Bài luận về vai trò của chiến lược trong doanh nghiệp

BAI LUẬN VỀ VAI TRO CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP Khái niệm đặc trưng chiến lược kinh doanh Trong giới kinh doanh, đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp, doanh nghiệp khơng chiến thắng cách bóp nghẹt sản phẩm đối thủ mà thông qua việc nâng cao vị sản phẩm Họ cạnh tranh với môi trường ngành hướng đến phân đoạn thị trường mục tiêu nỗ lực thu hút khách hàng Qua việc mua sắm, khách hàng định đối thủ “thắng”, đối thủ “thua” Kết cục cạnh tranh thể thành tích đối thủ thị trường, mà khách hàng người ghi nhận thành công mối đối thủ Để thu hút khách hàng chiếm lĩnh thị trường, doanh nghiệp lại sử dụng phương thức khác Vì tâm trí khách hàng, người “thắng” bật lên với đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu họ, nên mục tiêu nhà quản trị hướng tới tạo khác biệt Năng lực tạo khác biệt bao gồm khả năng, kỹ năng, công nghệ nguồn lực đặc biệt cho phép tổ chức tạo khác biệt với đối thủ tạo nên lợi cạnh tranh Nói cách khác, khả kỹ tổ chức tạo khác biệt đến mức đối thủ khác hoàn toàn chép Các khả kỹ đáng giá kinh doanh bao gồm hoạt động như: thiết kế sản phẩm, cải tiến, chế tạo với chi phí thấp, cơng nghệ có quyền, chất lượng vượt trội, hiệu suất phân phối Do vậy, để tồn phát triển doanh nghiệp phải có vài lĩnh vực hoạt động hay kỹ dẫn đến lợi cạnh tranh Thực tế, học thành công hay thất bại kinh doanh có nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu ngược lại có nhà tỷ phú, sai lầm đường lối kinh doanh trao ngơi cho địch thủ sau thời gian ngắn Sự đóng cửa Công ty làm ăn thua lỗ phát triển doanh nghiệp có hiệu sản xuất kinh doanh cao thực phụ thuộc phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh doanh nghiệp đó, đặc biệt kinh tế thị trường Vậy Chiến lược kinh doanh gì? Chiến lược từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, phương cách để chiến thắng chiến tranh Nhưng xã hội ngày phát triển tư chiến lược không dành riêng lĩnh vực quân sự, hoạt động kinh doanh thường sử dụng với yếu tố chiến lược lãnh đạo Năm 1962 Chandler nhà khởi xướng phát triển lý thuyết quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược xác định mục tiêu mục đích dài hạn doanh nghiệp, chấp nhận chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu Năm 1980, Quinn định nghĩa : chiến lược mơ thức hay kế hoạch thích hợp mục tiêu bản, sách chuỗi hành động tổ chức vào tổng thể cố kết chặt chẽ Gần đây, Johnson Schole định nghĩa: Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn, nhằm đạt lợi cho tổ chức thơng qua cấu hình nguồn lực bối cảnh mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn kỳ vọng bên hữu quan Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện với chữ P: Kế hoạch (Plan): Một chuỗi hành động dự định có ý thức Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định Bố trí (Position): Sự phù hợp tổ chức mơi trường Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm cố đế để nhận thức giới Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên đối thủ Các đặc trưng Chiến lược kinh doanh có đặc trưng sau: - Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ nh ững m ục tiêu c b ản, phương hướng kinh doanh doanh nghiệp t ừng th ời kỳ quán triệt cách đầy đủ tất hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững (lớn năm) - Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa k ết h ợp t ối đa việc khai thác sử dụng nguồn lực doanh nghiệp tương lai, phát huy lợi nắm bắt hội đ ể giành ưu th ế thương trường kinh doanh - Chiến lược kinh doanh phải phản ánh suốt trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược - Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành th ắng l ợi thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi để giành thắng lợi) - Chiến lược kinh doanh thường xây dựng cho th ời kỳ tương đối dài (3 năm đến năm), xu hướng rút ngắn xu ống tùy thu ộc vào đ ặc thù ngành hàng Hiểu rõ đặc trưng này, việc hoạch định chiến lược c nhà qu ản trị gặp nhiều thuận lợi hơn, giúp nâng cao l ực cạng tranh c doanh nghiệp Đặc trưng cạnh tranh chiến lược rút từ dạng chiến l ược quân kinh tế, làm cho sức mạnh l ực t ạo khác biệt phù hợp với môi trường theo cách thức mà người lãnh đạo tổ chức mong muốn, để tạo lợi cạnh tranh trước đối th ủ mơi trường Những lợi ích mà chiến lược mang lại cho công ty Công ty hoạt động mà chiến lược ví m ột ng ười đường mà khơng xác định đâu, đâu, mặc cho đám đông (thị trường đối thủ) đẩy theo hướng dịch chuyển theo h ướng Nếu tiếp tục mãi người ch ỉ m ột ng ười t ầm thường lẫn đám đơng Một nhà lãnh đạo có lĩnh khơng muốn phó m ặc t ương lai c doanh nghiệp cho thị trường đối thủ muốn dẫn đâu theo Muốn ơng ta phải chủ động vạch hướng cố gắng tác đ ộng để dẫn dắt thị trường theo hướng này, hướng mà công ty c ông chuẩn bị gặp nhiều thuận lợi người khác Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ, quan tâm đến vấn đề chiến lược, chí khơng xác đ ịnh đ ược cho chiến lược Nguyên nhân chưa nhận th ức rõ vai trò chiến lược Vấn đề khơng có doanh nghiệp l ớn m ới c ần có chi ến lược Chúng ta cần phải xác định chắn bất c ứ tổ ch ức, doanh nghiệp cần phải có chiến lược Sự di ện c chiến l ược thức doanh nghiệp khơng phải mong muốn có hay khơng m ột chiến lược mà phụ thuộc vào việc nhận th ức v ề vai trò c chiến lược kiến thức chiến lược kinh doanh nhà qu ản lý doanh nghiệp Một câu hỏi đặt với khơng nhà qu ản lý “Tại doanh nghiệp cần phải có chiến lược?” Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược chiến l ược cho phép : 1) xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghi ệp; 2) t ập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc thực nhiệm vụ để đạt đ ược mục tiêu mong muốn; 3) xác định phương thức tổ chức hành đ ộng định hướng mục tiêu đặt ra; 4) xây dựng tính v ững ch ắc hài hòa c t ổ chức Theo ý kiến cá nhân tơi, lợi ích mà chiến lược mang l ại là: xây dựng lợi cạnh tranhbằng cách sáng tạo giá trị cao, độc đáo; hoạch định hoạt động công ty đảm bảo sử dụng hiệu nguồn lực Đây lợi ích xuất phát từ khái ni ệm c chi ến l ược, mục đích sơ khai ban đầu chiến lược thơng qua đ ịnh h ướng phân bổ hợp lý nguồn lực cần thiếtđể tạo nên lợi cho tổ chức Và lợi ích mục tiêu c ốt lõi mà chi ến l ược gia hướng tới hoạch định chiến lược Để hiểu rõ hơn, vào phân tích chi tiết lợi ích này:  Chiến lược giúp doanh nghiệp xây dựng lợi cạnh tranh cách sáng tạo giá trị cao, độc đáo Có ba yếu tố quan trọng tác động lên lợi cạnh tranh doanh nghiệp: chiến lược nguồn lực doanh nghi ệp, yếu tố ngành, yếu tố vĩ mô Nhận định tơ đ ậm vai trò c chiến lược việc nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp Cạnh tranh ganh đua chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy vị có lợi s ản xu ất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu nhiều lợi ích nh ất cho Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng Người sản xuất phải tìm cách để làm sản phẩm có chất l ượng h ơn, đ ẹp h ơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri th ức khoa h ọc, công ngh ệ cao để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng Cạnh tranh làm cho người sản xuất động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt h ơn nhu c ầu khách hàng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng tiến b ộ, nghiên cứu vào sản xuất; hoàn thiện cách thức tổ chức sản xuất, quản lý sản xuất để nâng cao suất, ch ất lượng hiệu qu ả kinh tế Năng lực cạnh tranh khả dành chiến th ắng s ự ganh đua chủ thể môi trường quan tâm tới đối tượng.Năng lực cạnh tranh sản phẩm đo thị phần sản phẩm Nó phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc đ ộ cung c ấp, d ịch vụ kèm, uy tín người bán, thương hiệu, quảng cáo, ều ki ện mua bán, v.v Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp kh ả doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh, có khả tạo suất chất lượng cao đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo thu nhập cao phát triển bền vững Năng lực cạnh tranh doanh nghi ệp thể thực lực lợi doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh việc thoả mãn tốt đòi hỏi khách hàng đ ể thu l ợi ngày cao Các yếu tố tạo nên lợi cạnh tranh Hình 2: Các khối tạo nên lợi cạnh tranh  Hiệu quả: Cách đo lường đơn giản hiệu đem chia số lượng đầu cho đầu vào Một công ty hiệu cần đầu vào để sản xuất đầu định Ví dụ, General Motor cần 30 lao động để lắp ráp xe ô tơ Ford cần 25 giờ, nói Ford hiệu GM Hơn nữa, với điều kiện yếu tố khác tương đương, ví dụ tiền lương, đánh giá từ liệu này, cho Ford có cấu trúc chi phí thấp GM Như vậy, hiệu giúp cho cơng ty đạt lợi chi phí thấp Bộ phận cấu thành quan trọng hiệu nhiều cơng ty, suất lao động Chỉ tiêu thường đo lường kết đầu tính cơng nhân Nếu tất yếu tố khác khơng đổi, nói chung cơng ty có mức suất cao ngành, có chi phí sản xuất thấp Nói cách khác, cơng ty có lợi cạnh tranh chi phí thấp  Chất lượng Tác động chất lượng sản phẩm cao đến lợi cạnh tranh gồm hai phần Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao làm tăng giá trị sản phẩm mắt khách hàng Từ nâng cao nhận thức giá trị cho phép cơng ty đòi hỏi mức giá cao Ví dụ ngành sản xuất ô tô, công ty Toyota lợi cạnh tranh chi phí dựa suất, mà họ đòi hỏi mức giá cao chất lượng cao Như vậy, so sánh với General Motor, Toyota có chi phí thấp khả yêu cầu giá cao  Cải tiến coi hay lạ cách thức mà công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm Cải tiến có lẽ khối quan trọng lợi th ế c ạnh tranh Về dài hạn, cạnh tranh coi trình đ ược d ẫn d b ằng s ự c ải tiến Mặc dù tất cải tiến thành công, nh ưng cải ti ến nguồn lực chủ yếu lợi cạnh tranh, vì, theo định nghĩa, tạo cho công ty thứ độc đáo- thứ mà đối thủ cạnh tranh khơng có (ít họ bắt chước thành cơng) Tính đ ộc đáo giúp công ty tạo khác biệt so với đối thủ đòi h ỏi m ột m ức giá tăng thêm cho sản phẩm nó, giảm chi phí đáng k ể so v ới đ ối thủ Có thể nêu vài ví dụ làm bật tầm quan trọng c ải ti ến tảng lợi cạnh tranh: Xerox phát triển máy photo copy, Cisco phát triển router, Intel phát triển vi xử lý m ới, HewlettPackard phát triển máy in laze, Nike phát triển giày thể thao kỹ thuật cao, hay Sony phát triển Walkman Tất cải tiến giúp t ạo dựng lợi cạnh tranh cho công ty tiên phong Trong m ỗi tr ường hợp, công ty đòi hỏi mức giá tăng thêm tính h ấp d ẫn c người cung cấp độc đáo Các chứng cho th khách hàng ngày nhận thức giá trị cao phương diện tồn cầu ch ứ khơng t nhãn hiệu nội địa  Đáp ứng khách hàng Một công ty đáp ứng khách hàng tốtphải có khả nhận diện thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt so v ới đối th ủ c ạnh tranh Có khách hàng cảm nhận giá trị sản phẩm công ty, cơng ty có lợi cạnh tranh sở khác biệt Sự cải thiện chất lượng cung cấp sản phẩm giúp công ty đáp ứng khách hàng cách phát triển sản phẩm với đặc tính mà sản phẩm khơng có Nói cách khác, việc đạt chất l ượng v ượt trội cải tiến phận cần thiết để thực đáp ứng khách hàng cách vượt trội Ví dụ, làm theo người dẫn đầu Toyota, chi nhánh Saturn GM xe theo đơn đặt hàng khách hàng cá biệt, khách hàng phạm vi lựa chọn r ộng v ề màu s ắc chọn lựa khác Như vậy, nhà quản trị cần tìm nhân tố then ch ốt có t ầm quan trọng, định nhân tố có tính chất đột phá s ản xu ất từ so sánh lợi tương đối sản xuất sản phẩm dịch vụ so với đối thủ mạnh hơn, tìm khác biệt, ểm mạnh c đ ể xây dựng chiến lược kinh doanh  Chiến lược giúp hoạch định hoạt động công ty Chiến lược đóng vai trò quan trọng cơng tác hoạch định hoạt động công ty Một thực tế nhiều cơng ty ch ưa có k ế ho ạch hoạt động hàng năm Cái mà nhiều người gọi "kế hoạch" nhiều ch ỉ số doanh thu, sản lượng, lợi nhuận chi phí Số khác có xây dựng kế hoạch chất lượng chưa cao, nghĩa gi ữa k ế ho ạch thực có khoảng cách xa Thực ra, nhiều công ty cảm thấy khó việc hoạch định hoạt động cơng ty cơng ty khơng có chiến l ược K ế ho ạch đ ặt thực có hay khơng ph ụ thuộc lớn vào chiến lược Một kế hoạch hoạt động mà đ ược xây d ựng d ựa sở chiến lược đắn khả thi h ơn m ột kế hoạch hoạt động đơn dựa ý muốn chủ quan người lập kế hoạch Chandler (1962) khẳng định: “thương trường giống nh chi ến trường, chiến lược đắn v ới s ố nh ững sai sót mặt chiến thuật doanh nghiệp đạt mục tiêu định” Như vậy, có chiến lược tốt, dù doanh nghiệp trình thực chiến lược vấp phải số sai sót nh ất định, doanh nghiệp chí có điểm xuất phát vị yếu đạt mục tiêu định Hoạch định hoạt động có ý nghĩa l ớn nhà quản trị Khái niệm hoạch định nói chung đ ược hiểu vi ệc phác thảo hoàn thiện ý tưởng dự án Hoạch định mang tính chi ến lược cao với phát triển tổ ch ức vai trò c ho ạt đ ộng ngày quan trọng Nó xương sống chi phối hoạt đ ộng văn hóa tổ chức Chúng ta lấy chiến Pepsi với Coca làm ví d ụ Pepsi Co khơng có chỗ đứng ngày n ếu hãng không áp dụng chiến lược đắn: Để đuổi kịp Coca, từ năm 1950 đến năm 1955, Pepsi áp d ụng năm sách quan trọng Một cải thiện vị thức uống để khơng thua Coca Cola Hai thiết kế lại kiểu dáng chai thu ỷ tinh th ống tiêu chí kinh doanh Ba thiết k ế lại ho ạt đ ộng qu ảng cáo, nâng cao hình tượng thương hiệu Bốn tập trung l ực l ượng đánh chiếm thị trường rộng lớn mang thức uống nhà mà Coca Cola xem nh ẹ Năm đặt 25 thành phố Mỹ thị trường mục tiêu trọng ểm đ ể khai triển chiến giành giật với Coca Cola 10 Đến cuối thập niên 70, chiến lược gia Pepsi quy ết đ ịnh th ực sách lược cơng kích giai đoạn hai, chủ yếu vận dụng chi ến l ược marketing mạnh mẽ để mở rộng lượng tiêu thụ, trực tiếp đánh chiếm th ị trường mà Coca Cola chiếm giữ Đến năm 1991, tổng doanh thu c Pepsi tăng bốn lần so với năm 1955 Năm 1985, để đánh bật Coca-Cola, Pepsi bắt đầu triển khai nh ững chiến dịch tranh giành không gian vũ trụ Hãng thiết k ế thùng nước đặc biệt để gửi theo phi hành đoàn tàu vũ tr ụ Space Shuttle Challenger STS-51-F nhằm thử nghiệm cơng nghệ đóng gói phân phối tình trạng khơng trọng lực Tuy ch ương trình khơng gian cơng ty bị đánh giá thất bại ch ứng t ỏ rằng, Pepsi ln muốn khẳng định mình, lĩnh vực hoàn toàn m ới m ẻ Pepsi tiến hành thi nếm thử sản phẩm, khiến cho tên tuổi Pepsi tăng cồn, làm cho thị phần m r ộng r ất nhi ều Lúc nhiều người cho Coca có vị ngon Pepsi ho ặc nh ững lo ại nước giải khát khác Để người nhận thức thật không h ẳn nh vậy, Pepsi tung chiến lược với hy vọng có th ể đánh bại đ ược Coca có tên gọi “Hãy để vị giác bạn định” (“Let your taste decide!”) Với kế hoạch này, Pepsi thiết lập trạm nếm thử siêu thị cửa hàng tồn nước Mỹ Một cách kín đáo rót Coca Pepsi vào ly khác nhau, sau mời gọi khách hàng u ống th ly n ước cho biết loại ngon Kết làm ngạc nhiên nhiều người: nửa số người uống thử chọn Pepsi, nhiều số khách hàng uống Coca đời Sự cạnh tranh thương hiệu diễn nhiều kênh phân phối khác Người thích Coca - Cola chắn khơng bao gi tìm th s ản phẩm thuộc thương hiệu chuỗi cửa hàng Lotteria, Chicken Express, KFC, Subway – nơi Pepsi độc quy ền phân ph ối 11 Ngoài hệ thống siêu thị, trước đây, Coca-Cola Pepsi giành hợp đồng phân phối độc quyền đại lý nhỏ thông qua ch ương trình ưu đãi cung cấp tủ đựng đồ, bàn gh ế, ô, ly hay d ịch v ụ b ảo trì, sửa chữa tủ lạnh miễn phí Hãng nước Pepsi thành lập gần kỷ trước, kh ởi đầu hoàn toàn khác biệt với Coca- Cola Khi Coca bắt đ ầu xây d ựng nhà máy nước Paris, Bordeaux thành ph ố châu Âu khác (năm 1919), Pepsi tuyên bố phá sản vào năm 1923 Năm 1928, Pepsi Cola Tập đồn Craven Holdings có trụ sở bang Virginia (Mỹ) mua l ại Tuy nhiên, đến năm 1931, Pepsi lại lần bị phá sản đ ược bán lại cho ơng Charles G.Guth Trong đó, Coca liên tục m rộng th ị tr ường sang Australia, Áo Nam Phi Như vậy, điểm khởi đầu, lượng tiêu thụ danh tiếng Pepsi xa Coca Cola Nhưng đến năm đầu c th ập niên 90, Pepsi vinh dự xếp vào hàng thứ số 10 tập đoàn l ớn nh ất n ước Mỹ, trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ Coca Cola Theo t ạp chí chuyên ngành Beverage Digest, thị phần tay Coca Cola Mỹ giảm bớt 0,4% 43,7% thị phần Pepsi tăng 0,2% đạt 31,6% Có nghĩa thị trường nước giải khát, Pepsi đứng th ứ sau Coca Cola lần kể từ năm 1988 Pepsi dành đ ược th ị ph ần c Coca Cola Giả thuyết đặt từ Walter S.Mack đảm đ ương vị trí ch ủ tịch, ơng không hoạch định chiến lược, không xác đ ịnh đ ường cho Pepsi liệu Pepsi thức vươn khơng hay l ại vào vết xe đổ vụ phá sản?  Chiến lược đảm bảo doanh nghiệp sử dụng có hiệu nguồn lực 12 Theo nghĩa hẹp, nguồn lực thường hiểu nguồn l ực v ật chất cho phát triển, ví dụ tài nguyên thiên nhiên, tài s ản, v ốn b ằng ti ền… Theo nghĩa rộng, nguồn lực hiểu gồm tất lợi th ế, tiềm vật chất phi vật chất để phục vụ cho m ục tiêu phát tri ển định Tuỳ vào phạm vi phân tích, khái niệm nguồn lực đ ược s dụng rộng rãi cấp độ khác nhau: quốc gia, vùng lãnh th ổ, ph ạm vi doanh nghiệp chủ thể cá nhân tham gia vào trình phát triển kinh tế… Trong phạm vi tập này, khái niệm sử dụng là: Nguồn lực doanh nghiệp hiểu khả cung cấp yếu tố cần thiết cho trình tồn phát triển doanh nghiệp Các nguồn lực doanh nghiệp: - Thơng tin - Tài - Nguồn nhân lực - Thiết bị máy móc - Tài sản cố định - Khách hàng, nhà cung cấp - Quy trình sản xuất, quy trình cơng nghệ doanh nghiệp - Năng lực quản lý doanh nghiệp - Năng lực kinh doanh doanh nghiệp - Thương hiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Mỗi loại nguồn lực có tầm quan trọng riêng không th ể thay Việc sử dụng tiết kiệm có hiệu yếu tố nguồn l ực doanh nghiệp tất yếu khách quan, đòi hỏi nhà qu ản tr ị ph ải coi trọng phát triển hợp lý, đảm bảo mối quan hệ hài hoà gi ữa y ếu t ố nguồn lực.Thậm chí cấp độ quốc gia,sử dụng nguồn lực hợp lý, có hiệu 13 vấn đề phải giải gay gắt Bởi nguồn lực quốc gia hữu hạn vànền kinh tế trình độ phát triển chưa cao, quan tâm tới tốc độ tăng trưởng, phải tiêu phí nhiều nguồn lực Chúng ta thấy, ngành tơ Việt Nam có nhi ều điều ki ện thu ận lợi nguồn lực Đó là: nguồn nhân công giá rẻ, đầu tư nhi ều v ề tài chính, Nhà nước áp dụng nhiều sách bảo hộ, thị trường n ội đ ịa th ị trường tiềm với nhu cầu ô tô nhiều ô tô nh ập kh ẩu nguyên giá đắt (do chịu loại thuế, phí m ức cao) Tuy v ậy ngành tơ Việt Nam khơng có kh ởi s ắc Trong n ước ch ỉ dừng lại sản xuất số lượng ít, chủ yếu gia cơng, lắp ráp phụ tùng… Nhà máy có cơng suất lớn Toyota đạt 20.000 chiếc/năm, nhà máy tập đoàn nước láng giềng có cơng su ất r ất lớn Ba nhà máy Bangkok, Thái Lan có tổng cơng suất 630.000 chiếc/năm, dự kiến năm cơng suất tăng lên n ữa Nh vậy, vi ệc chiến lược đắn khiến ngành tơ lãng phí ngu ồn l ực, dẫn đến hoạt động hiệu Một ví dụ khác thành công sử dụng nguồn lực nh vào chiến lược đắn Tập Đồn viễn thông quân đội Viettel Đ ược hưởng nguồn lực chí ngành tơ mà ngành không Nhà nước bảo hộ, đồng thời, tập đồn ph ải đ ối m ặt v ới cạnh tranh gay gắt từ ông trùm Vinaphone Mobiphone, Viettel vươn lên khẳng định vị trí nhờ vào nh ững chiến l ược h ợp lý Viettel tận dụng nhân công giá rẻ để xây dựng hệ th ống cột phát sóng đến tận vùng nơng thơn, mở rộng phạm vi phủ sóng Vi ệc đảm bảo chất lượng sóng đường truyền lí khách hàng lựa chọn Viettel Thêm vào đó, Tập đồn trọng đến cơng tác chăm sóc khách hàng chuỗi trung tâm chăm sóc khách hàng tồn quốc Dựa vào tiềm lực tài có thành cơng nh ất đ ịnh, T ập 14 đoàn tập trung quảng bá thương hiệu theo đ ường Th ứ nhất, chi tiền để quảng cáo phương tiện thông tin đại chúng Th ứ 2, tập đoàn tài trợ cho nhiều chương trình Chúng tơi chi ến sỹ, chương trình nhân đạo “Trái tim cho em”,”Nụ cười trẻ th ơ”, Ch ương trình hướng Biển đảo Trường Sa… Các hoạt động xã hội làm tăng danh tiếng tập đồn, giúp hình ảnh Viettel nh ận đ ược nhi ều yêu mến Khơng dừng lại đó, Tập đồn viễn thơng quân đội Viettel m rộng thị trường nước láng giềng Metfone thương hiệu Viettel Campuchia, Natcom thương hiệu Viettel Haiti, Movitel thương hiệu Viettel Mozambique Ngoài Viettel biết đến với tên Telemor (tại Đơng Timor), Bitel (tại Peru) đồng thời tập đồn liên kết với công ty Lào Asia Telecom lập nên liên doanh Unitel Kết luận: Chiến lược nói chung chiến lược doanh nghiệp nói riêng ngày khẳng định tầm quan trọng mình, đặc biệt n ền kinh t ế th ị trường với tính cạnh tranh cao Xây dựng chiến lược tốt ti ền đề v ững cho phát triển vững mạnh doanh nghiệp Hoạch đ ịnh chi ến lược cơng việc nhà quản trị, u cầu nhà quản tr ị ph ải có ki ến thức chuyên môn, lực công tác kinh nghiệm th ực tiễn Doanh nghiệp cần có chiến lược để lên chiến l ược doanh nghiệp phải khác doanh nghiệp không th ể bắt chước cách làm doanh nghiệp Trong việc kinh doanh, theo đuôi người khác, bắt chước người khác, khơng bao gi có đ ược khoảng trời riêng thân Chỉ có người dũng cảm dám trước người khác, hy vọng có thành cơng ngoạn mục 15 Như vậy, nhà quản trị cần trau dồi kiến thức, kỹ đồng th ời dựa vào điều kiện, đặc điểm cơng ty để đưa nh ững chiến lược phù hợp, giúp doanh nghiệp phát triển bền v ững 16 Tài liệu tham khảo: Giáo trình quản trị chiến lược – ĐH Kinh tế quốc dân – NXB Th ống Kê – Năm 2000 Website dankinhte, ngày truy cập 27/04/2014, địa ch ỉ: http://www.dankinhte.vn/so-do-cac-khoi-co-ban-tao-loi-the-canhtranh/ Website VietQ, ngày truy cập 27/04/2014, địa ch ỉ: http://vietq.vn/pepsi-va-coca-cola-cuoc-chien-khong-khoan-nhuongd31690.html Website tailieu.tv, ngày truy cập 26/04/2014, địa chỉ: http://tailieu.tv/tai-lieu/ban-ve-loi-the-canh-tranh-13700/ Website vietteltelecom, ngày truy cập 27/04/2014, địa chỉ: http://vietteltelecom.vn/ 17 ... v ề vai trò c chiến lược kiến thức chiến lược kinh doanh nhà qu ản lý doanh nghiệp Một câu hỏi đặt với khơng nhà qu ản lý “Tại doanh nghiệp cần phải có chiến lược? ” Theo Mintzberg, doanh nghiệp. .. doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ, quan tâm đến vấn đề chiến lược, chí khơng xác đ ịnh đ ược cho chiến lược Nguyên nhân chưa nhận th ức rõ vai trò chiến lược Vấn đề khơng có doanh nghiệp. .. triển doanh nghiệp có hiệu sản xuất kinh doanh cao thực phụ thuộc phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh doanh nghiệp đó, đặc biệt kinh tế thị trường Vậy Chiến lược kinh doanh gì? Chiến lược từ