phân tích sự thành công và thất bại của kênh phân phối trung nguyên

Thành công  Những thành công của kênh phân phối Trung Nguyên: Vừa thâm nhập thị trường hơn 3 năm như G7 chính thức tham gia thịtrường ngày 23.11.2003, những điều G7 làm được có thể gọi

PHÂN TÍCH SỰ THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

TRUNG NGUYÊN

1 Thành công

 Những thành công của kênh phân phối Trung Nguyên:

Vừa thâm nhập thị trường hơn 3 năm như G7 (chính thức tham gia thịtrường ngày 23.11.2003), những điều G7 làm được có thể gọi là thành công vềchiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối rộng khắp Kênh phân phối TrungNguyên đạt hiệu quả chỉ trong một thời gian ngắn một phần không thể khôngnhắc đến trong chiến lược của Trung Nguyên trong việc xây dựng thương hiệuG7 là PR

Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”, công tác

quan hệ công chúng (PR - Public Relations) đóng vai trò quyết định Cóthể nói, chính PR đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên

Trong việc xây dựng một thương hiệu mới, sự ủng hộ của các phươngtiện thông tin đại chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn.PR trở thành cầu nối trựctiếp đến lòng tin của người tiêu dùng Và không có gì đáng ngạc nhiên khichỉ trong một thời gian ngắn, Trung Nguyên đã chiếm được cảm tình củangười tiêu dùng

Điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên?

Từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của

slogan “khơi nguồn sáng tạo”, từ kinh nghiệm quản lý của Ban Giám đốc

Trung Nguyên đến bí mật của kỹ thuật rang xay cafe Song nguyên nhântrực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự quan tâm của báo chí chính là tính hiện

tượng của Trung Nguyên

Thứ hai, tính hiện tượng Trung Nguyên “Uống cafe” có thể coi là một nét

văn hoá mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ Các quán cafe là điểmhẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán bộcông chức, từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ

Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương

hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thịtrường cafe Việt Nam

Thứ ba, phương thức kinh doanh nhượng quyền Trung Nguyên là thương

hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tạiViệt Nam và vươn ra thế giới

Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên

Thứ tư, G7 tung ra trong giai đoạn này với nhiều chiến dịch rầm rộ đã tạo

một đòn khá bất ngờ đối với Nescafe

Thứ năm, tận dụng sự thành công của thương hiệu cà phê phin Trung

nguyên, một thương hiệu thành công kéo theo một thương hiệu mới

Thứ sáu, hệ thống kênh phân phối sảnh có trên mọi miền đất nước, vì thế

trong một thời gian ngắn G7 đã có mặt hầu hết các cửa hàng tạp hóa

Thứ bảy, đánh vào lòng tự hào dân tộc, tinh thần dân tộc thấu hiểu văn

hóa

2 Thất bại

 Những thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên:

Thứ nhất, giờ đây, mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang

ngày một nhạt đi, đơn giản bởi hai chữ “Trung Nguyên” đã trở nên quen

thuộc Khi sự quen thuộc xuất hiện, cũng là lúc tính hiện tượng không còn Trong 6 tháng cuối năm 2003, đã có trên 30 tin, bài về Trung Nguyên

trên các báo, thì trong năm 2004, con số này giảm đi gần một nửa

Thứ hai, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt Có

thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục

vụ tại các quán Trung Nguyên Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng

có sự chênh lệch rất lớn

Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên:

- Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hoá về giá,

nghĩa là “khách nào giá ấy” Mục tiêu của chiến lược này là tối đahoá lợi nhuận Song điều này không phù hợp lắm trong franchising

- Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngoài tầmkiểm soát Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đốitác thuê thương hiệu Và điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này

“mạnh ai nấy làm”.Vì lợi ích riêng, chủ các quán cà phê nhượngquyền của Trung Nguyên tự ý thay đổi giá cả, hình thức… và cạnhtranh với chính các quán được nhượng quyền khác

Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnhTrung Nguyên trong tâm trí khách hàng

Thứ ba, Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của

họ Do sử dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bênnhượng quyền là chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thườngkhông nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thunhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ, vàbên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phânphối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu & đi trước đối thủ),

do đó hệ thống franchise của Trung Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát,không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng đã từng đạt được lợithế thương hiệu đi đầu

Thứ tư, tại các siêu thị, sản phẩm cà phê Trung Nguyên “nằm” ở những

góc khuất, khó nhìn thấy

Thứ năm, nhiều cửa hàng G7-mart có hình thức cũ kỹ, hàng hóa sắp xếp

không đẹp mắt, làm mất đi hình ảnh “sáng tạo” của Trung nguyên

II Một số kiến nghị hoàn thiện chiến lược phân phối của Trung Nguyên

Chiến lược phát triển của công ty, ông Đặng Lê Nguyên Vũ nói: TrungNguyên mới đi qua 2 trong 5 bậc thang chiến lược Hai bậc đầu là gây dựng công

ty, hoàn thiện hệ thống phân phối, đưa văn hóa và sự đồng nhất vào sản phẩm.Bậc cuối cùng là đi đến toàn cầu Hai bậc thang giữa là bí mật kinh doanh nênchưa tiết lộ

Như vậy, mục tiêu dài hạn của Trung Nguyên là vươn ra thị trường toàn cầu,khẳng định thương hiệu cà phê Việt Nam Song, chiến lược phân phối của TrungNguyên trên thị trường nội địa, thời gian qua đã đạt được nhiều bức phá, nhưngvẫn còn những hạt sạn trong hệ thống kênh

1 Về phía Trung Nguyên

Thứ nhất, hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thống nhượng quyền

Chính sách gì để các nhà phân phối cùng liên kết với Trung Nguyên mở rộng hệthống phân phối một cách tốt hơn?

Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố Một là những giá trị, quyền lợi vậtchất trước mắt Hai là những giá trị mang tính tinh thần, tính cộng đồng và cótầm xa Nếu chỉ quan tâm đến yếu tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố thứ hai, TrungNguyên chỉ thắng được trong ngắn hạn

Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm để chiếm được hay chiếm lại thị phầntrong nước, khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh:

+ Trung Nguyên cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm luônđứng hàng đầu

+ Hàng hóa của Trung Nguyên phải đến gần tay người tiêu dùng nhất vềmặt vật lý, giá cả cho đến hình ảnh Hai cái đó công ty đã cố gắng để làmtốt nhất

+ Trung Nguyên phải nỗ lực để làm sao người tiêu dùng trong nước thấyđược hoài bão của Trung Nguyên và chia sẻ được với Trung Nguyên Và

dù các tập đoàn đa quốc gia về cà phê có xâm nhập ồ ạt vào Việt Nam,Trung Nguyên vẫn giữ được thị phần và niềm tin nơi người Việt Cốt lõicủa “tinh thần cà phê” là đáp ứng sự kết nối sợi dây liên kết chung “càphê”, sự sáng tạo, thịnh vượng trong hòa bình, đồng thời là biểu tượng củađịnh hướng nhu cầu phát triển bền vững, lấy kinh tế xanh làm nền tảng –

sự trường tồn của con người và Trái đất

+ Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các quán cà phê nhượngquyền không có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình, TrungNguyên cần siết chặt hơn các quy định đối với hệ thống nhượng quyền củamình, các quán cà phê nhượng quyền phải cam kết làm theo những quyđịnh ấy, nhằm tạo được sự đồng nhất về hình thức quán, cung cách phục

vụ, pha chế, giá cả… khiến các khách hàng dù đến bất cứ quán nào củaTrung Nguyên đều cảm nhận được sự giống nhau ấy, đều cảm nhận được

“phong cách Trung Nguyên”

Bên cạnh đó, Trung Nguyên nên đi sâu vào cải tiến chất lượng hệ thốngphân phối G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu,chú trọng đầu tư về ngành, và phát triển hệ thống nhượng quyền trongnước và quốc tế

Thứ hai, chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối và

nếu có các xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu

Trung Nguyên cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiệnquản trị kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi

ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh Vì việc thay đổi các kênh phân phối làviệc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thịcủa một doanh nghiệp nói chung cũng như là Trung Nguyên nói riêng.

Thứ ba, Trung Nguyên cần những nguồn lực mới, tinh thần mới; cần những nhân

tố mới, con người mới là các đối tác phân phối vững mạnh, các nhân viên bánhàng giỏi, các cá nhân xuất sắc để chúng ta cùng hợp lực hướng đến sự thànhcông chung, cùng niềm tự hào chung

Thứ tư, cần xác lập một công lý thương hiệu mới cho các nước trồng cà phê trên

thế giới như Việt Nam, và diễn trình cách mạng của cây cà phê sẽ là nguồn cảm

hứng, là động lực, là niềm tin để các nước thế giới thứ hai, thế giới thứ ba vươnlên khỏi đói nghèo, lạc hậu, tránh bị bỏ lại trong quá trình thế giới toàn cầu hóa

Thứ năm, hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng có

liên quan: nông dân trồng cà phê, doanh nghiệp chế biến và kinh doanh, ngành cà

phê Việt Nam và thế giới, các ngành du lịch, thương mại, tài chính, cho đếnnhững người thụ hưởng cà phê cuối cùng sẽ mang lại những giải pháp sáng tạo đểphát triển nhân loại

Thứ sáu, cần lưu ý đến vấn đề quản trị kênh phân phối:

Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổicác yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp Vì vậy, các doanhnghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trịkênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất

cả đối tác tham gia trong kênh

Rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối Mặc

dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thựchiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫnchưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối

Ví dụ, khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năngđẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu Lúc đó,cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sảnphẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyếnkhích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm Quản trị kênh phân phốiđược thể hiện qua :

 Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hang

 Tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng Quản trị kênhkhông phải là hoạt động phúc lợi xã hội Các đối tác đều đượckhuyến khích tham gia Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản

lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi

và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống

 Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối Đây là một thách thức lớnsong cũng là cơ hội Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứkhông thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

 Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết

kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầucủa khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác

Thứ bảy, cần thương thảo với các siêu thị để sản phẩm Trung Nguyên có thể có

“chỗ đứng” dễ nhìn thấy, dễ tìm hơn đối với khách hàng đi siêu thị.

Thứ tám, phát triển các cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp hơn (có

thêm các dịch vụ giao hàng tận nơi, giảm giá khi khách hàng mua số luợngnhiều…) và hình thức quán cũng cần chỉnh trang theo phong cách Trung Nguyên,

để ngay từ xa khách hàng có thể nhận ra đó là cửa hàng của Trung Nguyên

Thứ chín, tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào

dân tộc

Thứ mười, phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ

thống nhà phân phối, đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường; xây dựng hệ

thống quản lý và hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống; sắp xếp các ngànhhàng nhằm phát huy năng lực hoạt động của từng nhà phân phối; hợp sức với nhàsản xuất khả năng giao hàng và lưu kho

Thứ mười một, song song với sự phát triển về số lượng hệ thống phân phối cửa

hàng bán lẻ G7Mart, Trung Nguyên nên chú trọng phát triển nguốn nhân lực chất lượng, hệ thống IT đảm bảo chất lượng dịch vụ của chuỗi cửa hàng tiện lợi

G7Mart

2 Về phía Nhà nước

Thứ nhất, lãnh đạo Đảng và Chính phủ cần đưa ra chủ trương phát triển và

hiện thực hóa các ý tưởng dự án, với chính sách riêng cho “nền kinh tế vùng sinh thái Đắk Lắk” Ở tầm cỡ và quy mô của lợi ích quốc gia, dự án tổng thể cần được

sự quản lý và điều hành trực tiếp từ Chính phủ để có thể đem lại những lợi ích tối

đa và vững bền

Thứ hai, tạo cơ chế và chính sách hỗ trợ các nguồn lực, nhằm thúc đẩy khởi

động đầu tư - hợp tác triển khai trên phạm vi hình mẫu dự án ngay từ giai đoạnđóng gói ý tưởng và chuẩn bị nghiên cứu khả thi

Thứ ba, đưa ra quyết sách với ý chí chính trị vì sự phát triển kinh tế vùng, với tư

cách bộ phận quan trọng của quốc gia, khẳng định trọng tâm phát triển kinh tếxanh Đắk Lắk, nhất quán định hướng phát triển, và tiến tới giai đoạn Quy hoạchtổng thể vùng, đặt ra tầm nhìn kinh tế bền vững, tập hợp các giá trị cốt lõi cũngnhư chiến lược tập hợp, khai thác nguồn lực trong nước quốc tế cho quy hoạchnày

Thứ tư, tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân

phối.

Hiện một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với tiềm lực về tài chính vàphương pháp quản lý hiện đại, đã đến Việt Nam

Trước sức ép mở cửa, các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết nhau lạinhằm nâng cao thế và lực Đi tiên phong trong chiến lược này là bốn nhà phânphối hàng đầu Việt Nam: Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công tythương mại Hà Nội, Liên hiệp HTX thương mại TP Hồ Chí Minh và Công tyTNHH Phú Thái đã góp vốn thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệthống phân phối (VDA) với mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu của Việt Namtrong lĩnh vực phân phối và logistics

Lúc này, mối lo mất thị phần phân phối hàng hoá nội địa không phải làđiều khó hiểu Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ngoài cũng cần phải có một vàinăm để hoàn thiện hạ tầng, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu đối thủ… trước khi cóthể thực sự chứng tỏ ưu thế

Trong thời điểm này, giải pháp hàng đầu là Nhà nước cần:

- Tổ chức và tăng cường quản lý đối với hệ thống bán lẻ, nhất là các

doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lớn và phân phối lớn Cần phát huy vai tròchủ lực của doanh nghiệp nhà nước, sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý,thông suốt trên phạm vi cả nước, từng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu

- Cần xây dựng cơ chế, chính sách để các doanh nghiệp quốc doanh và dân doanh cùng tham gia cạnh tranh cung ứng để hàng hóa đến người tiêu

dùng với mức giá hợp lý nhất

- Nhà nước cũng cần tạo cơ chế để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước

có đất đai, có vốn để mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch.

- Nhà nước thay vì tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống phân phối bán lẻ thì

phải có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, ưu tiên và

tập hợp các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một hệ thống nhất quán, cóchiều sâu và đủ tầm để đối thoại với các hệ thống bán lẻ nước ngoài Điều cốt lõi

là phải thiết lập một sự tự chủ trong kinh tế, sự chủ động thay đổi để đón đầunhững xu thế phát triển tất yếu của mở cửa và hội nhập.

Ðối với các doanh nghiệp bán lẻ, để đứng vững trong thời gian tới thì việc

hợp tác, liên kết với nhau và với cả “đối thủ” là hết sức quan trọng.

- Mối liên kết giữa Nhà sản xuất - nhà phân phối, và giữa các nhà phân

phối với nhau cũng cần được quan tâm đúng mức để đảm bảo chủ động nguồnhàng và hạn chế sự tản mạn, tự phát, thiếu ổn định

Sự chủ động thay đổi trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp tác đểthay đổi vị thế, tạo ra thế chủ động, cùng hợp tác để xây dựng một kênh phânphối độc lập, tự chủ trong việc lưu thông và phát triển hệ thống phân phối quốcgia

III Kết luận

“Thua ngay trên sân nhà” - đó là một mối lo ngại lớn đặt ra với ngành phân phốihàng hóa nước ta khi đã gia nhập WTO Ngay cả các thương hiệu Việt Nam cũngđang rất khó khăn trong việc tìm cho mình một hệ thống phân phối hiệu quả, khiđiều kiện tài chính, nhân lực và kỹ nghệ kinh doanh còn nhiều hạn chế Cùng vớiquá trình toàn cầu hóa, các thương hiệu của những quốc gia nghèo dần dần bịtriệt tiêu do mất quyền tổ chức phân phối, khi các hệ thống phân phối có nguy cơrơi vào tay những tập đoàn lớn

Trung Nguyên, tôi thật sự ngạc nhiên và ngưỡng mộ vì họ không chỉ xem càphê là cà phê để kinh doanh thuần túy mà còn muốn thông qua cà phê đem lạinhững giá trị về chiều sâu văn hóa, giành lại giá trị đích thực của cà phê và sựcông bằng cho thương hiệu quốc gia

Thách thức như thế, hoà bão và tiềm lực như thế, Trung Nguyên cũng như baotập đoàn kinh doanh khác, luôn phải nổ lực hoàn thiện chiến lược phân phối củacông ty Với riêng Trung Nguyên, kênh phân phối nội địa cần phải tuyệt vời hơn

nữa, G7Mart vẫn còn những yếu kém và lỗ hỏng cần phải được lấp đầy Có nhưthế, hiện tượng Trung Nguyên mới là mãi mãi, thị trường ngoại không còn là ước

mơ và Thủ phủ cà phê toàn cầu ở Buôn Ma Thuột mới trở thành hiện thực

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quan trọnghàng đầu Chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể, tại từngthị trường cụ thể sẽ là bước đầu tiên giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu

đề ra của mình

Theo chiến lược Đại dương xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách,

vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị Quan trọng hơn, nhữngcách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng

Theo chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên né tránh những cuộc cạnhtranh khốc liệt hay còn gọi khác là là “đại dương đỏ” – tức thị trường nơi cónhững đối thủ dẫn đầu, những người thách thức v.v… đang cạnh tranh nhau khốcliệt để có thị phần Vì cạnh tranh ở đây thường rất tốn kém và không hiệu quả,doanh nghiệp nên chủ động tìm ra những thị trường ngách (niche), những đạidương xanh biếc và bình yên để tìm kiếm lợi nhuận tại đó Đặc biệt trong thời đạinày, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước cùng với

sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mìnhlướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau

Nói một cách hình ảnh, đại dương đỏ thì chật hẹp và luôn đông đúc những con cámập sẵn sàng cấu xé nhau hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững rakhơi Còn đại dương xanh phá vỡ những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra nhữngthị trường mới hoặc những khoảng trống mới không có cạnh tranh Khi tạo ramột đại dương xanh, hãy là người tạo ra luật mới thay vì để những con cá mập

“già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc chơi Khi đó sẽ vô hiệu hóa tính cạnh tranhcủa những con cá mập này “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ khôngcạnh tranh nữa”.

Chiến lược đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mớichứ không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường.Thậm chí khi áp dụng chiến lược đại dương xanh có thể thay đổi đối tượng kháchhàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng nhưng với những giá trị mới Đâythật sự là những ý tưởng mới, mang đậm chất cách tân trong lĩnh vực chiến lược,

có thể đem lại những áp dụng hết sức thú vị cho nhiều doanh nghiệp thuộc nhiềuquy mô lớn nhỏ khác nhau

Nếu như chiến lược “đại dương đỏ” là tên gọi được đặt ra cho những phươngpháp và lối suy nghĩ chiến lược kiểu truyền thống, mà đại diện là bậc thầy vềchiến lược ở Harvard là Michael Porter, thì chiến lược đại dương xanh chỉ ra đíchxác những gì mà các quan điểm của Michael Porter còn bỏ sót

Sau đây tôi xin lấy ví dụ về một doanh nghiệp đã áp dụng rất thành công Chiếnlược Đại Dương Xanh và Marketing phá cách, đó chính là Công ty ICP với nhãnhiệu X-Men

I GIỚI THIỆU CHUNG:

1 Lịch sử hình thành:

Năm 2001, hai người bạn làm trong lĩnh vực khác nhau đã chung tay xâydựng ICP với mong ước tạo nên sự khác biệt: công ty nội địa đạt tiêu chuẩn toàncầu, cung cấp sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp quốc tế cho người tiêu dùng

Khởi đầu, công ty đưa ra thị trường nước tẩy rửa rau quả trái cây nhãn hiệuVegy Mặc dù hạn chế về nguồn lực tiếp thị, Vegy vẫn tạo nên dấu ấn đặc biệt vàđược các gia đình tin dùng

Bước ngoặt lớn nhất góp phần đưa ICP trở thành công ty hàng đầu trong lĩnhvực hoá mỹ phẩm chính là sự ra đời của dầu gội đầu dành cho nam giới nhãnhiệu X-Men Một năm sau đó, dòng sản phẩm này đã nhanh chóng chiếm lĩnh thịtrường để đứng đầu phân khúc

Từ sức mạnh có được nhờ những chuyên gia tiếp thị và hệ thống kênh phânphối hiệu quả, ICP tiếp tục đưa ra thị trường dòng mỹ phẩm L'OVITÉ để thựchiện mong muốn làm đẹp cuộc sống của từng cá nhân

Hiện tại, với những nhãn hiệu chuyên về chăm sóc cá nhân, nhà cửa, mỹphẩm, ICP đang nỗ lực hết mình để trở thành người dẫn đầu thị trường, đưa sảnphẩm của mình đến mọi nơi, làm đẹp cuộc sống của mọi người

2008: BankInvest trở thành cổ đông chiến lược của ICP

2009: Gia nhập thị trường thực phẩm với việc trở thành cổ đông chính thức của Công ty Cổ phần Thực phẩm Thuận Phát

Sản phẩm nhắm vào thời điểm cuối năm 2003, trên thị trường dầu gội vẫn nổi lên hai “đại gia” lớn, đó là Unilever và Procter & Gamble (P&G) Hai thương hiệu này thống lĩnh thị trường với những sản phẩm như: Sunsilk, Clear, Dove, Lifebuoy ( của Unilever) và Pantene, Head & Shoulderss (của P&G).

Đồng thời, cũng xuất hiện một vài nhãn hiệu dầu gội đầu khác như Double Rich, Enchanteur, Palmolive…

Dựa vào nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng, các nhà làm thương hiệu chọn cách cạnh tranh bằng việc chia phân khúc Phân khúc dầu gội trị gàu có Clear, Head & Shoulderss và nặng về bệnh lý hơn một chút là Nizoral Thiên về mùi hương dành cho nữ, hầu như chỉ có Enchanteur đến gia đình, có thu nhập thấp, chủ yếu ở các tỉnh, là Lifebuoy, Sunsilk Gần đây, phân khúc này đang bị thu hẹpdần vì thu nhập của người dân ngày càng khá hơn

Như chúng ta đã biết, tất cả các dầu gội đầu kể trên đều hướng vào một đối tượng, đó là phụ nữ Tuy nhiên, một điều khá bất ngờ, người tiêu dùng lại không

hề phân biệt đó là sản phẩm dầu gội đầu dành cho nữ, do đó, cả nam giới, cũng thường sử dụng các loại dầu gội đầu này Họ còn không để tâm rằng mình nên gội dầu gội đầu nào dành cho riêng mình Thực tế, đa số đàn ông ít đi mua dầu gội nói riêng và những sản phẩm chăm sóc đầu tóc nói chung Người phụ nữ đóng vai trò quyết định trong chuyện này

Lúc bấy giờ, trên thị trường dầu gội nam, chỉ có Romano của Unza là độc chiếm Tuy nhiên, Romano chỉ được chú trọng là một loại sữa tắm, và được đi kèm với Enchanteur như một loại sản phẩm phụ

ICP phát hiện ra phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ này Họ cho rằng, phân khúc thị trường này còn rất “màu mỡ” để khai thác Vì thế, X-Men ra đời

X-Men là một thương hiệu không còn xa lạ với người tiêu dùng Việt với rất nhiều dòng sản phẩm chăm sóc cá nhân dành cho nam giới, khởi đầu là dòng sản phẩm dầu gội X-Men, Dr-men, Hatrick… tiếp đến là sữa tắm X-Men, gel vuốt tóc, lăn khử mùi và thậm trí còn lấn sân sang lĩnh vực thời trang với X seri

II X MEN – MA TRẬN SWOT

1 Điểm mạnh:

- Về phần doanh nghiệp, ICP có 1 đường lối phát triển theo hướng năng động sáng tạo Điều này đã làm nên sự khác biệt cho sản phẩm của mình Từ đó tạo nên sức mạnh giúp các sản phẩm của mình có chỗ đứng vững chắc trên thị trường ICP có 1 chiến lược marketing rất hoàn hảo tạo nên 1 lợi thế không nhỏ cho sản phẩm của mình ( điển hình là X-Men) Làm được điều này là do ICP đã hiểu và đánh trúng vào tâm lý người tiêu dùng Việt Nam

- Về phần sản phẩm: Nhãn hiệu dầu gội X-Men là một nhãn hàng của Việt Nam nhưng lại có 1 cái tên rất Tây, điều này đã đánh vào tâm lý sính hàng ngoại của người Việt và đặc biệt có một hương thơm rất “Men”

2 Điểm yếu:

- Được thành lập năm 2001, ICP là 1 doanh nghiệp trẻ, còn ít kinh nghiệm

- Còn nhiều yếu kém trong quá trình quản lý sản phẩm Điển hình là việc sử dụng quá nhiều nhãn hiệu X-Men để làm nền tảng phát triển nhiều sản phẩm khác (VD: X-Men Bos, Dr-men, Teen X, dòng thời trang X seri, )

- Sản phẩm dầu gội X-Men tuy đã tạo được điểm nhấn khi ra đời nhưng chưa thực sự bền vững Khách hàng vẫn còn chưa hài lòng về một số mặt như: hương thơm không giữ được lâu, tóc dễ bị rít,

3 Thời cơ:

- X-Men chiếm được 7% thị phần, xếp thứ 5 trên thị trường dầu gội.

- Đặc biệt là chiếm khoảng 60% thị phần trong phân khúc thị trường dầu gội dành cho nam.

- Có ưu thế dẫn đầu trong phân khúc thị trường dầu gội dành cho nam, là sảnphẩm thứ 2 trong phân khúc này có mặt trên thị trường Việt Nam sau Romano

- Có lợi thế trong thời gian hiện tại do chính phủ đang phát động phong trào

“ Người Việt dùng hàng Việt”

4 Thách thức:

- Vấp phải sự cạnh tranh gay gắt khi các hãng lớn trong lĩnh vực

này( Unilever, P&G,…) bắt đầu vào cuộc

- Doanh nghiệp trẻ, ít kinh nghiệm, không những thế quy mô doanh nghiệp chưa xứng tầm với các đối thủ

- Sản phẩm X-Men thực sự chưa quá khác biệt với các sản phẩm của đối thủ mới xuất hiện (Clear Men, Romano,…)

III X-MEN - PHÂN ĐOẠN THI TRƯỜNG

ICP đã nghiên cứu và nhận thấy rằng thị trường dầu gội trong nước đang rất sôi động, tuy nhiên hầu như chưa có dầu gội đầu dành cho nam giới hoặc đã có nhưng chưa thực sự được coi trọng Vì vậy X-Men hướng tới đối tượng khách hàng là nam giới

X-Men tập trung phân đoạn theo 3 tiêu thức chính:

- Theo nhân khẩu học: X-Men đã hướng tới đối tượng khách hàng là nam

giới và chủ yếu là giới trẻ với phong cách trẻ trung và sành điệu Thực chất

Romano mới là người đầu tiên phát hiện ra phân khúc thị trường mới này nhưng vẫn chưa tận dụng hết thế mạnh của mình và chỉ được xem là nhãn hiệu phụ bên