Ngƣời lãnh đạo ở tình huống trên, khi mới đƣợc thăng chức, hiển nhiên ngaykhi đó, ngƣời đó chắc chắn muốn thực hiện ngay những đổi mới để chứng tỏ nănglực bản thân, để nhân viên thấy đƣợc tài năng, thấy đƣợc mình xứng đáng ngồi lêncái vị trí này. Tuy nhiên, nhân viên, chắc chắn họ không thích điều này. Họ đã quá quenvới cái cũ, và có thể thân thiết với ngƣời lãnh đạo cũ. Họ không muốn có quánhiều thay đổi với công việc, sếp mới, đồng nghĩa với việc họ phải tạo l p mốiquan hệ mới, phải làm những công việc mới, bị đảo lộn công việc thƣờng nh t củamình. Chƣa kể, với một ngƣời đƣơc làm lãnh đạo mới, ít nhiều các nhân viên đềukhông thích, nhất là với những nhân viên kì cựu nghĩ rằng họ sẽ đƣợc cất nhắc lênlàm quản lý khi sếp cũ ra đi, họ cảm thấy mình không còn cơ hội tiến thân, họkhông tin tƣởng khả năng và kinh nghiệm của một “ngƣời mới”, bởi lẽ đó, họphản kháng là điều tất yếu. Ngƣời lãnh đạo thƣờng có ba phong cách (độc đoán, dân chủ và tự do), tùythuộc vào từng yếu tố cùng l c nhƣ thời gian cho phép, kiểu nhiệm vụ, mức độáp lực công việc, trình độ nhân viên, mối quan hệ trong đội nhóm, ai là ngƣời nắmđƣợc thông tin… mà ngƣời lãnh đạo nên phối hợp và sử dụng linh hoạt cả 3phong cách lãnh đạo nói trên một cách hợp lý trong những trƣờng hợp cụ thể. Nhân viên có thể tham gia góp ý, cung cấp thông tin nhƣng không thể thaymình chỉ ra hƣớng đi, không thể thay bạn phân tích và quyết định đƣợc, và vớitrách nhiệm là trƣởng phòng, thì ngƣời trƣởng phòng trên cũng không thể đùn đẩytrách nhiệm cho ai đƣợc. Có thể tìm hiểu ý kiến, năng lực, tiếp thu nh n xét của nhân viên, có thểkhông thể trở thành nhà thỏa hiệp, hãy luôn tin tƣởng vào phán đoán của mình đểđịnh hƣớng nhân viên, mà không để nhân viên quyết định thay, tìm hiểu, chắt lọcý tƣởng hay để hoàn thành bản kế hoạch, sau đó đƣa ra quyết định, chỉ đạo nhânviên thực hiện theo kế hoạch đã đề ra. Ngƣời trƣởng phòng, có thể phát triển từ những cải tiến
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HÔNG …… KĨ NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ TỔ CHỨC Chủ Đề KĨ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT BIÊN HÒA – 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HÔNG …… KĨ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Tên Thành Viên Nhóm NGUYỄN THỊ VÂN ANH NGƠ ĐỨC TUẤN ANH NGUYỄN QUỲNH NHI TRẦN THỊ LAN ANH PHẠM NGUYỄN TƢỜNG VÂN LÊ THÙY PHƢƠNG LINH NGUYỄN THÚY QUYỀN TRÂN NGUYỄN VĂN ĐẠI PHẠM QUỐC TRUNG NGUYỄN THỊ NGỌC DIỄM Người hướng dẫn: Giáo viên: TẠ THỊ THANH HƢƠNG BIÊN HỊA – 2018 BẢNG PHÂN CƠNG CƠNG VIỆC Ngƣời thực Công việc LÊ THÙY PHƢƠNG LINH I NGUYỄN THỊ NGỌC DIỄM II.4.(3,4,5) NGÔ ĐỨC TUẤN ANH II.8.(2,3) NGUYỄN QUỲNH NHI II.8.(4,5) TRẦN THỊ LAN ANH II.5, chỉnh sửa word(làm trang bìa, font ) NGUYỄN THÚY QUYỀN TRÂN II.3, II.4.(1,2) NGUYỄN VĂN ĐẠI II.6 PHẠM QUỐC TRUNG II.8.1 NGUYỄN THỊ VÂN ANH II.(1,2,7), III.(1,2,3), III.5.2, III.3 PHẠM NGUYỄN TƢỜNG VÂN III.4, III.5.1, IV MỤC LỤC I Kỹ lãnh đạo Lãnh đạo gì? Một số kỹ lãnh đạo II Kỹ giải xung đột Tại nhà lãnh đạo cần có kĩ giải xung đột ? Khái niệm Phân loại xung đột 3.1 Phân loại theo tính chất lợi hại 3.2 Phân loại theo chức 3.3 Phân loại theo phận 3.4 Phân loại theo cấp độ xung đột Nguyên nhân gây xung đột 4.1 Các vấn đề truyền đạt 4.2 Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ 4.3 Mục tiêu không tương đồng 10 4.4 Sử dụng đe dọa 10 4.5 Do nguồn lực khan 11 Ích lợi xung đột 11 5.1 Tập trung vào nhiệm vụ có ích 11 5.2 Kết dính thỏa mãn 11 5.3 Quyền lực phản hồi 11 5.4 Đạt mục tiêu 12 Sự tổn thất 12 6.1 Lãng phí nguồn lực 12 6.2 Sự nhận thức méo mó 12 6.3 Phản ứng người thua 12 6.4 Sự kết hợp 12 Quy trình giải xung đột 13 Phương pháp giải xung đột 14 8.1 Phương pháp lảng tránh 14 8.2 Phương pháp nhượng 15 III 8.3 Phương pháp ép buộc 16 8.4 Phương pháp thỏa hiệp 17 8.5 Phương pháp hợp tác 18 Giải tình 19 Lắng nghe 19 Ra định đình chiến 20 Thu thập thông tin 20 Tìm hiểu nguyên nhân 20 Áp dụng chiến lược giải 21 IV 5.1 Phương pháp nhượng 21 5.2 Phương pháp hợp tác 23 5.3 Phương pháp ép buộc 26 Tổng kết 27 I Kỹ lãnh đạo Lãnh đạo gì? Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo đƣợc xác định từ vị trí, nhiệm vụ hoạt động họ doanh nghiệp Nhà lãnh đạo xuất cấp cấu tổ chức doanh nghiệp, nhƣ lãnh đạo tồn doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trƣởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trƣởng nhóm Càng vị trí cao, nhà lãnh đạo có quyền lực chức vị trách nhiệm công việc lớn Họ trì phát triển doanh nghiệp mơi trƣờng kinh tế cạnh tranh, ảnh hƣởng đến tính hiệu tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao suất hiệu lao động, hài lòng nhân viên khách hàng… Một số kỹ lãnh đạo k thu t Là khả cần thiết để thực công việc cụ thể, trình độ chun mơn, bao hàm hiểu biết thành thạo loại hình hoạt động đặc biệt, loại hình hoạt động có liên quan đến phƣơng pháp, chu trình, thủ tục hay k thu t quan hệ iến thức hành vi ngƣời trình tƣơng tác cac cá nhân, lực việc hiểu biết cảm giác, thái độ động ngƣời khác Năng lực việc giao tiếp rõ rang hiệu , lực việc thiết l p quan hệ hợp tác có hiệu quả,… nh n thức Năng lực phân tích, suy nghĩ logic, thành thạo hình thành khái niệm khái quát hóa quan hệ phức tạp v t tƣợng, sang tạo việc đề ý tƣởng việc giải vấn đề, lực việc phân tích kiện xu thế,… Trƣởng phòng kinh doanh nhà lãnh đạo nên kĩ quản trị kĩ nh n thức, kĩ kĩ thu t kĩ quan hệ bên cạnh có số kĩ khác quan trọng không đàm phán Đàm phán q trình giao tiếp có có lại đƣợc thiết kế nhằm thỏa thu n ta bên có quyền lợi chia sẻ có quyền lợi đối kháng thuyết trình gi p nhà lãnh đạo truyền đạt hết đƣợc thông tin nhằm đạt đƣợc mục tiêu cụ thể mà nhà lãnh đạo muốn truyền đạt giải vấn đề k cần thiết công việc tổ chức nơi diễn chu i vấn đề đòi hỏi nhà lãnh đạo phải giải mà không vấn đề giống vấn đề giao tiếp liên quan tới nhiều hoạt động, từ k viết đến k nói, kết hợp với tƣ thế, cử chỉ, động tác để diễn tả quan điểm mục đích vấn đề muốn đề c p II Kỹ giải xung đột Tại nhà lãnh đạo cần có kĩ giải xung đột ? Trong kĩ giải xung đột yếu tố vô cần thiết nhà lãnh đạo hoạt động kinh doanh doanh nghiêp hay t p thể, nhóm làm việc dựa n lực chung ngƣời Tuy nhiên, lúc hoạt động diễn sn sẻ, điều mà doanh nghiệp phải ln thích nghi, đối mặt sáng tạo để tồn phát triển Mặt khác, m i thành viên nhóm, tổ chức có điểm khác biệt phong cách làm việc, tƣ duy, nhƣ ý kiến công việc Sự đa dạng nguyên nhân gây xung đột căng thẳng cá nhân tổ chức Đối với mâu thuẫn mà tồn nhƣ trở lực cho phát triển t p thể, diện mâu thuẫn ảnh hƣởng có tính tiêu cực lớn cho tổ chức ngƣời quản lý t p thể phải tìm đƣợc phƣơng pháp giải kịp thời thích hợp Khái niệm Quan điểm cổ điển: xung đột biểu lệch lạc, tiêu cực bên tổ chức Quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột tƣợng tự nhiên đơi h trợ cho việc kích thích sáng tạo, tạo nhiều lợi ích cho tổ chức đƣợc quản lý cách đ ng đắn Xung đột q trình bên nh n quyền lợi đối l p bị ảnh hƣởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cƣờng độ xung đột hông phải l c khái niệm xung đột cũng hiểu theo nghĩa xấu Có xung đột tích cực gi p tăng suất nhiều Phân loại xung đột 3.1 Phân loại theo tính chất lợi hại Xung đột có lợi: xung đột mâu thuẫn có lợi doanh nghiệp xuất phát từ bất đồng lực hi có xung đột mâu thuẫn bất lợi, ngƣời ta trở nên tự mãn hi có chẳng có ch t sáng tạo Xung đột có hại: theo chuyên gia, xung đột mâu thuẫn có hại tình cảm liên quan đến việc không hợp nhƣng mang tính tàn phá Ðây chất dẫn tới nhiều khả thất bại giải xung đột 3.2 Phân loại theo chức Xung đột chức năng: đối đầu hai phía mà đối đầu hoàn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức Những xung đột chức dẫn tới việc khám phá cách thức hiệu việc xây dựng cấu tr c tổ chức, nh n dạng tốt thay đổi chiến lƣợc cần thiết cho tồn tại, phát triển tổ chức Xung đột phi chức năng: tƣơng tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu nhóm hay tổ chức Trong phần lớn tổ chức, xung đột thƣờng xảy nhiều mức độ mong muốn, việc thực nhiệm vụ trở nên hoàn thiện mức độ xung đột giảm hi xung đột trở nên nhiều căng thẳng nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại xung đột 3.3 Phân loại theo phận Mâu thuẫn, xung đột nhóm: xảy nhóm làm việc, hay phòng ban, ph n với ph n doanh nghiệp Mâu thuẫn, xung đột cá nhân: nhân viên với nhau, nhân viên cũ nhân viên mới, nhân viên trẻ nhân viên già, nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên Mâu thuẫn, xung đột nội cá nhân: Một cá nhân bị mâu thuẫn họ gặp phải bất ổn vai trò họ mà l c họ phải đảm nh n 3.4 Phân loại theo cấp độ xung đột Xung đột cá nhân: đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt Có thể xảy ngƣời ta khơng thích nhau, niềm tin khơng tồn khác suy nghĩ viễn cảnh Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Xung đột cá nhân tổ chức: hiệu cơng việc mà nhân viên bị áp đặt phải sản xuất sản phẩm đạt chuẩn dƣới chun mơn hóa cơng việc ngày cao, thống nhu cầu thức hóa Chính điều xung đột với nhu cầu phát triển lành mạnh cá nhân Xung đột nhóm tổ chức: phân bổ nguồn lực, cơng việc, quyền hạn, trách nhiệm phòng ban không đều, tƣơng trợ lẫn dẫn tới mâu thuẫn, xung đột Nguyên nhân gây xung đột 4.1 Các vấn đề truyền đạt Các nhà quản trị cho thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) nguyên nhân gây xung đột tổ chức, kĩ lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt cách giải thích nh n thức vấn đề, hay biểu phi ngôn từ bị bỏ qua không đƣợc nh n biết Điều có nguy gây hiểu lầm Ví dụ: ngƣời quản lý khơng truyền đạt thơng tin rõ ràng cho cấp dƣới làm cho việc thực cơng việc trở nên khó khăn ngƣời quản lý vắng mặt, điều dẫn đến xung đột cơng việc khơng thể hồn thành 4.2 Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ Sự phụ thuộc lẫn làm việc với nhau: việc thực nhiệm vụ nhóm khác đƣợc phối hợp với để đạt đến hoàn thành nhiệm vụ tổng thể đƣợc gọi phụ thuộc lẫn làm việc với Sự phụ thuộc lần mang tính nối tiếp nhau: nhóm khơng thể thực nhiệm vụ nhóm trƣớc khơng kết thúc Sự phụ thuộc diễn phổ biến dây chuyền lắp ráp sản phẩm Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại xảy nhiệm vụ nối tiếp m i nhóm phụ thuộc vào việc thực tất hoạt động nhóm khác Ví dụ: Trong cơng ty v n tải có phòng phòng kinh doanh, phòng điều độ (điều hành phƣơng tiện tài xế), phòng k thu t (kiểm tra báo cáo tình trạng sử dụng phƣơng tiện) Phòng kinh doanh khơng thể nh n đơn hàng khách hàng khơng biết xe trống xe hoạt động đƣợc (tức phụ thuộc vào B C) Phòng điều độ khơng biết xe hoạt động phòng k thu t khơng báo cáo (B phụ thuộc C) Phòng điều độ phòng k thu t khơng có việc làm, khơng có lƣơng phòng kinh doanh khơng có đơn hàng (B C phụ thuộc vào A) 4.3 Mục tiêu không tương đồng Mặc dù nhà quản lý cố gắng tránh việc có mục tiêu khơng tƣơng đồng ph n khác tổ chức, song tƣơng đồng vốn có đơi tồn nhóm mục tiêu cá nhân họ Ví dụ: Một công ty chuyên sản xuất cung ứng nguyên phụ liệu may mặc nội địa Do doanh nghiệp may sử dụng chủ yếu nguyên phụ liệu nh p khẩu, sử dụng nguyên phụ liệu sản xuất nƣớc nên cơng ty trì sản xuất quy mô nhỏ Thời gian gần đây, tỷ giá đồng USD liên tục tăng khiến cho giá nguyên phụ liệu nh p tăng, nhiều doanh nghiệp may chuyển sang sử dụng nguyên phụ liệu nƣớc Số lƣợng đơn đặt hàng tăng nhanh nhƣng công ty lại không đủ công suất nhân lực đáp ứng Giám đốc kinh doanh đề nghị đầu tƣ mở rộng, tăng công suất để chớp lấy thời kinh doanh Giám đốc tài lo ngại đầu tƣ phải vay vốn ngân hàng, lãi suất ngân hàng lại cao 4.4 Sử dụng đe dọa Mức xung đột tăng lên bên có lực việc đe doạ phía bên hi khơng có đe doạ hầu nhƣ nhóm hợp tác nhiều hi bên Có thể sử dụng phƣơng pháp trƣờng hợp đồng ý giải vấn đề gây h u tiêu cực lớn lợi ích mà đem lại Trong trƣờng hợp thiếu thông tin cần thời gian để xác nh n thêm phƣơng pháp né tránh đem lại hiệu tích cực Nhược điểm Đây biện pháp tiêu cực thực không giải đƣợc vấn đề mà tránh né khiến việc ngày thêm trầm trọng kéo dài Ngƣời lãnh đạo trở nên bị động trƣớc khả xử lý => cấp dƣới khơng tin phục => nội lục đục trở nên tan rã ngƣời lãnh đạo không xử lý vấn đề đƣa hƣớng giải quyết, mục tiêu để hành động Ví dụ: Cơng ty Tân Hiệp Phát với vụ kiện có ruồi chai thiếu k xử lý khủng hoảng truyền thông dẫn đến việc lúc tệ đi, hình ảnh cơng ty bị suy giảm nghiêm trọng, niềm tin ngƣời tiêu dùng đối tác Sự việc bị né tránh khơng mà ln tồn đợi ta tới xử lý giá nhƣ công ty THP hành động xin l i tới khách hàng sớm hơn, có định hợp lý không xảy việc đáng tiếc nhƣ 8.2 Phương pháp nhượng Định nghĩa Phƣơng pháp nhƣợng khuynh hƣớng giải tình xung đột cách tối thiểu hóa hay chế ngự khác biệt nh n thức hay hành động thông qua ch trọng lợi ích chung Những ngƣời theo phƣơng pháp thƣờng hành động dựa suy nghĩ cho rằng, mâu thuẫn với thời gian Họ ch trọng đến hợp tác nhóm cố gắng làm giảm mâu thuẫn căng thẳng cách đƣa ủng hộ khẳng định lại đảm bảo Phƣơng pháp cho thấy ch trọng đến phƣơng diện tình cảm quan tâm tới nguyên nhân xung đột Đây phƣơng pháp khơng dứt khốt nhƣng lại mang tính hợp tác đối l p với phƣơng pháp ép buộc Đây phƣơng pháp xử lý xung đột cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi mình, mà khơng đòi hỏi hành động tƣơng tự từ bên Áp dụng : Gi p ngƣời kìm hãm bộc phát xung đột tình cảm tiềm tàng sử dụng để làm giảm cƣờng độ xung đột Duy trì bầu khơng khí hòa thu n tránh chia rẽ nội Nguyên nhân xung đột cá tính cá nhân Cảm thấy chƣa chắn đ ng Vấn đề quan trọng với ngƣời khác với Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng Tiếp tục đấu tranh có hại Vấn đề khơng thể bị loại bỏ Ưu điểm: Tạm thời đảm bảo cho ta lợi ích trƣớc mắt cho ta thời gian chuẩn bị tốt để giải vấn đề Thăm dò lẫn từ đƣa định hợp lý sau Tạm thời nhƣợng để t p trung nguồn lực giải vấn đề từ tạo cho lực bàn đàm phán Giữ đƣợc mối quan hệ quan trọng việc đến cao trào không bên chịu nhƣờng bên Nhược điểm: Lâm vào dƣới tranh lu n bị đối phƣơng áp đặt dƣới hơng thực giải vấn đề thoả đáng cho hai bên từ dễ nảy sinh xích mích, bất đồng Ví dụ: Trong nhân, bất hồ chuyện thƣờng tình nhƣng bất hồ lên đến cao điểm mà khơng chịu nhƣờng ai, cho đ ng l c nóng gi n ta dễ có định sai lầm ảnh hƣởng đến tƣơng lai nhiều ngƣời 8.3 Phương pháp ép buộc Định nghĩa Phƣơng pháp ép buộc sử dụng quyền lực để buộc ngƣời khác yêu cầu ngƣời đồng ý với quan điểm bạn hi khơng trí với quan điểm họ, nhà quản trị thƣờng tìm cách gây áp lực ngƣời đó.Đây phƣơng pháp đốn nhƣng khơng mang nhiều tính hợp tác, giải xung đột cách sử dụng “ảnh hƣởng” Ảnh hƣởng có từ vị trí, cấp b c, chun mơn, khả thuyết phục Áp dụng : Vấn đề cần đƣợc giải nhanh chóng Ngƣời định biết đ ng Vấn đề nảy sinh đột ngột lâu dài định kì Ưu điểm: Phƣơng pháp ép buộc gi p cho việc giải vấn đề cách thu n lợi, dễ dàng Thống t p thể lại thành khối đƣa cho họ mục tiêu chung để tất đồng lòng theo => T n dụng đƣợc sức mạnh t p thể để gây lợi cho cá nhân tổ chức Nhanh chóng giải vấn đề tranh lu n lâu có nhiều lựa chọn đƣợc đƣa khiến ngƣời cảm thấy khó mà định khơng dứt khốt Nhược điểm: Nếu ngƣời lãnh đạo định sai dẫn đến sụp đổ tổ chức uy tín cho thân ngƣời định Triệt tiêu động lực làm việc nhân viên ý nguyện họ không đƣợc quan tâm Những thông tin cần thiết giải pháp khác bị bỏ qua Ví dụ: Một hợp đồng cần định l p tức để kịp thời gian huy động vốn đáo hạn ngân hàng thành viên tranh lu n khiến tiến độ dự án bị ch m ngƣời lãnh đạo phải có định riêng cách nhanh chóng 8.4 Phương pháp thỏa hiệp Định nghĩa Đây tình mà m i bên chịu nhƣờng bƣớc để đến giải pháp mà tất bên cảm thấy thoải mái Ngƣời bị thỏa hiệp phải từ bỏ thứ thoả hiệp, ngƣời thoả hiệp phải từ bỏ điều Sự thoả hiệp hữu ích xung đột nhóm trở nên nghiêm trọng, việc cân đối l p bế tắc Áp dụng : Vấn đề tƣơng đối quan trọng, hai bên khăng khăng giữ mục tiêu mình, thời gian cạn dần H u việc không giải xung đột nghiêm trọng nhƣợng bên Cần có giải pháp tạm thời Thời gian quan trọng Tìm kiếm lợi ích cho hai bên mà hai bị thiệt hại Ưu điểm Loại bỏ đƣợc bất đồng phát sinh Giải cơng việc đƣợc nhanh chóng Tăng cƣờng hiểu biết hợp tác tƣơng lai Đƣa hai win-win đàm phán, tranh lu n tạo cân với Nhược điểm Thiếu nhiệt tình hơng có tâm cao làm việc hó có sáng tạo, phát triển đƣợc ý kiến cá nhân m i ngƣời Lỏng lẻo dễ đứt gãy nên hết lợi ích, hết giá trị mối quan hệ khó mà tồn phát triển 8.5 Phương pháp hợp tác Định nghĩa Là việc giải xung đột cách thỏa mãn tất ngƣời có liên quan hi có xung đột giải pháp nên nghĩ tới phƣơng pháp hợp tác Đây giải pháp hữu ích bạn cần kết hợp quan điểm ngƣời để đƣa giải pháp tốt mà ngƣời cảm thấy hài lòng có xung đột nhóm từ lâu; bạn gặp trƣờng hợp quan trọng mà giải hợp tác thành viên Áp dụng : Vấn đề quan trọng, có đủ thời gian để t p hợp quan điểm, thơng tin từ nhiều phía để có phƣơng pháp xử lý hồn hảo Trong nhóm tồn mâu thuẫn từ trƣớc Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài bên Cần tìm giải pháp phù hợp cho hai bên Mục tiêu học hỏi, thử nghiệm T p hợp hiểu biết vào vấn đề Tạo ràng buộc lợi ích để hai hợp tác phát triển Ưu điểm - Góp phần củng cố khơng khí đồn kết, hài hòa nội tổ chức Giữ đƣợc mối quan hệ lâu dài bên M i bên r t đƣợc học kinh nghiệm để tránh dẫn đến xung đột khác Tăng khả thích nghi cơng ty Loại bỏ khác biệt th m chí mâu thuẫn tổ chức cá nhân với Chọn lọc đƣợc phần tinh hoa để phát triển đồng thời giảm bớt sai sót, thiệt hại Nhược điểm Mất nhiều thời gian đề bàn bạc, giải thích quan điểm bên Thiếu tâm làm việc Do m i cá nhân hay tổ chức có điều kiện v t chất lẫn tƣ duy, hƣớng khác nên việc thống hai lại với để hoạt động cách trơn tru việc đơn giản Cần thời gian để hai bên từ từ thích nghi hồ quyện phong cách làm làm việc lẫn Một trƣởng phòng kinh doanh đƣợc bổ nhiệm, ban đầu gặp phản kháng liệt từ nhân viên cũ trình bày kế hoạch dày cơng nghiên cứu Ví dụ Trong nội cơng ty có bất đồng ý kiến vấn đề đó lợi ích m i ngƣời sách tiền lƣơng ph c lợi đƣợc thay đổi mục tiêu hƣớng tới cơng ty, từ gây chia rẽ tinh thần đồn kết cơng ty ngƣời lãnh đạo cần họp mặt tất ngƣời lại xác định vấn đề chính, chia sẻ với tinh thần tơn trọng quan điểm lẫn nhau, từ đƣa giải pháp dần tháo gỡ nút thắt vấn đề III Giải tình Lắng nghe Để giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp, trƣớc hết nhà lãnh đạo lắng nghe bên trình bày quan điểm mình, sau định đình chiến xung đột, dành thời gian thu th p thơng tin, tìm hiểu nguyên nhân Trên sở đƣa chiến lƣợc để giải mâu thuẫn, xung đột Nhà quản lý lãnh đạo cần biết lắng nghe lý lẽ từ nhân viên Nếu nhà lãnh đạo ln cho đ ng dễ dàng dẫn đến bối khó giải tỏa lòng cấp dƣới Lâu ngày, ngƣời nhân viên cảm thấy họ không đƣợc lắng nghe tất trƣờng hợp mâu thuẫn với cấp trên, dễ sinh chán nản, ảnh hƣởng không tốt đến suất sáng tạo, tự chủ nhân viên Vì lúc này, nhân viên tin khơng nh n đƣợc động viên, h trợ xây dựng cấp Hãy ln đặt vị trí đồng nghiệp nhân viên, để lắng nghe xem quan điểm họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân vị công việc gi p nhà lãnh đạo sáng suốt giải mâu thuẫn với ngƣời dƣới quyền Ra định đình chiến Giải mâu thuẫn, không tâm phục phục từ nhân viên để xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên, Trong lúc ln giữ thái độ bình tĩnh, khơng đơi co tranh cãi với nhân viên Đồng thời cám ơn ý kiến đóng góp nhân viên, dành thời gian ngắn để suy nghĩ thêm lời góp ý xử lí Có thể thơng báo cho nhân viên để kết thúc buổi họp “Tôi muốn dành ngày để suy ngẫm vấn đề sau nói chuyện với anh/chị kế hoạch cụ thể tơi” Sau tìm xác định ngun nhân dẫn đến xung đột việc quan trọng phải làm, xác định đƣợc nguyên nhân tìm cách giải hợp lý Thu thập thông tin Thu th p thông tin từ trƣởng phòng cũ Lãnh đạo cấp Từ nhân viên khoa/phòng khác Lắng nghe ý kiến từ nhân viên phản đối kế hoạch Tìm hiểu nguyên nhân Sau lắng nghe ý kiến nhà lãnh đạo nên chủ động tìm hiểu ngun nhân từ phía nhân viên, đặt câu hỏi nhƣ “ nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động nhƣ v y?”, “Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với gì?”, “ ết việc hình thành mâu thuẫn có lợi cho doanh nghiệp hay khơng?”, Đừng ngần ngại chấp nh n ý kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp nhân viên Với m i trƣờng hợp khác có vấn đề phát sinh khác nhau, có cách xử lý vấn đề khác Vì trƣởng phòng kinh doanh đƣợc bổ nhiệm, ban đầu gặp phản kháng liệt từ nhân viên cũ trình bày kế hoạch dày công nghiên cứu nên có nhóm ngun nhân gây nên xung đột này: Nguyên nhân đến từ thân lãnh đạo: Là trƣởng phòng (đƣợc thăng chức lên vị trí đảm nhiệm vị trí ngƣời lãnh đạo /nhà quản lý) doanh nghiệp khác) chƣa có nhiều kinh nghiệm Việc truyền đạt nội dung báo cáo chƣa rõ ràng Nguyên nhân kế hoạch có vấn đề/chƣa sát với tình trạng cơng ty Nguyên nhân đến từ nhân viên cũ: Hoặc nhân viên chƣa quen với cách làm việc Hoặc nhân viên bất mãn với nhiệm vụ đƣợc giao Không phục cấp dƣới với nhà lãnh đạo chƣa biết lực Một số cấp dƣới đồng nghiệp, khơng phục thăng chức trở thành cấp họ, họ ln nghĩ họ có lực Áp dụng chiến lược giải 5.1 Phương pháp nhượng Là trƣởng phòng chƣa có nhiều kinh nghiệm quản lý nhiều nhân viên cấp dƣới vào cơng ty nên tơi khơng hiểu nhiều nhân viên Trong trƣờng hợp Nhà lãnh đạo nên sử dụng chiến lƣợc nhƣợng bộ, bỏ qua quyền lợi để thoả mãn nhu cầu ngƣời khác cách: Nhƣ v y việc nên tham khảo, học hỏi kinh nghiệm từ trƣởng phòng trƣớc vấn đề chuyên môn nhƣ cách giải mâu thuẫn, xung đột đến từ nhân viên Vì m i cơng ty có văn hóa đặc trƣng riêng, trƣởng phòng đƣợc thuyên chuyển từ nơi khác đến nên tìm hiểu thêm văn hóa cơng ty để dễ dàng hòa nh p vào môi trƣờng Xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên, sử dụng chiến lƣợc thân thiện: dành thời gian rãnh để tìm hiểu họ, cơng việc, nhiệm vụ u thích họ, khó khăn, trở ngại văn phòng, kiến nghị nhân viên, để chắn dù ngƣời nhƣng ngƣời hiểu họ cơng việc Từ đặt điều chỉnh phù hợp cấu tổ chức nhƣ vai trò cụ thể ngƣời Hỏi ý kiến đánh giá từ ngƣời xung quanh, để thu th p thêm thơng tin từ ngƣời bên công ty, đồng thời thể tơn trọng với cấp dƣới, ví dụ sử dụng câu nhƣ “Tôi muốn thống hƣớng cho văn phòng ta tới V y nên anh/chị cho tơi biết anh/chị có ý kiến thể tơi tƣơng lai để tơi khắc phục cách nhanh chóng Tơi đảm bảo ghi nh n chúng cách tích cực Tạo họp mặt nói chuyện thân m t, đơn giản với nhân viên để phá bỏ rào cản cấp cấp dƣới đồng thời hóa giải vấn đề phát sinh có hội trình bày khả năng, tầm nhìn, kinh nghiệm, cách làm việc với t p thể Công nh n tài không ngại khen họ trƣớc mặt nhân viên khác, cần nhƣ v y, họ cảm thấy ý kiến họ quan trọng Theo dõi tiến độ kế hoạch trƣớc văn phòng, hƣớng đi, cách làm việc giải vấn đề trƣởng phòng trƣớc so sánh đối chiếu tham khảo ý kiến trƣởng phòng cũ hay lãnh đạo cấp xem kế hoạch có thực hợp lí, khơng có sai sót Tiếp nh n ý kiến đóng góp nhân viên kế hoạch thời tìm điểm vƣớng mắc gây nên việc mâu thuẫn lãnh đạo nhân viên Ghi nh n tích cực, đặc biệt cấp dƣới có lực xuất sắc Trong q trình làm việc, tìm nhân viên có lực th t xuất sắc, đề xuất tăng lƣơng cho họ, đề bạt họ vào chức vụ để họ tự tin vào tiềm phát triển thân Thu phục họ cách cho họ thấy quyền lợi họ nh n đƣợc, chẳng hạn nhƣ kiến thức thông qua buổi t p huấn, hội rèn luyện với thử thách mới, hội thăng tiến, tăng lƣơng, tăng hoa hồng Sẽ có vài ngƣời số nhân viên cũ nghĩ họ đƣợc cất nhắc lên làm quản lý sếp cũ đi, nhƣng tơi lên chức trƣởng phòng, họ thấy tiêu tan hy vọng Có thể “v về” họ cách cho họ thấy đƣờng thăng tiến họ phía trƣớc họ “h trợ” làm cho ph n mạnh lên Nếu việc truyền đạt báo cáo bị sai lệch so với mục tiêu ban đầu, hay việc chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt cách giải thích nh n thức vấn đề nhà lãnh đạo cần thiết phải giải thích lại rõ ràng, dễ hiểu để tất nhân viên hiểu thực Liên tục hỏi lại để xác nh n nhân viên nắm vấn đề hay chƣa Nếu nhân viên có vấn đề thắc mắc nào, nêu lên trực tiếp gặp để bàn bạc giải Có thể tham gia số lớp dạy kĩ giao tiếp, kĩ thuyết trình, Hay tham khảo ý kiến ngƣời có kinh nghiệm việc thuyết trình , truyền đạt báo cáo có vấn đề : khơng trơi chảy, diễn đạt không rõ ràng,… Thống nhất, tổng hợp ý kiến thu th p đƣợc, sau đề nhiều phƣơng án, giải pháp tích cực cách: từ kế hoạch gốc tạo trƣớc cải thiện theo cách tích cực cách khiến phù hợp với tình hình doanh nghiệp tại, cải thiện suất, phù hợp với lực nhân viên Bản kế hoạch thay đổi, cải cách lớn so với công việc mà nhân viên làm trƣớc đó, nhƣng phải giữ lại cải tiến sáng tạo đặc sắc, phong cách cá nhân, đồng thời kế hoạch phải nêu lên đƣợc tiêu chí rõ ràng, định hƣớng mục tiêu kế hoạch nhắm tới, ngồi cần có phân cơng nhiệm vụ phù hợp với mạnh cá nhân, lên kế hoạch chi tiết, dự trù cho tình xảy tranh lu n Sau hồn thành cải tiến kế hoạch triệu t p nhân viên tham dự họp để thuyết trình kế hoạch cải tiến mình, thơng báo rõ mục tiêu, địa điểm, thời gian buổi họp Trong họp, với vai trò ngƣời chủ trì họp, trình bày rõ ràng kế hoạch đƣợc cải tiến, nêu lên đƣợc trội nó, thể hƣớng đi, mục tiêu quán mà kế hoạch đề Khuyến khích nhân viên nêu câu hỏi, ý kiến đề án, khuyến khích họ tranh lu n , đƣa đánh giá,nh n xét Ghi nh n ý kiến đóng góp thành viên, suy xét lời đề nghị họ có sáng tạo sau Cuối cùng, tổng kết tồn nội dung chính, thể ghi nh n thân ý kiến nhân viên Cuối cùng, phân công nhiệm vụ chi tiết cho thành viên Phân công công việc lại cách hợp lý, công phù hợp với lực nhân viên đồng thời với ngƣời có lực chun mơn cao ln chuyển mở rộng cơng việc, thú vị hóa cơng việc để tránh trƣờng hợp nhân viên bất mã với công việc đƣợc giao 5.2 Phương pháp hợp tác Là trƣởng phòng chƣa có nhiều kinh nghiệm quản lý nhiều nhân viên cấp dƣới vào công ty nên tơi khơng hiểu nhiều nhân viên Trong trƣờng hợp Nhà lãnh đạo nên sử dụng chiến lƣợc nhƣợng bộ, bỏ qua quyền lợi để thoả mãn nhu cầu ngƣời khác cách: Nhƣ v y việc nên tham khảo, học hỏi kinh nghiệm từ trƣởng phòng trƣớc vấn đề chuyên môn nhƣ cách giải mâu thuẫn, xung đột đến từ nhân viên Vì m i cơng ty có văn hóa đặc trƣng riêng, trƣởng phòng đƣợc thun chuyển từ nơi khác đến nên tìm hiểu thêm văn hóa cơng ty để dễ dàng hòa nh p vào mơi trƣờng Xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên, sử dụng chiến lƣợc thân thiện: dành thời gian rãnh để tìm hiểu họ, cơng việc, nhiệm vụ u thích họ, khó khăn, trở ngại văn phòng, kiến nghị nhân viên, để chắn dù ngƣời nhƣng ngƣời hiểu họ cơng việc Từ đặt điều chỉnh phù hợp cấu tổ chức nhƣ vai trò cụ thể ngƣời Hỏi ý kiến đánh giá từ ngƣời xung quanh, để thu th p thêm thông tin từ ngƣời bên công ty, đồng thời thể tôn trọng với cấp dƣới, ví dụ sử dụng câu nhƣ “Tơi muốn thống hƣớng cho văn phòng ta tới V y nên anh/chị cho tơi biết anh/chị có ý kiến thể tơi tƣơng lai để tơi khắc phục cách nhanh chóng Tơi đảm bảo ghi nh n chúng cách tích cực Tạo họp mặt nói chuyện thân m t, đơn giản với nhân viên để phá bỏ rào cản cấp cấp dƣới đồng thời hóa giải vấn đề phát sinh có hội trình bày khả năng, tầm nhìn, kinh nghiệm, cách làm việc với t p thể Công nh n tài không ngại khen họ trƣớc mặt nhân viên khác, cần nhƣ v y, họ cảm thấy ý kiến họ quan trọng Theo dõi tiến độ kế hoạch trƣớc văn phòng, hƣớng đi, cách làm việc giải vấn đề trƣởng phòng trƣớc so sánh đối chiếu tham khảo ý kiến trƣởng phòng cũ hay lãnh đạo cấp xem kế hoạch có thực hợp lí, khơng có sai sót Tiếp nh n ý kiến đóng góp nhân viên kế hoạch thời tìm điểm vƣớng mắc gây nên việc mâu thuẫn lãnh đạo nhân viên Ghi nh n tích cực, đặc biệt cấp dƣới có lực xuất sắc Trong q trình làm việc, tìm nhân viên có lực th t xuất sắc, đề xuất tăng lƣơng cho họ, đề bạt họ vào chức vụ để họ tự tin vào tiềm phát triển thân Thu phục họ cách cho họ thấy quyền lợi họ nh n đƣợc, chẳng hạn nhƣ kiến thức thông qua buổi t p huấn, hội rèn luyện với thử thách mới, hội thăng tiến, tăng lƣơng, tăng hoa hồng Sẽ có vài ngƣời số nhân viên cũ nghĩ họ đƣợc cất nhắc lên làm quản lý sếp cũ đi, nhƣng tơi lên chức trƣởng phòng, họ thấy tiêu tan hy vọng Có thể “v về” họ cách cho họ thấy đƣờng thăng tiến họ phía trƣớc họ “h trợ” làm cho ph n mạnh lên Nếu việc truyền đạt báo cáo bị sai lệch so với mục tiêu ban đầu, hay việc chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt cách giải thích nh n thức vấn đề nhà lãnh đạo cần thiết phải giải thích lại rõ ràng, dễ hiểu để tất nhân viên hiểu thực Liên tục hỏi lại để xác nh n nhân viên nắm vấn đề hay chƣa Nếu nhân viên có vấn đề thắc mắc nào, nêu lên trực tiếp gặp để bàn bạc giải Có thể tham gia số lớp dạy kĩ giao tiếp, kĩ thuyết trình, Hay tham khảo ý kiến ngƣời có kinh nghiệm việc thuyết trình , truyền đạt báo cáo có vấn đề : không trôi chảy, diễn đạt không rõ ràng,… Thống nhất, tổng hợp ý kiến thu th p đƣợc, sau đề nhiều phƣơng án, giải pháp tích cực cách: từ kế hoạch gốc tạo trƣớc cải thiện theo cách tích cực cách khiến phù hợp với tình hình doanh nghiệp tại, cải thiện suất, phù hợp với lực nhân viên Bản kế hoạch khơng có thay đổi, cải cách lớn so với công việc mà nhân viên làm trƣớc đó, nhƣng phải giữ lại cải tiến sáng tạo đặc sắc, phong cách cá nhân, đồng thời kế hoạch phải nêu lên đƣợc tiêu chí rõ ràng, định hƣớng mục tiêu kế hoạch nhắm tới, ngồi cần có phân công nhiệm vụ phù hợp với mạnh cá nhân, lên kế hoạch chi tiết, dự trù cho tình xảy tranh lu n Sau hoàn thành cải tiến kế hoạch triệu t p nhân viên tham dự họp để thuyết trình kế hoạch cải tiến mình, thơng báo rõ mục tiêu, địa điểm, thời gian buổi họp Trong họp, với vai trò ngƣời chủ trì họp, trình bày rõ ràng kế hoạch đƣợc cải tiến, nêu lên đƣợc trội nó, thể hƣớng đi, mục tiêu quán mà kế hoạch đề Khuyến khích nhân viên nêu câu hỏi, ý kiến đề án, khuyến khích họ tranh lu n , đƣa đánh giá,nh n xét Ghi nh n ý kiến đóng góp thành viên, suy xét lời đề nghị họ có sáng tạo sau Cuối cùng, tổng kết toàn nội dung chính, thể ghi nh n thân ý kiến nhân viên Cuối cùng, phân công nhiệm vụ chi tiết cho thành viên Phân công công việc lại cách hợp lý, công phù hợp với lực nhân viên đồng thời với ngƣời có lực chun mơn cao ln chuyển mở rộng cơng việc, thú vị hóa cơng việc để tránh trƣờng hợp nhân viên bất mã với công việc đƣợc giao 5.3 Phương pháp ép buộc Phƣơng pháp ép buộc giúp cho việc giải vấn đề cách thu n lợi, dễ dàng thiểu số cấp dƣới giữ quan điểm không phục việc thăng chức trở thành cấp họ, họ ln nghĩ họ có lực Có thể áp dụng chiến lƣợc tham khảo cấp để tang sức ảnh hƣởng với nhân viên cũ nhƣ Đề nghị cấp có ép buộc nhân viên có thái độ tiêu cực Đề c p đến mong muốn, nguyện vọng, kì vọng cấp việc thực kế hoạch Tham khảo vấn đề với cấp Nhà lãnh đạo dùng sức mạnh có từ vị trí trƣởng phòng sử dụng biện pháp răn đe lời nói nhƣ “Nếu nhƣ anh khơng chấp nh n điều rời khỏi công ty” hay “Nếu anh phối hợp với ngƣời, cơng ty tìm ngƣời thay thế” Th m chí áp dụng hình phạt ( cảnh cáo, viết kiểm điểm, trừ lƣơng, ) Nếu tình hình nghiêm trọng Liên kết với ph n nhân cần thiết nhƣ bên giảng hòa trung l p Những nhân viên cá biệt bị lƣu ý chuyển sang phòng ban khác Tuy nhiên nên áp dụng phƣơng pháp thời gian ngắn không nên áp dụng phƣơng pháp thƣờng xuyên Phƣơng pháp thƣờng làm triệt tiêu động lực làm việc nhân viên ý nguyện họ không đƣợc quan tâm Những thông tin cần thiết giải pháp khác bị bỏ qua IV Tổng kết Ngƣời lãnh đạo tình trên, đƣợc thăng chức, hiển nhiên đó, ngƣời chắn muốn thực đổi để chứng tỏ lực thân, để nhân viên thấy đƣợc tài năng, thấy đƣợc xứng đáng ngồi lên vị trí Tuy nhiên, nhân viên, chắn họ khơng thích điều Họ quen với cũ, thân thiết với ngƣời lãnh đạo cũ Họ không muốn có q nhiều thay đổi với cơng việc, sếp mới, đồng nghĩa với việc họ phải tạo l p mối quan hệ mới, phải làm công việc mới, bị đảo lộn cơng việc thƣờng nh t Chƣa kể, với ngƣời đƣơc làm lãnh đạo mới, nhiều nhân viên khơng thích, với nhân viên kì cựu nghĩ họ đƣợc cất nhắc lên làm quản lý sếp cũ đi, họ cảm thấy khơng hội tiến thân, họ không tin tƣởng khả kinh nghiệm “ngƣời mới”, lẽ đó, họ phản kháng điều tất yếu Ngƣời lãnh đạo thƣờng có ba phong cách (độc đoán, dân chủ tự do), tùy thuộc vào yếu tố l c nhƣ thời gian cho phép, kiểu nhiệm vụ, mức độ áp lực cơng việc, trình độ nhân viên, mối quan hệ đội nhóm, ngƣời nắm đƣợc thơng tin… mà ngƣời lãnh đạo nên phối hợp sử dụng linh hoạt phong cách lãnh đạo nói cách hợp lý trƣờng hợp cụ thể Nhân viên tham gia góp ý, cung cấp thơng tin nhƣng khơng thể thay hƣớng đi, khơng thể thay bạn phân tích định đƣợc, với trách nhiệm trƣởng phòng, ngƣời trƣởng phòng khơng thể đùn đẩy trách nhiệm cho đƣợc Có thể tìm hiểu ý kiến, lực, tiếp thu nh n xét nhân viên, trở thành nhà thỏa hiệp, tin tƣởng vào phán đốn để định hƣớng nhân viên, mà khơng để nhân viên định thay, tìm hiểu, chắt lọc ý tƣởng hay để hoàn thành kế hoạch, sau đƣa định, đạo nhân viên thực theo kế hoạch đề Ngƣời trƣởng phòng, phát triển từ cải tiến nhỏ, phù hợp với lực có phân cơng trách nhiệm hợp lý với mạnh nhân viên, hiểu đƣợc nhu cầu nhân viên Sau đó, tƣ từ tăng thêm cải tiến sáng tạo cá nhân vào kế hoạch sau để nhân viên từ từ thích ứng với cách làm việc Ngƣời lãnh đạo nên có suy nghĩ cởi mở, sáng tạo, khơng theo lối mòn ngƣời cũ, th m chí tham khảo cách ứng xử nhà lãnh đạo ƣu t , mà khơng chép họ Linh hoạt tình huống, nói đơi với làm, chủ động cơng việc chịu trách nhiệm với định đƣa ra, khen thƣởng phân minh Ngồi ra, sau truyền tải đủ công việc, mục tiêu cho thành viên, ngƣời trƣởng phòng nên biết cách gợi ý, khơi gợi, động viên nhân viên tích cực sáng tạo để hồn thành cơng việc cách tốt nhất, tạo bầu khơng khí làm việc thoải mái, động suất Nhân viên “khó bảo” khơng hiếm, nhƣng nhà lãnh đạo giỏi nơi đâu có, nhà lãnh đạo nên lƣu ý đƣờng lối quản lý cách cƣ xử cho hợp lý hợp tình, việc “thu phục lòng dân” hẳn khơng chuyện khó TÀI LIỆU THAM HẢO - Nguyễn Hữu Lam (2007), “Hành vi tổ chức”, trƣờng ĐH hoa Quản trị inh doanh, NXB Giáo dục inh tế TP.HCM, - Phan Thị Minh Châu (2007), “Giáo trình quản trị học”, trƣờng ĐH inh tế TP HCM, hoa Quản trị inh doanh, NXB Phƣơng Đông - Slide “ lãnh đạo “ cô Tạ Thị Thanh Hƣơng - Website 4tech, “Cách giải xung đột công việc”, 21/04/2011, - Website Tài liệu, “Quản lý xung đột”, 23/04/2011, - Website Đào tạo tinh hoa, “5 phƣơng pháp giải xung đột”, 24/04/2011, [8] bwportal, “Quản trị xung đột – t p thể mạnh hay cá nhân xuất sắc”, 27/04/2011, ... tác để diễn tả quan điểm mục đích vấn đề muốn đề c p II Kỹ giải xung đột Tại nhà lãnh đạo cần có kĩ giải xung đột ? Trong kĩ giải xung đột yếu tố vô cần thiết nhà lãnh đạo hoạt động kinh doanh... xung đột tích cực gi p tăng suất nhiều Phân loại xung đột 3.1 Phân loại theo tính chất lợi hại Xung đột có lợi: xung đột mâu thuẫn có lợi doanh nghiệp xuất phát từ bất đồng lực hi có q xung đột. .. III.5.1, IV MỤC LỤC I Kỹ lãnh đạo Lãnh đạo gì? Một số kỹ lãnh đạo II Kỹ giải xung đột Tại nhà lãnh đạo cần có kĩ giải xung đột ? Khái niệm