BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG CỘNG TÁC VIÊN CỦA TẬP ĐOÀN VNPT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Thực hành nghề nghiệp về mảng nhân sự. Khảo sát thực tế và xin số liệu thực tế tại doanh nghiệp giai đoạn từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2016 VNPT chi nhánh Nam Sài Gòn. Đã kiến tập tại doanh nghiệp với tư cách cộng tác viên tư vấn và bán hàng

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP LẦN 1

Đề tài KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG CỘNG TÁC VIÊN CỦA TẬP ĐOÀN VNPT

Thành phố Hồ Chí Minh – 2016

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP LẦN 1

Đề tài KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG CỘNG TÁC VIÊN CỦA TẬP ĐOÀN VNPT

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2016

TM CƠ QUAN THỰC TẬP

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Thành phố Hồ Chí Minh,ngày tháng năm 2016

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VT-CNTT : Viễn thông – công nghệ thông tin

MyTV : Dịch vụ truyền hình tương tác MyTV

Fiber VNN : Cáp quang Internet VNN

MỤC LỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 18

Hình 1.2: Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp 25

Hình 2.1: Thị phần dịch vụ Internet tại Việt Nam giai đoạn 2003-2013 35

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy Tập đoàn VNPT tại các tỉnh thành 37

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ-VNPT TPHCM 39

Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên theo hình thức lao động 39

Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng cộng tác viên tập đoàn VNPT TP HCM 46

MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2016 40

Bảng 2.3 : So sánh kết quả 6 tháng cuối 2015 40

Bảng 3.1: Tình hình tuyển dụng cộng tác viên qua các năm 47

Bảng 3.2: Tiến trình tuyển dụng cộng tác viên giai đoạn cuối 2015 48

Bảng 3.3: Tiến trình tuyển dụng cộng tác viên giai đoạn cuối 2016 48

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 7

1 Lý do chọn đề tài 7

2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 8

3 Mục tiêu nghiên cứu 8

4 Phương pháp nghiên cứu 8

5 Bố cục của báo cáo 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 9

1.1.Khái niệm và mục tiêu của tuyển dụng 9

1.1.1 Khái niệm 9

1.1.2 Mục đích 9

1.2.Nguyên tắc và phương thức tuyển dụng 9

1.2.1 Nguyên tắc 9

1.2.2 Phương thức tuyển dụng 10

1.3.Tầm quan trọng của tuyển dụng 10

1.3.1 Đối với người lao động 10

1.3.2 Đối với doanh nghiệp 11

1.3.3 Đối với xã hội 11

1.4.Nguồn và phương pháp tuyển dụng 11

1.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp 11

1.4.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp 14

1.5.Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng 15

1.5.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 15

1.5.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 16

1.6.Quy trình tuyển dụng 17

1.6.1 Hoạch định các chính sách tuyển dụng 19

1.6.2 Các giải pháp thay thế 23

1.6.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 24

1.6.4 Tuyển dụng lao động 25

1.6.5 Trình tự của quá trình tuyển dụng 25

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VNPT TP HCM 31

2.1.Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.1 Giới thiệu chung 31

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.2.Đặc điểm, ngành nghề kinh doanh 32

2.2.1 Lĩnh vực hoạt động 32

2.2.2 Sản phẩm và dịch vụ 33

2.2.3 Đối thủ 34

2.3.Tổ chức bộ máy và chức năng các bộ phận 37

2.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy 37

2.3.2 Chức năng các bộ phận 37

2.4.Đặc điểm lao động 39

2.4.1 Cơ cấu lao động theo trình độ 39

2.4.2 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 39

2.5.Tình hình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn VNPT-TP HCM 40

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỘNG TÁC

VIÊN CỦA TẬP ĐOÀN VNPT TP HCM 42

3.1.Đặc điểm phòng nhân sự tập đoàn VNPT-TP HCM 42

3.2.Thực trạng công tác tuyển dụng cộng tác viên của tập đoàn VNPT TP HCM 43

3.2.1 Nhu cầu tuyển dụng 43

3.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng 44

3.2.3 Điều kiện tuyển dụng 45

3.2.4 Nguồn và phương pháp tuyển dụng 45

3.2.5 Quy trình tuyển dụng 46

3.3.Đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng 48

CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ, HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỘNG TÁC VIÊN CỦA TẬP ĐOÀN VNPT TP HCM 49

4.1.Nhận xét công tác tuyển dụng cộng tác viên Tập đoàn VNPT TP HCM 49

4.2.1 Ưu điểm 49

4.2.2 Nhược điểm 50

4.2.Một số kiến nghị hoàn thiện công tác tuyển dụng cộng tác viên của tập đoàn VNPT TP HCM 50

4.2.1 Kiến nghị đối với Ban Giám Đốc 50

4.2.2 Kiến nghị đối với công tác tuyển dụng 51

KẾT LUẬN 53

Tài liệu tham khảo 55

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt của thương trường hiện nay, nhân sự luôn

là yếu tố then chốt, quyết định sống còn mỗi doanh nghiệp Tất cả các hoạt động trongdoanh nghiệp từ sản xuất, tiêu thụ, đến điều hành, quản trị nhất thiết đều có liên quanđến yếu tố con người: Con người là vốn quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp, con người

sẽ khiến những máy móc, thiết bị hiện đại phát huy hiệu quả chức năng của chúngtrong việc tạo ra sản phẩm vậy nên muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải cómột đội ngũ nhân sự chất lượng, có trình độ, nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với tínhchất công việc Đặc biệt công tác quản trị nhân sự, nhất là ở những doanh nghiệp vừa

và lớn, đang ngày càng trờ nên cần thiết, làm nền tảng cho các hoạt động khác Trong

đó, công tác tuyển dụng chính là bước đệm, là nền tảng để xây dựng nên một đội ngũnhân sự đủ về số lượng, tốt về chất lượng Mỗi doanh nghiệp, tùy thuộc vào đặc thùcủa mình và tình hình thực tế có những cách tổ chức công tác tuyển dụng khác nhau.Vậy khi nào doanh nghiệp xuất hiện nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại một phòng, bannào đó? Có những phương án tuyển dụng nào doanh nghiệp có thể lựa chọn? Làm thếnào để có được những ứng viên phù hợp nhất cho vị trí đang cần? Qui trình tuyểndụng ra sao?

Với mong muốn tìm hiểu một cách cụ thể, thực tế về các vấn đề về tuyển dụng nhân

sự kể trên, cùng với cơ hội được tiếp xúc và làm việc trực tiếp tại tập đoàn Thành phố Hồ Chí Minh với vị trí cộng tác viên, em quyết định chon đề tài cho bàibáo cáo thực hành nghề nghiệp lần một của mình là “khảo sát tình hình tuyển dụngcộng tác viên của tập đoàn VNPT-Thành phố Hồ Chí Minh”, qua đó, với vốn kiếnthức tích lũy được, đưa ra ý kiến đóng góp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả của côngtác tuyển dụng cộng tác viên của tập đoàn VNPT-Thành Phố Hồ Chí Minh

VNPT-2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Phạm vi không gian: Các chi nhánh, phòng bán hàng của tập đoàn VNPT tại ThànhPhố Hồ Chí Minh

Phạm vi thời gian: từ năm 2012 đến tháng 9 năm 2016

3 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa những lý thuyết liên quan đến công tác tuyển dụng nhân sự

Trên cơ sở những lý luận cơ bản và thực trạng hiện tại của doanh nghiệp, đưa ranhận xét và ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng cộng tácviên tại tập đoàn VNPT-Thành phố Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin: thu thập thông tin trực tiếp tại doanh nghiệp,thông tin từ bài giảng, sách, tài liệu và thông tin trên internet, các luận văn và báo cáothực tập của sinh viên khóa trước

Phương pháp quan sát, mô tả: quan sát trực tiếp hoạt động, cách làm việc của cácthành viên trong tổ chức, qua đó mô tả một cách thực tế những gì đang diễn ra tạidoanh nghiệp

5 Bố cục của báo cáo

Báo cáo bao gồm phần mục lục, phần mở đầu, kết luận, phụ lục và bốn chương nộidung:

Chương 1: Cơ sơ lý luận

Chương 2: Giới thiệu tập đoàn VNPT

Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng cộng tác viên tại tập đoàn TPHCM

VNPT-Chương 4: Kiến nghị, hòan thiện công tác tuyển dụng cộng tác viên của tập đoànVNPT TP HCM

Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Nhu cầu này phải được phản ánh trong

chiến lược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyểndụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp

Dân chủ và công bằng: Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ

phẩm chất tài năng của mình Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyểndụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng

rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng tuyển

Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Nguyên tắc này nhằm

tránh việc tùy tiện, chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá conngười Thông tin tuyển dụng phải rõ ràng, công bố hết sức cụ thể trước khi tuyểndụng

1.2.2 Phương thức tuyển dụng

1.2.2.1 Tuyển dụng trực tiếp

Trong phương thức này, các công ty sẽ chọn lọc các ứng viên trực tiếp từnơi đào tạo, cụ thể là các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp,trường dạy nghề, Họ tạo dựng mối liên hệ với các ứng viên đang tìm việcthông qua việc tìm hiểu các chuyên ngành được đào tạo và liên kết với trường

để có thể nhanh chóng có được ứng viên phù hợp với chuyên môn ngay khicông ty cần và sinh viên đủ điều kiện làm việc

Phương thức này thường được áp dụng đối với các công ty tuyển dụng cácnhân viên đòi hỏi năng lực chuyên môn cao và tuyển dụng thường xuyên

2.2.3.2 Tuyển dụng gián tiếp

Tuyển dụng thông qua các công cụ tuyển dụng: báo, radio, trên TV hoặccác tạp chí chuyên môn, các website tuyển dụng,…

Thường được sử dụng khi công ty cần một số lượng lớn ứng viên hoặcđang mở rộng khu vực tuyển dụng

2.2.3.3 Tuyển dụng thông qua một đơn vị/doanh nghiệp khác

Phương thức này công ty cần tuyển dụng nhân sự thông qua các công tytuyển dụng tư nhân, tư vấn quản lý nhân sự,… để có được ứng viên phù hợp Thông thường, phương thức này được sử dụng để tuyển dụng những nhân

sự ở vị trí quản lý cấp cao của công ty, để đảm bảo họ đủ kinh nghiệm và nănglực để làm việc

1.3.Tầm quan trọng của tuyển dụng

1.3.1 Đối với người lao động

Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động bên trong doanh nghiệp hiểu rõthêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theonhững quan điểm đó Đống thời công tác tuyển dụng sẽ tạo ra không khí thi đua,tinh thần cạnh tranh trong nội bộ doanh nghiệp từ đó nâng cao hiệu suất làm việc

1.3.2 Đối với doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động phùhợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các mục tiêu kinhdoanh, giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí và sử dụng có hiệu quả nguồnngân sách

1.3.3 Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mụctiêu kinh tế- xã hội như: người lao động có việc làm, giảm tỉ lệ thất nghiệp và các

tệ nạn xã hội khác Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còngiúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hiệu quả nhất

1.4.Nguồn và phương pháp tuyển dụng

1.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp

 Nguồn tuyển dụng: Nguồn bên trong được giới hạn ở người lao động

đang làm việc ở bên trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đếncông việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng Để nắm đượcnhững nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khácnhau như: Hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực.Thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới các bản tóm tắt và lưutrữ trong hai loại hồ sơ đầu Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghềnghiệp cũng như các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và cá năng lực đặc biệt,các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua Những thông tin này sẽ được cá nhà quảntrị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những

vị trí công tác mới khi cần thiết Loại hồ sơ thứ ba thường được trình bày dướidạng sơ đồ sắp xếp loại nhân lực Nó cho phép thấy được khả năng thăng tiến đốivới những người sẽ thay thế một số vị trí quan trọng nào đó trong doanh nghiệp

* Ưu điểm: Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp

thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm sau so với tuyển các ứng ở bênngoài doanh nghiệp:

Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có.

Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao độngnhân viên có thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng lực

đó Bên cạnh đó còn có bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họvào những công việc phù hợp hơn

Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ

hội thăng tiến cho mọi người khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đềumong có cơ hội thăng tiến Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tíchcủa mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức Bản thân họ cóđiều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường vàcuộc sống được cải thiện Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến chomọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanhnghiệp

Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện

hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trongdoanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanhchóng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái

đọ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc Nhân viên của doanh nghiệpcũng sẽ dể dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ hiểu được mụctiêu của doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biếttìm giải pháp mau chóng đạt được mục tiêu đó

Thứ tư: giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng.

* Nhược điểm:

Một là: hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.

Hai là: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên

thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụngtiếp tục Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhânviên cạnh tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khícủa doanh nghiệp

Ba là: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ

cứng do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vị cũ, hạn chế khảnăng sáng tạo Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên dược bầukhông khí thi đua mới trong doanh nghiệp

Bốn là: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành

công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng khôngđược tuyển chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnhhưởng tới chất lượng công việc của doanh nghiệp

 Phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp:

* Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bảnthông báo về các vị trí công việc cần tuyển người

* Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được nhữngngười có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

* Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹnăng" mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trongphần mềm nhân sự của các công ty Trong bảng này thường bao gồm các thôngtin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đãtrải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cánhân người lao động cần tuyển dụng

1.4.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp

Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trường lao động một doanh nghiệp thuhút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu

tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanhnghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơidoanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp

Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng vàchất lượng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra

* Ưu điểm:

Thứ nhất: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng.

Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống

Thứ hai: môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động thích thú,

hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc Hơn nũanhững người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

Thứ ba: Người sử dụng lao đông có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc

làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới

Thứ tư: Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi

trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhânviên và người quản lý của doanh nghiệp

Thứ năm: Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh

khí mới cho động cơ làm việc vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâmvới công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môitrường làm việc mới

Thứ sáu: Không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của

doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới Họ

có khả năng thay đổi việc làm cũ của tổ chức mà không sợ những người kháctrong tổ chức phản ứng

* Nhược điểm

Thứ nhất: Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động

và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu,thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn trongviệc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp

Thứ hai: Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra

chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhậpnhân viên Đồng thời doanh nghiệp không tận dụng và không khai thác đượcnguồn lực có sẵn của mình Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụthuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanhnghiệp sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao

1.5.Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng

1.5.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt

động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thìnhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanhnghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả cáchoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó Để theo đuổi mục tiêu vàchiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sựsao cho phù hợp Do vậy công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng

bộ phận, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyểndụng phù hợp

Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: người lao động luôn muốn được làm

việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng pháttriển tài năng của mình Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút đượcnhiều ứng viên giỏi Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng

có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều ứng viên giỏi và có khả năng thu hút nhiềuứng viên có trình độ và năng lực

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: công tác tuyển dụng nhân sự của

công ty đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng côngtác tuyển dụng Chi phí tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị chotuyển dụng càng tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao

Nhu cầu nhân sự của bộ phận: việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh

hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từngcông việc, tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau vàcũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau

Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến

chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp đây là yếu tốquyết định thắng lợi của tuyển dụng Nhà quản trị phải thấy rõ được vai trò củacông tác tuyển dụng nhân sự trong một tổ chức, từ đó có thái độ dúng đắn trongtuyển dụng lao động, tránh tình trạng thiên vị

1.5.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định thì

nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người dân laođộng được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao cả

về vật chất lẫn tinh thần đây là điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công táccủa mình và mở rộng quy mô

Văn hóa – xã hội: Có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng

như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp Nếu yếu tố này phát triển nó

sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao Vì thế sẽ nâng cao đượcchất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng

Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh

hưởng tới công tác tuyển dụng Các doanh nghiệp có các phương pháp tuyểndụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các

quy định của luật lao động Doanh nghiệp còn tuân thủ chấp hành các quy định

về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên trong công tác tuyển dụng

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh

hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng khi môitrường cạnh tranh gây gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thuhút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sứccạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài Do đócạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phươngpháp tuyển dụng

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn

đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dưthừa lao lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ cólợi cho công tác tuyển dụng Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình

độ cao và khá dễ dàng Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thìnguồn cung ứng cử viên còn nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn laođộng

Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ

công nghệ Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹthuật, cải tiến trang thiết bị Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến công tác tuyểndụng nhận sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả năng

và tuyển dụng những người này không phải là dễ dàng

1.6 Quy trình tuyển dụng

Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy trìnhtuyển dụng khoa học và hợp lý Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình mộtquy trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc tuynhiên quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường được thực hiệnthông qua các bước cơ bản như sơ đồ sau:

Tuyển dụng lao động

1.6.1 Hoạch định các chính sách tuyển dụng

Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêucông việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được cácnhu cầu đó Để hoạch định được các chính sách tuyển dụng cần dựa vào cung vàcầu lao động của danh nghiệp

Nhu cầu lao động: Là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành sốlượng sản phẩm, dịch vụ và công việc của tổ chức trong một giai đoạn nào đó

Có các phương pháp xác định cầu nhân lực như sau:

* Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động:

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kếhoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoànthành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kếhoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ sốtăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)

SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch(giờ/người)

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vàomức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng ngànhnghề.

Phương pháp tính theo năng suất lao động:

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch(hiện vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kếhoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

D= Q

W

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suấtlao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính Nếu tổngsản lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền Nếutổng sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao độngcủa một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật

Phương pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên:

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải đảmnhận Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà một

hộ lý phải phục vụ

Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm

vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loạilớp học (lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế

hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ,bác sỹ năm kế hoạch.

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lựcnăm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…

* Phương pháp ước lượng trung bình:

Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bìnhquân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thậpnhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không thấyhết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhânlực của tổ chức

* Phương pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị:

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban)dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thànhcho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượngcông việc đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từcầu nhân lực của từng đơn vị

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị ởtrong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khốilượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ

dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cầnđược thu hút và bổ sung

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏiphải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng

bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vịmình trong tương lai để dự báo cầu nhân lực Để khắc phục nhược điểm này ngườiđứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế

hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản

lý từng đơn vị dự báo cầu nhân lực của đơn vị mình

* Phương pháp phân tích hồi qui:

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến sốnhư: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số họcsinh, sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân lựccủa tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầunhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian

* Phương pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm:

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sảnxuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vịsản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chiacho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầulao động năm kế hoạch

D = (Q x t) / T

Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

* Phương pháp phân tích xu hướng:

Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh

và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sảnphẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnhhưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại,ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kếhoạch

* Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực được thực hiện mộtcách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu củathời kỳ trước đó

 Cung lao động:

* Cung nội bộ: Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung: Đánh giá cơcấu lao động hiện đại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động haykhông Phân tích đánh giá trình độ của người lao động Phân tích đánh giá sựbiến động lao động trong tương lai Từ việc phân tích sẽ đưa ra các kế hoạchthích ứng cho tuyển dụng tuyển chọn lao động

* Cung bên ngoài: Bao gồm Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, laođộng hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những người hết tuổi laođộng có mong muốn và khả năng lao động, lao động trên thị trường,

1.6.2 Các giải pháp thay thế

Để thưc hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và tốnnhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những điều

kiện thực sự cần thiết Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển dụngthì các tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế.

1.6.2.1 Hợp đồng thuê lại:

Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thểtuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công viêc dướidạng hợp đồng thuê lại Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quảthì phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi íchcác bên

1.6.2.2 Làm thêm giờ:

Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó khăn khithực hiện các hợp đồng Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đápứng cho việc thực hiện hợp đồng Những lúc như thế tổ chức không thể tuyển

mộ lao động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chứclựa chọn đó là làm thêm giờ Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chiphí tuyển thêm người và tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm laođộng

1.6.2.3 Thuê tạm thời:

Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được nhiều tổ chức lựachọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ

1.6.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

 Nguồn và các giải pháp nguồn bên trong: Như đã phân tích ở trên thìdoanh nghiệp có thể tìm hiểu và vận dụng tốt vào việc tuyển dụng cho doanhnghiệp của mình nhằm tìm được nguồn nhân lưc có trình độ, chuyên môn cao

 Nguồn và các giải pháp nguồn bên ngoài: Như đã phân tích ở phần trênnguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp thì doanh nghiệp

có thể lựa chọn cho doanh nghiệp của minh một phương pháp tuyển dụng hiệuquả