với năm 2008 Thị trường lao động năm 2009 tăng cao đòi hỏi công ty phải bỏ ra chi phí quản lí nhiều hơn năm

2008 do giá xăng, dầu, hàng hóa chi dùng tăng nhanh, lạm phát Cụ thể là tăng 13.810.296 ngàn đồng tương ứng mức tăng 116,57% Nhìn chung khoản thu nhập

khác, chi phí bán hàng, khoản chi phí phát sinh trong năm 2009 đều giảm so với năm

2008 Điều này đã làm tổng lợi nhuận sau thuế mà công ty đạt được năm 2009 giảm so với năm 2008 là 299.990 ngàn đồng (tương ứng mức giảm là 5,18%)

Ngành dệt may cũng gặp nhiều khó khăn trong thời gian khủng hoảng này nhưng với khả năng sản xuất mạnh và đội ngũ lao động có tay nghề, công ty đã không ngừng lớn mạnh và khẳng định vị trí trên thị trường nội địa cũng như quốc tế Sau nhiều năm hoạt động, công ty đã đạt hiệu quả cao trong sản xuất - kinh doanh và có

chiều hướng phát triển tốt, đã khẳng định vị trí của mình trên thị trường may mặc 2.6 Thuận lợi và khó khăn của công ty

2.6.1 Thuận lợi

VN là nước chú trọng ngành dệt may, vì đóng góp vào tổng kim ngạch xuất khẩu rất cao Do đó chính phủ VN luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các công ty may phát triển

Công ty có 1 đội ngũ lao động dồi dào, năng động và nhiệt tình với công việc Đây là 1 lợi thế hết sức quan trọng, là chìa khóa mang đến thành công cho công ty Đặc biệt là những cán bộ, lãnh đạo giàu kinh nghiệm

Đội ngũ công nhân có tay nghề, giỏi và không ngừng học hỏi, sáng tạo là quí giá nhất trong thời buổi cạnh tranh toàn cầu gay gắt như hiện nay

Công ty có 1 chiến lược sản phẩm phát triển, hệ thống kênh phân phối dày đặc

2.6.2 Khó khăn

Thương hiệu Việt Thắng vẫn còn mới mẻ so với một bộ phận khách hàng Công

ty cần nỗ lực đưa thương hiệu này đến với tất cả mọi gia đình và tổ chức trong và ngoài nước

Bộ máy nhân sự luôn biến động, công ty phải thường xuyên tuyển dụng, đào tạo tay nghề

Trên thị trường có nhiều công ty may ra đời, tồn tại song song và cạnh tranh Đây là thử thách lớn mà công ty may Việt Thắng phải vượt qua

CHƯƠNG 3

CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

3.1.1 Các khái niệm

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm

có thể lực và trí lực, hay bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực (NNL) được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động

Trước tiên QTNS vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu Khái niệm QTNS có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau như giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy

ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”, còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng:

“Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”

QTNS là sự phối hợp các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, tuyển chọn, duy trì, đào tạo và phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân

sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của

tổ chức QTNS là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm

làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao, sức khoẻ và an toàn lao động và tương quan lao động.

Nhìn chung, ta có thể hiểu QTNS một cách cụ thể là bao gồm tất cả những hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả số lượng

d) Đánh giá, kiểm tra:

Bộ phân nhân sự giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện đúng những chính sách thuộc về nhân sự đã đề ra hay chưa Các cuộc kiểm tra phải được viết thành bản tường trình gửi cho quản trị cấp cao

3.1.3 Ý nghĩa QTNS

NNL là nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên QTNS là một lĩnh vực quan trọng của tổ chức Quản trị các nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lí tốt con người Vì suy cho cùng mọi hoạt động đều liên quan đến con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức

QTNS gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng nhân sự hay không QTNS là thành tố quan trọng của chức năng quản trị và là gốc rễ trải rộng toàn tổ chức QTNS giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, đúng lúc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc

Đồng thời, QTNS còn giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển dụng để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả DN

Như vậy, QTNS đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập của DN và giúp

DN tồn tại trên thị trường, giúp tìm kiếm và phát hiện những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, tạo cơ hội phát triển không ngừng bản thân lao động (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

3.2 Các chức năng của QTNS

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, công nghệ, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức

Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công,…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng sau : tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì NNL (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 14)

Hình 3.1 Các Chức Năng Quản Trị Nguồn Nhân Lực

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 19)

3.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động từ nhiều nguồn của tổ chức để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình

Bộ phận nhân sự phải đảm bảo có đủ số lượng công nhân viên với các phẩm chất, năng lực sao cho phù hợp cho yêu cầu công việc của DN Do đó mỗi DN phải tiến hành phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực

a) Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm

vụ và các kỹ năng, kiến thức, thái độ cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức Phân tích công việc cung cấp nhà quản trị một bản tóm tắt trách nhiệm của công việc, mối tương quan giữa công việc với nhau

Thu hút NNL

Mục tiêu QTNS

Đào tạo

phát triển

NNL

Duy trì NNL

cụ thể, các nhiệm vụ của công việc mà nhân viện phải làm

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào đó Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động

b) Quá trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này Khi DN thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều Từ đó, hiệu quả công việc của DN cũng sẽ được thay đổi

Phân tích công việc

Tuyển dụng,

Chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc

Hình 3.3 Sơ Đồ Tuyển Dụng Nhân Viên

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 100) Các tổ chức có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài, nhưng nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ

• Các nguồn tuyển dụng NNL:

(i) Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển dụng, thông báo gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ (ii) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức

(iii) Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên internet, email, trên các báo và tạp chí khác

(iv) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng

(v) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm

(vi) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực

- Yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên có rõ ràng không?

- Qui trình tuyển dụng có theo một trình từ chặt chẽ, hợp lý không?

Î Đánh giá khả năng thu hút nhân lực

- Bản thân công việc có hấp dẫn không? Người lao động có thích công việc không?

- Chính sách cán bộ của công ty như thế nào? Bố trí công việc có phù hợp kỹ năng không?

3.2.2 Đào tạo và phát triển

Vấn đề đào tạo nhân viên càng trở nên phức tạp hơn với những DN mới thành lập Vì hầu hết số lao động đều mới, chưa có tác phong công nghiệp, chưa hiểu được văn hóa DN và thậm chí còn chưa hiểu lẫn nhau

Mục tiêu rõ nhất đào tạo là việc đầu tư ngắn hạn nhưng mang lại lợi ích lâu dài Thông qua cách gợi ý, hướng dẫn, phản hồi của người huấn luyện mà kết quả của người được huấn luyện được tăng lên rõ rệt Khi kỹ năng của nhân viên được phát triển thì việc giám sát sẽ ít hơn, tăng thêm thời gian vàng cho các nhà quản trị Ngoài

ra huấn luyện nhằm phát huy tính chủ động của mọi nhân viên, khai thác những khả năng tiềm ẩn của họ Đây cũng là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng

cá nhân

Nhân viên có thêm những khả năng để thực hiện công việc tốt hơn, gắn bó với

DN và tin tưởng với sự lãnh đạo Còn đối với các nhà quản trị và lãnh đạo DN, đây là

cơ hội tốt để thể hiện sự phục vụ của họ thông qua việc tận tâm và hết lòng với nhân viên Đó là nền tảng cho sự phát triển của DN

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý và cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ Đào tạo giúp nhà quản trị quản lí nhân viên sao cho phù hợp với những thay đổi quy trình công nghệ, môi trường kinh doanh của DN

• Các phương pháp đào tạo nhân sự:

a/ Đào tạo trực tiếp tại DN: áp dụng trong giai đoạn đầu phát triển nhân viên khi

họ thiếu kinh nghiệm hoặc năng lực cần được cải thiện nhanh chóng

b/ Huấn luyện ngoài DN: tham gia các khóa đào tạo, các buổi thảo luận… c/ Theo dõi - Trong quá trình huấn luyện, nhà quản trị phải theo dõi để giám sát

sự tiến bộ Kịp thời động viên ngay những kết quả đã đạt được, cũng như giúp cho nhân viên đi được đúng hướng

3.2.3 Duy trì nguồn nhân sự

Sau khi DN tuyển đúng người và đào tạo, cần phải duy trì và quản lý họ Quá trình này gồm các nội dung: bố trí, định hướng, thuyên chuyển, đề bạt; hướng dẫn, tư

a) Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Đánh giá công việc thực hiện là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá

sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Giúp nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các DN mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

Quá trình đánh giá thực hiện công việc phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:

- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lí

- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

b) Trả công lao động

- Tiền lương: tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành khối lượng công việc nhất định

- Tiền lương tối thiểu: Tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi

để tái sản xuất sức lao động

- Tiền lương danh nghĩa: Là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ

- Tiền lương thực tế: Chính là khối lượng sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa

- Tiền lương căn bản: Được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 254)

Hình 3.4 Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công trong DN

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 261)

• Hình thức trả lương:

Hình thức trả lương theo kết quả công việc: Tiền lương theo sản phẩm mà người lao động nhận được tùy thuộc sản phẩm và khối lượng công việc thực hiện được, và đơn giá tiền lương cho khối lượng công việc hoặc một đơn vị sản phẩm

Hình thức trả lương thời gian: Chính là tiền lương người lao động nhận được tùy theo thời gian mà họ làm việc Tiền lương theo thời gian được tính như sau:

Tiền lương thời gian = Số lượng thời gian làm việc* Đơn giá tiền

Trả lương theo sản phẩm có thưởng: thực chất cũng là hình thức trả lương sản phẩm trực tiếp nhưng có kết hợp thưởng khi công nhân hoàn thành vượt mức định lượng công việc

Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: là hình thức trả lương theo sản phẩm nhưng đơn giá tăng lũy tiến theo tỷ lệ vượt định mức được giao

Điều kiện làm việc

Công việc thú vị

Cơ hội thăng tiến

• Hình thức trả công phi tài chánh:

Môi trường làm việc phù hợp là phần thưởng của DN về đời sống tinh thần cho người lao động Nếu cảm thấy thoải mái trong môi trường làm việc thì tạo niềm say

mê trong công việc, hăng say lao động

Cơ hội thăng tiến kích thích lao động làm việc để đáp ứng nhu cầu tự thỏa mãn

và được tôn trọng của bản thân NNL luôn thích thú một công việc tạo cho họ cơ hội phát triển nghề nghiệp, tạo thu nhập cao hơn

c) Xây dựng mối quan hệ trong DN

Trong môi trường làm việc, nếu quan hệ giữa những người lao động tốt đẹp là một động lực giữ chân người lao động Không khí làm việc dễ chịu, bớt căng thẳng Đồng thời cấp trên biết lắng nghe, tiếp thu ý kiến của cấp dưới sẽ làm khoảng cách tưởng chừng xa xôi thì trở nên gần hơn

3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình QTNS

3.3.1 Các nhân tố bên trong tổ chức

a) Sứ mạng/ mục tiêu của tổ chức

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng cho mình Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình Trong thực tế mỗi phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình, ảnh hưởng đến bộ phận chuyên môn như marketing, QTNS, sản xuất kinh doanh của một tổ chức

b) Chính sách/ chiến lược của tổ chức

Các chính sách này phụ thuộc vào chiến lược dung người của tổ chức Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn, uyển chuyển, cân nhắc Nó có một ảnh hưởng đến cách hành xử công việc của cấp quản trị

c) Văn hóa của công ty

Văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị của tổ chức đó Bầu văn hóa tổ chức điều khiển các thành viên cư xử như thế nào trong tổ chức, phản ánh giá trị và các niềm tin

mà các hành viên được đối xử Nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng sự thỏa mãn của công nhân viên, cũng như ảnh hưởng khả năng sinh lợi của DN

d) Công đoàn

Công đoàn ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình QTNS trong tổ chức Công đoàn là nhóm công nhân hợp lại, phối hợp với chính quyền nhằm bảo vệ quyền lợi,

chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty

3.3.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

a) Khung cảnh kinh tế

Chu kì kinh tế và chu kì kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến QTNS Trong giao đoạn suy thoái kinh tế công ty vừa phải duy trì lượng lao động có tay nghề vừa phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm hoặc cho nhân viên tạm thời nghỉ việc…

Ngược lại, khi kinh tế phát triển có chiều hướng ổn định, công ty có nhu cầu tuyển lao động mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

b) Dân số/ lực lượng lao động

Thị trường lao động có ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty Dân số và cơ cấu dân số có ảnh hưởng rất lớn đến việc QTNS vì nó phản ánh nguồn cung lao động trên thị trường và là cơ sở cho việc hoạch định kế hoạch bổ sung nhân sự trong công

ty

c) Luật pháp

Luật pháp có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác QTNS Đa số các quốc gia đều có những bộ luật nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động Ngoài ra còn có những nghị định, văn bản có ảnh hưởng đến công tác QTNS của một tổ chức

d) Văn hóa, xã hội

Văn hóa, xã hội của một quốc gia có ảnh hưởng rất lớn đến QTNS Trong nền văn hóa quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với sự phát triển của thời đại, không cung cấp nhân tài cho tổ chức

e) Khách hàng

Khách hàng luôn là mục tiêu của DN Do đó tổ chức cần đảm bảo rằng nhân viên mình luôn tạo những sản phẩm đảm bảo thị hiếu và nhu cầu của khách hang Cấp quản trị phải làm cho công nhân viên mình thấy rằng không có khách hàng là không có

DN và họ không có việc làm

f) Đối thủ cạnh tranh

Trong nến kinh tế cạnh tranh thì nguồn nhân lực là lực lượng cạnh tranh giữa các tổ chức DN muốn duy trì và phát triển nguồn nhân lực thì phải có chính sách, chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động Các chính sách này có thể là danh tiếng công ty, mức lương, phúc lợi… so với tổ chức khác

g) Khoa học kỹ thuật

Khoa học kỹ thuật phát triển thì các kỹ năng của người lao động cũng phải thay đổi cho phù hợp Việc này cũng đồng nghĩa với giảm số lao động mà vẫn sản xuất sản phẩm có chất lượng Các tổ chức tiến hành đào tạo lực lượng lao động hiện tại và sắp xếp lao động cho tương ứng với sự thay đổi này

3.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Bao gồm các chỉ tiêu như: NSLĐ, CPTL/DT, DT/CPTL

NSLĐ được chia thành 3 loại như:

- Năng suất lao động giờ chính là giá trị sản lượng bình quân một giờ làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp

Giá trị tổng sản lượng (GTTSL)

Năng suất lao động giờ =

Tổng số giờ làm việc trong năm

- Năng suất lao động ngày là giá trị sản lượng bình quân một ngày làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp

GTTSL Năng suất lao động ngày =

Tổng số ngày làm việc bình quân

- Năng suất lao động năm là giá trị sản lượng bình quân mỗi công nhân sản xuất trực tiếp đạt được trong năm

GTTSL Năng suất lao động năm =

Số lao động trong danh sách Chi phí tiền lương/ Doanh thu: Muốn có một đồng DT phải bỏ ra bao nhiêu đồng CPTL

Doanh thu/ Chi phí tiền lương: Cứ một đồng CPTL thì tạo ra được bao nhiêu đồng DT

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 50)

3.5 Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên

3.5.1 Khái niệm sự thỏa mãn

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn tuy nhiên chúng ta có thể hiểu sự thỏa mãn chính là sự hài lòng của người lao động Thỏa mãn chỉ tác động đến 1 cá nhân với 1 công việc cụ thể của người đó

Thỏa mãn có thể được xem là chìa khóa mở cánh cửa thành công trong bất kì doanh nghiệp nào Nếu được khen thưởng thì người lao động sẽ được thỏa mãn Họ có khuynh hướng gắn bó với công việc Và để có thể nắm giữ được chìa khóa ấy thì nhà quản trị phải nỗ lực hơn nữa

3.5.2 Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang

từ thấp đến cao là: sinh học, an ninh, xã hội, được đánh giá cao và tự thể hiện Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn

có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này,

họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hằng ngày

Hình 3.5 Thang Nhu Cầu của Maslow

tự thể hiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

(Nguồn: Tổng hợp)

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân…Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng

3.5.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn người lao động

Tiền lương: TL cao hay tương xứng với công việc thì tạo sự thỏa mãn

Môi trường làm việc: tác động rất lớn đến người lao động trong việc nâng cao năng suất lao động cho công ty

Triển vọng phát triển: nhu cầu muốn được công nhận và thế hiện cũng như tôn trọng bản thân trong công việc

3.6 Phương pháp nghiên cứu

3.6.1.Phương pháp thu thập số liệu

Thông tin được sử dụng bao gồm thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp, trong đó chủ yếu là thông tin sơ cấp

Thu thập số liệu thứ cấp: tham khảo, nghiên cứu, tập hợp các thông tin có liên quan, sách báo, internet Thông tin từ phòng nhân sự và phòng kế toán của công ty