Kỹ năng giải quyết xung đột

Ngƣời lãnh đạo ở tình huống trên, khi mới đƣợc thăng chức, hiển nhiên ngaykhi đó, ngƣời đó chắc chắn muốn thực hiện ngay những đổi mới để chứng tỏ nănglực bản thân, để nhân viên thấy đƣợc tài năng, thấy đƣợc mình xứng đáng ngồi lêncái vị trí này. Tuy nhiên, nhân viên, chắc chắn họ không thích điều này. Họ đã quá quenvới cái cũ, và có thể thân thiết với ngƣời lãnh đạo cũ. Họ không muốn có quánhiều thay đổi với công việc, sếp mới, đồng nghĩa với việc họ phải tạo l p mốiquan hệ mới, phải làm những công việc mới, bị đảo lộn công việc thƣờng nh t củamình. Chƣa kể, với một ngƣời đƣơc làm lãnh đạo mới, ít nhiều các nhân viên đềukhông thích, nhất là với những nhân viên kì cựu nghĩ rằng họ sẽ đƣợc cất nhắc lênlàm quản lý khi sếp cũ ra đi, họ cảm thấy mình không còn cơ hội tiến thân, họkhông tin tƣởng khả năng và kinh nghiệm của một “ngƣời mới”, bởi lẽ đó, họphản kháng là điều tất yếu. Ngƣời lãnh đạo thƣờng có ba phong cách (độc đoán, dân chủ và tự do), tùythuộc vào từng yếu tố cùng l c nhƣ thời gian cho phép, kiểu nhiệm vụ, mức độáp lực công việc, trình độ nhân viên, mối quan hệ trong đội nhóm, ai là ngƣời nắmđƣợc thông tin… mà ngƣời lãnh đạo nên phối hợp và sử dụng linh hoạt cả 3phong cách lãnh đạo nói trên một cách hợp lý trong những trƣờng hợp cụ thể. Nhân viên có thể tham gia góp ý, cung cấp thông tin nhƣng không thể thaymình chỉ ra hƣớng đi, không thể thay bạn phân tích và quyết định đƣợc, và vớitrách nhiệm là trƣởng phòng, thì ngƣời trƣởng phòng trên cũng không thể đùn đẩytrách nhiệm cho ai đƣợc. Có thể tìm hiểu ý kiến, năng lực, tiếp thu nh n xét của nhân viên, có thểkhông thể trở thành nhà thỏa hiệp, hãy luôn tin tƣởng vào phán đoán của mình đểđịnh hƣớng nhân viên, mà không để nhân viên quyết định thay, tìm hiểu, chắt lọcý tƣởng hay để hoàn thành bản kế hoạch, sau đó đƣa ra quyết định, chỉ đạo nhânviên thực hiện theo kế hoạch đã đề ra. Ngƣời trƣởng phòng, có thể phát triển từ những cải tiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HÔNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HÔNG

LÊ THÙY PHƯƠNG LINH NGUYỄN THÚY QUYỀN TRÂN

NGUYỄN VĂN ĐẠI PHẠM QUỐC TRUNG NGUYỄN THỊ NGỌC DIỄM

Người hướng dẫn:

Giáo viên: TẠ THỊ THANH HƯƠNG

BIÊN HÒA – 2018

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

NGUYỄN THỊ NGỌC DIỄM II.4.(3,4,5)

NGUYỄN THÚY QUYỀN

TRÂN

II.3, II.4.(1,2)

PHẠM NGUYỄN TƯỜNG

VÂN

III.4, III.5.1, IV

MỤC LỤC

I Kỹ năng lãnh đạo 6

1 Lãnh đạo là gì? 6

2 Một số kỹ năng lãnh đạo 6

II Kỹ năng giải quyết xung đột 7

1 Tại sao nhà lãnh đạo cần có kĩ năng giải quyết xung đột ? 7

2 Khái niệm 7

3 Phân loại xung đột 8

3.1 Phân loại theo tính chất lợi hại 8

3.2 Phân loại theo chức năng 8

3.3 Phân loại theo bộ phận 8

3.4 Phân loại theo cấp độ xung đột 9

4 Nguyên nhân gây ra xung đột 9

4.1 Các vấn đề truyền đạt 9

4.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ 9

4.3 Mục tiêu không tương đồng 10

4.4 Sử dụng đe dọa 10

4.5 Do nguồn lực khan hiếm 11

5 Ích lợi của xung đột 11

5.1 Tập trung vào nhiệm vụ có ích 11

5.2 Kết dính và sự thỏa mãn 11

5.3 Quyền lực và sự phản hồi 11

5.4 Đạt được mục tiêu 12

6 Sự tổn thất 12

6.1 Lãng phí nguồn lực 12

6.2 Sự nhận thức méo mó 12

6.3 Phản ứng của người thua cuộc 12

6.4 Sự kết hợp kém 12

7 Quy trình giải quyết xung đột 13

8 Phương pháp giải quyết xung đột 14

8.1 Phương pháp lảng tránh 14

8.2 Phương pháp nhượng bộ 15

8.3 Phương pháp ép buộc 16

8.4 Phương pháp thỏa hiệp 17

8.5 Phương pháp hợp tác 18

III Giải quyết tình huống 19

1 Lắng nghe 19

2 Ra quyết định đình chiến 20

3 Thu thập thông tin 20

4 Tìm hiểu nguyên nhân 20

5 Áp dụng chiến lược giải quyết 21

5.1 Phương pháp nhượng bộ 21

5.2 Phương pháp hợp tác 23

5.3 Phương pháp ép buộc 26

IV Tổng kết 27

I Kỹ năng lãnh đạo

1 Lãnh đạo là gì?

động của họ đối với doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn

ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng…

2 Một số kỹ năng lãnh đạo

độ chuyên môn, bao hàm sự hiểu biết và thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các k thu t

giữa cac cá nhân, năng lực trong việc hiểu biết cảm giác, thái độ và động cơ của người khác Năng lực trong việc giao tiếp rõ rang và hiệu quả , năng lực trong việc thiết l p những quan hệ hợp tác có hiệu quả,…

- năng nh n thức Năng lực phân tích, suy nghĩ logic, thành thạo trong hình thành các khái niệm và khái quát hóa những quan hệ phức tạp giữa các sự

v t và hiện tượng, sang tạo trong việc đề ra các ý tưởng và trong việc giải quyết các vấn đề, năng lực trong việc phân tích các sự kiện và các xu thế,…

Trưởng phòng kinh doanh cũng là một nhà lãnh đạo nên ngoài các kĩ năng về quản trị kĩ năng nh n thức, kĩ năng kĩ thu t và kĩ năng quan hệ thì bên cạnh đó cũng có một số kĩ năng khác cũng quan trọng không kém

- năng đàm phán Đàm phán là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết

kế nhằm thỏa thu n trong khi giữa ta và bên kia có những quyền lợi có thể chia sẻ

và có những quyền lợi đối kháng

nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể mà nhà lãnh đạo muốn truyền đạt

công việc bởi tổ chức là nơi diễn ra chu i những vấn đề đòi hỏi nhà lãnh đạo phải giải quyết mà không vấn đề nào giống vấn đề nào

viết đến k năng nói, kết hợp với tư thế, cử chỉ, động tác để diễn tả quan điểm và mục đích của vấn đề muốn đề c p

II Kỹ năng giải quyết xung đột

1 Tại sao nhà lãnh đạo cần có kĩ năng giải quyết xung đột ?

Trong đó kĩ năng giải quyết xung đột cũng là một trong những yếu tố vô cùng cần thiết đối với nhà lãnh đạo vì các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiêp hay một t p thể, nhóm đều làm việc dựa trên n lực chung của mọi người Tuy nhiên, không phải lúc nào các hoạt động này cũng diễn ra suôn sẻ, và đó chính

là điều mà các doanh nghiệp phải luôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển Mặt khác, m i thành viên của nhóm, của tổ chức đều có những điểm khác biệt về phong cách làm việc, tư duy, cũng như ý kiến về công việc Sự

đa dạng này cũng là một trong những nguyên nhân gây ra xung đột và căng thẳng đối với các cá nhân và các tổ chức Đối với những mâu thuẫn mà sự tồn tại của nó như trở lực cho sự phát triển của t p thể, sự hiện diện của các mâu thuẫn này ảnh hưởng có tính tiêu cực rất lớn cho tổ chức thì những người quản lý và t p thể phải tìm được phương pháp giải quyết kịp thời và thích hợp

2 Khái niệm

- Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong

tổ chức

- Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự

nhiên đôi khi nó còn h trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đ ng đắn

- Xung đột là quá trình trong đó một bên nh n ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối l p hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột hông phải l c nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa xấu Có những xung đột tích cực gi p tăng năng suất rất nhiều

3 Phân loại xung đột

3.1 Phân loại theo tính chất lợi hại

- Xung đột có lợi: còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp

khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực hi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn hi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có

ch t sáng tạo nào

- Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về

tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này

3.2 Phân loại theo chức năng

- Xung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn

thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc xây dựng cấu tr c tổ chức, nh n dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại, và phát triển của tổ chức

- Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản

trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức Trong phần lớn các

tổ chức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thế việc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm hi xung đột trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại xung đột này

3.3 Phân loại theo bộ phận

- Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay

giữa các phòng ban, bộ ph n này với bộ ph n kia trong doanh nghiệp

- Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: giữa các nhân viên với nhau, nhân

viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên

- Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu

thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng l c họ phải đảm

nh n

3.4 Phân loại theo cấp độ xung đột

- Xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không

hiệu quả và các giá trị khác biệt Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi

- Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp

đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc ngày càng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa Chính điều này đã xung đột với nhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân

- Xung đột giữa các nhóm tổ chức: sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền

hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột

4 Nguyên nhân gây ra xung đột

4.1 Các vấn đề truyền đạt

Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) là nguyên nhân gây ra xung đột tổ chức, là do kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt trong cách giải thích và nh n thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ bị bỏ qua hoặc không được nh n biết Điều này có nguy cơ gây

ra những hiểu lầm

Ví dụ: một người quản lý không truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp dưới sẽ

làm cho việc thực hiện công việc trở nên khó khăn khi người quản lý vắng mặt, điều này dẫn đến sự xung đột và công việc vẫn không thể hoàn thành

4.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ

- Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau: khi việc thực hiện nhiệm

vụ của những nhóm khác nhau được phối hợp với nhau để đạt đến hoàn thành

nhiệm vụ về tổng thể được gọi là sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau

- Sự phụ thuộc lần nhau mang tính nối tiếp nhau: khi một nhóm không thể

thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó không kết thúc Sự phụ thuộc này diễn ra phổ biến trong dây chuyền lắp ráp sản phẩm

- Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại này xảy ra đối với những nhiệm vụ nối

tiếp nhau khi m i nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện của tất cả các hoạt động của nhóm khác

- Ví dụ: Trong một công ty v n tải có 3 phòng phòng kinh doanh, phòng điều

độ (điều hành phương tiện và tài xế), phòng k thu t (kiểm tra và báo cáo tình trạng sử dụng của các phương tiện) Phòng kinh doanh không thể nh n đơn hàng của khách hàng khi không biết mình còn bao nhiêu xe trống và bao nhiêu xe còn hoạt động được (tức là phụ thuộc vào B và C) Phòng điều độ sẽ không biết bao nhiêu xe có thể hoạt động nếu phòng k thu t không báo cáo (B phụ thuộc C) Phòng điều độ và phòng k thu t sẽ không có việc làm, không có lương nếu phòng kinh doanh không có đơn hàng (B và C phụ thuộc vào A)

4.3 Mục tiêu không tương đồng

Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng giữa các bộ ph n khác nhau của tổ chức, song sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ

Ví dụ: Một công ty chuyên sản xuất và cung ứng nguyên phụ liệu may mặc

nội địa Do các doanh nghiệp may sử dụng chủ yếu là nguyên phụ liệu nh p khẩu,

ít sử dụng nguyên phụ liệu sản xuất trong nước nên công ty chỉ duy trì sản xuất ở quy mô nhỏ Thời gian gần đây, do tỷ giá đồng USD liên tục tăng khiến cho giá nguyên phụ liệu nh p khẩu tăng, nhiều doanh nghiệp may chuyển sang sử dụng nguyên phụ liệu trong nước Số lượng đơn đặt hàng tăng nhanh nhưng công ty lại không đủ công suất và nhân lực đáp ứng Giám đốc kinh doanh đề nghị đầu tư mở rộng, tăng công suất để chớp lấy thời cơ kinh doanh Giám đốc tài chính lo ngại vì nếu đầu tư sẽ phải vay vốn ngân hàng, lãi suất ngân hàng lại đang cao

4.4 Sử dụng đe dọa

Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia hi không có sự đe doạ hầu như các nhóm sẽ hợp tác nhiều hơn hi một bên

có khả năng đe doạ phía bên kia họ thường không thông báo về sự đe doạ mà thường sử dụng nó

Ví dụ: Khi khách hàng có hạn mức tín dụng vượt quá quy định, phòng kế

toán sẽ không cho xuất kho bán cho khách hàng tiếp trong khi phòng kinh doanh

đã lấy đơn hàng mới về rồi

4.5 Do nguồn lực khan hiếm

Khi hai nhóm cạnh tranh cho những nguồn lực khan hiếm chúng ta sẽ dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra Khi nguồn lực khan hiếm các nhóm có xung hướng giành khách hàng của nhau dẫn đến xung đột, khi đó lợi ích của tổ chức bằng không nhưng lại xảy ra xung đột

Ví dụ: Một công ty A trụ sở tại Đồng Nai Công ty A là công ty con của

công ty B tại thành phố Hồ Chí Minh (cả hai công ty này có lượng giao dịch rất lớn) Công ty A đang mở tải khoản ở ngân hàng Z chi nhánh Biên Hoà, Đồng Nai, còn công ty B có tài khoản cũng tại ngân hàng Z nhưng chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh Công ty mẹ B hiện tại nh n rất nhiều ưu đãi tại ngân hàng Z chi nhánh Chi nhánh ngân hàng Z này đề nghị Công ty A chuyển tài khoản về chi nhánh TP HCM sẽ được nh n những khoản vay ưu đãi như công ty mẹ nếu được công ty mẹ bảo lãnh và mâu thuẩn giữa hai chi nhánh phát sinh từ đây

5 Ích lợi của xung đột

5.1 Tập trung vào nhiệm vụ có ích

Khi nhóm có mức độ xung đột vừa phải, sự khác biệt được giảm đến mức tối thiểu, và sự t p trung vào nhiệm vụ được nâng cao Sự khác biệt tự nhiên giữa các nhóm (như là tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm và y phục) thu n tiện cho việc hoàn thành nhiệm vụ Những điều này cho phép các phòng ban vượt trội hơn ở những nhiệm vụ cụ thể

5.2 Kết dính và sự thỏa mãn

Sự gắn bó trong nhóm làm tăng sự kết dính Các thành viên bị thu hút vào nhóm và nh n được sự thỏa mãn từ việc gia nh p này Các thành viên hợp tác và tạm gác mục tiêu cá nhân sang một bên để t p trung vào việc hoàn thành mục tiêu chung của nhóm Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, trong điều kiện xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa mãn của các thành viên

5.3 Quyền lực và sự phản hồi

Thỉnh thoảng xung đột giữa các nhóm bùng lên, điều này làm cân bằng quyền lực giữa các bộ ph n và phản ánh được tình trạng của bộ ph n Nh n thức của người lao động về vai trò và tầm quan trọng liên quan thường không chính xác vì v y họ mong muốn nguồn lực của tổ chức không thích hợp với vai trò quan trọng của họ Sự phản hồi làm cho các nhóm nh n thức chính xác hơn, và điều chỉnh sức mạnh giữa các nhóm cũng như cân bằng các nguồn lực

5.4 Đạt được mục tiêu

Khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức thì có liên quan đến năng lực của các

nhóm trong việc hoàn thành mục tiêu Cạnh tranh vừa phải và xung đột sẽ kích thích các cá nhân làm việc Sự kết hợp sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt hơn

6.2 Sự nhận thức méo mó

Sự đánh giá và nh n thức vấn đề trở nên kém chính xác khi xung đột tăng Rồi sau đó nhóm sẽ mắc sai lầm, chỉ thấy được sự đối l p thay vì nhìn thấy những sai lầm của nó Các bên xung đột không lĩnh hội ý kiến của bên kia

6.3 Phản ứng của người thua cuộc

Một phương diện khác của xung đột là sự tổn thất của người nào đó Người thua cuộc phải trải qua những thay đổi quan trọng, có khuynh hướng phủ nh n hoặc xuyên tạc tính chân thực và tìm kiếm những người chịu trách nhiệm về sai lầm Sự gắn kết giảm xuống vì người thua cuộc điều hành kém và không giải quyết thỏa đáng những nhu cầu và lợi ích của thành viên những bộ ph n khác

6.4 Sự kết hợp kém

Các mục tiêu này sẽ tạo năng lượng cho người lao động nhưng không có sự kết hợp với nhau sẽ phá vỡ tất cả Các mục tiêu đó phải hợp nhất với mục tiêu của

tổ chức Với những xung độ gay gắt, sự hợp nhất là không thể Sự cộng tác giữa các nhóm giảm s t khi đầu mối liên lạc kém và m i nhóm trở nên không thông cảm với quan điểm của những nhóm khác hi xung đột gay gắt, việc đạt mục

tiêu đánh bại đối thủ là trên hết Sự thỏa hiệp là không thể xảy ra

7 Quy trình giải quyết xung đột

1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan

điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét k lợi ích của họ trong vụ xung đột

2 Ra quyết định đình

chiến

Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên

3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp thông tin Đồng thời

thu th p thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị

4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra

hướng giải quyết Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu

5 Áp dụng chiến lược giải

quyết

Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa

ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng

Có 3 chiến lược để giải quyết xung đột trong cuộc đối đầu và thương lượng:

- Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua

Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp

đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột,

m i bên phải đầu hàng cái mà họ muốn Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh

chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian Bí quyết chính là t p trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nh n Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe

8 Phương pháp giải quyết xung đột

Nhà quản trị có 5 phương thức để giảm thiểu hoặc giải quyết xung đột

8.1 Phương pháp lảng tránh

Định nghĩa

- Phương pháp lảng tránh là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột hay giữ tính trung l p Các nhân viên trong doanh nghiệp thường tìm cách né tránh trả lời thẳng các vấn đề hoặc tìm cách không để bản thân can dự vào xung đột bằng cách tránh xa chúng phó mặc cho người khác định đoạt Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh lu n để đòi quyền lợi Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.Giải pháp này đưa ra không làm bên nào thoả mãn mà bên nào cũng phải chịu thiệt

Áp dụng khi :

Ưu điểm