Nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm co op food

Bên cạnh đó, ông L.T.H phụ trách mảng chính sách lương – thưởng của công ty Co.op Food cho biết qua quá trình phỏng vấn một số nhân viên xin nghỉ việc để tìm hiểu kỹ nguyên nhân thực sự

BÙI TRUNG BẢO

NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHUỖI CỬA HÀNG

THỰC PHẨM CO.OP FOOD

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

BÙI TRUNG BẢO

NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHUỖI CỬA HÀNG

TS TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017

thực phẩm Co.op Food” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn

khoa học của Tiến sỹ Trần Đăng Khoa Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực và thực tế khách quan

Tp HCM, ngày …… tháng …… năm 2017

Tác giả luận văn

BÙI TRUNG BẢO

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 7

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 8

4 Phương pháp nghiên cứu 8

5 Ý nghĩa đề tài nghiên cứu 9

6 Cấu trúc của luận văn 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN 10

1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc 10

1.2 Vai trò về sự hài lòng trong công việc 11

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên 14

1.3.1 Yếu tố liên quan đến cá nhân 14

1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức 17

1.4 Các mô hình nghiên cứu liên quan 20

1.5 Đặc trưng của lĩnh vực bán lẻ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 22

1.6 Thang đo về sự hài lòng trong công việc của nhân viên 25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OP FOOD 31

2.1 Giới thiệu về công ty Co.op Food 31

2.2 Kết quả thu thập và xử lý số liệu sơ cấp 35

2.2.1 Thu thập thông tin (Cỡ mẫu và phương pháp chọn) 35

2.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha 40

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 41

2.2.4 Kết quả hồi quy 44

2.3 Thực trạng về sự hài lòng trong công việc của các nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food 51

2.4 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food 52

2.4.1 Thực trạng yếu tố “Phúc lợi” 52

2.4.2 Thực trạng yếu tố “Cơ hội thăng tiến” 56

2.4.3 Thực trạng yếu tố “Thông tin trao đổi” 59

2.4.4 Đánh giá chung về thực trạng của sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food 60

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OPFOOD 67

3.1 Định hướng hoạt động trong thời gian tới 67

3.2 Mục tiêu nguồn nhân lực 69

3.3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên 71

3.3.1 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua yếu tố “Phúc lợi” 71

3.3.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua yếu tố “Cơ hội thăng tiến” 79

3.3.3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua yếu tố “Thông tin trao đổi” 82

3.4 Đánh giá tổng hợp về các giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food 84

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 86

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 87

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CFA Phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor

Analysis)

Co.op Food Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên thực phẩm Saigon Co.op

JDI Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index)

JDS Công cụ khảo sát chuẩn đoán công việc (The Job Diagnostic Survey)

JIG Đo lường về sự hài lòng công việc tổng thể (The Job In General Scale)

JSS Khảo sát về sự hài lòng trong công việc (Job Satisfaction Survey)

KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator)

MSQ Bảng câu hỏi về sự hài lòng của Minnesota (The Minnesota Satisfaction

Questionnair)

QA Nhân viên quản lý chất lượng (Quality Assurance)

Saigon Co.op Liên hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại Thành phố Hồ Chí Minh

TPTS Thực phẩm tươi sống, bao gồm trái cây, rau, củ, quả, thủy – hải sản

Bảng 2.3: Kết quả thống kê đặc điểm của các nhân viên tham gia khảo sát 39

Bảng 2.4: Mức lương tham khảo từ các đơn vị cùng ngành 45

Bảng 2.5: Điểm trung bình của thang đo “Sự hài lòng chung” 51

Bảng 2.6: Điểm trung bình của thang đo “Phúc lợi” 52

Bảng 2.8: Mức thưởng Tết năm 2017 theo xếp loại của cửa hàng Co.op Food 54

Bảng 2.9: Điểm trung bình của thang đo “Cơ hội thăng tiến” 56

Bảng 2.12: Điểm trung bình của thang đo “Thông tin trao đổi” 59

Bảng 3.1: Mục tiêu nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên 70

Bảng 3.2: Điều chỉnh cách đánh giá các chỉ tiêu đối với cửa hàng Co.op Food 72

Bảng 3.3: Mức thưởng nhận được theo từng chỉ tiêu được giao 74

Bảng 3.4: Tỷ lệ lao động 76

Bảng 3.5: Ma trận các chỉ tiêu và xếp loại lao động 77

Bảng 3.6: Căn cứ để được xét thăng tiến 80

Bảng 3.7: Số lượng và trình độ học vấn của Tổ trưởng và Thủ quỹ - Hành chính có thâm niên công tác từ 1 – 2 năm trở lên (tính đến tháng 30/06/2017) 81

Bảng 3.8: Số lần hội họp của Đoàn Thanh niên, Công đoàn và Họp giao ban của công ty Co.op Food trong năm 2016 83

Bảng 3.9: Tổng hợp đánh giá chung về các giải pháp 84

Bảng 3.10: Tổng hợp lợi ích, điều kiện và thời gian thực hiện của các giải pháp 85

Hình 0.2: Tỷ lệ các chức danh nghỉ việc theo từng quý 2

Hình 0.4: Biểu đồ Tỷ trọng chức danh học việc xin nghỉ trong tổng số người học việc xin nghỉ 3

Hình 1.1: Các yếu tố về sự hài lòng trong công việc của thang đo JSS 28

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của khối văn phòng và cửa hàng Co.op Food 33

Hình 2.2: Một góc của cửa hàng Co.op Food 34

Hình 2.7: Biểu đồ lý do nhân viên có hợp đồng chính thức nghỉ việc theo các chức danh từ tháng 01/2016 - tháng 06/2017 53

Hình 2.10: Tỷ lệ các chức danh xin nghỉ việc theo từng lý do 56

Hình 2.11: Biểu đồ số lượng cửa hàng từ tháng 8/2016 – tháng 12/2016 57

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

1.1 Vấn đề Co.op Food gặp phải

Theo số liệu thống kê của bộ phận Hành Chính – Nhân Sự công ty Co.op Food

có thể thấy được rằng từ tháng 01/2016 đến tháng 06/2017 đã có 232 nhân viên có hợp đồng chính thức và làm việc tại Co.op Food trong một thời gian dài trong tổng

số 1,344 nhân viên có hợp đồng chính thức của toàn hệ thống Co.op Food xin nghỉ việc, chiếm tỷ lệ 17,26%, trong số nhân viên nghỉ việc thì chiếm tỷ trọng cao nhất là nhân viên Bán hàng – Thu ngân chiếm 30,6%, tiếp theo là nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS chiếm 23,28% và nhân viên Bán hàng – Kho 18,53%

Hình 0.1: Biểu đồ tỷ lệ nhân viên nghỉ việc theo từng quý trên tổng số người nghỉ

việc từ Quý 1 – 2016 đến Quý 2 – 2017

(Nguồn: Bộ phận Nhân sự Co.op Food, 2017)

Từ biểu đồ hình 0.1, có thể thấy được rằng từ tỷ lệ nhân viên có hợp đồng chính thức nghỉ việc nhiều nhất tập trung ở quý 1 của năm 2016 với tỷ lệ là 21,55%, tiếp theo quý của tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao thứ hai chiếm 21,12% là quý 3 của năm 2016 Tuy nhiên bước sang năm 2017 tình hình này có vẻ chuyển biến tốt hơn khi tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở quý 1 của năm 2017 chỉ chiếm có 15,95%, tuy vậy đến quý 2 năm 2017 xu hướng nghỉ việc có biểu hiện gia tăng trở lại lên đến

17,67%, mặt dù chiếm tỷ tệ không cao như năm 2016 Cụ thể chi tiết theo từng quý

ở hình 1.4, tỷ lệ nhân viên có hợp đồng chính thức nghỉ việc theo từng quý có sự biến động nhưng ba chức danh có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất vẫn nằm chủ yếu ở ba chức danh nhân viên Bán hàng – Thu ngân chiếm tỷ lệ từ 24% - 35%, nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS chiếm tỷ lệ từ 15% - 35% và nhân viên Bán hàng – Kho chiếm tỷ lệ từ 8% - 22%, còn các chức danh khác tỷ lệ nghỉ việc chỉ từ 12% trở xuống theo từng quý

Hình 0.2: Tỷ lệ các chức danh nghỉ việc theo từng quý

(Nguồn: Bộ phận Nhân sự Co.op Food, 2017) Tuy nhiên, các con số thống kê ở trên chỉ đang nói đến những nhân viên có hợp đồng chính thức và làm việc lâu dài tại hệ thống của Co.op Food Nếu xét đến

cả trường hợp nhân viên đang thử việc hoặc đang trong giai đoạn đào tạo tại chuỗi

hệ thống Co.op Food thì có thể thấy vấn đề còn nghiêm trọng hơn Cụ thể, trong tổng số 942 người trong giai đoạn thử việc và học việc tại chuỗi hệ thống của cửa hàng Co.op Food từ tháng 01 năm 2016 đến tháng 06 năm 2017 thì chỉ có 294 học viên học việc chấp nhận ký hợp đồng chính thức và tiếp tục làm việc tại Co.op

Food, còn lại 648 người khác không nhận việc, nghỉ giữa chừng, hoặc không chấp nhận ký hợp đồng lao động chính thức để tiếp tục làm việc tại Co.op Food

Bảng 0.3: Số lượng nhân viên trong thời gian học việc

Tiếp tục làm việc sau thời gian học việc 294 31,21% Nghỉ việc trong hoặc sau thời gian học việc 648 68,79%

(Nguồn: Bộ phận Nhân sự Co.op Food, tính đến 30/06/2017)

Hình 0.4: Biểu đồ Tỷ trọng chức danh học việc xin nghỉ trong tổng số người học

việc xin nghỉ (Nguồn: Bộ phận Nhân sự Co.op Food, 2017)

Biểu đồ hình 1.4 cho thấy rằng trong tổng số 648 học viên trong hoặc sau thời gian học việc xin nghỉ, thì có thể thấy rằng chiếm tỷ trọng lớn nhất thuộc về chức danh nhân viên Bán hàng – Thu ngân với 37,35%, chức danh có tỷ trọng xin nghỉ cao tiếp theo là chức danh nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS với tỷ trọng 27,62%, còn chức danh nhân viên Bán hàng – Kho với tỷ trọng 21,6%, các chức danh còn lại chiếm tỷ trọng không qua 10% Từ số liệu được cung cấp bởi bộ phận Nhân sự - Hành chính của Co.op Food có thể thấy được rằng tỷ lệ nghỉ việc đang diễn ra tại chuỗi của hàng Co.op Food rất đáng quan ngại, đặc biệt là tỷ lệ nghỉ việc

của các nhân viên Bán hàng – Thu ngân, nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS và nhân viên Bán hàng – Kho vốn là lực lượng trực tiếp phục vụ khách hàng, tạo ra doanh số chính cho hệ thống của Co.op Food là rất nghiêm trọng Điều đó không chỉ ảnh hưởng đến công tác nhân sự hiện tại mà còn ảnh hưởng đến công tác nhân

sự chuẩn bị cho hàng loạt các cửa hàng sẽ được khai trương trong chiến lược phát triển mạng lưới chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food trong tương lai, mà hậu quả

có thể thấy ngay là đến cuối năm 2017 sẽ không đáp ứng đủ nhân lực cho các cửa hàng đã có kế hoạch khai trương của Co.op Food nếu tình hình nhân sự hiện nay không được cải thiện Chính vì lẽ đó mà cần phải phân tích kỹ vấn đề, tìm hiểu rõ nguyên nhân để từ đó nhanh chóng có các giải pháp kịp thời nhằm kéo giảm và hạn chế tối đa tình trạng xin nghỉ việc nhiều như hiện nay

1.2 Nguyên nhân của vấn đề

Có thể thấy trong năm 2016 là một năm đầy biến động của Saigon Co.op nói chung (đơn vị chủ quản của công ty Co.op Food) và Co.op Food nói riêng, với việc thay đổi các vị trí chủ chốt của Saigon Co.op như Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị, Tổng Giám Đốc kèm theo đó là hàng loạt các thay đổi về cơ cấu và bộ máy nhân sự

để đảm bảo đáp ứng yêu cầu mới trong tình hình thị trường bán lẻ ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay Tuy nhiên, chính áp lực cạnh tranh từ hàng loạt các nhà bán lẻ nước ngoài như AEON, Emart, Lotte, Big C, Circle K, B’s mart… đổ vốn vào Việt Nam để mở rộng các siêu thị, chuỗi cửa hàng kéo theo đó là sự canh tranh gay gắt về các chính sách nhân sự nhằm lôi kéo và tuyển dụng được nhân sự phục

vụ cho việc phát triển mạng lưới cửa hàng trên bình diện rộng như hiện nay

Theo bà Đ.N.L nhóm trưởng nhân sự công ty Co.op Food đã có kinh nghiệm trong ngành nhân sự hơn 7 năm và hơn 5 năm công tác về nhân sự trong lĩnh vực bán lẻ tại hệ thống Co.op Food cho biết thì “Nhân viên thường không ghi rõ lý do vì sao xin nghỉ việc trong các đơn xin nghỉ việc của mình, nếu có ghi thì chỉ ghi chung chung là gia đình bận việc hoặc bận việc cá nhân” Tuy nhiên, bà Đ.N.L cho rằng thị trường bán lẻ hiện nay cực kỳ năng động và phát triển, chính vì vậy mà cơ hội việc làm đối với lĩnh vực bán lẻ rất đa dạng và phong phú, cộng thêm các nhà bán lẻ

nước ngoài không ngừng ngại trong việc chi trả lương, thưởng cao hơn so với các nhà bán lẻ nội địa nhằm thu hút người mới và lôi kéo các nhân viên làm việc lâu năm của đối thủ cạnh tranh

Bên cạnh đó, ông L.T.H phụ trách mảng chính sách lương – thưởng của công

ty Co.op Food cho biết qua quá trình phỏng vấn một số nhân viên xin nghỉ việc để tìm hiểu kỹ nguyên nhân thực sự mà các nhân viên xin nghỉ thì có thể thấy được rằng mức lương không tương xứng với áp lực công việc mà họ phải đương đầu hàng ngày khi phục vụ khách hàng tại cửa hàng là lý do mà ông cho rằng dẫn đến nhân viên xin nghỉ để tìm kiếm cơ hội mới tốt hơn Lý giải về việc nhân viên nghỉ nhiều nhất vào quý 1 của năm 2016, ông L.T.H đã chỉ ra rằng việc thay đổi chính sách chi trả tiền thưởng vào đầu năm 2016 khác với với những năm trước đó là nguyên nhân chính gây nên tình trạng bất mãn và xin nghỉ việc nhiều của nhân viên

Cụ thể, chính sách khen thưởng đầu năm 2016 quy định rõ ràng, chi tiết về mức tiền thưởng mà từng nhân viên tại các cửa hàng nhận được, phải phụ thuộc vào chỉ tiêu

về doanh số, lợi nhuận, lượt khách… của từng cửa hàng để tính thưởng, chứ không căn cứ vào các chỉ tiêu của toàn hệ thống Co.op Food đạt được rồi chia đều mức thưởng cho các cửa hàng như các năm trước đã làm Chính sách mới đảm bảo bản thân từng cửa hàng Co.op Food phải đảm bảo thỏa các chỉ tiêu được giao thì nhân viên tại các cửa hàng đó mới nhận được mức thưởng tương xứng, điều đó góp phần tránh tình trạng ỷ lại lẫn nhau giữa các cửa hàng là dù cửa hàng không đạt chỉ tiêu nhưng chỉ tiêu của toàn hệ thống Co.op Food vẫn đạt thì mức thưởng giữa các cửa hàng sẽ như nhau Chính vì điều đó mà mức thưởng của nhân viên tại mỗi cửa hàng

có sự chênh lệch lớn, nhân viên được thưởng nhiều thì tâm lý phấn chấn, nhân viên được thưởng ít hoặc không được thưởng thì dẫn đến bất mãn đối với công việc, vì

họ cho rằng công sức họ bỏ ra cho công việc không được đền đáp xứng đáng, việc đạt được các chỉ tiêu như doanh số và lượt khách còn phụ thuộc vào vị trí cửa hàng kinh doanh, trong khi đó vị trí lựa chọn để mở cửa hàng cũng như việc chọn cửa hàng để xin về làm việc thì nhân viên hoàn toàn không được phép quyết định

Theo bà N.T.H phụ trách xây dựng chỉ tiêu KPI và năng suất lao động chỉ ra rằng nhân viên Bán hàng – Thu ngân, nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS và nhân viên Bán hàng – Kho là những người trực tiếp phục vụ khách hàng tại cửa hàng hằng ngày phải chịu áp lực rất lớn từ phía khách hàng, đặt biệt là vào thời gian cao điểm đông khách hàng phải đảm bảo chuẩn bị đầy đủ hàng hóa trên quầy – kệ, tốc độ tính tiền cho khách hàng phải nhanh nhất có thể mà vẫn phải đảm bảo chất lượng của sản phẩm theo phương châm của Co.op Food “An toàn – Tiện lợi – Tươi ngon”, xuất phát từ áp lực công việc nhưng mức lương thưởng nhận được không như mong muốn, do cửa hàng không đạt được chỉ tiêu đề ra đã dẫn đến tâm lý bất mãn trong công việc, kéo theo việc xin nghỉ việc của nhân viên Từ các ý kiến của chuyên gia về nhân sự đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực bán lẻ,

có thể thấy sơ lược một số nguyên nhân dẫn đến việc không hài lòng trong công việc của nhân viên xuất phát từ chính sách lương, thưởng, và áp lực trong công việc Ngoài ra còn cần tiến hành khảo sát cụ thể, chi tiết các nhân viên đang công tác tại chuỗi cửa hàng Co.op Food để có thể đánh giá được ngoài những nguyên nhân mà chuyên gia nói ra còn có nguyên nhân nào khác đang tác động và ảnh hưởng đến sự bất mãn của nhân viên tại đây để từ đó có thể đưa ra giải pháp phù hợp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food

 Lý do chọn đề tài:

Xuất phát từ sự không hài lòng về công việc đã khiến nhiều nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food bỏ việc, trong đó nghỉ việc nhiều nhất tập trung ở các chức danh như nhân viên Bán hàng – Thu ngân, nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS và nhân viên Bán hàng – Kho… và chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh hoặc xin về làm tại các siêu thị Co.opmart và các đơn vị khác trong hệ thống Saigon Co.op Do đó mà bài nghiên cứu này nhằm mục đích nghiên cứu, phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên để từ đó hoàn thiện chính sách nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food

Sự không hài lòng trong công việc là một vấn đề quan trọng đối với nhiều người, bao gồm các nhà quản lý, khách hàng, nhân viên và đó cũng là vấn đề của tổ chức Nói chung, sự không hài lòng trong công việc khiến nhân viên không tận tâm với công việc, xin nghỉ phép nhiều hơn, thậm chí là tỷ lệ xin nghỉ làm ngày một gia tăng… Do đó việc xác định được nhân tố chính nào mang đến sự hài lòng cho nhân viên, hoặc nhân tố nào nếu không được thỏa mãn sẽ gây ra sự bất mãn dẫn đến sự nghỉ việc của nhân viên để từ đó hoàn thiện nhằm giữ chân nhân viên, cũng như phát huy, cổ vũ cho sự nhiệt tình, tận tâm trong công việc từ phía họ nhằm tránh bị đối thủ cạnh tranh lôi kéo

Từ những lý do trên, Bài nghiên cứu “Nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food” được thực hiện để từ đó đưa ra giải pháp cũng như kiến nghị nhằm giải quyết vấn đề mà Co.op Food đang gặp phải

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Bài nghiên cứu này nhằm mục đích là để nâng cao sự hài lòng của nhân viên Thông qua việc xem xét sự hài lòng trong công việc để từ đó xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi,… cũng như bố trí công việc phù hợp cho nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food Bên cạnh đó việc hoàn thiện chính sách động viên, sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng nhằm giúp cho nhân viên hạnh phúc và hứng thú trong việc thực hiện công việc hàng ngày tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food

Mục tiêu cụ thể: Đề tài “Nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food” được tiến hành nhằm các mục tiêu cơ bản sau đây:

- Thứ nhất, xác định yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food

- Thứ hai, đo lường và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food

- Thứ ba, đề xuất giải pháp nhằm giúp lãnh đạo Saigon Co.op nói chung và Ban giám đốc Co.op Food nói riêng để hoàn thiện chính sách nhân sự cần thiết

thông qua việc phát huy ưu điểm, hạn chế hoặc loại bỏ nhược điểm từ chính sách hiện nay

Câu hỏi nghiên cứu:

1) Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food?

2) Mức độ tác động của các yếu tố nghiên cứu đến nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food?

3) Những giải pháp nào nhằm giúp lãnh đạo Saigon Co.op hoàn thiện chính sách nhân sự thông qua việc phát huy ưu điểm, hạn chế hoặc loại bỏ nhược điểm từ chính sách hiện nay?

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood

Đối tượng khảo sát: là nhân viên đang làm việc tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện tại hệ thống cửa hàng thực phẩm Co.op Food trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Thời gian thực hiện nghiên cứu: Từ tháng 04/2017 đến tháng 10/2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu kết hợp các phương pháp: phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức:

- Nghiên cứu định tính: được thực hiện bằng bảng câu hỏi của tác giả

Spector (1997) kết hợp phương pháp thảo luận nhóm với bộ phận tổ chức Hành chính – Nhân sự của công ty Co.op Food cùng với một số nhân viên tại các cửa hàng thực phẩm Co.op Food trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh nhằm mục đích xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại đây, xây dựng và điều chỉnh bảng câu hỏi đó cho phù hợp với mục đích nghiên cứu

- Nghiên cứu định lượng sơ bộ: được thực hiện theo phương pháp nghiên

cứu định lượng Sau khi điều chỉnh theo biên bản thảo luận nhóm, bảng câu hỏi sẽ

được tiến hành khảo sát đối với một số nhân viên tại một vài cửa hàng Co.op Food nhằm mục đích là đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành thực hiện khảo sát chính thức

- Nghiên cứu định lƣợng chính thức: Nghiên cứu được thực hiện theo

phương pháp định lượng Thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn, mẫu điều tra trong việc nghiên cứu chính thức thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS, bao gồm: Thống kê mô tả, kiểm định Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết của mô hình hồi quy và phân tích hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu

5 Ý nghĩa đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa như sau:

- Về mặt lý thuyết: nghiên cứu góp phần củng cố lý thuyết về sự hài lòng trong công việc, tạo điều kiện để có thể tiến hành các nghiên cứu sâu hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ nói riêng và các lĩnh vực khác của Việt Nam nói chung

- Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp thông tin và những luận cứ khoa học góp phần giúp lãnh đạo của Saigon Co.op nói chung và ban giám đốc công ty Co.op Food nói riêng, xác định chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại cửa hàng Thông qua đó, các nhà quản trị có thể hoạch định hoặc điều chỉnh các chính sách nhân sự cho phù hợp với thực tế nhằm cải thiện và nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food

6 Cấu trúc của luận văn

Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên

Chương 2: Thực trạng về sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food

Kết luận & Kiến nghị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc, tuy còn nhiều sự khác biệt trong cách diễn giải nhưng mục đích của các bài nghiên cứu điều nhằm xác định được chính xác yếu tố tác động về sự hài lòng trong công việc của người lao động trong môi trường đầy biến động và luôn thay đổi để có thể phục vụ cho công tác quản lý nhân sự một cách hiệu quả, phù hợp với từng môi trường làm việc Cụ thể:

Theo Locke (1976), sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực nhận được từ kết quả đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người

Theo Schermerhorn (1993), định nghĩa sự hài lòng trong công việc như một phản ứng cảm xúc hoặc tình cảm đối với nhiều khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên Tác giả cho rằng tình trạng hôn nhân, người quản lý, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, thù lao và phần thưởng bên ngoài, cơ hội thăng tiến và cơ sở vật chất của môi trường làm việc cũng như cơ cấu tổ chức là các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động

Theo Spector (1997), đề cập đến sự hài lòng công việc theo cách thức mà nhân viên cảm nhận về công việc và các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ Ủng hộ quan điểm trên, Ellickson và Logsdon (2002) định nghĩa sự hài lòng công việc là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ

Theo Robbins và cộng sự (2003), định nghĩa sự hài lòng trong công việc là tình trạng cảm xúc của một cá nhân đối với công việc, cụ thể nếu cá nhân đó có mức độ hài lòng đối với công việc cao sẽ cho thấy thái độ tích cực đối với công việc

và ngược lại cá nhân bất mãn đối với công việc sẽ thể hiện thái độ tiêu cực trong công việc của mình

Theo Schneider và Snyder (1975), cho rằng sự hài lòng trong công việc là cách đánh giá cá nhân của một người về các điều kiện phổ biến trong công việc, do

đó mà đánh giá xảy ra trên cơ sở các yếu tố mà người đó coi là quan trọng đối với

họ

Còn theo Cherrington (1994), nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã xác định hai phương diện để hiểu được khái niệm về sự hài lòng trong công việc, đó

là các khía cạnh về sự hài lòng và mức độ hài lòng tổng thể Cụ thể, các khía cạnh

về sự hài lòng của Cherrington (1994) đề cập đến các khía cạnh khác nhau của công

việc như thái độ của cá nhân về mức lương mà họ nhận được, bản chất công việc có mang lại sự thử thách, kích thích, hấp dẫn, và người quản lý có các tố chất trong

công việc cũng như kỹ năng mềm trong việc quản lý của họ Mức độ hài lòng tổng thể của Cherrington (1994) chủ yếu xuất phát từ sự hài lòng hoặc bất mãn bên trong

nội tại của một cá nhân Những trải nghiệm tích cực về đồng nghiệp thân thiện, thù lao tốt, quản lý biết thấu hiểu và công việc hấp dẫn tạo ra một trạng thái tâm lý tích cực Những trải nghiệm tiêu cực về mức lương thấp, công việc nhàm chán, bị chỉ trích trong công việc đã tạo nên trạng thái cảm xúc tiêu cực Do đó, cảm giác về mức độ hài lòng tổng thể hoặc sự bất mãn là một cảm giác toàn diện phụ thuộc vào cường độ và tần suất của những trải nghiệm tích cực và tiêu cực mà một cá nhân trải qua trong quá trình làm việc của mình

Tóm lại, sự hài lòng trong công việc là sự đáp ứng các nhu cầu và kỳ vọng mà một cá nhân mong mỏi được tổ chức đáp ứng trong suốt quá trình làm việc tại công

ty Nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc khi những nhu cầu và kỳ vọng mà họ mong mỏi được đáp ứng và thỏa mãn, ngược lại những nhu cầu và kỳ vọng đó không được đáp ứng hoặc đáp ứng không như họ mong đợi sẽ dẫn đến sự không hài lòng hay bất mãn trong công việc

1.2 Vai trò về sự hài lòng trong công việc

Haas JS và cộng sự (2000) cho rằng đứng ở khía cạnh quản lý, sự hài lòng trong công việc có vai trò như là yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất của một cá nhân hoặc một tổ chức và có liên quan chặt chẽ đến chất lượng các dịch vụ được cung cấp Đó là lý do vì sao mà các nhà quản trị, quản lý, chuyên gia về nhân sự,

nhân viên nói chung đều quan tâm đến việc cải thiện sự hài lòng trong công việc (Huby G, Gerry M, McKinstry B, Porter M, Shaw J, Wrate R, 2002)

Theo Wayne và cộng sự (1999), sự hài lòng trong công việc có thể mang đến hiệu suất công việc cao hơn, nỗ lực cao hơn trong công việc hoặc cảm xúc tích cực của nhân viên Bên cạnh ảnh hưởng riêng lẻ, có thể thấy được rằng sự hài lòng trong công việc có thể ảnh hưởng đồng thời đến cả hiệu suất và cảm xúc tích cực của nhân viên Tuy nhiên, nhân viên có cảm xúc tiêu cực trong công việc có thể dẫn đến sự không hài lòng trong công việc, do họ nhìn thế giới qua một lăng kính bi quan dẫn đến thái độ đánh giá của họ bị lệch lạc luôn hướng về trạng thái tiêu cực Theo Brian R và cộng sự (2009), đối với sự hài lòng trong công việc thì cảm giác kiệt sức khi làm việc chỉ ảnh hưởng đến một số khía cạnh trong sự hài lòng trong công việc và các khía cạnh khác nhau của sự hài lòng trong công việc đối với cam kết của tổ chức và xu hướng nghỉ việc thì không nhất thiết phải giống nhau Cụ thể, nếu nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc nói chung hoặc hài lòng về chính sách, sự hỗ trợ của công ty, cũng như hài lòng về sự thăng tiến, thù lao chi trả, hoặc đối với quản lý thì họ sẽ không có cảm giác bất mãn trong công việc Có sự liên đới giữa các khía cạnh của sự hài lòng trong công việc với sự cam kết của tổ chức và cảm giác bất mãn Chẳng hạn, sự hài lòng đối với quản lý, sự hài lòng về chính sách và sự hỗ trợ của công ty thường xuất phát từ sự cam kết của tổ chức và chính sự cam kết đó sẽ giảm bất mãn của nhân viên Bên cạnh đó, vẫn tồn tại mối quan hệ giữa các khía cạnh của sự hài lòng trong công việc, sự cam kết của tổ chức với vấn đề nghỉ việc của nhân viên nếu nhân viên hài lòng với công việc nói chung hoặc hài lòng với sự thăng tiến trong nghề nghiệp và nhận được sự cam kết của tổ chức thì thường có xu hướng ít nghỉ việc hơn

Ziguang Chen và cộng sự (2012) thì lại cho rằng khi một nhân viên hài lòng với công việc của mình thì họ sẽ cho thấy cảm xúc tích cực, chân thành trong quá trình tương tác với khách hàng qua đó sẽ giúp nâng cao hơn sự hài lòng của khách hàng Bản thân họ sẽ phát triển các cảm xúc tích cực và điều chỉnh cảm xúc của mình cho phù hợp với yêu cầu trong giao tiếp với khách hàng Do đó để mang lại sự

hài lòng cho nhân viên, tổ chức cần có chính sách khuyến khích để nhân viên dựa trên đó điều chỉnh thái độ của mình trong việc cư xử với khách hàng Bên cạnh đó, nhà quản lý cần quan tâm chia sẻ, hiểu được nhu cầu, mục đích, cũng như những khó khăn trong công việc của nhân viên qua đó góp phần động viên cũng như nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên Chính thái độ tích cực đó sẽ giúp nhân viên hăng hái, nhiệt tình trong quá trình tương tác với khách hàng Những biểu hiện của sự nhiệt tình, hăng hái đó đến từ sự hài lòng trong công việc của nhân viên, qua đó có thể thấy được rằng nếu nhân viên hài lòng với công việc thì hiệu suất làm việc cũng tăng theo

Thep Spiros Gounaris và Achilleas Boukis (2013), có sự tồn tại về mối quan

hệ giữa sự hài lòng trong công việc của nhân viên và sự nhận biết của khách hàng

về chất lượng dịch vụ Đối với những nhân viên thường xuyên tương tác với khách hàng, khi họ hài lòng với công việc thì họ thường giữ gìn và phát triển tốt mối quan

hệ với các khách hàng của công ty Điều đó được thấy rõ nhất ở thái độ chăm sóc khách hàng của nhân viên, họ cố gắng điều chỉnh thái độ sao cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng để từ đó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng Nó được xem như là tiền đề để thu hút khách hàng quay trở lại mua hàng, sử dụng dịch

vụ của công ty Chính vì điều đó, mà một công ty muốn cải thiện vị trí của mình trên thị trường cũng như việc duy trì khách hàng cần phải hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì khách hàng, trong đó phải nắm rõ tầm quan trọng về vai trò của những nhân viên trực tiếp tương tác với khách hàng để có thể đầu tư đúng cách nhằm tạo ra sự hài lòng trong công việc của những nhân viên này

Theo Benjamin (2008), ảnh hưởng của tiền lương lên sự hài lòng trong công việc là rất quan trọng, vì nhân viên họ sẽ rời bỏ công ty nếu cảm thấy không hài lòng với mức thù lao được chi trả Tại những công ty lớn, việc trả lương theo hiệu suất làm việc sẽ gia tăng sự hài lòng của nhân viên Bởi vì chỉ có ở các công ty này việc trả lương theo hiệu suất mới có thể làm giảm khoảng cách giữa người lao động

và người ra quyết định, qua đó tạo cho người lao động cơ hội để tối ưu hóa nỗ lực của họ Tại những công ty nhỏ thì hiệu suất làm việc có thể dễ dàng giám sát được

thì không thể đánh giá việc hài lòng trong công việc bằng việc trả lương theo hiệu suất được, do tại những công ty nhỏ quy định rất rõ ràng và minh bạch về hiệu suất làm việc, chính vì vậy mà người lao động chỉ có thể nỗ lực hết mình để đạt được hiệu suất đã quy định

Theo Greenberg và Baron (1995), đối với những nhân viên không có sự hài lòng trong công việc thường có xu hướng rời bỏ vị trí hoặc công ty như là cách phản ứng đối với sự bất mãn của mình Điều đó có thể được thể hiện qua các hình thức như họ không báo cáo công việc của mình, xin nghỉ để tìm kiếm cơ hội việc làm khác Bên cạnh đó, những nhân viên không hài lòng với công việc thường có

xu hướng vắng mặt nhiều hơn tại nơi làm việc (Luthans, 1989)

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Theo Nel và cộng sự (2004), những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc có thể được phân thành hai lĩnh vực chính như các yếu tố liên quan đến

cá nhân và các yếu tố thuộc về tổ chức Cụ thể:

1.3.1 Yếu tố liên quan đến cá nhân

Đã có nhiều bài nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc về các yếu tố liên quan đến cá nhân như chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, tình trạng hôn nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Cụ thể:

1.3.1.1 Chủng tộc/Sắc tộc

Các bằng chứng nghiên cứu liên quan đến mối quan hệ giữa chủng tộc và sự hài lòng trong công việc cho thấy kết quả không nhất quán với nhau Chẳng hạn như nghiên cứu của Gavin và Ewen (1974) về các tầng lớp công việc khác nhau như nhân viên văn phòng (người thực hiện các công việc chuyên môn, quản lý, công việc hành chính – “white collar employees”) và công nhân (người làm các công việc tay chân và nhận lương theo giờ – “blue collar employees”) cho thấy rằng người lao động Châu Phi có mức độ hài lòng công việc cao hơn các nhóm sắc tộc khác Ngược lại, nhiều bài nghiên cứu khác như bài nghiên cứu của Martin và Tuch (1991) lại tìm thấy bằng chứng rằng người lao động da trắng thuộc các ngành nghề khác nhau thì thường hài lòng trong công việc hơn so với người lao động da đen

1.3.1.2 Giới tính

Một số nghiên cứu được thực hiện liên quan đến mối quan hệ giữa giới tính và

sự hài lòng trong công việc đã mang lại những kết quả trái ngược nhau Bài nghiên cứu về sự khác nhau của giới tính trong các yếu tố quyết định đến sự hài lòng trong công việc của Murray và Atkinson (1981) cho thấy rằng phụ nữ coi trọng các yếu tố

xã hội, trong khi nam giới lại coi trọng hơn về tiền lương, thăng tiến và các khía cạnh bên ngoài khác Đồng tình với quan điểm đó, bài nghiên cứu của Tang và Talpade (1999) cho thấy có sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ về khía cạnh công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, cụ thể nghiên cứu cho thấy nam giới có

xu hướng hài lòng với mức thù lao cao hơn so với phụ nữ, trong khi đó nữ giới có

xu hướng hài lòng với đồng nghiệp cao hơn nam giới Trái ngược với những bài nghiên cứu ở trên, bài nghiên cứu của Robbins và cộng sự (2003) lại chỉ ra rằng không có bằng chứng nào cho thấy giới tính lại ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Các tác giả có ý kiến rằng sự khác biệt về giới có thể có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các khía cạnh khác nhau của công việc nhưng nó không ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng công việc

1.3.1.3 Trình độ học vấn

Nhiều bài nghiên cứu cho thấy mối quan hệ không nhất quán giữa trình độ học vấn với sự hài lòng trong công việc Theo Crossman và Abou-Zaki (2003), một cuộc điều tra trong ngành ngân hàng Lebanon cho thấy không có mối quan hệ thống

kê quan trọng giữa sự hài lòng trong công việc và trình độ học vấn Mặc dù mối quan hệ không đáng kể, nghiên cứu vẫn cho thấy mối liên hệ giữa sự hài lòng trong công việc và trình độ học vấn đã tồn tại Về mặt này, những người tham gia khảo sát có trình độ học vấn chỉ ở bậc trung học thì có mức độ hài lòng trong công việc thấp nhất, trong khi những người có trình độ đại học thì lại có mức độ hài lòng trong công việc cao nhất Các nhà nghiên cứu đã nhấn mạnh đến các nhân tố có thể xảy ra như thiếu kỹ năng và cách xử lý kém hiệu quả của các nhà quản trị đã góp phần làm giảm mức độ thỏa mãn của các nhân viên có trình độ trung học Ngược lại, nghiên cứu khác của Kh Metle (2003) lại chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc

sẽ giảm xuống khi trình độ học vấn ngày càng cao, do những những người có trình

độ học vấn cao thường mong đợi nhiều hơn nhưng lại thường không được đáp ứng bởi người sử dụng lao động

1.3.1.4 Kinh nghiệm làm việc

Kinh nghiệm làm việc là số năm mà một người đã trải qua trong công việc tại các công ty Theo Oshagbemi (2003), mối quan hệ giữa kinh nghiệm làm việc và sự hài lòng trong công việc có dạng hình chữ U Cụ thể, sự hài lòng trong công việc của nhân viên giảm dần từ năm đầu tiên làm việc đến một mức nào đó, sau đó mới bắt đầu tăng trở lại Lý do là vì kỳ vọng của nhân viên cao trong thời gian đầu làm việc, nhưng khi những kỳ vọng này không được đáp ứng thì sẽ dẫn tới sự sụt giảm

sự hài lòng công việc Khi nhân viên trở nên chín chắn hơn và có kinh nghiệm làm việc hơn, kỳ vọng ban đầu của họ sẽ giảm xuống phù hợp với thực tế, do đó mong muốn lúc này của họ có thể đáp ứng được, qua đó mà gia tăng sự hài lòng trong công việc của họ Tuy nhiên, bài nghiên cứu khác của Mottaz (1987) lại chỉ ra rằng những nhân viên có thời gian công tác lâu năm sẽ có xu hướng điều chỉnh giá trị công việc của họ phù hợp với điều kiện tại nơi làm việc dẫn đến gia tăng sự hài lòng trong công việc Ngược lại, theo Clark và cộng sự (1996) nghiên cứu cho rằng kinh nghiệm lâu năm làm việc không nhất thiết dẫn đến sự gia tăng mức độ hài lòng công việc Các nhà nghiên cứu cho rằng mức độ luân chuyển thấp trong công việc cũng như điều kiện của thị trường lao động bên ngoài là các yếu tố góp phần làm giảm sự hài lòng trong công việc

1.3.1.5 Tuổi tác

Nghiên cứu của Drafke và Kossen (2002) cho thấy rằng người lao động lớn tuổi thường hạnh phúc hơn với công việc của họ so với những người trẻ tuổi, trong khi những người có nhiều kinh nghiệm trong công việc thì lại hài lòng hơn những người có ít kinh nghiệm hơn Sự hài lòng công việc thường tăng theo độ tuổi vì những người lao động lớn tuổi có nhiều kinh nghiệm làm việc thì thường có một cái nhìn thực tế hơn về công việc và cuộc sống so với những người trẻ tuổi, bởi vì những người trẻ tuổi thường có ít kinh nghiệm để có cái nhìn thực tế về công việc

Theo Oshagbemi (2003), sự khác nhau về sự hài lòng trong công việc giữa những người lao động trẻ tuổi và lớn tuổi mà cụ thể là những người lao động trẻ tuổi thường không hài lòng với công việc so với những người lớn tuổi, bởi vì họ đòi hỏi nhiều hơn những gì mà công việc họ đang làm có thể mang lại Người lao động lớn tuổi có nhiều thâm niên hơn và kinh nghiệm làm việc cho phép họ dễ dàng lựa chọn những công việc bổ ích và thỏa mãn hơn Những người lao động lớn tuổi ít đòi hỏi

về sự thăng tiến và sự tự do trong công việc hơn, do đó họ đòi hỏi ít hơn từ công việc của họ, điều đó đã khiến họ hài lòng hơn so với những người trẻ tuổi Họ có xu hướng điều chỉnh giá trị công việc cho phù hợp với môi trường làm việc mà họ đã làm việc lâu năm, qua đó gia tăng sự hài lòng trong công việc của mình

1.3.1.6 Tình trạng hôn nhân

Có sự khác biệt đáng kể về sự hài lòng trong công việc dựa vào tình trạng hôn nhân Các nhân viên đã kết hôn có sự khác biệt đáng kể so với những người ở các nhóm khác Mức độ hài lòng công việc của họ thấp hơn so với những người độc thân, ly dị hoặc góa bụa Các kết quả nghiên cứu của Cimete, Gencalp và Keskin (2003) liên quan đến mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và tình trạng hôn nhân dường như không rõ ràng Kết quả nghiên cứu từ mẫu 501 y tá từ hai bệnh viện đại học ở Istanbul cho thấy rằng mức độ thỏa mãn công việc của người ly hôn và góa phụ cao hơn so với các nhóm còn độc thân hoặc đã lập gia đình Tuy nhiên, khi tiến hành nghiên cứu về sự hài lòng của các nhân viên IT làm việc tại Đài Loan của Kuo

và Chen (2004) thì thấy được rằng những người đã lập gia đình thường hài lòng với công việc hơn những người còn độc thân

1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

1.3.2.1 Bản chất của công việc

Theo Robbins và cộng sự (2003) thì bản chất công việc có thể được hiểu là mức độ công việc cung cấp cho các cá nhân sự phấn khích, cơ hội để học hỏi và phát triển cá nhân cũng như cơ hội để đảm nhận và chịu trách nhiệm với kết quả công việc Nghiên cứu của Lacey (1994) chỉ ra rằng các cá nhân hài lòng với công việc hơn khi họ tham gia vào các nhiệm vụ kích thích cả về tinh thần lẫn thể chất,

bởi vì những công việc không có sự thử thách thường dẫn đến mệt mỏi, chán nản, thất vọng Ngược lại với nghiên cứu trên, thì nghiên cứu của Johns (1996) lại cho rằng các nhân viên lại thích thú với công việc không có thử thách và ít đòi hỏi hơn

1.3.2.2 Tiền lương/Tiền công

Thiếu bằng chứng thực nghiệm chỉ ra rằng thù lao chi trả sẽ góp phần cải thiện

sự hài lòng hoặc giảm sự bất mãn của nhân viên Bởi vì, theo Bassett (1994) nhân viên được trả lương cao có thể vẫn không hài lòng nếu họ không thích bản chất công việc của họ và cảm thấy họ không thể thỏa mãn hơn nữa về công việc Theo Sweeney và McFarlin (2005), dựa trên lý thuyết so sánh xã hội, nhấn mạnh rằng thực tế việc so sánh với những người khác cũng ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc Các cá nhân coi tiền thù lao của họ như là một dấu hiệu cho thấy giá trị của họ đối với tổ chức, họ so sánh những gì họ bỏ ra để đạt được những gì họ cho rằng họ đáng nhận lại từ việc đó Quan điểm này cho rằng những người mà việc

so sánh với những người khác có cùng tính chất công việc như nhau là yếu tố tiên đoán quan trọng đối với sự hài lòng về tiền lương Việc bất bình đẳng về sự thiếu công nhận về những gì nhân viên đã làm cũng như việc trả lương thấp thường khiến nhân viên bỏ việc

1.3.2.3 Nhà quản lý

Có rất nhiều bài nghiên cứu chỉ ra rằng tồn mối quan hệ đồng biến giữa sự hài lòng trong công việc và nhà quản lý Việc quản lý đóng vai trò then chốt liên quan đến sự hài lòng trong công việc, trong đó khả năng của người quản lý góp phần hỗ trợ về cảm xúc và chuyên môn cũng như hướng dẫn các công việc liên quan cho nhân viên Qua đó, người quản lý có thể góp phần gia tăng hoặc gây ức chế tinh thần làm việc của nhân viên (Robbins và cộng sự, 2003) Theo Wech (2002), thái

độ và hành vi của nhà quản lý đối với nhân viên cũng có thể là một yếu tố góp phần gây ra các khiếu nại liên quan đến công việc Người quản lý có mối quan hệ tốt với nhân viên sẽ góp phần ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng trong công việc của họ thông qua sự tin tưởng lẫn nhau Nghiên cứu của Brewer và Hensher (1998) chỉ ra rằng những nhân viên có nhà quản lý theo phong cách quản lý dân chủ thường có

mức độ hài lòng công việc cao hơn so với những người có quản lý theo phong cách lãnh đạo độc đoán Bên cạnh đó, những nhân viên có nhà quản lý quan tâm đến mình hơn là quan tâm đến công việc thì thường hài lòng với công việc hơn

1.3.2.4 Cơ hội thăng tiến

Một số bài nghiên cứu cho rằng sự hài lòng công việc liên quan chặt chẽ đến

cơ hội thăng tiến Bài nghiên cứu về các nhân viên thuộc chính phủ của Ellickson

và Logsdon (2002) cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc có liên quan trực tiếp

và chịu ảnh hưởng bởi cơ hội thăng tiến trong công việc Tuy nhiên, bài nghiên cứu khác của Kreitner và Kinicki (2001) lại khẳng định rằng, mối quan hệ đồng biến giữa sự hài lòng trong công việc và cơ hội thăng tiến lại phụ thuộc vào sự công bằng giữa các nhân viên

1.3.2.5 Đồng nghiệp

Một số bài nghiên cứu cho rằng có các đồng nghiệp thân thiện và có sự hỗ trợ lẫn nhau góp phần làm gia tăng sự hài lòng trong công việc Khi tiến hành khảo sát khoảng hơn 21,000 phụ nữ thuộc các công việc đòi hỏi khắt khe nhất thì thấy được rằng những người thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp thì thường bất mãn trong công việc (Madison, 2000) Một cuộc khảo sát khác về 1,250 nhân viên của các hàng thức ăn thấy được rằng có mỗi quan hệ đồng biến giữa sự hỗ trợ, giúp đỡ từ đồng nghiệp đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Berta, 2005)

1.3.2.6 Tình trạng công việc

Cho đến nay, có rất ít nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa tình trạng công việc và sự hài lòng trong công việc Khi khảo sát về những nhân viên thời vụ và chính thức tại các môi trường giảng dạy ở Úc, bài nghiên cứu của Feather và Rauter (2004) đã thất bại trong việc xác định mối quan hệ giữa tình trạng công việc và sự hài lòng trong công việc

1.3.2.7 Cấp bậc

Có thể thấy mối quan hệ đồng biến giữa sự hài lòng trong công việc và cấp bậc công việc Mức độ hài lòng trong công việc cao là bởi các cá nhân nắm giữ chức vụ cao hơn trong các tổ chức, họ có mức lương cao, nhiều lựa chọn đa dạng,

thách thức hơn và điều kiện làm việc tốt hơn (Cherrington, 1994) Trái ngược với điều đó, nghiên cứu của Robie và công sự (1998) về mối quan hệ giữa sự hài lòng

và cấp bậc công việc lại cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc sẽ giảm khi cấp bậc trong công việc càng cao

1.4 Các mô hình nghiên cứu liên quan

Bài nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” của tác giả Trần Kim Dung

và cộng sự (2011), khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nhằm đo lường và tìm ra giải pháp nâng cao mức độ động viên nhân viên Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân

tố khẳng định (CFA – Confirmatory Factor Analysis) với thang đo động viên

khuyến khích gồm 4 thành phần chính là công việc phù hợp; chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; quan hệ tốt trong công việc; và thương hiệu công ty với 14 biến quan

sát Kết quả kiểm định cho thấy cả 4 thành phần trên đều có độ tin cậy và đạt ý nghĩa thống kê dưới 0,001 Cụ thể, bài nghiên cứu cho thấy rằng nếu nhân viên có được công việc phù hợp được biểu hiện ở việc có trách nhiệm và quyền lợi tương đồng, có đủ thẩm quyền trong công việc và công việc mang lại sự thú vị thì họ sẽ cảm thấy được sự động viên trong công việc Yếu tố chính sách, chế độ đãi ngộ hợp

lý là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến việc tạo động lực cho nhân viên, điều đó phù hợp với nhu cầu thực tế của người lao động luôn mong muốn có mức lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo, thăng tiến Yếu tố quan hệ tốt trong công việc cũng tạo ra động lực khích lệ nhân viên làm việc trong một môi trường mà họ được tôn trọng, quan tâm và các đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau Yếu tố thương hiệu công ty cũng mang lại sự khích lệ đáng kể cho nhân viên, khi họ cảm thấy tự hào và đánh giá cao uy tín của công ty mà họ đang làm việc

Richard Bent & Paul Freathy (1997), nghiên cứu về việc tạo động lực cho nhân viên và các mức độ hài lòng của nhân viên trong ngành bán lẻ độc lập Bài nghiên cứu tiến hành phỏng vấn định tính 121 nhân viên Với mục đích xác định ảnh hưởng của động viên và mức độ hài lòng đối với người lao động, bài nghiên cứu phân chia người trả lời dựa trên độ tuổi, giới tính, số năm phục vụ, trình độ học

vấn và thông tin về tiền lương, sau đó dùng hệ số tương quan Pearson để kiểm tra đối với các biến này Kết quả cho thấy mối quan hệ đồng biến giữa độ tuổi và động lực nội tại trong công việc của nhân viên, nghĩa là các nhân viên càng lớn tuổi thì động lực nội tại trong công việc đối với họ càng quan trọng Bên cạnh đó, bài nghiên cứu lại cho thấy nhân viên càng lớn tuổi, số năm làm việc càng nhiều thì người lao động càng dễ hài lòng trong công việc hơn, tuy nhiên những người có bằng cấp càng cao lại không dễ hài lòng trong việc như những người có bằng cấp thấp hơn Tiếp theo đó, sử dụng kiểm định ANOVA đối với các biến giới tính, thời gian phục vụ, độ tuổi, tình trạng việc làm, giáo dục, tình trạng hôn nhân, con cái, mức lương đều được phân tích theo mức độ động viên và sự hài lòng của người trả lời Kết quả cho thấy trình độ giáo dục của một cá nhân tăng lên, thì động lực để họ tiếp tục làm việc ở cùng một vị trí sẽ giảm xuống, tương tự như vậy, không có sự khác biệt đáng kể giữa người lao động làm việc toàn thời gian và bán thời gian Đối với sự hài lòng trong công việc thì những người có con cái sẽ dễ hài lòng với công việc hơn những người vẫn chưa có con và những người càng lớn tuổi thì dễ hài lòng trong công việc hơn Khi khảo sát về mức lương, những người có mức lương từ 2,99 bảng mỗi giờ trở xuống thì mức độ hài lòng với mức trung bình 3,21 tăng lên 3,94 đối với những người có mức lương từ 3,51 đến 3,99 bảng mỗi giờ Tuy nhiên, nhóm được trả lương cao nhất từ 4 bảng mỗi giờ trở lên thì sự hài lòng lại thấp hơn với mức trung bình là 3,64

Brian Rutherford và cộng sự (2009), nghiên cứu về vai trò của các khía cạnh của sự hài lòng công việc đối với thái độ và hành vi của nhân viên bán hàng Nghiên cứu tiến hành khảo sát 152 nhân viên bán hàng và nhận được sự phản hồi từ

132 người Bằng phương pháp chỉ số mô tả công việc (JDI – Job Descriptive Index), các tác giả tiến hành kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh của sự hài lòng trong công việc, cảm giác kệt sức, cam kết của tổ chức và xu hướng nghỉ việc Kết quả cho thấy rằng khi nhân viên hài lòng với công việc nói chung, hài lòng về

sự thăng tiến, cũng như hài lòng về mức lương và quản lý thì sẽ ít có cảm giác kiệt sức hơn Bên cạnh đó, khi tiến hành kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh của

sự hài lòng với cam kết của tổ chức thì kết quả cho thấy rằng khi mức độ cam kết của tổ chức tăng thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với quản lý, sự hài lòng về công việc nói chung và hài lòng về chính sách hỗ trợ cũng tăng, trong khi đó cảm giác kiệt sức sẽ giảm nếu sự cam kết của tổ chức tăng Ngoài ra, khi đạt được sự cam kết của tổ chức, nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc nói chung cũng như hài lòng về chính sách thăng tiến thì những nhân viên đó sẽ ít có xu hướng nghỉ việc hơn so với những người khác

Normala Daud (2016), nghiên cứu về mức độ của sự hài lòng và xác định mối quan hệ giữa các cá nhân và các yếu tố liên quan đến công việc lên sự hài lòng của các nhân viên thuộc thế hệ trẻ của Malaysia Trong số 200 bảng câu hỏi được gửi đi bằng email thì có 150 người trả lời nhưng chỉ có 127 bảng câu hỏi trong số đó là được dùng để phân tích Bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đó là độ tuổi, quy mô tổ chức, cơ hội thăng chức và tăng lương Khi nhân viên trải qua thời gian dài ở tổ chức thì họ sẽ ngày càng hiểu rõ tổ chức hơn và họ cũng tự hiểu được nhu cầu và khả năng của bản thân họ, trong đó họ tìm kiếm công việc không vượt quá khả năng của họ nhưng vẫn phải đảm bảo đáp ứng đúng nhu cầu mà họ mong muốn Bên cạnh đó, nhân viên cảm thấy hài lòng khi bản thân họ được quản lý hoặc công ty cho cơ hội đề bạt lên vị trí cao hơn Thông qua việc xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, người chủ có thể dựa trên đó để xây dựng các chính sách phù hợp nhằm giúp giữ chân nhân viên, hạn chế được tình trạng nghỉ việc

1.5 Đặc trưng của lĩnh vực bán lẻ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Theo báo cáo “Retail in Vietnam – Emerging market, emerging growth” của công ty trách nhiệm hữu hạn Deloitte phụ trách khu vực thị trường Đông Nam Á (2014) về thị trường bán lẻ của Việt Nam – một thị trường mới nổi và đầy tăng trưởng thì với thu nhập ngày càng tăng cộng thêm việc đô thị hoá nhanh và mức sống của người dân ngày càng được nâng cao, Việt Nam đang trở thành một trong những nền kinh tế đang nổi lên năng động nhất ở khu vực Đông Nam Á Đặc biệt lĩnh vực bán lẻ ngày càng thu hút những người tiêu dùng trẻ tuổi - trong đó 70%

đang trong độ tuổi từ 15 đến 64 tuổi - những người được cho là động lực chính cho

sự tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường Bài báo cáo của Deloitte cho thấy với tiềm năng sẵn có, lĩnh vực bán lẻ của Việt Nam được đánh giá cao thông qua khả năng phục hồi trong môi trường có nhiều biến động hiện nay Mặc dù tình hình kinh tế thế giới đang chậm lại, thị trường bán lẻ của Việt Nam đã tăng trưởng với tốc độ hai con số khoảng 10% vào năm 2013, đánh bại các nền kinh tế trong khu vực như Malaysia (7%), Philippines (7%), Singapore (3 %) và Thái Lan (1%) Bên cạnh đó, theo khảo sát toàn cầu về lương của Robert Walters năm 2017, với việc Việt Nam là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất ở Châu Á, nhu cầu tuyển dụng của Việt Nam đã giữ được sự tăng trưởng mạnh vào năm 2016 Hàng loạt các yếu

tố, bao gồm cả lực lượng lao động trẻ, tăng đầu tư trực tiếp từ nước ngoài và tăng năng suất lao động, thúc đẩy tăng trưởng và thúc đẩy hoạt động tuyển dụng Việt Nam đẩy mạnh nhu cầu tìm kiếm các chuyên gia lành nghề trong năm 2016 thông qua việc tăng các gói lương Khi các công ty tăng số lượng nhân viên và tập trung vào tái cấu trúc tổ chức để thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh, các chuyên gia được yêu cầu cao hơn về bộ kỹ năng tổng quát Thị trường bán lẻ về thương mại điện tử tại Việt Nam đã tăng trưởng nhanh chóng vào năm 2016 do thu nhập của các chuyên gia làm việc trong lĩnh vực này cao hơn Ngành nghề được tiềm kiếm ngày càng nhiều tại Việt Nam thường liên quan đến lĩnh vực tiếp thị và bán hàng có kiến thức về công nghệ và kiến thức liên quan đến sản phẩm, hàng hóa Để giữ được những lao động tài năng, các nhà tuyển dụng phải cung cấp cho người lao động các

kế hoạch phát triển sự nghiệp rõ ràng và các chiến lược đãi ngộ ngày càng hấp dẫn hơn Với điều kiện thị trường vẫn tiếp tục tăng trưởng, đầu tư trực tiếp nước ngoài gia tăng kéo theo tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường lao động Các nhà tuyển dụng cũng sẽ tập trung nhiều hơn vào việc tìm kiếm các tài năng của Việt Nam Người lao động, đặc biệt là những người có kỹ năng chuyên môn như kế toán, công nghệ thông tin và bán hàng am hiểu công nghệ có thể mong đợi mức lương tăng 10-25% Các chuyên gia ở các lĩnh vực đặc thù có thể mong đợi để thương lượng một mức lương lên đến 30% cao hơn mực hiện tại khi thay đổi công việc Những người lao

động thuộc top đầu của các công ty hiện nay có thể mong đợi tăng lương 5-10% mỗi năm Cụ thể trong lĩnh vực bán lẻ và tiêu dùng nhanh ở Việt Nam có mức tăng trưởng vừa phải vào năm 2016 do dân số tầng lớp trung lưu đang phát triển nhanh của đất nước Khi thu nhập dùng khả dụng tăng lên, người tiêu dùng ở thành phố

Hồ Chí Minh và Hà Nội đã đẩy mạnh tiêu dùng hơn Kéo theo lĩnh vực bán lẻ và thương mại điện tử có sự tăng trưởng mạnh qua đó nhu cầu tuyển dụng trong lĩnh vực này cũng ngày một gia tăng Các công ty đa quốc gia trong ngành bán lẻ tại Việt Nam cũng tìm kiếm những ứng cử viên địa phương cho các vị trí từ quản lý cấp cao đến vai trò là người bán hàng hoặc tiếp thị Nhìn chung, ngành hàng tiêu dùng nhanh, bán lẻ, thực phẩm , đồ uống và thương mại điện tử đã có kết quả tốt trong năm 2016, điều đó có thể thấy thông qua việc tuyển dụng hàng loạt với số lượng lớn những người có kinh nghiệm trong ngành bán lẻ, hàng tiêu dùng

Chính từ những lý do đó, có thể thấy áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ không chỉ đến từ việc kinh doanh mà còn đến từ cả việc tuyển dụng và thu hút nhân

sự từ các đối thủ cùng ngành để phục vụ cho chiến lược mở rộng và phát triển mạng lưới các siêu thị, cửa hàng tiện lợi, trung tâm thương mại… theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu như hiện nay Các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài như Aeon, Emart, Lotte… với kinh nghiệm kinh doanh trong ngành bán lẻ tại nhiều nước Châu Á, am hiểu rõ đặc điểm, sở thích, cũng như thị hiếu của các dân tộc Á Đông, cộng thêm vốn mạnh nên các doanh nghiệp này sẵn sàng chi tiền để phục vụ không chỉ kinh doanh mà còn cả các chính sách nhân sự như lương, thưởng, phúc lợi… để lôi kéo nguồn nhân lực chất lượng của các nhà bán lẻ trong nước như Saigon Co.op nói chung và Co.op Food nói riêng Xuất phát từ thực tế phát sinh trên, đầu năm 2017, Saigon Co.op đã thực hiện việc điều chỉnh mức lương tăng từ 3% - 5% trên mức lương cơ bản không chỉ để giữ chân những người lao động hiện tại mà còn như một giải pháp tạm thời để thu hút thêm các người nguồn nhân lực bên ngoài phục vụ cho chuỗi siêu thị Co.opmart và cửa hàng thực phẩm Co.op Food đang ngày một mở rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước Tuy nhiên điều đó liệu đã đủ để tạo động lực cũng như đem đến sự hài lòng trong công việc cho người lao động đang công

tác tại hệ thống của Saigon Co.op hay chưa? Đó là lý do mà bài nghiên cứu này cần phải tiến hành để xác nhận nhóm các yếu tố đang tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên để từ đó có những giải pháp không chỉ duy trì sự trung thành của nhân viên mà còn thu hút thêm nguồn nhân lực chất lượng cao của thị trường bán lẻ hiện nay

1.6 Thang đo về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Sự hài lòng trong công việc thường được đo lường bằng các cuộc phỏng vấn hoặc các bảng câu hỏi được thực hiện cho các đương sự đương nhiệm Mặc dù các cuộc phỏng vấn được sử dụng trong một số trường hợp, hầu hết các nghiên cứu đều được thực hiện với bảng câu hỏi Điều này là do các cuộc phỏng vấn tốn kém chi phí và thời gian để tiến hành Ngược lại, có thể khảo sát một số lượng lớn những người với bảng câu hỏi không tốn nhiều công sức và chi phí Hơn nữa, việc khảo sát bằng bảng câu hỏi rất dễ để định lượng và chuẩn hóa các câu trả lời Tuy nhiên, các cuộc phỏng vấn lại có thể thu thập được nhiều thông tin hơn, vì những người trả lời

có thể giải thích chi tiết về các vấn đề mà họ đang thảo luận Ngoài ra, các cuộc phỏng vấn ít bị ràng buộc theo một chuẩn chung nên có thể xuất hiện các điểm không được các nhà nghiên cứu tiên đoán trước Những người trả lời có thể cho biết thêm nhiều vấn đề liên quan đến việc hài lòng hoặc không hài lòng đối với công việc, điều này đặc biệt hữu ích đối với bước đầu tiên trong việc thiết kế một bảng câu hỏi đối với các lĩnh vực mới

- Khảo sát về sự hài lòng trong công việc JSS (Job Satisfaction Survey) của tác

giả Spector (1985 & 1997) đánh giá chín khía cạnh của sự hài lòng trong công việc nói riêng và sự hài lòng nói chung Chín yếu tố đó bao gồm tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp, quản lý, sự công nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, quy trình công việc, thông tin trao đổi Thang đo bao gồm 36 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert, được sử dụng phổ biến để khảo sát sự hài lòng trong công việc do tính chất

dễ điều chỉnh cho phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu Mỗi khía cạnh trong chín khía cạnh gồm bốn biến quan sát và tổng điểm thỏa mãn có thể được tính bằng cách kết hợp tất cả các biến Thang đo này được viết theo dạng phủ định, ở mỗi câu hỏi điểm

số sẽ được đảo ngược khi tổng hợp số điểm từ các biến quan sát, tổng điểm hài lòng

là tổng điểm của 36 biến quan sát Mỗi khía cạnh của sự hài lòng với bốn biến quan sát sẽ có điểm số thấp nhất là 4 và cao nhất là 24, do đó tổng điểm sẽ từ 36 điểm đến 216 điểm

- Chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) được phát triển bởi các

tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969) Thang đo gồm 5 khía cạnh là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, quản lý và đồng nghiệp Toàn bộ thang đo gồm 72 biến quan sát với mỗi khía cạnh từ 9 đến 18 biến quan sát Mỗi biến được miêu tả bởi một tính từ mang tính chất đánh giá hoặc cụm từ ngắn mô tả công việc Câu trả lời chỉ bao gồm ba đáp án là "Có", "Không chắc chắn" hoặc "Không" Đối với từng khía cạnh sẽ có một lời giải thích ngắn đi kèm, tiếp theo là các mục liên quan đến khía cạnh đó Mặc dù, thang đo JDI có đặc tính tâm lý rất tốt thông qua nhiều kiểm chứng thực nghiệm, các nhà phát triển và các nhà nghiên cứu khác vẫn nỗ lực tiếp tục cải thiện thang đo này thông qua việc cải tiến và cập nhật lại thang đo bằng việc thay thế một số biến quan sát, họ đã thêm một khía cạnh vào thang đo cũ để đo lường mức độ hài lòng tổng thể được gọi là thang đo JIG

- Đo lường về sự hài lòng công việc tổng thể JIG (The Job In General Scale)

của Ironson và cộng sự (1989) được phát triển để đánh giá sự hài lòng trông công việc ở mức độ tổng thể thông qua nhiều khía cạnh khác nhau Về cơ bản nó giống như thang đo JDI nhưng chỉ chứa 18 biến quan sát Mỗi biến quan sát là một tính từ hoặc cụm từ mô tả ngắn về công việc nói chung Tổng số điểm là tổng điểm của tất

cả các biến quan sát Ironson và cộng sự cho rằng sự hài lòng công việc tổng thể không phải là kết hợp các khía cạnh về sự hài lòng của từng cá nhân lại với nhau mà

nó phải được đo lường một cách tổng quát thông qua thang đo JIG Giống như thang đo JDI, thang đo JIG sử dụng ba lựa chọn Mỗi biến quan sát, người khảo sát

sẽ chọn một trong ba đáp án là “Đồng ý”, “Không chắc chắn” hoặc “Không đồng ý” Thang đo JIG sẽ là một lựa chọn tốt cho việc đánh giá sự hài lòng công việc tổng thể hơn là đánh giá từng khía cạnh khác nhau Thông thường, các thang điểm được sử dụng để đánh giá sự hài lòng nói chung bằng cách kết hợp tất cả các khía

cạnh cá nhân Điều này có thể được chứng minh bởi thực tế là các khía cạnh của sự hài lòng thường tương quan tốt với sự hài lòng công việc tổng thể

- Bảng câu hỏi về sự hài lòng của Minnesota (MSQ – The Minnesota Satisfaction Questionnair) của Weiss và công sự (1967) là một thang đo khác về sự

hài lòng và cũng được sử dụng phổ biến bởi các nhà nghiên cứu Công cụ MSQ có hai phiên bản, một phiên bản với 100 biến quan sát và một phiên bản ngắn hơn với

20 biến quan sát Cộng cụ này bao gồm 20 khía cạnh, do đó mà nó được cho là cụ thể hơn hầu hết các thang đo về sự hài lòng khác Phiên bản với 100 biến quan sát thì mỗi khía cạnh của sự hài lòng bao gồm 5 biến quan sát, trong khi phiên bản còn lại thì mỗi khía cạnh chỉ có duy nhất 1 biến quan sát Hai mươi khía cạnh của công

cụ MSQ bao gồm hoạt động, sự độc lập, sự đa dạng, địa vị xã hội, mối quan hệ với cấp trên, khả năng của cấp trên, giá trị đạo đức, an toàn, dịch vụ xã hội, thẩm quyền, khả năng được sử dụng, chính sách và thông lệ của công ty, bồi thường, thăng tiến, trách nhiệm, sự sáng tạo, điều kiện làm việc, đồng nghiệp, sự công nhận, thành tựu

- Công cụ khảo sát chuẩn đoán công việc JDS (The Job Diagnostic Survey)

của Hackman và Oldham (1975) là một công cụ được phát triển để nghiên cứu tác động của đặc điểm công việc đến con người Công cụ JDS chứa các thang đo phụ dùng để đo lường tính chất của công việc và nhiệm vụ công việc, động lực, nhân cách, trạng thái tâm lý (nhận thức và cảm xúc về công việc) cững như phản ứng với công việc Công cụ này được ứng dụng trong một số lĩnh vực về sự hài lòng trong công việc, bao gồm các khía cạnh như tăng trưởng, tiền lương, an ninh, xã hội và quản lý cũng như sự hài công việc tổng thể Mỗi biến quan sát của các khía cạnh khác với 7 điểm từ “Cực kỳ không hài lòng” đến “Cực kỳ hài lòng” Thang đo đối với sự hài lòng công việc tổng thể gồm 7 điểm khác nhau, từ "Rất không đồng ý" đến "Rất đồng ý" Tùy theo mục đích nghiên cứu về đặc điểm công việc, mà công

cụ JDS sẽ bao gồm các khía cạnh mà tác giả cho là phù hợp với mục đích nghiên cứu

Từ các nghiên cứu trước đây về sự hài lòng trong công việc kết hợp với các công cụ dùng để đo lường sự hài lòng có thể thấy được rằng có rất nhiều yếu tố tác

động đến sự hài lòng trong công việc và được nghiên cứu theo nhiều hướng với các

cơ sở lý thuyết khác nhau từ nhiều tác giả trên khắp thế giới Dựa trên thực tế phát sinh của công ty Co.op Food trong lĩnh vực bán lẻ, kết hợp với các lý thuyết về sự hài lòng trong công việc, có thể thấy được rằng trong số các công cụ đo lường sự hài lòng trong công việc thì thang đo JSS của Spector (1997) phù hợp dùng để khảo sát tại Co.op Food, với nhiều ưu điểm và được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực trước đó, vì thế mà có thể áp dụng vào lĩnh vực bán lẻ để đánh giá các khía cạnh về sự hài lòng trong công việc của các nhân viên tại các cửa hàng thông qua chín yếu tố của thang đo về sự hài lòng trong công việc

Hình 1.1: Các yếu tố về sự hài lòng trong công việc của thang đo JSS

(Nguồn: Spector, 1997) Kết quả khảo sát định tính các chuyên gia đều đồng ý rằng 09 yếu tố của thang

đo JSS của Spector (1997) ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại cửa hàng Co.op Food, bao gồm: Tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp, cấp trên, sự công nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, quy trình công việc, thông tin trao đổi

Từ việc nghiên cứu định tính kết hợp với thang đo JSS với sự góp ý từ các chuyên gia nhân sự hàng đầu của công ty Co.op Food, bài nghiên cứu đã xây dựng được thang đo chính thức dùng để nghiên cứu định lượng như sau:

Bảng 1.2: Thành phần của thang đo và mã hóa thang đo

1 Anh/Chị nhận được mức lương tương xứng với năng lực/khả năng làm

2 Anh/Chị được trả lương xứng đáng với kết quả làm việc của mình TL2

3 Anh/chị có thể sống dựa vào tiền lương của mình TL3

4 Anh/Chị cho rằng tiền lương được trả công bằng giữa những người lao

5 Anh/Chị hài lòng với cơ hội chính sách tăng lương của công ty TL5

6 Anh/Chị hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty PL1

7 Anh/chị hiểu rõ chính sách phúc lợi của công ty PL2

8 Những phúc lợi anh/chị nhận được là công bằng PL3

9 Những phúc lợi anh/chị cần đều nhận được từ công ty PL4

10 Đồng nghiệp của anh/chị vui vẻ và thân thiện DN1

11 Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp tốt trong làm việc nhóm DN2

12 Đồng nghiệp và anh/chị thường giúp đỡ lẫn nhau trong công việc DN3

13 Đồng nghiệp của anh/chị đáng tin trong công việc DN4

14 Cấp trên của anh/chị thân thiện với nhân viên cấp dưới CT1

15 Cấp trên của anh/chị đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới CT2

16 Cấp trên của anh/chị rất quan tâm đến cảm xúc của cấp dưới CT3

17 Cấp trên khuyến khích anh/chị tham gia đóng góp ý kiến về công việc CT4

18 Cấp trên hỗ trợ anh/chị trong công việc CT5

19 Nhân viên được tôn trọng, tin cậy trong công việc CT6

20 Anh/Chị hài lòng về cấp trên của mình CT7

21 Anh/chị nhận được sự công nhận khi hoàn thành tốt công việc CN1

22 Anh/chị cảm thấy công việc của anh/chị được đánh giá cao CN2

23 Có nhiều khen thưởng cho nhân viên làm việc ở đây CN3

24 Anh/Chị cảm thấy nỗ lực của anh/chị được khen thưởng xứng đáng CN4

25 Công việc của anh/chị phù hợp với sở thích của mình BC1

26 Công việc của anh/chị chịu nhiều áp lực BC2

27 Công việc cho phép anh/chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân BC3

28 Công việc góp phần nâng cao kỹ năng cá nhân của anh/chị BC4

NỘI DUNG THANG ĐO HIỆU KÝ

29 Công việc của Anh/Chị có rất nhiều cơ hội thăng tiến CH1

30 Anh/chị biết rõ chính sách thăng tiến của công ty CH2

31 Công việc của Anh/Chị có cơ hội thăng tiến như các công việc khác CH3

32 Anh/Chị hài lòng với cơ hội thăng tiến trong công việc của mình CH4

33 Quy trình công việc của anh/chị đang phụ trách chưa rõ ràng QT1

34 Nhiều quy tắc, thủ tục khiến công việc của anh/chị khó khăn QT2

35 Quy trình phối hợp công việc giữa các bộ phận vẫn chồng chéo, chưa

36 Công việc đòi hỏi anh/chị xử lý theo thực tế phát sinh hơn là mô tả

37 Giao tiếp giữa mọi người trong Công ty rất tốt TT1

38 Các mục tiêu của Công ty được phổ biến rộng rãi cho nhân viên TT2

39 Thông tin được trao đổi thường xuyên giữa nhân viên và cấp trên TT3

40 Công việc của Anh/Chị được phân công rõ ràng TT4

41 Anh chị thấy thoải mái khi làm việc tại tổ chức HL1

42 Anh/chị sẵn sàng giới thiệu về nơi làm việc của mình với mọi người HL2

43 Anh/Chị thích công việc mà mình đang làm HL3

44 Anh/Chị cho rằng anh/chị có một công việc tốt tại công ty HL4

(Nguồn: Spector (1985), Brian Rutherford & cộng sự (2009)

và phỏng vấn chuyên gia)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1, bài nghiên cứu đã trình bày các khái niệm về sự hài lòng trong

công việc, vai trò và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, các mô

hình nghiên cứu liên quan kết hợp với đặc trưng của ngành bản lẻ và tham khảo các

thang đo về sự hài lòng trong công việc Từ đó, bài nghiên cứu đưa ra mô hình

nghiên cứu cho thực tế của công ty Co.op Food dựa trên thang đo JSS của Spector

(1997) với 09 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng

thực phẩm Co.op Food, bao gồm: Tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp, cấp trên, sự

công nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, quy trình công việc và thông tin

trao đổi Trong chương tiếp theo, bài nghiên cứu sẽ trình bày thực trạng về sự hài

lòng trong công việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng Co.op Food

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OP FOOD

2.1 Giới thiệu về công ty Co.op Food

Với sự ra đời đầu tiên của cửa hàng thực phẩm Co.op Food Phan Văn Trị vào cuối năm 2008, do Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thực phẩm Saigon Co.op (Công ty Co.op Food), trực thuộc Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op) đầu tư và xây dựng Tính đến 30/6/2017, hệ thống Co.op Food đã đạt đến tổng số 119 cửa hàng có mặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, 10 cửa hàng trực thuộc Co.opMart trong đó 5 cửa hàng tại Cần Thơ, 2 cửa hàng tại Phan Thiết và 3 cửa hàng tại Vũng Tàu Ngoài ra, Co.op Food còn hợp tác với các đối tác bên ngoài để xây dựng 10 cửa hàng nhượng quyền tại thành phố Hồ Chí Minh, 1 cửa hàng nhượng quyền tại Cà Mau Với tôn chỉ lấy khách hàng làm trọng tâm, Co.op Food đã dần trở thành một thương hiệu thân thuộc, một địa chỉ mua sắm đáng tin cậy của nhiều gia đình Hệ thống cửa hàng thực phẩm an toàn, tiện lợi, tươi ngon Co.op Food là mô hình hiện đại kết hợp với truyền thống, chuyên doanh về các mặt hàng thực phẩm tươi sống, sơ chế, thực phẩm đông lạnh, thực phẩm công nghệ, hóa phẩm, và một số ít các sản phẩm đồ dùng và may mặc cần thiết cho tiêu dùng hàng ngày Với lợi thế linh hoạt về diện tích kinh doanh, các cửa hàng thực phẩm Co.op Food đã len lỏi vào sâu các cụm dân cư, các khu công nghiệp – khu chế xuất, nhằm đưa các sản phẩm hàng bình ổn thị trường tiếp cận hơn với người tiêu dùng

Để công ty Co.op Food có thể phát triển được như ngày hôm nay có thể thấy

sự không thể thiếu của bộ máy quản lý thuộc khối văn phòng và bộ máy vận hành trực tiếp phục vụ khách hàng tại các cửa hàng Trong đó, khối văn phòng với các bộ phận chủ chốt đảm bảo thực hiện nhiệm vụ hỗ trợ cho cửa hàng kinh doanh như:

Bộ phận Phát triển mạng lưới trực thuộc trực tiếp Giám đốc công ty Co.op

Food với nhiệm vụ tìm kiếm vị trí để mở cửa hàng, tìm kiếm đối tác thi công không gian của cửa hàng, tiến hành mua sắm, sửa chữa các thiết bị điện, mua sắm quầy kệ, định vị tổng thể các khu vực để trưng bày hàng hóa, quầy kệ…

Bộ phận Kinh doanh trực thuộc Phó giám đốc Kinh Doanh, bao gồm:

Nhóm Quản trị ngành hàng: có nhiệm vụ quản trị hàng hóa như xác

định hàng hóa mang lại doanh số cao, hàng hóa khách hàng ưa chuộng để cập vào danh mục kinh doanh tại cửa hàng, kiểm soát tồn kho, cảnh báo hiện tượng đứt và thiếu hàng kinh doanh, quản lý giá cả của hàng hóa, hỗ trợ đàm phán với nhà cung cấp để cho thuê quầy kệ tại cửa hàng…

Nhóm Đặt hàng tập trung: có nhiệm vụ đảm bảo đặt hàng theo đơn

hàng từ các cửa hàng đến nhà cung cấp đối với hàng hóa giao thằng từ nhà cung cấp đến cửa hàng và đặt hàng cho trung tâm phân phối giao hàng đến cửa hàng

Bộ phận Marketing – Concept trực thuộc Phó giám đốc Marketing –

Concept bao gồm:

Nhóm Marketing: có nhiệm vụ thực hiện các chương trình khuyến mãi

nhằm kích thích tiêu dùng, quảng bá về Co.op Food cùng các chương trình khuyến mãi, giảm giá hàng hóa thông qua các phương tiện truyền thông hoặc cẩm nang mua sắm, Facebook, tin nhắn… đến rộng rãi công chúng, tiếp nhận

và xử lý các khiếu nại từ phía khách hàng…

Nhóm Concept: có nhiệm vụ sắp xếp và xác định chi tiết từng loại hàng

hóa trưng bày trên quầy kệ theo phân khu tổng thể đã được bộ phận Phát triển mạng lưới xây dựng, kiểm tra việc tuân thủ sự trưng bày hàng hóa, bảng giá, bảng khuyến tại từng cửa hàng Co.op Food…

Bộ phận Nhân sự – Hành chính – QA (Quality Assurance) trực thuộc Phó

giám đốc Tổ chức hành chính – Nhân sự – QA bao gồm:

Nhóm Nhân sự - Hành Chính: có nhiệm vụ tuyển dụng nhân sự cho các

cửa hàng, đào tạo nâng cao các kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng chuyên môn cho các nhân viên tại cửa hàng, xây dựng chỉ tiêu đánh giá, tiêu chuẩn hóa các chức danh, mô tả công việc cho từng bộ phận, từng cửa hàng, thực hiện mua sắm các văn phòng phẩm