Phân tích về toàn cầu hóa dưới quan điểm quản trị văn hóa e

PHÂN TÍCH VỀ TỒN CẦU HĨA DƯỚI QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ VĂN HÓA At first, toward a claim that “It’s neither effective for organization to make decisions based upon localization approach nor globalization approach”, this paper shares an agreement at general The uneffective adoption of these decisions is basically rooted from the way managers implement them in which one tears the power of company into many pieces in accordance with the number of market that the company attend to and on the other hand one push managers ignore the cultural differences which will cause negative issues raised In the next parts, the negative uses of these two decisions will be analysed in specific contexts with supporting by examples Throughout the flow of the paper, an overview of organizational working environment and the interaction, interrelated between individuals will be clearly drawn under cultural perspective Finally, additionally, this paper is trying to provide a theory on building up effective global strategy for global organization to overcome the limitations of those mentioned decisions as well as successfully operate in cross-cultural workspace For the last two decades, supported by the end of the Cold War, the eruption of a revolution in Information Technology and the booms in economics of many world’s largest countries such as China, India, Brazil, etc, the connections between nations are enhanced through the flow streams of people movement, businesses, international trade, finance, entertainment and so forth which is refer to the term “Organization” Globalization is an ongoing process that strongly expanded in terms of size as well as integration over the world wide in the last decades There is no agreement for the starting point of globalization process between researchers as well as definition is till on debate Herman & McChesney (1997) agrued that “the universal acceptance of popular culture indicates that a widely felt need and demand are being met, and its global reach makes for a greater connectedness and linkage among people and the emergence of some kind of global culture” “We are recently experience a clash of civilizations” (Samuel Huntington, 1993) “The world-wide interconnectedness between nation-states becomes supplemented by globalisation as a process in which basic social arrangements (like power, culture, markets, politics, rights, values, norms, ideology, identity, citizenship, solidarity) become disembedded from their spatial context (mainly the nation-state) due to the acceleration, massification, flexibilisation, diffusion and expansion of transnational flows of people, products, finance, images and information ” (Beerkens, 2004, p.13) In short, globalization can be seen as an ongoing process of integration and interaction in term of every social factor between nations or regions in order to form a global society As mentioned, the process of integration between nations and regions raises up various business opportunities to expand market share and access to new resources It also requires organization to practice new cross-cultural tasks to successfully catch the chances in new environment In the twentieth century, managers needed to be culturally adept to business “over there,” but now, in the twenty-first century, managers need to understand culture to business “over here” (Solomon & Schell, 2009, p.8) In parallel, it challenge managers to design suitable strategies for new environment, where individuals are from many different cultures, working together toward the same objectives The cultural differences between individuals don’t make up a positive plentiful cultural place for people to learn from each other In contrast, managers condider the differences as big threats to company’s operation Researches show that most of inappropriated business decisions had not taken the impact of cross-cultural differences into account, and this led to business failed consequences of many organizations To managers, this lesson must be initially learnt whenever their companies start going global Understand the impact of cultural differences allow managers to ignore clashes, quickly solve out conflicts or reduce differences in multinaltiona environment To be aware of why cultural factors play strong influences on organizational strategies requires managers to carefully study the cultural context of the organizational working environment which is often a national culture or regional culture where the company operating in In the age of globalization, perhaps, if there is an existence of a social factor that has the ability to restrict the upward trend of current globalization process, then it must be named for culture factor While other factors such as economics, politics, technologies, social movement and so on are being more and more interrelated and heading toward a global system (examples are WTO, Euro Zone, APEC), cultures tend to remain unchanged or difficult to integrate with each other To define culture, Geert Hosftede mentioned “Culture is the collective programming of the human mind that distinguishes the members of one human group from those of another Culture in this sense is a system of collectively held values” Whereas, cultural anthropologist Clyde Kluckholn defined culture as “ a collection of beliefs, values, behaviours,customs and attitudes that distinguish one society from the others” More specifically, GLOBE Research Group define culture as “The most parsimonious operationalizations of societal culture consist of commonly experienced language, ideological belief systems (including religion and political belief, systems), ethnic heritage, and history Generally speaking, a culture can be seen as a conducted framework that an individual used as a mean to interpret the world and guide his/her actions While most individuals appreciate their own cultures, managers consider this factor as a big threat in management practices, especially when a number of different cultures are to be put in a same place, the organizational working environment This problem challenges top managers in answering three important question (Who are we?; How we live?; and How we approach issues at work) at Trong môi trường doanh nghiệp đa văn hóa, nơi qui tụ nhóm người đến từ văn hóa khác nhau, định nghĩa nhắn nhủ tới nhà quản lý việc đặt câu hỏi - Chúng ta ai? Chúng ta sống nào? giải công việc theo phương pháp nào? - Và trả lời câu hỏi dựa lập trường văn hóa khác vô quan trọng vấn đề quản lý doanh nghiệp đa văn hóa Các cá nhân đến từ văn hóa khác họ mang niềm tin vào giá trị văn hóa nơi họ sinh ra, họ nhận thức giải vấn đến dựa khung văn hóa riêng họ Hơn nữa, ln có khuynh hướng sử dụng giá trị văn hóa truyền thống cá nhân làm thước đo cho giá trị văn hóa khác (Ethnocentrism) Ví dụ, người phương tây xem việc trọng nam khinh nữ quốc gia theo đạo Hồi điều chấp nhập giới văn minh ngày người Hồi giáo cho lối sống phương tây suy đồi mặt đạo đức dựa quan điểm kinh Koran Vì thế, khơng có thấu hiểu tơn trọng giá trị văn hóa khác, mâu thuẫn nảy sinh từ khác biệt văn hóa thường giải trọn vẹn Geert Hosftede đưa chiều văn hóa (Five cultural dimension) điểm tham chiếu phép so sánh mức độ khác biệt văn hóa Vậy cho nên, mơi trường đa văn hóa đòi hỏi nhà quản lý cần phải có nhận thức đầy đủ văn hóa khác nhau, đặc điểm nề văn hóa hòng tìm mối liên kết chúng để bớt khác biệt mâu thuẫn Giúp loại trừ va chạm cá nhân định hướng họ suy nghĩ hành động cho ln hướng đến hồn thành mục tiêu chung doanh nghiệp More importantly, managers need to understand that even cultures might share a range of similarities, they are different in nature This derived from Quan trọng nữa, nhà quản lý phải hiểu rằng, tất văn hóa khu vực hay quốc gia tồn giới (dù cho chúng chia sẻ vài điểm tương đồng), khác mặt quan điểm nhận thức Sự khác biệt yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp mơi trường đa văn hóa phương diện Cho nên việc áp dụng định kinh doanh mang tính cơng thức cho doanh nghiệp doanh nghiệp tham gia vào q trình tồn cầu hóa gây nhiều hạn chế hoạt động doanh nghiệp dễ dẫn đến thất bại Bài học từ thất bại Daimer Chrysler có lẽ ví dụ tiêu biểu việc doanh nghiệp thất bại không nhận thức khía cạnh đa văn hóa vấn đề quản lý đầu kỷ 21 Vì vậy, quan điểm viết đồng ý với ý kiến khẳng định “không thể đưa định kinh doanh sở nươc (địa phương hóa) hay - cho tất (tồn cầu hóa)” Phần viết phân tích yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến định kinh doanh nêu giải thích việc áp dụng hai định kinh doanh nêu doanh nghiệp mơi trường hoạt động đa văn hóa dẫn đến kết hoạt động không mong đợi doanh nghiệp Địa Phương Hóa (Localization) Firstly, localized strategy focus on the potential of Thứ nhất, chiến lược kinh doanh địa phương hóa (Localization strategy) tập trung vào tiềm tùy biến sản phẩm để đáp ứng với biến đổi thị trường địa phương cụ thể Sự biến đổi khác nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng bất tương đồng mặt kỹ thuật địa phương khác (Inkpen & Ramaswamy, 2006, p43) Việc thực chiến lược giúp doanh nghiệp nhắm tới nhóm khách hàng cụ thể; thiết kế xác sản phẩm cho thị trường riêng rẽ; khơng hủy hoại mối quan hệ có sẵn doanh nghiệp với đối tác; không làm giảm khí sáng tạo danh nghiệp Tuy nhiên việc thực chiến lược địa phương hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có lực quản lý đủ mạnh để thấu hiểu đặc điểm địa phương điểm khác chúng Điều có nghĩa là, thị trường, chiến lược địa phương hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống riêng từ nghiên cứu thị trường thiết kế sản phẩm sản xuất, tiếp thị, phân phối Điều đặt gánh nặng cho doanh nghiệp việc xây dựng, thi hành quản lý kế hoạch kinh doanh Gánh nặng lớn doanh nghiệp mở rộng sản xuất Doanh nghiệp phải phân chia lực nguồn lực cho thị trường địa phương, điều khiến khả cạnh tranh doanh nghiệp bị xói mòn thị trường nhỏ thị trường toàn cầu dẫn đến thất bại doanh nghiệp Chiến lược tồn cầu hóa (Globalization strategy) Quyết định kinh doanh định hướng tồn cầu hóa cho phép doanh nghiệp xây dựng thị trường toàn cầu dựa vào điểm giống thị trường đơn lẻ Giúp doanh nghiệp tăng thị phần qui mô hoạt động cách nhanh chóng, giảm thiểu chi phi phí sản xuất qua giảm giá thành sản phẩm Việc lựa chọn chiến lược vơ hình chung đặt khía cạnh khác biệt văn hóa khỏi quan tâm doanh nghiệp, tạo điều kiện cho xung đột văn hóa nảy sinh doanh nghiệp bước giết chết hoạt động doanh nghiệp Ví dụ tiêu biểu cho thất bại chiến lược trường hợp Wal-mart, nhà bán lẻ lớn giới Wal-mart gặp thất bại không lần mà nhiều lần lặp lặp lại từ thị trường Ấn Độ, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản Mexico Đức Wal-mart đem công thức kinh doanh mà áp dụng thành cơng Mỹ vào hoạt động kinh doanh nước kể mà không đánh giá tác động khác biệt văn hóa Ví dụ, Wal-mart sử dụng thiết kế chuẩn gian hàng cho tất cửa hiệu nhằm mục đích tạo thoải mái cho người mua, người tiêu tốn nhiều thời gian mua sắm Tuy nhiên Wal-mart quên điều Đức, cửa hàng thường đóng cửa sau chiều ngày tuần khơng mua sắm vào thứ Ngồi ra, thân thiện nhiệt tình nhân viên Wal-mart, yếu tố dịch vụ tiêu chuẩn Wal-mart, làm phiền người Đức khó tính, người thích tự tìm kiếm lấy đồ cần mua cửa hàng nhận giúp đỡ từ nhân viên From those above examples, we might be able to say that the important issue to organization operating in multicultural environment is not about which type of decision should be made In fact, it is about the way organization form a business decision Managers need to understand globalization process in nature as well as its integration level Từ ví dụ trên, kết luận rằng, vấn đề quan trọng doanh nghiệp hoạt động mơi trường đa văn hóa khơng phải việc lựa chọn chiến lược kinh doanh nào, mà vấn đề doanh nghiệp đánh giá khác biệt văn hóa mà họ gặp phải mức độ Các nhà quản lý trước tiên cần nhận thức rõ chất tồn cầu hóa mức độ tồn cầu hóa mơi trường kinh doanh doanh nghiệp Ngồi ra, nhà quản lý cần phải có thấu hiểu văn hóa khác nhau, tương đồng dị biệt văn hóa để đưa giải pháp hữu hiệu nhằm cân mơi trường đa văn hóa doanh nghiệp As we can see, globalization is still an ongoing process with unknown prediction of any timepoint for its completion Therefore, the believe in a global society, where all people are sharing similar values, customs, beliefs, patterns, etc and interconnected to each other under a world’s system to be happened is undeterminable far ahead (or never-ahead) It simply means our world has not been flat yet or will never be flat at all like the idea of Thomas Friedman Secondly, the integration of different cultures does not help to blur conflicts, in fact, it tends to cause problems as what Samuel Huntington (1993) predicted in his article “The Clash of Civilization” Up to this point, we turn back to the question which is “how to design and implement an effective global strategy for an organization when it design to step inside global market?” To fully response to this inquiry might take more years, more experiments and more researches released Though this particular paper attempt to introduce a theory on defining global strategy which contains the ideas of Hardvard Prof Pankaj Ghemawhat Ý tưởng phát triển bới Giáo sư Pankaj Ghemawhat, the one who first provide the concept “semiglobalization” to challenge the “Flat” of Friedman Prof Ghemawhat (2007) agured that there still exist gaps in many factors between nations that preven the world to be flattened and fill in all these gaps is a story of decades latter This idea made up the concept “semigloblaization” Additionally, Ghemawhat designed a model used to scale the distance of differences between nations which is called for the famous CAGE Distance model This model used used for a comparison both at country level and at industry level, the latter being the most fruitful factors: - C = Culture distance: Cultural differences matter most when the products have a high linguistic con-tent, are part of the cultural or national identity, - vary in features or carry country-specific quality con-notations A = Adminnistrative distance: Government involvement can vary or be - similar in two countries even in one industry G = Geographic distance: Geography is important when products have a low value-to-weight or value-to-bulk ratio, when local operational requirements - are high or when products are fragile or perishable - like fresh foods E = Economic distance: Economic differences weigh in heavily when the nature of the demand varies with the income level, economics of scale are limited, cost differences are salient, the distribution or busi-ness systems are different and when companies have to be highly responsive to their customers’ concerns Firstly, Ghemawhat suggested that companies should initially scan over the market to gather exactly data about the differences based upon using CAGE model because he believed that the most important factor to look up in defining global strategy is to accurately evaluate the level of differences between countries and this leading to companies to adjust their decision in the most appropriate way Secondly, Ghemawat structured his ideas on global strategy in three overarching concepts that can help a company to gain an advantage when going global: adapation, aggregation, and arbitrage: Adaptation: In accordance with the reality of semiglobalization, global companies can neither be fully localized nor completely standardized They can, however, adapt to the many differences of countries with the follow-ing activities Aggregation: Differences can also be overcome by clustering countries with similar characteristics in the afore-mentioned CAGE framework Usually this is done by grouping similar countries into geographic regions that are then treated differently To ensure the success of this strategy, crossborder mechanisms have to be established that function at the middle management of the organization The “front line” employees not have the reach, and the top management does not have the manpower to maintain the connec-tions efficiently Arbitrage: Another proven strategy of creating value in cross-border operations is arbitrage By viewing differences between countries as opportunities, and not constraints, it becomes possible to make these dissimilar-ities work in favor of a company Arbitrage has been the essence of trading throughout history Buy or produce goods in a place where they are very inexpensive, and sell them in another place where there is a high willingness-to-pay The theory of Ghemawhat seems to be the most appropriate global strategy as high flexible of adaptation However, successful design and implementation are mainly depended on the ability of managers and their adjusting abilities to the chaging environment Moreover, building up a global organizational culture is a very another important mission A strong organizational culture help reduce cultural differences and plays as a key role in conducting organization’s strategies in longterm development In summary, result from the above overview on globalization and multicultural management theories along with instances, we are able to come to claim that there are two effect sides of the global integration which are the offerings of new market and the access to sources of production Để kết luận, từ phân tích ví dụ nêu trên, thấy tồn cầu hóa vài khía cạnh giúp tạo thị trường lớn mang tính tương đồng nhiều hơn, khác biệt quốc gia hay khu vực hữu ảnh hưởng lớn đến thành bại doanh nghiệp Vì thế, dựa vào việc thực chiến lược kinh doanh chiến lược địa phương hóa hay chiến lược tồn cầu hóa khơng đủ để bảo đảm cho thành cơng doanh nghiệp thời tồn cầu hóa Quan trọng hơn, thấu hiểu việc đánh giá mức độ khác biệt hóa xã hội, kinh tế, trị, luật pháp, cơng nghệ môi trường quốc gia hay khu vực chìa khóa giúp nhà quản lý đưa định kinh doanh hiệu cho doanh nghiệp họ Ngồi ra, giúp nhà quản lý nhận giảm bớt dị biệt văn hóa, giúp vượt qua khác biệt định thúc đẩy trình chuẩn hóa tồn cầu phương diện từ sản phẩm, tiếp thị, phân phối đến quản lý doanh nghiệp tương lai References Beerkens, E (2004) Global Opportunities and Institutional Embeddedness: Higher Education Consortia in Europe and Southeast Asia Enschede: CHEPS Friedman., T (2005) The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century Farrar, Straus and Giroux; 1st edition Ghemawhat., P (2007) Semiglobalization and Strategy Harvard Business Press Chapter Ghemawhat., P (2007) Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter Harvard Business Press Books Hofstede., G (2001) Culture’s Consequence: International Diff erences in Work Related Values Thousand Oaks, CA: Sage Huntington., S.P (1993) The Clash of Civilizations Foreign Affairs 72, ABI/INFORM Global pg 22 Herman., E.S & McChesney., R W (1997) The Global Media: The New Missionaries of Corporate Capitalism Inkpen., A & Ramaswamy., K (2006) Global Strategy Creating and Sustaining Advantage across Borders Oxford University Press, Inc p.43 Kluckholn., C (1951) “Culture and behavior” in Grahm Lindzey (ed.), Handbook of Social Psychology New York, NY: McGraw-Hill, 1951, pp 921 –976 House, et al (2007) Culture, Leadership, and Organizations.Taylor & Francis Group, LLC: New York Solomon., C.M & Schell., M.S (2009) Managing Across Cultures: The Seven Keys To Doing Business With A Global Mindset The McGraw-Hill http://www.geert-hofstede.com/ ...universal acceptance of popular culture indicates that a widely felt need and demand are being met, and its global reach makes for a greater connectedness and linkage among people and the emergence... emergence of some kind of global culture” “We are recently experience a clash of civilizations” (Samuel Huntington, 1993) “The world-wide interconnectedness between nation-states becomes supplemented... the nature of the demand varies with the income level, economics of scale are limited, cost differences are salient, the distribution or busi-ness systems are different and when companies have