CÔNG tác ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC tại tập đoàn VIỄN THÔNG QUÂN đội (VIETTEL)

CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI (VIETTEL) I MỞ ĐẦU Cơng tác quản trị nhân thành công hay không phần lớn doanh nghiệp biết đánh giá hiệu làm việc nhân viên Đánh giá thực công việc sở cho hoạt động khác quản trị nhân tuyển mộ, tuyển chọn đào tạo phát triển thù lao… hoạt động tăng cường hiệu quản lý nhân Hiện có nhiều định nghĩa việc “Đánh giá thực công việc”, nhiên theo cách hiểu tơi “Đánh giá thực cơng việc” việc đo lường kết công việc thực so với tiêu đề Đánh giá tình hình thực công việc nhân viên cung cấp thơng tin mức độ, khả hồn thành cơng việc người lao động Dựa vào đó, doanh nghiệp định vấn đề thăng tiến tiền lương người lao động cách xác, dựa lý tính, logic, khách quan mà khơng thiên cảm tính Việc đánh giá thực công việc tiến hành cách nghiêm túc, thường xuyên giúp cho cán nhân người lao động có hội để xem xét lại phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có người lao động Hầu hết người lao động dù làm doanh nghiệp nhà nước, liên doanh, tư nhân hay làm việc cho tổ chức, quan hành nghiệp mong muốn biết nhân xét, đánh giá người huy, lãnh đạo việc thực công việc – nhu cầu quyền lợi tối thiểu họ Bên cạnh đó, thân đội ngũ quản lý nhân đội ngũ quản lý trực tiếp, cao lãnh đạo đơn vị đưa ra, điều chỉnh, thay đổi kế hoạch công việc tránh lặp lại sai sót việc thực cơng việc nhân viên Trong năm gần đây, Viettel xem nơi thu hút đào tạo cho xã hội đội ngũ lao động có trình độ chun mơn cao Bên cạnh phát triển, thương hiệu mức thu nhập, chế độ đãi ngộ ngày nâng cao phù hợp với nhu cầu CBCNV đánh giá lực vài trò nhân viên mơi trường làm việc yếu tố chiếm vai trò nòng cốt Viettel việc thu hút người tài “Đánh giá thực công việc” Viettel xác định yếu tố mang tính định thành bại, định phát triển doanh nghiệp liên quan trực tiếp tới quyền lợi người lao động Với doanh nghiệp có gần 18.000 CBCNV hoạt động Việt Nam, Lào, Campuchia, Haiti, Mozambique, Peru.; việc đánh giá thực cơng việc cho khách quan trở thành động lực cho người lao động cống hiến trở nên quan trọng Đó nhân tố mang tính then chốt góp phần làm nên thành công, tạo nên phát triển vũ bão Viettel năm vừa qua II VÀI NÉT VỀ TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI Ngày thành lập ngành nghề Tập đồn Viễn thơng Qn đội có tên giao dịch quốc tế Viettel, thành lập ngày 01/6/1989 với quan chủ quản Bộ Quốc phòng Các ngành nghề kinh doanh chính: - Cung cấp dịch vụ Viễn thơng; - Truyễn dẫn; - Bưu chính; - Phân phối thiết bị đầu cuối; - Đầu tư tài chính; - Truyền thơng; - Đầu tư Bất động sản; - Xuất nhập khẩu; - Đầu tư nước ngoài; - Tư vấn khảo sát thiết kế Chặng đường phát triển - 01/6/1989: Thành lập Tập đồn Điện tử thiết bị thơng tin (SIGELCO), tiền thân Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) - 1989 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn Việt Nam (140 Mbps); xây dựng tháp anten cao Việt Nam lúc (85m) - 1995: Doanh nghiệp cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy đủ dịch vụ viễn thông Việt Nam - 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Mbps có cơng nghệ cao Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát sợi quang - 2000: Doanh nghiệp Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP (VoIP) toàn quốc - 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế - 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet - 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) Cổng vệ tinh quốc tế - 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Cổng cáp quang quốc tế - 2005: Dịch vụ mạng riêng ảo - 2006: Đầu tư sang Lào Campuchia - 2007: Doanh thu tỷ USD 12 triệu thuê bao Hội tụ dịch vụ cố định – di động – Internet - 2008: Doanh thu tỷ USD Nằm 100 thương hiệu viễn thông lớn giới Số Campuchia hạ tầng Viễn thông 25 triệu thuê bao - 2009: Doanh thu 3,5 tỷ USD 35 triệu thuê bao Nằm top 40 doanh nghiệp Viễn thông lớn giới Đứng thứ Việt Nam số lượng khách hàng di động Đứng thứ hai Campuchia sau tháng khai trương dịch vụ (ra đời thứ 8) - 2010: Doanh thu ~4,8 tỷ USD (91.561 tỷ đồng) 45 triệu thuê bao Nằm top 20 doanh nghiệp Viễn thông lớn giới Đứng thứ Việt Nam số lượng khách hàng di động Đứng thứ Campuchia, Lào Hiện có 20.000 CBCNV làm việc 64 tỉnh thành toàn quốc thị trường Lào, Campuchia Cơ cấu lao động: III - 5% sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp - 10% công nhân viên quốc phòng - 85% lao động hợp đồng (ngắn dài hạn) CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETTEL Mục tiêu đánh giá - Phân tích, đánh giá thực cơng việc nhằm mục đích trả lương, thưởng xét nâng bậc lương hàng tháng, quý năm - Làm sử dụng xếp lại lao động giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển cho việc - Làm để thực công tác đào lại nghiệp vụ, chuyên mơn, trình độ cho người lao động Ngun tắc đánh giá: 2.1 Công khai: Việc đánh giá người lao động phải công khai: tổ chức, người đánh giá người đánh giá 2.2 Phù hợp: Việc đánh giá người lao động phải xuất phát từ nhiệm vụ phù hợp với tính chất đặc thù cơng việc đơn vị 2.3 Lượng hoá: Việc đánh giá người lao động phải lượng hoá cách cho điểm theo tiêu chí kết phân loại người lao động xác định theo tỷ lệ định mức (xuất sắc – A, – B, đạt yêu cầu – C, yếu - D) 2.4 Lưu trữ, thống kê: Việc đánh giá người lao động phải ghi chép, thống kê đầy đủ lưu trữ hệ thống phần mềm nhân sự, hồ sơ người lao động Đối tượng đánh giá: Toàn người lao động thuộc quan, đơn vị cơng tác Tập đồn Cụ thể: - Trưởng phòng ban Tập đồn; Giám đốc Cơng ty thành viên - Phó phòng, ban Tập đồn; Phó giám đốc Cơng ty thành viên - Giám đốc, Phó giám đốc Chi nhánh tỉnh, thành phố - Trưởng, phó phòng ban thuộc Công ty, Trung tâm, Chi nhánh - Nhân viên quan, đơn vị toàn Tập đoàn Phương pháp đánh giá: Sử dụng phương pháp KPI dựa bảng điểm KPI từ viết tắt Key Performance Indicator dịch tiếng Việt nghĩa “Chỉ tiêu đánh giá chất lượng chính” áp dụng từ lâu doanh nghiệp nước phát triển Người lãnh đạo cần nhìn vào Bảng đánh giá hồn thành cơng việc cá nhân để biết hiệu suất làm việc yếu tố sinh lời đơn vị mình, chí, người ta đưa dự báo nguy xâm hại đến lợi ích tổ chức Đây sức mạnh tiềm tàng việc sử dụng hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ người lao động mà Viettel bắt đầu đưa vào ứng dụng từ năm 2005 Chu kỳ đánh giá: Tháng, Quý, Năm 5.1 Đánh giá tháng: Hàng thàng, sổ giao nhiệm vụ cá nhân, quan đơn vị tổ chức đánh giá CBCNV theo tiêu chí: TT Tiêu chí Điểm tối Cách tính đa Khối lượng cơng việc thực 50 Điểm tối đa * tỷ lệ khối lượng công việc (Nhiệm vụ thường xuyên đột xuất) hồn thành Chất lượng cơng việc thực 30 Trừ – điểm cho lần mắc lỗi (áp Chấp hành nội quy, quy chế kỷ luật lao 10 dụng linh hoạt phận, đơn động vị) Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến 10 - Có đề xuất, sáng kiến: – điểm, khơng q 10 điểm - Khơng có: điểm Căn vào việc chấm điểm nội dung nêu trên, quản lý đơn vị tiến hành xếp loại nhân viên sau: Xếp loại Điểm KPI Tỷ lệ khống chế Loại A > = 85 điểm 1,05 = < 10% Loại B > = 70 điểm 1,02 = < 30% Loại C > = 60 điểm 1,00 = 50% Loại D < 60 0,90 > = 10% điểm Nhận xét: Với tỷ lệ khống chế trên, trung bình cộng tổng điểm KPI tất nhân viên đơn vị dao động quanh giá trị 1,0 => Quỹ lương đơn vị không đổi Bảng xếp loại KPI sử dụng để: - Tính lương tháng cho người lao động theo hệ số KPI * lương chức danh - Sử dụng để đánh giá quý - Nhắc nhở, phê bình mặt yếu hạn chế nhân viên loại D - Động viên, khuyến khích kịp thời nhân viên xếp loại A 5.2 Đánh giá quý: Nội dung đánh giá dựa tiêu chí TT Tiêu chí Điểm tối Cách tính đa I Kết thực cơng việc tháng quý 60 Điểm trung bình cộng tháng * 60% II Ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc Đối tượng quản lý: 40 - Sự trung thực, mức độ tín nhiệm - Giáo dục, hướng dẫn cấp - Trao quyền/uỷ quyền - Tạo môi trường làm việc - Khuyến khích nhân viên học tập Tổng điểm tiêu chí Đối tượng nhân viên: - Sự trung thực, độ tin cậy - Tinh thần làm việc - Hợp tác quan hệ - Thái độ phục vụ khách hàng bên bên - Học hỏi Căn vào việc chấm điểm nội dung nêu trên, cấp quản lý tiến hành xếp loại KPI (A, B, C, D1và D2) nhân viên thuộc thầm quyền đánh giá theo tiêu chí sau: Xếp loại Điểm Tỷ lệ khống chế A >= 85 điểm = 70 điểm = 30% C >= 60 điểm = 50% D1 Tổng điểm < 60 điểm ý thức (II) >= 20 D2 Tổng điểm < 60 điểm ý thức (II) < 20 Bảng xếp loại đánh giá quý dùng để: - Làm xét thưởng quý cho người lao động - Làm xem xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm có thành tích tốt - Làm bình xét danh hiệu thi đua quý, tháng, năm 10 % - Làm sở để xây dựng kế hoạch đào tạo đào tạo lại nhân viên - Nhắc nhở, phê bình có kế hoạch đào tạo, rèn lun với trường hợp xếp loại D1 D2 Cụ thể: + Chuyển việc khác có mức lương thấp miễn nhiệm: Nếu xếp D1 quý liên tục + Cho việc: Nếu xếp D2 quý liên tục 5.3 Đánh giá năm: 5.3.1 Nội dung đánh giá: - Tổng hợp kết đánh giá quý năm - Tính điểm thưởng phạt tiến bộ: tính sở xem xét xu hướng tiến người lao động Cộng trừ điểm vào tổng điểm trung bình năm cho lần tăng giảm bậc so với quý trước - Điểm đánh giá năm = Điểm trung bình quý + Điểm thưởng phạt tiến 5.3.2 Kết KPI hàng năm sử dụng theo loại sau: TT Xếp loại A B C Sử dụng kết - Xét điều chỉnh hệ số lương chức danh sớm năm - Xét chuyển ngạch lương cao - Xét vào đối tượng cần thu hút, gìn giữ - Xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vị trí cao - Xét ưu tiên đào tạo nâng cao - Xét bình bầu danh hiệu năm - Xét điều chỉnh hệ số lương chức danh sớm tháng - Xét chuyển ngạch lương cao - Xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vị trí cao - Xét ưu tiên đào tạo nâng cao - Thực hoạt động giao dục, đào tạo theo chuyên đề để nâng cao trình độ, lực chun mơn VI D1 D2 - Xét chuyển vị trí cơng tác có mức lương thấp - Giáo dục, đào tạo lại - Chấm dứt hợp đồng lao động NHỮNG HẠN CHẾ CỦA PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI HIỆN TẠI Điểm cho chất lượng mang tính chất cảm tính thiếu xác Trên thực tế, tuỳ loại công việc việc đánh giá chất lượng khác Khơng thể mang tiêu chí điểm cơng việc áp dụng cho công việc khác Mỗi đơn vị có đặc thù cơng việc khác nhau, thân cá nhân lại giao nhiều nhiệm vụ khác đòi hỏi mức độ hoàn thành khác Yêu cầu chất lượng người quản lý (giám đốc, trưởng phòng, trưởng ban, trưởng nhóm, đội trưởng) chắn khơng giống với người nhân viên bình thường Từ chỗ đánh giá thiếu xác đến việc không công khoảng cách nhỏ Dễ dẫn đến tương tiêu cực lãnh đạo xem KPI “lá bùa hộ mệnh” mang làm “công cụ” để răn đe cấp theo kiểu quan liêu Như vậy, ý nghĩa tốt đẹp ban đầu KPI để đánh giá lực cán bộ, động lực thúc đẩy suất lao động bị bóp méo trở thành “đòn trừng phạt” số quản lý “có chức, có quyền” Tỷ trọng loại hình điểm chưa chuẩn xác: Phần tính điểm cho chấp hành nội quy với tỷ lệ điểm cao mức phạt nặng phần gây nên gò bó, khơng thoải mái người lao động tình hình khơng người thực có lực cao, có trách nhiệm cơng việc lại khơng thích gò bó Tỷ trọng điểm sáng kiến, ý tưởng cao khơng phải đơn vị làm sáng kiến, ý tưởng Hơn nữa, người bận rộn khơng có thời gian rỗi để dành cho việc khai báo, hoàn tất chứng từ thi đua khen thưởng Chưa thực công bằng: Bất cập lớn việc định mức cho việc đánh giá hoàn thành cơng việc dựa KPI số trung bình cộng điểm KPI tồn đơn vị không vượt thấp 1,0 (số điểm người hồn thành cơng việc theo u cầu) dẫn đến tình trạng cào tất đơn vị Điều có nghĩa là, đơn vị có cá nhân hồn thành xuất sắc nhiệm vụ cộng điểm KPI có nhiêu người bị trừ điểm KPI Việc khiến cho KPI dừng lại việc đánh giá lực nhân viên, mà quên việc xem xét lực tổ chức, mục tiêu quan trọng mà hệ thống KPI muốn hướng tới Cơ chế định mức 10% – 30% – 50% – 10% chưa đánh giá thực chất lực người lao động mà mang tính ý chí, cứng nhắc thiếu linh hoạt Theo quy định, loại A bị khống chế không 10% (tối đa 10%) loại D cao 10% (tối thiểu 10%): gây nên việc đơn vị 10% cá nhân xuất sắc dù thực tế số cao Trong đó, tháng đơn vị khơng có đáng bị xếp loại D tất hồn thành cơng việc xuất sắc phải có tối thiểu 10% nhận loại D Dẫn đến việc để tránh bị loại D vòng tháng liên tục khơng đơn vị ứng xử cách luân phiên nhận loại D Điều gây không khách quan làm giảm tính ưu việt hệ thống Đánh giá KPI mục tiêu ban đầu đề Viettel VII Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc Viettel Để hồn thiện cơng tác đánh giá thực công việc dựa phương pháp KPI xin đưa giải pháp khắc phục hạn chế đề cập phần sau: Để tránh việc đánh giá mang tính cảm tính phải lượng hoá nhiều tốt, lượng hoá tới mức nhỏ cấp dựa theo đặc thù cơng việc Việc đưa tiêu chí đánh giá lượng hố cần có tham gia đóng góp ý kiến người đánh giá Mỗi phòng ban, đơn vị phải tự đưa hệ thống đánh giá dựa đặc thù công việc Khơng thể hệ thống đánh giá tiêu chí dành cho nhân viên kỹ thuật lại giống nhân viên kinh doanh Thay kèm cặp chặt tất loại nhân viên tuỳ nhiệm vụ vị trí, đặc thù tác nghiệp nhân viên cụ thể, mà có lĩnh vực chuyên môn cần giao nội dung, yêu cầu, thời hạn hồn thành mà khơng thiết phải thắt chặt việc quản lý thời gian Giãn cách số điểm trung bình cộng tồn đơn vị khơng có mức chung 1,0 Mức giãn cách từ 0,5 tới 1,5 Những đơn vị có nhiều cá nhân xuất sắc điểm trung bình cộng KPI lên tới 1,5 đơn vị có nhiều cá nhân yếu chấp nhận mức điểm trung bình cộng đơn vị 0,5 Điều kích thích thân đơn vị tự thi đua với nhau, tránh suy nghĩ làm tốt hay khơng tổng lương đơn vị giữ nguyên Điều giúp người lao động cần cố gẵng nỗ lực để kết cá nhân không ảnh hưởng tới tập thể Giải câu chuyện đưa mức giãn cách cho tổng điểm đơn vị theo phương pháp tính điểm KPI 0,5 – 1,5 giúp thân đơn vị linh hoạt xác việc xếp loại KPI A, B, C, D cho nhân viên Một tập thể khơng có loại D nhiều loại A thực hoạt động có hiệu ngược lại VIII KẾT LUẬN Đánh giá thực cơng việc q trình liên tục chiếm vai trò quan trọng chiến lược chung nhằm nâng cao khả hoạt động hiệu hoạt động tổ chức, doanh nghiệp Đánh giá thực công việc sở cho việc truyền đạt mục tiêu, yêu cầu trung tâm hệ thống cải thiện hay khuyến khích thực công việc Việc sử dụng KPI để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc xem phương pháp đơn giản hiệu giới Viettel số không nhiều doanh nghiệp nhà nước áp dụng phương pháp đánh giá thực công việc dựa KPI – phương pháp giới ứng dụng từ lâu xem cứu cánh cho khơng tổ chức, doanh nghiệp việc đánh giá, nhìn nhận tính thù lao cho người lao động Tuy có thời gian áp dụng chưa lâu, hiệu mà KPI mang lại cho Viettel ghi nhận phát triển đội ngũ nhân chất lượng năm gần Mới đây, gặp Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng với Tập đoàn VNPT Viettel, Viettel đơn vị doanh nghiệp nhà nước (tính đến thời điểm này) thức Thủ tướng cho xây dựng phương án thí điểm chi trả tiền lương theo tiêu chí lợi nhuận suất hiệu lao động để bồi dưỡng nguồn nhân lực Hy vọng với thay đổi giải pháp đưa để hoàn thiện việc “Đánh giá thực cơng việc” góp phần khơng nhỏ vào thành công Viettel tương lai./ TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị Nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB Lao động – Xã hội, 2008 Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV Tập đồn Viễn thơng Qn đội Website www.chinhphu.vn Website www.viettel.com.vn Tạp chí Nhà đầu tư ... ưu việt hệ thống Đánh giá KPI mục tiêu ban đầu đề Viettel VII Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc Viettel Để hồn thiện cơng tác đánh giá thực cơng việc dựa phương... quan, quân nhân chun nghiệp - 10% cơng nhân viên quốc phòng - 85% lao động hợp đồng (ngắn dài hạn) CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETTEL Mục tiêu đánh giá - Phân tích, đánh giá thực. .. cho người lao động Nguyên tắc đánh giá: 2.1 Công khai: Việc đánh giá người lao động phải công khai: tổ chức, người đánh giá người đánh giá 2.2 Phù hợp: Việc đánh giá người lao động phải xuất phát