NGHIÊN CỨU ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC

NGHIÊN CỨU ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC QUAN MINH QUỐC BÌNH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH KINH TẾ NÔNG LÂM Thành P

NGHIÊN CỨU ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC

QUAN MINH QUỐC BÌNH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH KINH TẾ NÔNG LÂM

Thành Phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2009

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “NGHIÊN CỨU ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN

NHÀ THỦ ĐỨC”, do Quan Minh Quốc Bình, sinh viên khóa 31, ngành KINH TẾ

NÔNG LÂM, đã bảo vệ thành công trước hội đồng ngày

TS LÊ QUANG THÔNG Người hướng dẫn (Chữ ký)

Đầu tiên con xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới ba mẹ Ba mẹ đã tạo điều kiện cho con được học tập, vui chơi cho đến ngày hôm nay Ba mẹ là chỗ dựa tinh thần vững chắc cho con trong thời gian qua

Xin gửi lời cám ơn chân thành đến quý thầy cô Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông Lâm đã giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức trong suốt 4 năm trên giảng đường Đó chính là hành trang, là nền tảng vững chắc để tôi có thể tự tin bước vào đời

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Lê Quang Thông, người thầy tận tụy hết lòng giảng dạy và trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành đề tài

Tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến quý công ty, các anh chị ở các phòng ban của công ty Đặc biệt là các anh chị ở Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh đã nhiệt tình hướng dẫn, cung cấp số liệu, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đề tài Xin chúc sức khỏe và hạnh phúc đến cán bộ công nhân viên trong công ty, kính chúc quý công ty ngày càng phát triển lớn mạnh

Cuối cùng tôi xin gởi lời cảm ơn đến tất cả mọi người thân, bạn bè đã giúp tôi hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cảm ơn!

TP Hồ Chí Minh, 2009 Quan Minh Quốc Bình

Đề tài “Nghiên Cứu Định Hướng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Phát Triển Nhà Thủ Đức” mà tôi thực hiện nhằm vận dụng kiến thức đã học vào thực tế và góp phần định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty

Trong quá trình nghiên cứu, tôi đã sử dụng các số liệu thứ cấp từ các phòng ban, sách báo, tạp chí và các số liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn các chuyên gia của công ty để có thể đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của công ty Sau đó dùng các phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh, các ma trận EFE, IFE, SWOT, SPACE để phân tích tổng hợp các vấn đề

Qua kết quả nghiện cứu, tình hình kinh doanh của công ty trong ba năm qua luôn đạt hiệu quả cao thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, hoạt động marketing luôn được công ty chú trọng, sản phẩm có uy tín trên thương trường Đồng thời công ty cũng có những điểm yếu cần khắc phục như nguồn vốn chưa đáp ứng đủ nhu cầu đầu tư, nguồn nhân lực trình độ cao còn thiếu

Từ đó, tôi đã đề xuất các chiến lược: Chiến lược liên doanh, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược đa dạng hóa kinh doanh, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cho công ty nhằm hoàn thiện hơn nữa chiến lược của công ty

1.1 Đặt vấn đề 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2 1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Cấu trúc của khóa luận 2

1.4.1 Chương 1 Mở đầu 2

1.4.3 Chương 3 Nội dung và phương pháp nghiên cứu 3 1.4.4 Chương 4 Kết quả và thảo luận 3 1.4.5 Chương 5 Kết luận và đề nghị 3

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty: 4

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 5

2.2.1 Chức năng 5 2.2.2 Nhiệm vụ 6 2.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 6

2.3.1 Sơ đồ tổ chức 6 2.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 8

2.3.3.Cơ cấu nhân sự 11 2.3.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty 12

2.4 Đánh giá những thành tựu và tồn tại, yếu kém của ThuDuc House 13

3.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược 17 3.1.6 Các công cụ cung cấp thông tin xây dựng chiến lược 22 3.2.Phương pháp nghiên cứu 26

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 26 3.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 26 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 28

4.1 Sơ lược về thị trường BĐS ở TP.HCM trong thời gian gần đây 28

4.2 Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty 30

4.3 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty 34

4.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 34 4.3.2 Đánh giá môi trường bên trong 50 4.4 Phân tích các ma trận chiến lược 61

4.5 Dự báo thị trường bất động sản trong thời gian sắp tới 63

4.6 Các chiến lược có thể áp dụng cho công ty 64

4.7 Các biện pháp đề nghị 65

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67

5.1 Kết luận 67 5.2 Kiến nghị 67

5.2.2 Đối với Nhà nước 68

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Tình hình lao động của công ty qua 2 năm 2007 và 2008 11 Bảng 2.2 Cơ Cấu Và Tình Hình Biến Động Tài Sản Của Công Ty, 2007-2008 12

Bảng 4.3 Chỉ Tiêu Hiệu Quả Kinh Doanh Của Công Ty, 2007-2008 33 Bảng 4.4 Các chỉ tiêu GDP, tốc độ lạm phát từ năm 2004 đến 2008 34 Bảng 4.5 Lãi Suất Ngân Hàng Từ Năm 2004 Đến 2008 36 Bảng 4.6 Ma trận EFE của Công ty ThuDuc House 49 Bảng 4.7 Các tỷ số về khả năng thanh toán qua 2 năm 2007-2008 50 Bảng 4.8: Các Tỷ Số Về Hoạt Động Qua 2 Năm 2007-2008 51 Bảng 4.9 Thu Nhập Bình Quân của Cán Bộ Công Nhân Viên Công Ty 52 Bảng 4.10 Chi phí quảng cáo và doanh thu kinh doanh bất động sản 57

Bảng 4.13 Ma Trận SPACE cho Công ty ThuDuc House 62

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Của Công Ty ThuDuc House 7 Hình 3.1 Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện 17

Hình 4.1 Biểu Đồ Biến Động Doanh Thu của Công Ty Qua Các Năm 32 Hình 4.2 Biểu Đồ Biến Động Lợi Nhuận của Công Ty Qua Các Năm 32 Hình 4.3 Giá trị GDP của TPHCM từ năm 2004 đến 2008 35

Hình 4.6 Tỷ lệ đô thị hóa (dân số đô thị/dân số cả nước) của Việt Nam 38 Hình 4.7 Tỷ lệ khách hàng biết đến các công ty bất động sản 47 Hình 4.8 Mức độ quan tâm của khách hàng khi ThuDuc House có sản phẩm mới 55 Hình 4.9 Kênh thông tin khách hàng biết đến ThuDuc House 58 Hình 4.10 Vị trí chiến lược 62

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Một Số Danh Hiệu Mà ThuDuc House Đạt Được

Phụ lục 2 Một Số Sản Phẩm Của Công Ty

Bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh rất đặc thù, đòi hỏi những điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, định hướng cũng như là tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh BĐS mang tính chu kỳ, rủi ro cao Tuy nhiên đi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn, do đó lĩnh vực kinh doanh này thu hút ngày càng nhiều các doanh nghiệp tham gia Nhu cầu về các sản phẩm BĐS hiện nay ở TPHCM như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, chung cư cao cấp rất lớn Đây chính là cơ hội và cũng là thách thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh BĐS

Công ty Cổ phần Phát triển nhà Thủ Đức (THUDUC HOUSE) tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập từ năm 1990 và chính thức chuyển đổi sang công ty cổ phần từ năm 2001 Trong hơn 18 năm hoạt động, ThuDuc House đã có những bước phát triển vuợt bậc, trở thành một trong những công ty hàng đầu lĩnh vực kinh doanh địa ốc của thành phố, có nhiều đóng góp trong việc tạo dựng và phát triển diện mạo đô thị của TP Hồ Chí Minh nói riêng và cả nước nói chung Trong giai đoạn thị trường bất động sản gặp nhiều khó khăn như hiện nay, công ty cần có các chiến

1.2.1 Mục tiêu chính

Nghiên cứu định hướng và giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty nhằm

mục đích mở rộng thị trường và hoạt động kinh doanh có hiệu quả

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng hoạt động của công ty Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty gặp phải trong môi trường kinh doanh

Định hướng chiến lược kinh doanh và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược của công ty

Trình bày lý do chọn đề tài, phạm vi nghiên cứu và cấu trúc của khóa luận:

“Nghiên Cứu Định Hướng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Phát Triển Nhà Thủ Đức”

1.4.2 Chương 2 Tổng quan

Giới thiệu khái quát về công ty như lịch sử hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, cơ cấu bộ máy tổ chức, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty và trình bày sơ lược về sản phẩm, nguồn nhân lực

1.4.3 Chương 3 Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Trình bày những khái niệm như chiến lược kinh doanh, vai trò của quản trị chiến lược, môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và giới thiệu một số phương pháp sử dụng trong quá trình nghiên cứu

1.4.4 Chương 4 Kết quả và thảo luận

Tiến hành phân tích môi trường hoạt động kinh doanh, phân tích môi trường hoạt động, sử dụng các công cụ phân tích: như ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT…

1.4.5 Chương 5 Kết luận và đề nghị

Kết luận chung cho toàn bộ khóa luận và đưa ra một số đề nghị đối với các đối tượng liên quan

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

a) Giới thiệu

Công ty Cổ phần Phát triển nhà Thủ Đức, tiền thân là Công ty Quản lý và Phát triển nhà Huyện Thủ Đức được thành lập theo Quyết định số 57/QĐ-UB cấp ngày 02/02/1990 của UBND TPHCM

Ngày 05/10/1996 Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh ký quyết định số 4569/QĐ-UBKT cho Công ty Quản lý và Phát triển nhà Huyện Thủ Đức được đổi tên thành Công ty Phát triển nhà và Dịch vụ Khu công nghiệp Thủ Đức

Ngày 24/11/2000 Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh ký quyết định số 7967/QĐ-UB-CNN chuyển Công ty Phát triển nhà và Dịch vụ Khu Công nghiệp Thủ Đức thành Công ty Cổ phần Phát triển nhà Thủ Đức với số vốn điều lệ là 15.000.000.000 đồng

Ngày 15/06/2001 Công ty chính thức đi vào hoạt động với giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000457 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp

Từ khi cổ phần hóa cho đến nay Công ty đã đẩy mạnh đầu tư vào các hoạt động chủ yếu như: kinh doanh địa ốc, chủ đầu tư xây dựng, kinh doanh công trình cơ sở hạ tầng kỹ thuật, khu công nghiệp, khu dân cư, xây dựng và quản lý chợ, trung tâm thương mại, các hoạt động liên doanh, liên kết đầu tư tài chính khác Hoạt động của Công ty cho đến cuối năm 2005 đã có những thay đổi rõ rệt: tổng giá trị tài sản tăng gấp 9,05 lần, nguồn vốn chủ sở hữu tăng 10,7 lần, doanh thu tăng 10,28 lần, lợi nhuận trước thuế tăng 7,52 lần so với năm 2001

Do nhu cầu tăng vốn để thực hiện đầu tư các dự án, xây dựng địa ốc mở rộng hoạt động kinh doanh đầu tư tài chính - ngân hàng và tham gia thành lập các công ty thành viên và liên doanh nên THUDUC HOUSE đã phát hành thêm cổ phần tăng vốn điều lệ 3 lần từ 15 tỷ lên 30 tỷ đồng, từ 30 tỷ lên 100 tỷ đồng và từ 100 tỷ đồng lên 170

tỷ đồng

b) Tên gọi - Trụ sở

Tên tổ chức: CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC

Tên giao dịch quốc tế: THUDUC HOUSING DEVELOPMENT CORPORATION Tên viết tắt: THUDUC HOUSE

Trụ sở chính: 384 Võ Văn Ngân, P Bình Thọ, Quận Thủ Đức, TP HCM Điện thoại: (84.8) 8966 676 – 7225 099 - 8972 799 – 7220 407

Kinh doanh các dịch vụ khách sạn, nhà hàng, cho thuê kho bãi, quảng cáo, bốc

dỡ hàng hóa, đóng gói

Ngoài ra công ty còn có các nhiệm vụ:

- Kinh doanh theo đúng lĩnh vực đã đăng ký

- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với Nhà nước, chấp hành tốt các quy định về tổ chức hoạt động, chế độ kế toán và quản lý doanh nghiệp

- Đem lại lợi nhuận cho công ty thông qua hoạt động kinh doanh BĐS, góp phần to lớn vào sự phát triển xã hội

- Góp phần vào việc tăng trưởng GDP

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất tinh thần của các bộ công nhân viên, thực hiện công tác đào tạo, huấn luyện về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên

2.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

2.3.1 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Của Công Ty ThuDuc House

Nguồn: Phòng Quản trị hành chánh-nhân sự

2.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

a) Tổng giám đốc: Tổng giám đốc do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm, chịu trách

nhiệm trước Hội đồng Quản trị và Đại hội đồng Cổ đông về điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty

b) Phó Tổng giám đốc: Phó Tổng giám đốc có trách nhiệm hỗ trợ Tổng giám

đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

c) Phòng Đầu tư Nước ngoài : Tổ chức xúc tiến đầu tư các dự án liên doanh với nước ngoài; theo dõi, quản lý các đơn vị liên doanh hiện có; kết hợp chặt chẽ với các bộ phận trực thuộc Công ty để tận dụng nguồn lực, thông tin của Công ty phục vụ công tác có hiệu quả; quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tài sản, trang thiết bị được giao; các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của Ban Tổng giám đốc

d) Phòng Kế toán - Ngân quỹ : có các nhiệm vụ

Công tác kế toán tổng hợp; kế toán quản trị và kế toán chi tiết Kiểm tra chứng

từ thu chi tài chính Báo cáo đầy đủ - chính xác quá trình kinh doanh, kết quả kinh doanh, phân chia kết quả kinh doanh đối với các cơ sở hợp tác kinh doanh, công ty thành viên Quản lý nguồn vốn và triển khai thực hiện quyết toán các khoản thu - chi theo đúng kế hoạch tài chính hàng tháng, hàng quý, năm đã được Ban Tổng giám đốc phê duyệt

Phối hợp với cơ quan kiểm toán độc lập thực hiện việc kiểm toán báo cáo tài chính hàng năm để phục vụ cho Đại hội cổ đông thường niên Phối hợp và hỗ trợ Ban kiểm soát để thực hiện tốt nhiệm vụ theo quy định của điều lệ Công ty Kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản, vốn, tiền mặt, các loại chứng khoán và các tài sản khác của Công ty

Tham gia soạn thảo, kiểm tra, đàm phán việc ký kết các loại hợp đồng kinh tế của Công ty với khách hàng; phối hợp các phòng có liên quan theo dõi kiểm tra tiến độ thực hiện - nghiệm thu và thanh lý hợp đồng theo quy định

Phối hợp Phòng Quản trị - Hành chánh & Nhân sự thực hiện đầy đủ các chế độ

về lao động, tiền lương và các khoản khác cho CB-CNV Phối hợp với Phòng Quản trị

Chiến lược tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động sản xuất – kinh doanh để phục vụ cho việc tổng kết, lập kế hoạch hàng năm phục

vụ tổng kết năm và Đại hội cổ đông theo định kỳ

Quan hệ với các cơ quan quản lý tài chính, kho bạc, thuế, hải quan, ngân hàng, các quỹ đầu tư, các tổ chức tài chính tín dụng khác để thực hiện các công việc và nghiệp vụ cần thiết liên quan đến hoạt động của Công ty Cung cấp thông tin, số liệu

kế toán theo quy định của pháp luật, bảo mật số liệu kế toán tài chính theo quy định của Điều lệ Công ty Kiểm tra kế toán tài chính các đơn vị thành viên, đơn vị liên kết, liên doanh, kiểm tra kế toán nội bộ

e) Phòng Kinh doanh – Makerting

Khảo sát, nghiên cứu, phân tích, tổng hợp tình hình thị trường và các đối thủ cạnh tranh liên quan đến sản phẩm – dịch vụ của Công ty để xây dựng các chiến lược cạnh tranh tiếp thị, kế hoạch kinh doanh hàng năm; đồng thời đưa ra các đề xuất về chính sách thương mại phục vụ cho công tác tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ của bộ phận mình Thực hiện các hoạt động tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến thương mại và xây dựng mạng lưới bán hàng nhằm tìm kiếm, thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm – dịch vụ của Công ty

Phối hợp Văn phòng giao dịch BĐS trong công tác quan hệ với báo chí, tổ chức sự kiện, quảng bá thương hiệu, xử lý khủng hoảng và các vấn đề khác liên quan đến nội bộ Công ty, kết nối quan hệ nội bộ Thực hiện bán hàng, theo dõi công nợ, xây dựng và thực hiện chính sách hậu mãi đối với khách hàng

Hỗ trợ khách hàng các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý, tư vấn thiết kế mẫu nhà, xây dựng sửa chữa và thủ tục xin phép xây dựng sửa chữa, quy chế sử dụng và quản lý chung cư, chăm sóc hậu mãi, xử lý khiếu nại, vay và thế chấp

f) Phòng Phát triển Dự Án

Thực hiện công tác phát triển dự án, quản lý dự án theo mô hình quy trình quản

lý dự án Quản lý các công trình do Công ty nhận thầu từ khâu lập hồ sơ xin đấu thầu,

ký kết hợp đồng, tổ chức thi công đến nghiệm thu, hoàn công, thanh lý hợp đồng

Xúc tiến đầu tư đối với các dự án trong nước và quan hệ ngoại giao với các ban ngành và địa phương có liên quan

tư tài chính – chứng khoán và ngân hàng

Cập nhật và hệ thống hóa các thông tin, văn bản pháp luật có liên quan đến tài chính chứng khoán, ngân hàng cho Công ty

h) Phòng Quản trị - Hành chánh & Nhân sự

Tuyển dụng nhân sự, quản lý nhân sự, phát triển nguồn nhân lực Phối hợp Phòng Kế toán - Ngân quỹ quản lý lao động, tiền lương cán bộ – công nhân viên

Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chánh và con dấu Công ty Công tác lễ tân, công tác hành chánh phục vụ

Tham mưu cho Ban Tổng giám đốc các vấn đề về tổ chức bộ máy và bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty Theo dõi lịch công tác, lịch giao ban, hội họp và các kỳ sinh hoạt định kỳ hoặc bất thường khác của Công ty để có kế hoạch chuẩn bị phù hợp

i) Phòng Quản trị Chiến lược

Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh Lập kế hoạch tổng hợp, thực hiện báo cáo thống kê, các báo cáo đột xuất theo yêu cầu các ngành chức năng, phân tích tình hình hoạt động hàng tháng, hàng quý

Quản lý, theo dõi tổng hợp hoạt động các đơn vị thành viên, các đơn vị nhận góp vốn và các đơn vị hợp tác, liên doanh Quản lý kho của Công ty; mở sổ sách theo

dõi tài sản tồn kho; tổ chức kiểm kê định kỳ 06 tháng/lần theo theo quy định của Công

ty

Thực hiện nghiên cứu và phát triển (R&D) Cập nhật nghiên cứu chính sách, chế

độ, tư vấn về pháp luật cho Tổng giám đốc Kiểm tra các hợp đồng kinh tế, đề xuất, tổng

hợp theo dõi quá

j) Văn phòng giao dịch bất động sản

Quan hệ các cơ quan thông tin đại chúng, quan hệ cộng đồng (P.R) nhằm nâng

cao hình ảnh và thương hiệu THUDUC HOUSE Thực hiện các giao dịch môi giới

BĐS, tiếp nhận các đơn đặt hàng xây dựng, sửa chữa nhà, tiếp nhận các cơ hội đầu tư

Phối hợp, hỗ trợ Phòng Kinh doanh – Tiếp thị thực hiện các nhiệm vụ: khảo

sát, nghiên cứu, phân tích, tổng hợp tình hình thị trường và các đối thủ cạnh tranh liên

quan; quảng bá thương hiệu; xây dựng & phát triển mạng lưới bán hàng

2.3.3.Cơ cấu nhân sự

Bảng 2.1 Tình hình lao động của công ty qua 2 năm 2007 và 2008

biến đổi lớn cả về tổng lao động lẫn cơ cấu lao động theo giới tính cũng như theo trình

độ Năm 2008, công ty đã tuyển dụng thêm 7 lao động, tăng 8.43% so với năm 2007,

trong đó, lao động nữ tăng lên 4%, lao động nam tăng 15.15% Trình độ của nhân lực

Δ

±

công ty cũng đã thay đổi theo chiều hướng ngày càng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Cụ thể, năm 2008,số lượng lao động trên đại học là 5 người, tăng 66.67% so với năm 2007 Lao động trình độ trung cấp năm 2008 là 20 người, giảm 4.76% so với năm trước Lao động phổ thông trong năm 2008 là 11 người, tăng 120 % so với năm 2007

2.3.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty

Bảng 2.2 Cơ Cấu Và Tình Hình Biến Động Tài Sản Của Công Ty Trong 2 Năm

2007 nguyên nhân là do hàng tồn kho của công ty tăng TSCĐ và ĐTDH chiếm 51.58% tăng 206.651 triệu đồng (tương ứng 42,78%) nguyên nhân tăng mạnh là do công ty ngày càng đầu tư để phục vụ hoạt động kinh doanh của mình

Về nguồn vốn: nợ phải trả của công ty có tăng lên, năm 2007 số nợ là 317.002 triệu đồng thì năm 2008 là 372.445 triệu đồng (tăng 17.49%) Về nguồn vốn chủ sở hữu thì qua hai năm con số này ngày càng tăng, cụ thể năm 2007 chỉ chiếm 69,54%; nhưng sang năm 2008 thì chiếm 72,14% Trong cơ cấu nguồn vốn chủ sở hữu thì có

nguồn vốn kinh doanh, các quỹ của doanh nghiệp và lợi nhuận chưa phân phối Xét về nguồn vốn kinh doanh thì sang năm 2008 công ty đã tăng lượng vốn góp thông qua việc đầu tư tài sản cố định Bên cạnh đó thì các quỹ của công ty như quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng đã có sự gia tăng đáng kể

2.4 Đánh giá những thành tựu và tồn tại, yếu kém của ThuDuc House

Công tác Marketing đã được chú trọng tốt ở công ty thông qua việc công ty đã

có phòng Kinh Doanh-Marketing để thực hiện các chiến lược tiếp thị, thực hiện tình hình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng Đây là điểm mạnh của ThuDuc House so với các đối thủ cùng ngành Nhiều công ty bất động sản khác mặc dù có nhiều dự án bất động sản rất lớn, kinh doanh bán sản phẩm nhưng thậm chí không có phòng tiếp thị hay bộ phận Marketing hoặc cán bộ chuyên trách có trình độ về tiếp thị

2.4.2 Những tồn tại, yếu kém

Nguồn vốn của công ty còn hạn chế không đáp ứng yêu cầu đầu tư theo chiến lược phát triển của công ty Từ đó phải dựa vào các nguồn vốn vay và vốn liên doanh, đòi hỏi nhiều công sức để tạo ra được nguồn vốn và phải chịu áp lực với chi phí sử dụng vốn vay từ các tổ chức tài chính tín dụng

Cơ cấu tổ chức quản lý điều hành công ty chưa phát triển kịp so với tốc độ tăng trưởng của công ty Nguồn nhân lực chất lượng cao còn thiếu

CHƯƠNG 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

a) Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái

gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Fred R David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh

b) Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được coi là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau, đảm bảo cho doanh nghiệp tiến dần đến mục tiêu đã đề ra trong khoảng thời gian định trước

Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị sản xuất, nghiên cứu và phát triển cùng với hệ thống thông tin trong các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công

3.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó

Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài

Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh

Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

3.1.3 Các loại chiến lược

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau

a) Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các

kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh Chiến lược công ty được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp

b) Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty

có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác

c) Chiến lược cấp chức năng

Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

3.1.4 Các giai đoạn quản trị chiến lược

a) Giai đoạn hình thành chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế

b) Giai đoạn thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn hoạt động của quản trị chiến lược, có nghĩa là thực hiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược bao gồm: lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên

c) Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn này là vô cùng cần thiết vì thành công của hiện tại không đảm bảo cho thành công của tương lai Ba hoạt động chính của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các yếu tố còn lại

- Đo lường thành tích

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Hình 3.1 Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược thực thi chiến lược Đ.giá CL ( Nguồn: Fred R David: Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, 2003)

3.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược

a) Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài được chia làm 2 loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô Môi trường vĩ mô còn được gọi là môi trường tổng quát, bao gồm những yếu tố ảnh hưởng ngành kinh doanh và doanh nghiệp Môi trường vi mô còn được gọi là môi trường cạnh tranh, bao gồm những yếu tố có ảnh hưởng riêng đến từng doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Năm yếu tố của môi trường vĩ mô đó là: (1)

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Đo lường

và đánh giá thành tích

đe doạ chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Phân phối các nguồn tài nguyên

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Lựa chọn những chiến lược

để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Môi trường kinh tế; (2) Môi trường luật pháp, chính phủ và chính trị; (3) Môi trường

văn hóa, xã hội; (4) Môi trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ

Môi trường kinh tế: So với các yếu tố khác trong môi trường vĩ mô thì những

đặc điểm của môi trường kinh tế chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa có ảnh hưởng

mạnh mẽ đối với hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế chi

phối hoạt động của công ty như là tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái…

Môi trường chính trị và pháp luật: Bao gồm các chính sách, quy chế, định chế

luật, chế độ đãi ngộ, thủ tục và quy định với Nhà nước, luật pháp cùng các cơ quan của Nhà nước có vai trò điều tiết các hoạt động kinh doanh nhằm mục đích:

+ Bảo vệ quyền lợi của các DN trong môi trường cạnh tranh, tránh những hình thức kinh doanh không chính đáng

+ Bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng trong các trường hợp khách hàng không được tôn trọng về chất lượng sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến; bảo vệ khách hàng chống lại các cách thức kinh doanh tùy tiện vô trách nhiệm với xã hội của các

DN

Môi trường xã hội: Bao gồm các yếu tố như nhân khẩu, phong cách sống, xu

hướng của nền văn hóa, tỷ lệ tăng dân số… những biến đổi trong các yếu tố xã hội cũng tạo nên cơ hội hay nguy cơ cho DN, nó thường diễn ra chậm và khó nhận biết do

đó đòi hỏi DN phải hết sức nhạy cảm và có sự điều chỉnh kịp thời

Môi trường công nghệ: Mỗi công nghệ phát sinh sẽ hủy diệt các công nghệ

trước đó không ít thì nhiều Đây là sự hủy diệt mang tính sáng tạo Đối với DN thì các yếu tố công nghệ mang tính hai mặt rõ rệt Một mặt tích cực đó là những công nghệ sẽ đem lại phương pháp chế tạo mới giúp giảm giá thành, nâng cao chất lượng, giảm chi phí theo quy mô… Mặt khác, công nghệ tiến bộ sẽ là sự lo ngại cho các DN khi họ không có đủ nguồn lực để chạy theo công nghệ

Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai,… có ảnh hưởng

mạnh mẽ đến đời sống con người, góp phần tạo ra nhu cầu của con người nên ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh

Môi trường vi mô

Môi trường vi mô đó được xác định đối với một ngành cụ thể Các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao gồm: (1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp; (4) Đối thủ tiềm năng; (5) Sản phẩm thay thế

Hình 3.2 Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh

Nguồn tin: Nguyễn Anh Ngọc, “Giáo trình Chiến lược kinh doanh”,

trường Đại học Nông Lâm, 2004

Đối thủ tiềm năng: Bao gồm các DN hiện nay chưa ra mặt cạnh tranh nhưng

vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đó là mối lo ngại mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải tính đến Để đánh giá mức độ đe dọa nhiều hay ít của các đối thủ tiềm năng, các doanh nghiệp đang hoạt động sẽ xem xét những điều kiện để 1 nhà kinh doanh mới có thể tham gia vào ngành của mình Những điều kiện này thường được coi

là rào cản xâm nhập, như là vốn đầu tư lớn, những quy định về luật pháp của chính

phủ…

Đối thủ cạnh tranh: Áp lực đe doạ từ đối thủ cạnh tranh là thường xuyên và đe

doạ trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của tất cả các công ty trong ngành Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành là: số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và

Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nhà cung

ứng

Người mua

Sản phẩm thay thế

Mối đe doạ từ các đối thủ tiềm năng

Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng

Sức mạnh mặc cả của người mua Mối đe doạ của sản

phẩm thay thế

chi phí lưu kho, khác biệt sản phẩm và chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành, các rào cản xâm nhập và rút lui

Khách hàng: Là nhân tố then chốt hết sức quan trọng để quyết định đến thành

công hay thất bại của doanh nghiệp Sự đòi hỏi của khách hàng luôn là thách thức cũng như nó sẽ mở ra những cơ hội mới cho doanh nghiệp

Nhà cung cấp: Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị,

nguyên – nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, lao động… Tương tự như người mua, nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán Công

ty có thể thay đổi chiến lược của mình so với nhà cung ứng bằng cách sử dụng quyền lực của người mua một cách thích hợp

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản

phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng Các trường hợp cần quan tâm đến sản phẩm thay thế khi sản phẩm thay thế có giá rẻ hơn đáng kể so với sản phẩm của ngành, khi ngành có mức lợi nhuận cao

b) Môi trường bên trong

Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

Chức năng hoạch định gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh

Chức năng tổ chức gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan

hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn Những công việc cụ thể là chuyển nhiệm vụ đã đề

ra thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công việc thành phòng ban / bộ phận; ủy quyền

Chức năng lãnh đạo là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đa định Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin

Chức năng kiểm soát gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đa hoạch định Những hoạt động cụ thể là kiểm soát

chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

Nguồn nhân lực: Là nguồn không thể thiếu được và là vốn quý nhất của doanh

nghiệp Việc quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu là công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với yêu cầu chiến lược của DN trong cả ngắn hạn và dài hạn

Marketing: Nhân tố marketing ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong kinh

doanh nhất là trên quan điểm chiến lược Nó giúp doanh nghiệp hướng đạo và phối hợp các hoạt động kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất (lựa chọn những phân khúc thị trường trọng điểm, hoạch định chiến lược marketing - mix, định vị thị trường… )

Tiềm lực tài chính: Đó là qui mô vốn và khả năng huy động vốn để phục vụ

cho việc tái sản xuất của doanh nghiệp, nó không chỉ cho thấy lợi thế tiếp cận với các yếu tố đầu vào như đầu tư, mua sắm… mà còn tạo điệu kiện thuận lợi cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm sau này của doanh nghiệp như phân phối, chiêu thị

Trình độ công nghệ: Gồm các hoạt động nghiên cứu và phát triển (Research

& Development), mức độ hiện đại hoá các trang thiết bị và công nghệ trong quá trình sản xuất Mức độ này lại diễn ra trên 2 mảng chính Công nghệ tạo điều kiện để chất lượng sản phẩm sẽ được nâng lên, giá trị gia tăng của sản phẩm cũng sẽ tăng do đó sẽ nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các hoạt động ở công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận

dữ liệu thô từ cả môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng, người tiêu dùng

Hệ thống thông tin của công ty gồm: hệ thống thông tin quản lý (cung cấp thông tin về nội bộ công ty), hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp thông tin bên ngoài: cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường vĩ mô…)

3.1.6 Các công cụ cung cấp thông tin xây dựng chiến lược:

a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE–Internal factors

environment)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đa xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể đạt được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu

b) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External factors

environment)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đa nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm

từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố

đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh với những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó:

4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng cho mỗi biến số với mức phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5

Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công

ty

c) Ma trận SWOT

Đây là ma trận xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu có tính then chốt của một doanh nghiệp Với cơ sở liên kết những điểm ở trên, đưa ra những chiến lược gợi ý Tuy nhiên đây có thể là chiến lược cuối cùng của doanh nghiệp

Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lựoc điểm yếu – đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

d) Ma trận SPACE

Là ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động của một doanh nghiệp

Để xây dựng ma trận, ta xác định các yếu tố tạo nên sức mạnh tài chính của doanh nghiệp (FS) và sức mạnh của ngành (IS), các yếu tố này sẽ được xếp hạng từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất), các yếu tố tạo nên sự ổn định của môi trường (ES) và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (CA), các yếu tố này được xếp hạng từ -6 (xấu nhất) đến -1 (tốt nhất)

Ma trận sẽ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong tình trạng phòng thủ, thận trọng, cạnh tranh hay tấn công, từ đó sẽ hoạch định chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp

3.2.Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Để thực hiện đề tài này, tôi đã vận dụng nội dung của các phương pháp nghiên cứu lịch

sử và mô tả, cụ thề:

- Thu thập các số liệu thức cấp liên quan tại các phòng ban tại công ty

- Thu thập số liệu từ các tạp chí, báo cáo chuyên ngành

- Trao đổi và thảo luận với các chuyên gia tại các phòng ban của công ty

- Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp phân tích đánh giá số liệu liên quan

3.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp thống kê mô tả: Qua việc quan sát thực tế của công ty và các số liệu đã thu thập được, từ đó mô tả tình hình kinh doanh, tình hình lao động, tài sản tình hình thực hiện các chiến lược marketing của công ty

- Phương pháp phân tích, so sánh, tính toán tổng hợp các số liệu theo chuỗi thời gian

để từ đó rút ra những nhận định, đánh giá về xu hướng hoạt động kinh doanh của công

ty, làm cơ sở xây dựng các ma trận: EFE, IFE, SWOT, SPACE

- Phương pháp so sánh: So sánh về doanh thu, về lao động… của công năm 2007 so với năm 2008, so sánh hoạt động marketing của công ty và đối thủ cạnh tranh

- Sử dụng các chỉ tiêu tính toán nhằm phân tích tình hình tài chính của công ty, nhằm

có những biện pháp cải thiện:

+ Tỷ số về hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản (TAU)

+ Kỳ thu tiền bình quân (ACP)

- Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược, đó là các ma trận EFE, IFE, SWOT,

SPACE để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa đến công ty, từ đó đề xuất chiến lược thích hợp với tình hình kinh doanh của công ty

Doanh thu thuần Với: TAU =

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Sơ lược về thị trường BĐS ở TP.HCM trong thời gian gần đây

Mặc dù mới được hình thành trong một khoảng thời gian chưa lâu nhưng đến nay, thị trường BĐS ở TP.HCM đã được nhiều nước trên thế giới đánh giá cao Chính thị trường BĐS đã góp phần thúc đẩy quá trình hiện đại hóa và đô thị hóa, mang lại nhiều giải pháp nhà ở cho các tầng lớp dân cư, thu hút mạnh mẽ nhiều nguồn vốn đầu

tư cho nền kinh tế Có thể nói, thị trường BĐS ngày càng đóng vị trí quan trọng trong nền kinh tế xã hội ở nước ta

Thị trường BĐS tại TP.HCM mang nhiều nét chung tương đồng với thị trường BĐS ở các tỉnh trên cả nước Nhìn chung thị trường BĐS tại TP.HCM diễn biến khá phức tạp từ sau năm 1993 cho đến nay Cụ thể từng giai đoạn như sau :

a) Giai đoạn thị trường BĐS bùng nổ (2001-2003) giai đoạn này giá đất tăng nhanh liên tục, theo nhận định của một số chuyên gia giá đất của Việt Nam trong giai đoạn này đắt nhất thế giới, cao hơn cả một số thành phố lớn thuộc các nước công nghiệp phát triển Nguyên nhân giá đất tăng mạnh trong thời gian này là do: nền kinh tế tăng trưởng ở mức cao nên nhu cầu về đất đai để xây dựng nhà xưởng cũng tăng và nhu cầu nhà ở của người dân tăng, thứ hai là do sự đầu cơ nhà đất tăng mạnh mẽ, thứ

ba là do chính sách của Nhà nước về đất đai, thứ tư do tâm lý kỳ vọng vào khả năng sinh lợi của đất, thứ năm là do thiếu thông tin về giá đất

b) Giai đoạn thị trường bất động sản đóng băng (2003-2005) giai đoạn này thị trường bất động sản trầm lắng, tỷ lệ giao dịch bất động sản thành công giảm, giá cả bất động sản giảm mạnh Có những nguyên nhân như sau: do Nhà nước áp dụng các biện pháp nhằm hạ nhiệt thị trường bất động sản: ngày 22/4/2002, UBND TP.HCM đã ban hành Chỉ thị 08 về chấn chỉnh và tăng cường quản lý Nhà nước về nhà, đất trên địa bàn thành phố Các quận, huyện của TP.HCM đã đồng loạt triển khai thực hiện hai chỉ thị

trên một cách đồng bộ và kiên quyết Đồng thời trong năm 2004 Chính phủ ban hành Nghị định 182 về xử lý vi phạm hành chính trong lĩnh vực đất đai Ngoài ra, Chính phủ còn ban hành nghị định 181 ngày 29 tháng 10 năm 2004 nhằm hạn chế tình trạng đầu

cơ Ngoài nguyên nhân chính trên còn có một số nguyên nhân làm cho thị trường bất động sản đóng băng là: các lĩnh vực đầu tư khác như đầu tư vàng, chứng khoán trong thời gian này có mức sinh lời cao hơn, ngoài ra giá vàng tăng cao mà giao dịch bất động sản chủ yếu được thực hiện bằng vàng, việc giá vàng tăng mạnh mẽ làm cho thị trường bất động sản đóng băng hơn nữa

c) Cuối năm 2006 thị trường bất động sản có dấu hiệu phục hồi sau 2-3 năm trầm lắng Các phân khúc như biệt thự nhà vườn, kinh doanh các căn hộ cao cấp cho thuê diễn ra sôi động Thị trường bất động sản có sự trở lại ngoạn mục vào năm 2007, đặc biệt là phân khúc căn hộ cao cấp, giai đoạn này thị trường bất động sản thành phố

Hồ Chí Minh cực kỳ sôi động, theo đó tình hình giao dịch nhà và giá nhà tăng nhanh chỉ trong khoảng thời gian rất ngắn

Lý giải cho sự bùng nổ của thị trường BĐS trong năm 2007, về cơ bản, có 2 nguyên nhân chính: thứ nhất, trong khi nguồn cung ở tất cả các khu vực đều rất hạn chế thì lượng cầu tăng rất cao Trên thị trường, nhiều nguồn vốn nhàn rỗi khổng lồ đang đổ vào BĐS Đầu tiên phải kể đến nguồn vốn từ thị trường chứng khoán do thị trường này

đã có một năm khá trầm lắng, đầu tư tài chính không sinh lời nhiêu, khiến xu thế đổ vốn vào bất động sản ngày càng rõ nét Kế đến là nguồn vốn của các nhà đầu tư nước ngoài đổ vào trong nước vì Việt Nam là một điểm đến hấp dẫn cho các nhà đầu tư Lý

do thứ hai là do Luật Kinh doanh bất động sản đi vào hiện thực, đã tạo điều điện thông thoáng hơn cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước

d) Đến năm 2008, thị trường BĐS trầm lắng hơn nhiều so với năm 2007 Với mục tiêu kiềm chế lạm phát, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách để thắt chặt chi tiêu Do đó, giao dịch nhà, đất trên thị trường TP.HCM hầu như tê liệt Khách hàng bắt đầu có dấu hiệu hoảng loạn bởi nhiều nhà đầu tư lớn bán ra ồ ạt Tại các sàn giao dịch, lượng giao dịch nhà, đất thấp nhất từ trước đến nay Nhiều dự án tại TP.HCM đang đi theo quỹ đạo tự điều chỉnh mặt bằng giá chung, giảm trung bình 30%, thậm chí có nơi đến 50-60% so với cuối năm 2007

4.2 Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty

Bảng 4.1 Kết Quả Kinh Doanh của Công Ty

ĐVT: Triệu đồng

Chênh lệch 08-07 Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 24.861 36.554 11.693 47,03

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập

Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán

Các khoản giảm trừ tăng 1133,74% tương ứng với số tiền là 7.980 triệu đồng

Khoản giảm trừ tăng chủ yếu là do tăng thuế doanh thu, thuế tiêu thụ đặc biệt Điều

này đã làm cho doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 205,53%, tăng

chậm hơn so với tổng doanh thu (210,54%)

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng lên 239,56% tương ứng

với số tiền là 163.423 triệu đồng Khoản lợi nhuận này tăng cao là do doanh thu thuần

về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng nhanh hơn giá vốn hàng bán