Vận dụng học thuyết về tạo động lực cho người lao động tại UBND huyện hải an

VẬN DỤNG HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI UBND HUYỆN HẢI AN Quản trị hành vi tổ chức là một môn học quan trọng và rất hữu ích cho tất cả mọi người đang và sẽ làm việc tr

VẬN DỤNG HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI UBND HUYỆN HẢI AN

Quản trị hành vi tổ chức là một môn học quan trọng và rất hữu ích cho tất cả mọi người đang và sẽ làm việc trong các tổ chức Hành vi tổ chức không chỉ quan trọng và hữu ích đối với những người làm công tác quản lý mà một nhân viên bình thường cũng cần tìm hiểu, nghiên cứu để giải thích cho các hành vi của mình trong

tổ chức Để nắm bắt một cách đầy đủ về môn học ta nên tìm hiểu những khái niêm chung nhất về Quản trị hành vi tổ chức:

Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường

Hành vi tổ chức là những hành vi cá nhân diễn ra trong tổ chức, bao gồm: Hành vi và thái độ của cá nhân, sự tương tác giữa hành vi và thái độ cá nhân với tổ chức

Quản trị hành vi tổ chức là môn học nghiên cứu những ảnh hưởng của

cá nhân, các nhóm tổ chức và cấu trúc của tổ chức với các hành vi diễn ra trong tổ chức đó với mục đích áp dụng những kết quả nghiên cứu để làm tăng tính hiệu quả của tổ chức

Qua môn học này có thể tìm thấy câu trả lời cho các câu hỏi như: nhu cầu động viên và thái độ của cán bộ diễn ra như thế nào? Giá trị đã định hình hành vi tổ chức ra sao? Làm thế nào để bố trí một công việc phù hợp với tính cách, khả năng để gia tăng mức độ hài lòng cho cán bộ và tăng hiệu quả cho

tổ chức? Chúng ta sẽ giải thích được mối liên quan giữa hành vi cá nhân với nhóm và với tổ chức nơi họ đang làm việc? Hành vi tổ chức sẽ cho chúng ta biết được những yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi như năng suất, tỷ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển và sự hài lòng trong công việc Đây là những hành

vi mà nhà quản trị thật sự quan tâm và luôn suy nghĩ để tìm ra những phương

cách tác động đến chúng nhằm đạt được những hành vi như mong đợi Đối với cán bộ quản lý, thông qua môn học sẽ hiểu rõ bản thân mình hơn, hiểu rõ những kỳ vọng của nhà quản lý đối với mình hơn để có những điều chỉnh thích hợp trong công việc

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc

và có động lực như thế nào Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả

cụ thể nào đó

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

Một số học thuyết về tạo động lực làm việc như: Thuyết nhu cầu của Maslow, lý thuyết bản chất của MC Gregor, Thuyết hai yếu tố Herzberg, Thuyết kỳ vọng, Thuyết về sự công bằng, Thuyết động lực nội tại của Hackman và Oldham

Dưới đây là hai học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động : Thuyết nhu cầu của Maslow và lý thuyết bản chất của MC Gregor Qua đó

sẽ làm rõ mối quan hệ giữa hai học thuyết trên

I Học thuyết Nhu cầu Maslow:

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một

trong những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn

(humanistic psychology) Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ

thúc đẩy nữa Abraham Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc khác nhau:

- Nhu cầu cơ bản (basic needs)

- Nhu cầu về an toàn (safety needs)

- Nhu cầu về xã hội (social needs)

- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)

- Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)

1 Nhu cầu sinh lý (Vật Chất):

Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (Thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…) A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người Những nhu cầu về sinh lý đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

2 Nhu cầu về an toàn:

Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc,mất tài sản…Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,… Trẻ con thường hay biểu lộ sự thiếu cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mong muốn được vỗ về Nhu cầu này cũng thường được khẳng định

thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở , Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

3 Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận):

Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love) Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào

đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm

Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình Chúng ta cũng biết rõ rằng: sự cô đơn có thể dễ dàng giết chết con người Nhiều em ở độ tuổi mới lớn đã lựa chọn con đường từ bỏ thế giới này với lý do: “Những người xung quanh, không có ai hiểu con!”

4 Nhu cầu được tôn trọng:

Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý,

quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công” Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể

5 Nhu cầu tự hoàn thiện:

A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông

Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó.Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích

và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao

II Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg:

Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn của con người trong công việc Theo ông các yếu tố

đó được chia thành 2 nhóm

Nhóm các yếu tố thúc đẩy: Bao gồm những nhân tố tạo ra sự thoả mãn

về công việc của người lao động như: thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến

Nhóm các yếu tố duy trì: Bao gồm các chính sách của tổ chức, công tác

quản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ nhân cách, sự an toàn

Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó chỉ mang đặc trưng là các yếu tố điều kiện Nếu chúng tồn tại trong một môi

trường làm việc với số lượng và chất lượng cao thì chúng không dẫn đến sự không vừa lòng nhưng cũng không có tác dụng thúc đẩy hay mang lại sự thoả mãn Tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn

Theo ông để tạo động lực cho người lao động trong công việc của mình thì nên nhấn mạnh vào các yếu tố thúc đẩy Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng học thuyết của Herzberg cũng có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực lao động Từ học thuyết này giúp cho các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn đến cả hai nhân tố, kết hợp hai nhân tố để tạo động lực cho người lao động

III Mối quan hệ giữa hai học thuyết.

Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học thuyết (Học thuyết Nhu Cầu và Động Cơ của Maslow và Học thuyết hai Yếu

Tố của Herzberg) mối quan hệ đó có thể thể hiện qua sơ đồ sau

Maslow đã chỉ ra trong mỗi con ngưòi luôn co nhu cầu và nó được chia thành 5 nấc thang từ thấp đến cao Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy trì

Khi con người đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn nhu cầu trước đó Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được nhu cầu cao đó thì một vấn đề đặt ra là vẫn phải duy trì được nhu cầu trước đó Khi đó mục tiêu họ đặt ra là thoả mãn nhu cầu cao hơn Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với mục tiêu mà họ đặt ra sẽ tạo thành hành vi của họ Vì thế nếu trong một DN, chế độ chính sách mà đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc Hành vi của họ sẽ có tác động

Động cơ nhu cầu

Mục tiêu kích thích

Hành vi

tích cực đến quá trình hoạt động của DN Mặt khác nếu chế đọ chính sách của

DN mà không thảo mãn được nhu cầu cho người lao động thì sẽ không thể kích thích họ hăng say làm việc được

Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý và điều hành Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động Tuy vậy học thuyết của Maslow vẫn còn một số hạn chế Học thuyết này chỉ đúng với các nước Phương tây còn đối với một số nước khác do quan điểm truyền thống nên việc nhận thức

về nhu cầu sẽ thay đổi Điều này đòi hỏi nhà quản lý cần phải biết được nhu cầu nào cần thoả mãn trước, nhu cầu nào thoả mãn sau và tìm các biện pháp

để đáp ứng được những nhu cầu đó một cách hợp lý nhất

Còn với học thuyết Frederic Herzberg Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiền lương, tiền thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động như sự thăng tiến, bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm tất cả đều có tác động trực tiếp đến động lực lao động Khi người lao động cảm nhận được vị trí công việc của mình, trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn

III Liên hệ thực tiễn tại cơ quan đang công tác

1 Giới thiệu về cơ quan nơi tôi công tác

Ủy ban nhân dân quận Hải An là một cơ quan hành chính trong tổng số

14 cơ quan cấp quận huyện của thành phố Hải Phòng Là cơ quan hành chính quản lý kinh tế, chính trị, xã hội của một địa phương

2 Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức của Ủy ban nhân dân quận Hải An bao gồm: 1 đồng chí Chủ tịch, 3 đồng chí Phó Chủ tịch phụ trách theo từng lĩnh vực, có 13 phòng ban chuyên môn giúp việc theo từng ngành, từng lĩnh vực

2.1 Ưu điểm trong cơ cấu tổ chức

* Các phòng ban chuyên môn được phân chia rõ ràng theo chức năng, nhiệm vụ của từng lĩnh vực

* Các phòng ban chuyên môn thường xuyên phối hợp với nhau trong quá trình làm việc để tham mưu một cách hiệu quả nhất cho UBND quận

* Đội ngũ cán bộ quản lý hầu hết là những người có trình độ và kinh nghiệm quản lý trong nhiều năm

* Do là một quận mới thành lập nên hầu hết cán bộ chuyên môn của các phòng ban là cán bộ trẻ, năng động

2.1 Hạn chế còn tồn tại:

Cán bộ chuyên môn các phòng ban không đồng đều về trình độ; Hầu hết các cán bộ trẻ đều là con em cán bộ, lãnh đạo cơ quan nên việc bố trí công việc mang tính chất cảm tính, đôi khi trái ngành nghề đào tạo; cán bộ hợp đồng không qua thi tuyển mà chỉ xét duyệt hồ sơ; việc bố trí, xắp xếp công việc dẫn đến nhiều bất cập trong quan hệ đồng nghiệp cũng như trong quá trình làm việc

Mối quan hệ giữa nhân viên cũ từ các quận huyện khác tách sang và nhân viên mới ra trường vào làm việc còn mang tính cục bộ, các nhân viên cũ hạn chế chỉ bảo, hướng dẫn cho những nhân viên mới Nhiều phòng ban có biểu hiện đùn đẩy công việc gây mất đoàn kết nội bộ và làm chậm trễ quá trình phối kết hợp trong công việc

Do đặc thù là cơ quan quản lý nhà nước nên cán bộ, nhân viên hầu như không có sự luân chuyển, một cán bộ có thể làm nhiều năm tại một phòng và với một công việc duy nhất, chính vì vậy đã tạo sức ì, không phát huy được tính sáng tạo, năng độ cho cán bộ nhân viên cơ quan

Chế độ lương công chức nhà nước tại các cơ quan hành chính hiện nay thấp so mặt bằng chung, chế độ đãi ngộ khác gần như không có bởi vậy cán

bộ làm việc với tâm trạng hờ hững, không có tinh thần trách nhiệm với công việc Đây là một thực tế phổ biến nơi công sở, song lại ít được các nhà quản

lý chú ý đến

3 Những giải pháp tạo động lực làm việc đã thực hiện tại UBND quận Hải An:

Trong những năm quan UBND quận đã có những hành động cụ thể quan tâm đến tinh thần, đời sống của các nhân viên trong cơ quan Hàng năm

tổ chức cho các phòng ban đi tham quan nghỉ mát; thường xuyên tổ chức các cuộc giao lưu thể thao, văn nghệ cho cán bộ, công chức cơ quan; động viên, thăm hỏi kịp thời gia đình cán bộ ông chức trong việc hiếu- hỷ

Đầu tư các trang thiết bị cần thiết phục vụ tốt nhất trong công việc chuyên môn tại các phòng ban như: Máy vi tính, máy phô tô, máy phách, máy in, điện thoại …

Cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo, tập huấn ngăn hạn về nghiệp vụ chuyên môn quản lý nhà nườc, trung cấp chính trị Tạo điều kiện tốt nhất cho các cán bộ có nhu cầu học tập nâng cao trình độ như: Đại học văn bằng 2, thạc sỹ

Tổ chức công khai các đợt thi tuyển công chức để các cán bộ hợp đồng

và các thi sinh tự do có trình độ, năng lực tốt có cơ hội được biên chế vào làm tại UBND quận

Hàng năm đều tổ chức bình bầu thi đua và có nhưng hình thưc khen thưởng động viên kịp thời các cán bộ có thành tích xuất sắc hoặc có những sang kiến trong quá trình thực hiện nhiệm vụ

3 Hạn chế trong việc tạo ra động lực làm việc

Với những phương pháp tạo động lực trong công việc trên, bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế trong cách tạo động lực làm việc cho các cán bộ công nhân viên đó là:

Tuy rằng đã có chế độ đãi ngộ, khen thưởng động viên đối với những cán bộ có thành tích xuất sắc hoặc có những sang kiến trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Xong việc bình bầu nhật xét, khen thưởng vẫn chỉ mang tình hình thức, thiếu khách quan, hầu hết các danh hiệu thi đua khen thưởng chỉ tập trung vào các vị trí lãnh đạo

Sự thất vọng và chán nản, mất lòng tin vào công việc của nhiều cán bộ, công chức ngày càng lớn: Những quyền lợi cá nhân không được đáp ứng; những ý kiến đóng góp lãnh đạo lắng nghe; cơ hội thăng tiến không rõ ràng; công việc lặp đi lặp lại hàng ngày dẫn đến nhàm chán; không được động viên, khích lệ để thực hiện những dự án mới hay những vị trí mới trong cơ quan; hàng ngày chỉ toàn nhận được những ý kiến phản hồi tiêu cực Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả hết sức tiêu cực nếu cán bộ, nhân viên cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát

Cho dù dưới hình thức cạnh tranh trong cơ quan Nhà nước giữa các công chức với nhau về mặt quyền lợi và nghĩa vụ tuy không được thể hiện rõ ràng nhưng vẫn luôn tồn tại sự bất đồng, ghen ghét gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ

Việc bổ nhiệm những vị trí lãnh đạo đôi khi vẫn mang tính cục bộ địa phương hoặc do nhiều yếu tố không liên quan đến chuyên môn hay năng lực làm việc Vì vậy đưa ra các động lực để giải quyết vấn đề cạnh tranh lẫn nhau dường như chỉ tính chất nâng cao hiệu suất công việc về mặt bên ngoài

IV Giải pháp nhằm cải thiện những tiêu cực:

Nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang