CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

Hiện nay trong cả nước hiện có hàng chục nghìn Công ty, trong đó, số Công ty vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn. Mặc dù với số lượng lớn nhưng hiệu quả sản xuất kinh doanh của những Công ty vừa và nhỏ còn thấp. Đảng và Nhà nước ta đã có nhiều chính sách khuyến khích song chưa có nhiều chuyển biến. Có nhiều nguyên nhân của thực trạng này, song nguyên nhân chính là tự bản thân những Công ty đó. Một trong những vấn đề nổi cộm trong hoạt động của các Công ty này là trình độ quản lý chưa đáp ứng so với yêu cầu thực tế sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà vai trò của quản lý là không thể thiếu, hơn nữa còn đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển của các Công ty. Tình trạng làm ăn manh mún chộp giật hiện nay là rất phổ biến. Tầm nhìn của những nhà quản lý trong sản xuất kinh doanh còn thiếu tư duy chiến lược. Hàng năm thậm chí hàng tháng, hàng ngày có rất nhiều Công ty ra đời và đồng thời cũng có rất nhiều Công ty đổ vỡ, phá sản. Điều này phản ánh một thực tế khắc nghiệt trong môi trường kinh doanh hiện nay. Để đảm bảo cho những Công ty hoạt động hiệu quả và lớn mạnh không có cách nào khác là phải từ chính bản thân những Công ty đó. Cụ thể là những Công ty phải có cách nghĩ cách làm mới thích ứng với những thay đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường đầy thách thức và cơ hội. Trong luận văn này, với những hạn chế về năng lực và thời gian nghiên cứu, em chỉ xin được trình bày và đi sâu giải quyết một vấn đề nhỏ trong đổi mới cách nhìn của Công ty, đó là Hoạch định một loại hình chiến lược cụ thể, đó là chiến lược tập trung cho một Công ty nhất định, nơi em thực tập và đề ra những biện pháp bảo đảm thực hiện chiến lược. Cũng xin nói thêm là đây không phải hoàn toàn là một dự án đầu tư mới nên không thể đánh giá tính khả thi của chiến lược này như một dự án đầu tư cụ thể. Việc xây dựng chiến lược ở đây chỉ nhằm đưa ra chiến lược chung và đánh giá khả năng thực hiện trên từng khía cạnh mà cụ thể là đánh giá các nguồn lực của Công ty khi thực hiện chiến lược tập trung tại Công ty.

Lời mở đầu Hiện nay trong cả nớc hiện có hàng chục nghìn Công ty, trong đó, số Công ty vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn. Mặc dù với số lợng lớn nhng hiệu quả sản xuất kinh doanh của những Công ty vừa và nhỏ còn thấp. Đảng và Nhà nớc ta đã có nhiều chính sách khuyến khích song cha có nhiều chuyển biến. Có nhiều nguyên nhân của thực trạng này, song nguyên nhân chính là tự bản thân những Công ty đó. Một trong những vấn đề nổi cộm trong hoạt động của các Công ty này là trình độ quản lý cha đáp ứng so với yêu cầu thực tế sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, khi mà vai trò của quản lý là không thể thiếu, hơn nữa còn đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển của các Công ty. Tình trạng làm ăn manh mún chộp giật hiện nay là rất phổ biến. Tầm nhìn của những nhà quản lý trong sản xuất kinh doanh còn thiếu t duy chiến lợc. Hàng năm thậm chí hàng tháng, hàng ngày có rất nhiều Công ty ra đời và đồng thời cũng có rất nhiều Công ty đổ vỡ, phá sản. Điều này phản ánh một thực tế khắc nghiệt trong môi trờng kinh doanh hiện nay. Để đảm bảo cho những Công ty hoạt động hiệu quả và lớn mạnh không có cách nào khác là phải từ chính bản thân những Công ty đó. Cụ thể là những Công ty phải có cách nghĩ cách làm mới thích ứng với những thay đổi không ngừng của nền kinh tế thị trờng đầy thách thức và cơ hội. Trong luận văn này, với những hạn chế về năng lực và thời gian nghiên cứu, em chỉ xin đợc trình bày và đi sâu giải quyết một vấn đề nhỏ trong đổi mới cách nhìn của Công ty, đó là Hoạch định một loại hình chiến lợc cụ thể, đó là chiến lợc tập trung cho một Công ty nhất định, nơi em thực tập và đề ra những biện pháp bảo đảm thực hiện chiến lợc. Cũng xin nói thêm là đây không phải hoàn toàn là một dự án đầu t mới nên không thể đánh giá tính khả thi của chiến lợc này nh một dự án đầu t cụ thể. Việc xây dựng chiến lợc ở đây chỉ nhằm đa ra chiến lợc chung và đánh giá khả năng thực hiện trên từng khía cạnh mà cụ thể là đánh giá các nguồn lực của Công ty khi thực hiện chiến lợc tập trung tại Công ty. 1 Chơng 1 Nhận thức chung về chiến lợc cấp công ty 1.1.Khái niệm chiến lợc và vai trò của chiến lợc trong Công ty 1.1.1. Khái niệm chiến lợc Thuật ngữ " chiến lợc" xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự. Còn trong lĩnh vực quản lý, một định nghĩa đợc dùng phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler (thuộc đại học Harvard ) : Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Công ty, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Chúng ta thấy rằng những chiến lợc chủ yếu của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đạt đợc những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần đợc tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến l- ợc cần đợc định ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hớng cho công ty đi đến mục tiêu mong muốn. 1.1.2. Vai trò, vị trí công tác chiến lợc trong Công ty Trong thời gian vài ba thập kỷ gần đây công tác chiến lợc trong Công ty mới đợc đánh giá đúng vai trò của nó trong công tác quản lý và xây dựng kế hoạch trong sản xuất kinh doanh, mà đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng khi mà áp lực cạnh tranh ngày càng đè nặng lên các Công ty. ở nớc ta khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trờng các Công ty nói chung và các Công ty vừa và nhỏ nói riêng đứng trớc những thời cơ mới cũng nh những thách thức mới. Khi trong môi trờng kinh doanh cạnh tranh trở lên ngày càng gay gắt thì Công ty chỉ có hai con đờng hoặc là tiếp tục đơng đầu với khó khăn để tồn tại hoặc là đi đến phá sản do bị ngời khác thôn tính. Đây là thực tế khách quan theo xu hớng chung của sự phát triển. Để thích nghi với điều kiện mới đầy cơ hội và thử thách này các Công ty không còn cách nào khác là tự thay đổi mình để phù hợp với điều kiện mới, đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, ổn định cho Công ty. Để xây dựng Công ty vững mạnh có rất nhiều vấn đề cần xem xét tuỳ theo đặc thù cụ thể ở mỗi Công ty, ở đây xin nói đến một vấn đề không thể thiếu trong công tác quản lý, xây dựng Công ty nhằm thích ứng với điều kiện sản xuất kinh doanh mới đó là Công tác Chiến lợc trong Công ty. 2 Khi điều kiện sản xuất kinh doanh thuận tiện, khi mà các nhu cầu hàng hóa là lớn và không ngừng tăng trởng, khi mà hàng sản xuất ra đợc tiêu thụ hết thì vấn đề chiến lợc gần nh không đợc quan tâm đúng mức của nó. Nhng tất cả những điều đó đã thay đổi và Công ty không còn con đờng nào khác là phải thay đổi để phù hợp với điều kiện mới. Công ty phải định hớng kinh doanh cho mình phù hợp với điều kiện cụ thể, để tồn tại và phát triển. Công tác chiến lợc chính là công cụ để Công ty xác định vị thế của mình trên thị trờng, là công cụ để quản lý Công ty một cách hiệu quả thông qua hệ thông mục tiêu. Xây dựng và làm tốt công tác chiến lợc sẽ giúp Công ty luôn luôn xác định đợc con đờng, mục tiêu của Công ty là gì và làm thế nào để đạt đợc các mục tiêu đó. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lợc Công ty phải thực hiện những đánh giá, tổng kết những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Điều này sẽ giúp Công ty có điều kiện phát huy những lợi thế và sức mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời cũng thấy đợc những nguy cơ và đe doạ để điều chỉnh và thích ứng kịp thời với những khó khăn và thách thức mới trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tóm lại, xây dựng và thực hiện chiến lợc trong Công ty là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng không thể xem nhẹ trong công tác quản lý đặc biệt là cấp quản lý cấp cao. 1.2 Các loại chiến lợc và quá trình xây dựng chiến lợc của Công ty Tất cả mọi loại chiến lợc trong các công ty tựu trung lại thực chất là việc tạo cho đợc lợi thế cạnh tranh vợt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Tuỳ theo từng đặc thù cụ thể của Công ty, mỗi Công ty xây dựng cho mình những u thế dựa trên những phân tích nội bộ, xác định điểm mạnh, điểm yếu để tập trung phát huy những lợi thế cạnh tranh đó. Trên hầu hết mọi lĩnh vực kinh doanh đều có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất, chỉ những Công ty nào thực sự mạnh mới có thể tồn tại và phát triển bền vững và lâu dài. Trong vấn đề này chiến lợc đóng một vai trò vô cùng quan trọng nh đã đánh giá ở phần trên. Có nhiều cách tiếp cận các loại chiến lợc cấp công ty, nhng điều quan trọng là do sự cần thiết trong việc xây dựng chiến lợc, mà điều này các Công ty nhận thức đợc từ quá trình sản xuất kinh doanh. Khi mà những u thế sản xuất ban đầu không còn nữa, khi mà điều kiện, môi trờng kinh doanh ngày càng nghiệt ngã hơn. Các chiến lợc cấp công ty hầu hết và thậm chí tất cả đợc xây dựng trên cơ sở phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình. 3 Trong cuốn sách Competitive Strategy, Michael Porter chỉ ra rằng đối với các Công ty có ba dạng chiến lợc có thể áp dụng và chỉ có ba dạng này thôi. Sau đó, cuốn sách Competitive Advantage xuất bản năm 1985 ông đã phát triển khái niệm về xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh trong một Công ty khi đa ra khái niệm " chuỗi giá trị ". Michael Porter đã chỉ ra ba dạng chiến lợc cơ bản sau: - Chiến lợc thống trị bằng giá cả - Chiến lợc phân biệt - Chiến lợc tập trung Trong hai dạng chiến lợc đầu, Công ty quan tâm đến toàn bộ các lĩnh vực hoạt động có liên quan; trong dạng chiến lợc thứ ba, Công ty tập trung vào một phân đoạn duy nhất của lĩnh vực hoạt động hoặc một số lợng hạn chế các phân đoạn. Cách phân loại này dựa trên lợi thế cạnh tranh mà Công ty chọn để phát triển, hoặc đó là lợi thế về chi phí, hoặc đó là yếu tố khác biệt tạo nên những lợi thế riêng. Khi cho các lợi thế và một lĩnh vực kết hợp với nhau, chúng ta sẽ có ba dạng chiến lợc cơ bản. Những chiến lợc này không những cho phép đạt đợc các kết quả tài chính cao hơn mức bình thờng mà còn bảo đảm khả năng tồn tại của Công ty. Trong giới hạn và chủ điểm của đề tài, ở đây chỉ xin đợc giới thiệu riêng về chiến lợc tập trung. Chiến lợc tập trung là việc cố gắng đạt đợc, trong một phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lợc, một lợi thế cạnh tranh riêng so với những Công ty quan tâm đến tất cả các phân đoạn trong chiến lợc thống trị bằng giá cả hay chiến lợc phân biệt. Công ty cố gắng trở thành chuyên gia trong phân đoạn đã chọn. Công ty dự định làm tốt hơn các hãng khai thác tất cả các phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lợc, hoặc về mặt giá cả, hoặc về một hay nhiều yếu tố khác biệt. Chiến lợc tập trung có thể là việc tập trung vào một phân đoạn địa lý riêng. Và đây là trờng hợp thờng xuyên đối với các Công ty vừa và nhỏ những chi phí tối u hơn trong một vài hoạt động công nghiệp, nhất là một dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn. Ngày nay rất nhiều Công ty nhỏ và vừa chỉ có thể tồn tại nếu áp dụng chiến lợc tập trung. Trên thực tế có hai dạng chiến lợc tập trung. Michael gọi tên chung là : - Chi phí - Tập trung ( Cost- Focus ) - Phân biệt - Tập trung ( Differenciation - Focus ) Chiến lợc chi phí tập trung là tạo cho mình khả năng, bằng cách tập trung vào một phân đoạn khách hàng riêng biệt, đa ra một cung với giá thấp hơn các 4 hãng áp dụng chiến lợc thống trị bằng giá cả trong tất cả các phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lợc. Đó thờng là các Công ty sản xuất các sản phẩm đơn giản mà chi phí vận tải làm tiêu tan những lợi thế có đợc từ chiến lợc số lợng. Chiến lợc chi phí tập trung không chỉ liên quan đến những phân đoạn về địa lý. Trong các ngành công nghiệp chúng ta thờng thấy những chiến lợc rất chuyên môn hóa . Trong dạng chiến lợc tập trung thứ hai, Công ty tìm cách phát triển sự khác biệt để phù hợp với phân đoạn nhắm tới. Bằng cách chú ý tìm hiểu rõ những nhu cầu riêng biệt cuả một nhóm khách hàng xác định, Công ty có khả năng đa ra một cung rất đặc thù, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của phân đoạn đợc lựa chọn so với các hãng quan tâm đồng thời đến toàn bộ các phân đoạn của thị trờng. Trên thực tế ngời ta thấy rằng những Công ty có mục tiêu khách hàng rộng thờng liên quan đến quá nhiều phân đoạn. Michael phát biểu: "Một Công ty nhắm tới một mục tiêu quá rộng sẽ có nguy cơ hoạt động dới mức tối u và làm tăng khả năng dễ tổn thơng khi đối mặt với những hãng áp dụng chiến lợc tập trung". Vì vậy, trong rất nhiều lĩnh vực hoạt động, luôn có chỗ cho chiến lợc tập trung. Phần chiến lợc khác biệt tập trung ( Differenciation- focus ) sẽ là nội dung trọng tâm của đề tài này. Cụ thể là việc Xây dựng chiến lợc tập trung sản phẩm tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Đức Anh(*) * Từ đây đợc viết tắt là TNHH 5 Chơng 2 Thực trạng hoạt động và công tác chiến lợc ở Công ty trách nhiệm hữu hạn đức anh 2.1 Quá trình phát triển và tình hình sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Đức Anh trớc đây là một hợp tác xã chuyên sản xuất bao bì nhựa cho Công ty May Hải Phòng, đến tháng 1 năm 2000 đợc nâng cấp thành Công ty TNHH Đức Anh hoạt động theo Luật Công ty. Công ty TNHH Đức Anh là một cơ sở kinh tế thành công trên thị trờng bao bì nhựa ở Hải Phòng (Đây là nhận định không mang tính cá nhân vì Công ty đợc Phòng Kinh tế quận Ngô Quyền, thành phố Hải Phòng đánh giá nh vậy). Chi phí bao gồm : chi phí sản xuất, mua NVL, khấu hao, Lơng bao gồm cả bảo hiểm và các khoản phúc lợi khác 6 Đơn vị: Triệu đồng Năm Doanh thu (1) Chi phí (2) Thuế (3) Lơng (4) Lợi nhuận Sau thuế(5) Tỷ lệ tăng trởng (%) 1997 883,15 276,8 239 243,3 124,05 1998 1510,1 327,9 340 356.2 143 15,27 1999 1314,7 352.6 376 423.8 162.3 13,4 2000 1885,2 576,2 532 587,5 189,5 16,7 Biểu 1: Số liệu về tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây (*) Đơn vị: Triệu đồng Năm Tổng vốn Kinh doanh Bất động sản Máy móc thiết bị Tài sản lu động 1998 1.865,3 700,324 614,1 550,826 1999 2.043,65 701,23 623,30 719,12 2000 2.453,432 723,54 832,45 897,442 Biểu 2: Bảng phân bổ nguồn vốn của Công ty : (*) Nguồn : Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Mức tăng trởng hàng năm tơng đối cao, đạt mức trung bình 15,0% năm. Đây là điều không dễ đạt đợc đối với một công ty nhỏ nh công ty TNHH Đức Anh, đặc biệt trong điều kiện kinh tế - xã hội hiện nay khi mà hàng nhập khẩu từ nớc ngoài tràn ngập thị trờng trong nớc tới mức không kiểm soát nổi, trong khi nhiều Công ty t nhân khác còn gặp phải rất nhiều khó khăn về nhiều mặt thì Công ty vẫn không ngừng mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lợng đời sống công nhân viên trong công ty. Đây là điều đáng khích lệ và học tập. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công không thể phủ nhận, vẫn còn nhiều vấn đề cần phải đợc xem xét, chỉnh đốn kịp thời nếu nh Công ty muốn tiếp tục đạt đợc những thành công mới trên thơng trờng và không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, đảm bảo uy tín trên thị trờng và hơn cả là tiếp tục nâng cao qui mô sản xuất, mở rộng Công ty không chỉ trong thị trờng Hải Phòng mà còn trên cả nớc và tiến tới xuất khẩu sản phẩm ra thị trờng thế giới. Đây là vấn đề lâu dài, còn trớc mắt Công ty còn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn không thể giải quyết ngay trong một thời gian ngắn. Trong những vấn đề cần đợc xem xét, giải quyết để đảm bảo cho Công ty sản xuất và kinh doanh có hiệu quả thì vấn đề về quản lý là vấn đề quan trọng nhất tại Công ty. Có thể đánh giá về mặt quản lý ở Công ty một cách tổng quan nh sau : Với qui mô hiện tại của Công ty mặc dù cha phải là một Công ty lớn nhng với tỷ lệ đội ngũ quản lý trên số công nhân là : 3/66 tơng đơng 4,54% là một tỷ lệ thấp trong điều kiện sản xuất kinh doanh nh Công ty. Tuy Công ty đợc tổ chức theo hình thức tập trung, đây là hình thức thích hợp nhất đối với Công ty, nhng Công ty là một Công ty sản xuất nên có nhiều khâu hoạt động tách rời nhau và không thống nhất về thời gian hoạt động lẫn hình thức quản lý. Cụ thể nh khâu sản xuất gồm nhiều ca sản xuất khác với khâu gián tiếp làm việc theo thời gian hành chính.Và hình thức quản lý đối với đội ngũ công nhân sản xuất là cần sự giám sát đôn đốc trong lao động và ý thức kỷ luật thì trong khi đó đội ngũ công nhân viên gián tiếp lại cần chú trọng hơn về tinh thần tự giác, ý thức làm việc độc lập, có hiệu quả. Nh vậy, với một lực lợng quản lý mỏng thì việc đảm bảo tinh thần lao động và hiệu quả sản xuất khó có thể đạt đợc hiệu suất cao, đặc biệt trong những thời gian sản xuất mang tính mùa vụ hay gấp rút hoàn thành hợp đồng cần nâng cao năng suất. Ngoài ra, khi nhiệm vụ quản lý ( do nhiều nguyên nhân có thể là do thiếu cán bộ chuyên trách hoặc do trình độ quản lý ) không đảm bảo có thể dẫn đến 7 nhiều vấn đề nghiêm trọng trong sản xuất kinh doanh của Công ty, ở đây xin đơn cử một ví dụ về mức tồn kho của Công ty: Theo đánh giá mức tồn kho của Công ty ở vào khoảng 30 tấn sản phẩm, trong khi mỗi tháng trung bình sản xuất khoảng hơn 25 tấn. Trong khi đó Công ty vẫn cha đạt đợc mức năng lực sản xuất. Điều này cho thấy Công ty còn có nhiều hạn chế về việc xác định mức cầu của thị trờng, ít nhất là trong thị phần của Công ty. Thậm chí, thị phần của Công ty ( dù là mức tơng đối cũng cha xác định đợc ). Việc này có ảnh hởng không nhỏ trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất của Công ty. Tồn đọng hàng hoá dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn không cao, làm chậm quá trình luân chuyển vốn trong sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, việc xây dựng kế hoạch sản xuất thiếu kịp thời, không hiệu quả mà chỉ chạy theo yêu cầu của khách hàng dẫn đến quá trình sản xuất thiếu cân đối, không đạt hiệu quả cao. Khi có yêu cầu thì sản xuất dồn dập còn khi không có yêu cầu thì sản xuất cầm chừng. Điều này tuy có nguồn gốc từ việc sản xuất nhỏ chạy theo mùa vụ do qui mô sản xuất cha cao nhng cũng cần hạn chế để đảm bảo cho việc sản xuất đảm bảo tính ổn định tơng đối và đạt hiệu quả cao. Trên đây là những vấn đề cơ bản nhất trong khâu quản lý của Công ty. Vấn đề là lớn, không thể giải quyết nhanh chóng do qui mô Công ty và hình thức kinh doanh truyền thống. Tuy nhiên, để cho Công ty nhanh chóng phát triển và không ngừng mở rộng sản xuất thì công tác quản lý cần đợc u tiên hàng đầu vì đây là vấn đề cơ bản và cốt lõi nhất của sản xuất, đặc biệt trong điều kiện sản xuất kinh doanh hiện nay. Tổ chức Công ty: Do đặc trng về cơ cấu và qui mô của Công ty nên công ty đợc tổ chức theo mô hình tập trung. Đây là hình thức tổ chức có nhiều u điểm đối với Công ty có qui mô vừa và nhỏ. Những thông tin quản lý nhanh chóng đựơc xử lý và truyền trực tiếp đến các văn phòng và xởng sản xuất. Vì Văn phòng giám đốc và các phân xởng khác có điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin nên thông tin về sản xuất và quản lý đều rất thuận lợi. Vốn : Thứ nhất về cơ cấu vốn của Công ty: Vốn điều lệ trên 2.000.000.000 đồng ( Hai tỷ đồng ), với cơ cấu vốn nh sau: 8 đơn vị : triệu đồng Máy móc thiết bị 800 Chiếm 38,1% Nhà xởng 700 33,3 Nguyên vật liệu,tồn 300 14,8 Cho vay, đầu t khác 300 14,8 Với diện tích mặt bằng là hơn 1.000 m 2 , trong đó diện tích sử dụng chỉ khoảng hơn 400 m 2 . Với cơ cấu vốn nh trên thì tỷ trọng vốn cố định trên tổng số vốn là khá lớn ( chiếm hơn 75% ). Điều này làm cho luồng vốn của Công ty luân chuyển chậm, đặc biệt trong trờng hợp sản phẩm tồn lớn hoặc số nợ phải thu từ khách hàng lớn. Nếu tình trạng " đông cứng " vốn kéo dài sẽ ảnh hởng rất xấu đến tình hình sản xuất chung của Công ty. Thứ hai, để hạn chế việc ứ đọng vốn Công ty cần hạn chế mức tiền nợ từ khách hàng. Theo tính toán thì số nợ phải thu của Công ty là rất lớn, vào khoảng 300 triệu đồng ( chiếm gần 50% tổng vốn lu động của Công ty). Điều này có ảnh hởng không nhỏ đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Máy móc thiết bị: Trang thiết bị, móc móc của Công ty bao gồm : Máy thổi nhựa Polyethylene (PE) 4 chiếc Máy thổi nhựa Polypopylene (PP) 4 chiếc Máy thổi nhựa HD 3 chiếc Máy liên hợp cắt, dán 13 chiếc Máy tạo hạt ( tận dụng từ phế phẩm ) 1 chiếc Máy trộn hạt ( từ hạt PE và PP ) 1 chiếc Máy móc thiết bị là yếu tố quan trọng nhất của một Công ty sản xuất nh Công ty TNNHH Đức Anh. Vì vậy, công tác duy tu bảo dỡng máy móc thiết bị đ- ợc Công ty rất coi trọng, với chế độ duy tu bảo dỡng tốt nên số máy móc trong Công ty luôn hoạt động trong tình trạng tốt đảm bảo hoạt động liên tục 2 ca sản xuất trong một ngày. Với khả năng sản xuất của Công ty, việc nâng cao sản lợng và đa dạng hoá sản phẩm sẽ không gặp nhiều khó khăn trong vấn đề máy móc thiết bị. 9 Lao động: Tổng số lao động trong Công ty là 66 ngời. Cơ cấu lao động phân chia theo chuyên môn nh sau: * Phòng giám đốc, bao gồm giám đốc và trợ lý : 3 ngời * Công nhân sản xuất( đứng máy) : 48 ngời * Công nhân kĩ thuật : 5 ngời * Bộ phận gián tiếp : 10 ngời Cũng nh đã đánh giá ở phần trên về vấn đề chất lợng quản lý của Công ty, tỷ trọng đội ngũ quản lý trên tổng số công nhân viên (3/66) là quá mỏng. Khả năng thực hiện những chức năng nhiệm vụ của quản lý là rất khó khăn, đặc biệt trong công tác điều hành và kiểm tra. Với điều kiện sản xuất kinh doanh nh của Công ty thì việc nâng cao trình độ cán bộ quản lý là rất quan trọng, đồng thời nâng số nhân viên quản lý lên ít nhất là 5/66 ( chiếm khoảng 7.5% ). Tuy Công ty chỉ là một Công ty nhỏ nhng để đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh hiệu quả và dần mở rộng qui mô và trình độ sản xuất thì việc nâng cao chất lợng đội ngũ quản lý là không thể thiếu. Trong thời gian gần đây, để khuyến khích tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên và thể hiện trách nhiệm với ngời lao động, Công ty bắt đầu thực hiện chơng trình bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân trong Công ty. Theo đó, Công ty sẽ trích lợi nhuận của mình hàng tháng cùng với công nhân xây dựng quĩ bảo hiểm xã hội ( Công ty đóng góp 66% quĩ bảo hiểm ). Việc này đã tạo tâm lý tốt cho đội ngũ công nhân viên trong Công ty yên tâm làm việc, hạn chế tâm lý làm việc tạm thời thiếu trách nhiệm. Sản phẩm : Mặt hàng chính của Công ty là bao bì nhựa Tổng sản lợng : 300 tấn /năm Tất cả những sản phẩm của Công ty đợc sản xuất từ hạt nhựa PP, PE. Cơ cấu sản phẩm: Sản phẩm của công ty đều là những thành phẩm nhựa Polypopylene (PP), Polyethylene(PE) và nhựa HD. Polypopylene (PP) : khoảng 120 tấn/ năm, chiếm 40% tổng sản lợng Polyethylene (PE) : khoảng 120 tấn/ năm, chiếm 40% tổng sản lợng Nhựa HD : khoảng 20 tấn/ năm, chiếm 20% tổng sản lợng Theo đánh giá của Công ty, trên thị trờng bao bì nhựa tại Hải Phòng, Công ty có u thế lớn về sản phẩm bao bì nhựa PE. Điều này không phải do các Công ty 10