Giải pháp nâng cao hiệu quả b2b trong hệ thống kênh phân phối cho công ty TNHH kỹ thuật triển phát

Phương pháp thực hiện: Để có thể trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu được nêu ra ở trên, phương pháp thực hiện nghiên cứu trong luận văn này sẽ bao gồm các bước thực hiện như sau: Bước 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

TP Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của đề tài: “Giải pháp nâng cao hiểu quả B2B

trong hệ thống kênh phân phối cho Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát” là kết

quả của quá trính tự nghiên cứu của riêng bản thân, hoàn toàn không sao chép bất

kỳ một công trình nào đã có trước đây Các số liệu trong đề tài này được thu thập và

xử lý một cách trung thực dưới sự hướng dẫn của cô TS Nguyễn Thị Bích Châm

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

TP.HCM, ngày 15 tháng 10 năm 2017

Tác giả luận văn

Đỗ Văn Tiến Đạt

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 2

4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN: 2

5 Ý NGHĨA: 4

6 CẤU TRÚC: 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUAN HỆ HỢP TÁC B2B TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1 KHÁI NIỆM QUAN HỆ HỢP TÁC TRONG KÊNH PHÂN PHỐI: 5

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối: 5

1.1.2 Khái niệm về quan hệ hợp tác: 6

1.1.3 Khái niệm mối quan hệ hợp tác trong kênh phân phối: 6

1.1.4 Khái niệm về quan hệ hợp tác B2B trong kênh phân phối: 7

1.1.5 Tầm quan trọng của quan hệ hợp tác trong phát triển kênh phân phối: 8

1.1.6 Khái niệm về niềm và tin cam kết trong quan hệ hợp tác: 9

1.2 CÁC NGHIÊN LIÊN QUAN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ MỐI QUAN HỆ TRONG KÊNH PHÂN PHỐI, CHUỖI CUNG ỨNG 11

1.2.1 Nghiên cứu của Đỗ Ngọc Mỹ và Đặng Văn Mỹ (2008): 11

1.2.2 Nghiên cứu của Irene Gil-Saura, Marta Frasquet-Deltoro và Amparo Cervera-Taulet (2009): 13

1.2.3 Nghiên cứu của Il Ryu, SoonHu So và Chulmo Koo (2009): 15

1.3 TÓM TẮC CHƯƠNG 1 18

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

2.1 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 19

2.2 QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu: 20

2.2.2 Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và thang đo: 20

2.2.3 Đối tượng và phạm vi khảo sát: 20

2.2.4 Cách thức thu thập dữ liệu nghiên cứu: 21

2.2.5 Phân tích tích dữ liệu: 22

2.2.6 Kết quả đạt được: 24

2.3 TÓM TẮC CHƯƠNG 2 25

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT TRIỂN PHÁT 26

3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 26

3.1.1 Lịch sử hình thành: 26

3.1.2 Lĩnh vực và thị trường hoạt động kinh doanh: 26

3.1.3 Cơ cấu nhân sự: 27

3.1.4 Mô hình kênh phân phối của Công Ty: 28

3.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ QUAN HỆ HỢP TÁC HIỆN TẠI VỚI CÁC ĐỐI TÁC VÀ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÔNG TY 30

3.2.1 Quy trình xây dựng và duy trì quan hệ hợp tác: 30

3.2.2 Kết quả đạt được: 32

3.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÁC ĐỘNG LÊN QUAN HỆ HỢP TÁC CỦA CÔNG TY 34 3.3.1 Thực trạng về mức độ của sự phù hợp: 35

3.3.2 Thực trạng về truyền thông: 38

3.3.3 Thực trạng về sự phụ thuộc: 39

3.4 TÓM TẮC CHƯƠNG 3 41

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KÊNH PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT TRIỂN PHÁT 42

4.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUAN HỆ HỢP TÁC VỚI ĐỐI TÁC 42

4.2 NỘI DUNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KÊNH PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TNHHKỸ THUẬT TRIỂN PHÁT 42

4.2.1 Giải pháp tăng cường hỗ trợ nhằm nâng cao sự phù hợp: 42

4.2.2 Giải pháp tăng cường gắn kết nhằm nâng cao truyền thông: 44

4.3 TÓM TẮT CHƯƠNG 4 46

KẾT LUẬN 47

TÀI LIỆU THAM KHẢO 48

PHỤ LỤC 52

BHXH: Bảo hiểm xã hội

CFA: Confirmatory Factor Analysis

CFI: Comparative Fit index

IEC: International Electrotechnical Commission

KMO: Kaiser Meyer Olkin test

RMSEA: Root Mean Square Error of Approximation SEM: Structural Equation Modeling

TLI: Tucker Lewis Index

TNCN: Thu nhập cá nhân

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng mô tả ngành hàng và cấp bậc của đối tượng khảo sát 21

Bảng 2.2 Kết quả Cronbach’s Alpha 22

Bảng 2.3 Kết quả phân tích KMO 22

Bảng 2.4 Giải thích phương sai tổng 23

Bảng 2.5 Ma trận nhân tố 23

Bảng 3.1 Cơ cấu và số lượng nhân viên 27

Bảng 3.2 Khu vực bố trí nhân sự của Công Ty 29

Bảng 3.3 Ước tính nhu cầu sản lượng (lít) dựa trên dân số 33

Bảng 3.4 Sản lượng (lít) của 8 đại lý ở những khu vực miền Tây Nam Bộ 2017 33

Bảng 3.5 Sản lượng (lít) của 8 đại lý ở những khu vực Duyên Hải miền Trung 2017 34

Bảng 3.6 Mức đánh giá các biến quan sát của thang đo sự phù hợp 35

Bảng 3.7 Trung bình các biến quan sát của thang đo sự phù hợp 35

Bảng 3.8 Kế hoạch và hỗ trợ thực tế từ nhà máy Idemitsu cho một vài khu vực Đông Nam Bộ 36

Bảng 3.9 Mức đánh giá các biến quan sát của thang đo truyền thông 38

Bảng 3.10 Trung bình các biến quan sát của thang đo truyền thông 38

Bảng 3.11 Mô tả trình độ học vấn và số năm kinh nghiệm trước khi vào làm ở Công Ty của các giám sát vùng 39

Bảng 3.12 Mức đánh giá các biến quan sát của thang đo sự phụ thuộc 39

Bảng 3.13 Trung bình các biến quan sát của thang đo sự phụ thuộc 40

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình giá trị của mối quan hệ B2B 14

Hình 1.2 Mô hình vai trò của quan hệ hợp tác trong hiệu suất chuỗi cung ứng 17

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 19

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh 24

Hình 3.1 Mô hình kênh phân phối của Công Ty 28

Hình 3.2 Tỷ trọng sản lượng của 3 vùng tính đến thời điểm 8/2017 29

Hình 3.3 Biều đồ sản lượng (lít) theo từng tháng trong 2017 của 4 đại lý ở miền Đông Nam Bộ 32

0 PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay trong nền kinh tế thị trường phát triển và liên tục thay đổi, cùng với sự đổi mới và việc Việt Nam gia nhập các tổ chức thương mại trên thế giới, các doanh nghiệp ngày càng phải đối mặt với nhiều sự canh tranh mạnh mẽ hơn từ các đối thủ cạnh tranh trong nước lẫn quốc tế Trong đó, khó khăn đáng kể nhất vẫn là làm thế nào để tiếp cận người tiêu dùng Các sản phẩm, dịch vụ muốn đến tay người tiêu dùng thông thường đều đi qua hệ thống kênh phân phối trung gian nhất định

Do đó vai trò của hệ thống kênh phân phối rất quan trọng và quyết định không nhỏ đến thành bại của doanh nghiệp

Trong hệ thống kênh phân phối, luôn cần có sự phối hợp giữa các doanh nghiệp với nhau để hệ thống vận hành một cách thông suốt và hiệu quả nhất Sự phối hợp đó hình thành nên các mắt xích trong hệ thống, và hệ thống có mạnh yếu phụ thuộc rất nhiều vào mức độ liên kết của các mắt xích này

Được làm việc trong hệ thống kênh phân phối cho nhãn hàng dầu nhờn Idemitsu đến từ Nhật Bản, cụ thể là làm việc cho nhà phân phối Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát, với vai trò nhân viên phát triển thị trường, tôi có cơ hội được tiếp xúc nhiều với các đối tác ở các tỉnh thành khác nhau để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Trong quá trình công tác, tôi nhận thấy mức độ hợp tác của từng đối tác trong thực tế có nhiều khác biệt so với những gì họ cam kết thực hiện Cụ thể như không thực hiện theo đúng như những gì đã cam kết, còn e dè trong đầu tư vào phát triển thị trường và chưa thật sự tin tưởng vào mối quan hệ hợp tác với Công Ty Với mỗi khu vực phát triển thị trường, Công Ty luôn đặt ra mục tiêu 2% thị phần Nhưng kết quả đạt được chỉ từ 0.3% đến 1% Điều này cho thấy hiệu quả kênh phân phối của Công Ty không được tốt như mong đợi

Chính vì vậy tôi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả B2B trong hệ

thống kênh phân phối cho Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát”

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Đưa ra Giải pháp nâng cao hiệu quả B2B trong hệ thống kênh phân phối cho Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát

Với các mục tiêu cụ thể như sau:

- Phân tích và tìm hiểu các nguyên nhân cụ thể đảnh ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kênh phân phối của Công Ty

- Đưa ra được từng giải pháp cụ thể cho mỗi nguyên nhân tìm được

Câu hỏi nghiên cứu:

- Thế nào là mối quan hệ hợp tác trong kênh phân phối?

- Tầm quan trọng của quan hệ hợp tác trong hệ thống kênh phân phối?

- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến quan hệ hợp tác trong hệ thống kênh phân phối?

- Thực trạng mối quan hệ hợp tác của Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát với các đối tác hiện tại như thế nào?

- Giải pháp nào nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối phù hợp với thực trạng của Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Trong hệ thống kênh phân phối, quan hệ hợp tác ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của kênh Do đó đối tượng nghiên cứu trong đề tài luận văn này là các mối quan hệ hợp tác của Công Ty với các đối tác của mình

Phạm vi nghiên cứu: Do còn nhiều hạn chế nên phạm vi nghiên cứu sẽ thực hiện chủ yếu là hệ thống kênh phân phối ở khu vực miền Đông Nam Bộ

4 Phương pháp thực hiện:

Để có thể trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu được nêu ra ở trên, phương pháp thực hiện nghiên cứu trong luận văn này sẽ bao gồm các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Khái quát lý thuyết và các nghiên cứu liên quan

- Tìm hiểu các lý thuyết liên quan đến mối quan hệ hợp tác, qua đó có cái nhìn tổng quát hơn và hiểu được tầm quan trọng của quan hệ hợp tác trong kênh phân phối

- Thông qua những bài nghiên cứu trước đây của các tác giả trong và ngoài nước, từng bước giúp nhận diện được những nhân tố gây ảnh hưởng đến mối quan

hệ hợp tác trong kênh phân phối

Bước 2: Chọn và kiểm định mô hình

- Sau khi nắm được lý thuyết thế nào là quan hệ hợp tác trong kênh phân phối, có cái nhìn bao quát về các nhân tố ảnh hưởng đến quan hệ hợp tác và tầm quan trọng của nó Tác giả sẽ quyết định chọn mô hình phù hợp nhất để làm mô hình nghiên cứu trong bài luận của mình

- Dựa vào mô hình nghiên cứu, thang đo và các câu hỏi khảo sát được xây dựng để đánh giá mức độ tin cậy của mô hình trước khi áp dụng vào doanh nghiệp

để đánh giá thực trạng Bằng cách tham khảo ý kiến của các đối tượng đang làm trong hệ thống phân phối ở các ngành hàng khác nhau, câu hỏi khảo sát và thang đó

sẽ được hiệu chỉnh sao người được khảo sát có thể hiểu được các nội dung cần khảo sát

- Tiến hành thu thập dữ liệu thông qua khảo sát Các bảng câu hỏi khảo sát được gởi đến các đối tượng khảo sát thông qua thư điện tử Bằng cách này có thể tiếp cận được đối tượng khảo sát dễ dàng, nhanh chóng cũng như thuận tiện cho việc ghi nhận kết quả từ khảo sát

- Các dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích bằng phần mềm hỗ trợ SPSS

Dữ liệu sẽ được phân tích để kiểm định mức độ tin cậy của thánh đo và đánh giá tính phù hợp của mô hình của nghiên cứu

Bước 3: Phân tích và xác định nguyên nhân

Từ kết quả phân tích, chứng minh được tính phù hợp của mô hình Tác giả sẽ

áp dụng mô hình này vào doanh nghiệp của mình để phân tích thực trạng quan hệ hợp tác giữa Công Ty với các đối tác Cùng với các số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát được, cho thấy các vấn đề bất cập đang tồn tại làm ảnh hưởng đến chất lượng quan hệ hợp tác của Công Ty

Bước 4: Đề xuất giải pháp

Thông qua nhận dạng được các vấn đề đang tồn tại ở Công Ty, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục và nâng cao chất lượng quan hệ hợp tác, từ đó giúp cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công Ty

5 Ý nghĩa:

Kết quả của bài luận văn này dùng để cung cấp giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quan hệ hợp tác B2B trong hệ thống kênh phân phối cho Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát

Bằng khảo sát thực nghiệm, các kết quả trong bài này có thể được dùng để làm nguồn tài liệu tham khảo cho những nghiên cứu sau này hoặc được áp dụng để đánh giá và tìm giải pháp nâng cao mối quan hệ hợp tác ở các doanh nghiệp khác

6 Cấu trúc:

Bố cục của bài luận văn bao gồm:

- Phần mở đầu: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp thực hiện, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và cấu trúc luận văn

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quan hệ hợp tác B2B trong kênh phân phối

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Phân tích thực trạng quan hệ hợp tác trong kênh phân phối cho Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát tại Việt Nam

- Chương 4: Giải pháp nâng cao chất lượng quan hệ hợp tác trong kênh phân phối cho Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUAN HỆ HỢP TÁC B2B TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Khái niệm quan hệ hợp tác trong kênh phân phối:

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối:

Ngày nay có nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối và nó phụ thuộc vào sự nhìn nhận ở những góc độ khác nhau của các thành phần cùng tham gia trong kênh phân phối:

- Góc độ của người sản suất: Kênh phân phối là hình thức được lựa chọn để tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ, qua đó người sản suất có thể tiếp cận được khách hàng mục tiêu của họ

- Góc độ của người tiêu dùng: Kênh phân phối là dạng hình thức phân bổ sản phẩm hoặc dịch vụ, thông qua đó người tiêu dùng có thể tiếp cận được

- Góc độ của người trung gian: Kênh phân phối là một dạng tài sản của doanh nghiệp mà họ tạo ra để tiếp cận với khách hàng của họ, là cầu nối đưa sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng

- Góc độ của nhà nhà quản trị doanh nghiệp: Kênh phân phối là một tổ chức

hệ thống các quan hệ với các tổ chức và các cá nhân bên ngoài để quản lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm, nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp

Tóm lại, thông qua các quan điểm trên, kênh phân phối là một chuỗi mắt xích các doanh nghiệp hoặc các cá nhân độc lập và có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, thông qua đó mà hàng hoá hay dịch vụ được chuyển đến người tay tiêu dùng cuối cùng Nó có thể bao gồm các nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ, nhà phân phối,

Kênh phân phối được chia thành các hình thức trực tiếp và gián tiếp, với kênh "trực tiếp" cho phép người tiêu dùng mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất và kênh "gián tiếp" cho phép người tiêu dùng mua hàng thông qua người bán sỉ hoặc bán lẻ

1.1.2 Khái niệm về quan hệ hợp tác:

Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng tăng, cùng với sự biến đổi liên tục của môi trường bên ngoài doanh nghiệp Điều này làm cho doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều rủi ro và nguy cơ tiềm ẩn Bên cạnh đó, với nguồn lực hạn chế làm cho doanh nghiệp khó khăn hơn trong việc thực hiện và đạt được những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Do đó rất nhiều doanh nghiệp đã chọn cách liên kết lại với nhau tạo

ra một liên minh lớn hơn giúp họ có thể sử dụng tối đa lợi thế của từng doanh nghiệp để tạo ra ưu thế nổi trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, hạn chế rủi ro và nâng cao năng lực của doanh nghiệp Từ đó hình thành quan hệ hợp tác giữa các doanh nghiệp

Quan hệ hợp tác là một mối quan hệ kinh doanh được thiết lập dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, cởi mở, chia sẻ nguồn lực, thông tin, rủi ro và lợi nhuận để mang lại lợi thế cạnh tranh, dẫn đến hiệu quả kinh doanh cao hơn cho từng doanh nghiệp Trong mối quan hệ đối tác thực sự, mỗi bên không chỉ cam kết với nhau,

mà còn có xu hướng thay đổi hành vi của mình để đáp ứng nhu cầu của đối tác (Il Ryu, SoonHu So and Chulmo Koo, 2009)

Theo nghĩa hẹp, quan điểm quan hệ hợp tác có thể được xem xét như là một

sự hợp tác giữa hai doanh nghiệp độc lập để cùng thực hiện những mục tiêu mang tính chiến lược chung và đạt được hiệu quả lẫn nhau, điều này đòi hỏi có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chủ thể về tất cả các phương diện như: tài chính, thông tin, dịch vụ và sự cam kết trong dài hạn khi triển khai thực hiện trao đổi (Đỗ Ngọc Mỹ

và Đặng Văn Mỹ, 2008)

1.1.3 Khái niệm mối quan hệ hợp tác trong kênh phân phối:

Ngày nay có rất ít doanh nghiệp có thể tự mình làm hết mọi việc mà vẫn đảm bảo được chất lượng cũng như những cam kết của doanh nghiệp đối với khách hàng của họ từ khâu cung cấp nguyên vật liệu, tạo ra sản phẩm và dịch vụ cho đến phân phối sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng Vì vậy để thực hiện mục tiêu tìm kiếm thị trường mới và tăng trưởng thị phần ở những thị trường cũ, nhiều doanh

nghiệp đã cùng hợp tác với nhau để tạo ra mạng lưới kênh phân phối rộng khắp nhằm tăng khả năng tiếp cận đến người tiêu dùng

Quan hệ hợp tác trong kênh phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân độc lập liên kết lại với nhau, sử dụng những ưu điểm, lợi thế của mình, cùng nhau tạo ra dòng chảy để đưa sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Hỗ trợ lẫn nhau thực hiện các chức năng thị trường như nghiên cứu, đánh giá nhu cầu và hành vi người tiêu dùng, mở rộng và quảng bá thương hiệu, đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm và dịch vu, tiếp nhận ý kiến phản hồi và chăm sóc khách hàng Mối quan

hệ hợp tác này đòi hỏi các đối tác có cùng chung định hướng và sự phù hợp trong chiến lược phát triển và tổ chức hoạt động trong dài hạn

Thuật ngữ liên minh hợp tác cũng được dùng để nói đến quan hệ hợp tác trong kênh phân phối nói riêng và trong chuỗi cung ứng nói chung Các liên minh hợp tác là một mối quan hệ quan trọng trong bối cảnh chuỗi cung ứng, bao gồm tất

cả các bên tham gia thị trường bao gồm các nhà bán lẻ, nhà bán sỉ, nhà phân phối và bên cung cấp bao gồm nhà cung cấp, người bán và vận chuyển (Il Ryu, SoonHu So and Chulmo Koo, 2009) Khi cả hai bên trong chuỗi cung ứng tương tác, mối quan

hệ của chuỗi cung ứng có thể là mối quan hệ hợp tác Quá trình tương tác bao gồm các giao dịch ngắn hạn cũng như các mối quan hệ lâu dài Trong bối cảnh chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp có khuynh hướng duy trì các hành vi quan hệ lâu dài, trong đó các đối tác thường tin rằng họ có thể tăng cường lợi ích lẫn nhau giữa các thành viên chuỗi cung ứng (Su et al., 2008) Trong mối quan hệ này, đòi hỏi các bên phải chia sẽ thông tin và phối hợp chặc chẽ với nhau để cùng thực hiện những nhiệm vụ có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt những mục tiêu thị trường

1.1.4 Khái niệm về quan hệ hợp tác B2B trong kênh phân phối:

Trong trong kênh phân phối, có rất nhiều loại hình kinh doanh hợp tác được

áp dụng giữa các doanh nghiệp, các cá nhân độc lập hoặc thậm chí có sự tham gia của chính phủ đối với việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ công hoặc các sản phẩm đặc biệt: B2C, B2B, B2G, G2C

- B2C: Loại hình kinh doanh giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng

- B2B: Loại hình kinh doanh giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp

- B2G: Loại hình kinh doanh giữa doanh nghiệp với chính phủ

- G2C: Loại hình kinh doanh giữa chính phủ với người tiêu dùng

Trong đó loại hình B2B là phổ biến nhất, các doanh nghiệp định hướng tối

đa hóa mối quan hệ, tìm kiếm sự tương đồng trong định hướng chiến lược phát triển

và tổ chức hoạt động, giải quyết và đáp ứng nhu cầu mong đợi của đối tác để dẫn dắt tạo thành mối quan hệ hợp tác lâu dài

Trong các thị trường doanh nghiệp - doanh nghiệp (B2B), trong vài thập kỷ qua, có một xu hướng quan trọng đối với việc giữ mối quan hệ ngày càng ít hơn nhưng chặc chẽ hơn (Ulaga and Eggert, 2006a) Các nhà máy cắt giảm các nhà cung cấp bằng việc tìm kiếm các nhà cung cấp hiệu quả hơn, chia sẻ rủi ro và tạo ra giá trị (Barry and Terry, 2008) Theo như Leonidou (2004) chỉ ra, việc thiết lập các mối quan hệ lâu dài có thể giúp nhà cung cấp và khách hàng tạo ra giá trị cao hơn cả việc có thể đem lại lợi ích cho cả hai bên Trong bài báo về các mối quan hệ giữa các tổ chức, theo như Young và Wilkinson (1989) ghi nhận, có sự dịch chuyển từ việc nhấn mạnh các khái niệm như quyền lực, xung đột hoặc chủ nghĩa cơ hội sang các biến như niềm tin, cam kết, định hướng dài hạn và các biến chung liên quan đến quan hệ bền vững (Anderson and Weitz, 1992; Morgan and Hunt, 1994; Geyskens

et al., 1999) Đặc biệt, Morgan và Hunt (1994) đã đặt niềm tin và cam kết vào trọng tâm của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ của họ và hai biến này sau đó đã được xem xét trong nhiều nghiên cứu (Gilliland and Bello, 2002) như những cấu trúc quan trọng cho các mối quan hệ tiếp thị thực sự

Thông thường mối quan hệ hợp tác thường được sử dụng khi đề cập đến mối quan hệ kinh doanh giữa các doanh nghiệp với nhau Đây cũng là nội dung chính được hướng đến trong bài nghiên cứu này để tìm hiểu những yếu tố nào ảnh hưởng đến mối quan hệ hợp tác giữa các đối tác trong kênh phân phối

1.1.5 Tầm quan trọng của quan hệ hợp tác trong phát triển kênh phân phối:

Quan hệ hợp tác có thể được xem là thành phần cần thiết trong quá trình trao đổi giữa các thành viên trong kênh phân phối (Brown, 1981; Skinner et al., 1992),

có tầm quan trọng cho phép những thành viên trong hệ thống kênh phân phối đạt được những mục tiêu đặt ra và đáp ứng tốt nhất những mong đợi của người tiêu dùng cuối cùng (Stern and El-Ansary, 1992) Thực tế, sự thiết lập một quan điểm về quan hệ hợp tác là một quyết định có tính chất chiến lược theo những mục tiêu chung (MacAlister et al., 1986; Anderson and Narus, 1990) mà người ta thường xác định đơn giản như là "chủ đích của một hành động" Sự hợp tác được đề xuất bởi sự tìm kiếm những giải pháp nhằm thỏa mãn tất cả những chủ thể tham gia và được đánh dấu bởi sự tự nguyện đạt được với mục đích nâng cao hiệu quả của toàn bộ hệ thống

Sự phối hợp trong quá trình phân phối là điều kiện tiên quyết phát triển các nguồn lực cũng như những nỗ lực trong quan hệ giữa các doanh nghiệp Những chủ thể trong quá trình quan hệ phối hợp nhau nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả của quá trình phân phối (Frazier, Spekman and O’Neal, 1988) Hơn thế, quan hệ hợp tác cung cấp cho các thành viên trong hệ thống kênh phân phối các nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu bền vững, cải thiện về hiệu quả trong quan hệ và nâng cao khả năng cung cấp và phục vụ khách hàng (Johnson and Black, 1996)

Từ những khái niệm ở trên cho thấy quan hệ hợp tác như một chất keo giúp kết nối các đối tác lại với nhau, tạo thành liên minh để giữ cho kênh phân phối hoạt động ổn định, thực thi và đáp ứng được những mục tiêu thị trường đề ra của doanh nghiệp Điều này phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của quan hệ hợp tác

1.1.6 Khái niệm về niềm và tin cam kết trong quan hệ hợp tác:

1.1.6.1 Khái niệm về niềm tin trong quan hệ hợp tác:

Để tìm kiếm xây dựng các mối quan hệ lâu dài sự tin tưởng là một biến trung gian quan trọng (Morgan and Hunt, 1994), hoặc một thành phần cần thiết (Ganesan, 1994) để phát triển các mối quan hệ thành công Niềm tin theo Morgan và Hunt (1994, page 23) tồn tại khi "một bên có sự tín nhiệm vào độ tin cậy và minh bạch của đối tác", nó cũng được định nghĩa là: “Niềm tin của công ty mà một công ty khác sẽ thực hiện các hành động sẽ mang lại những kết quả tích cực, cũng như

không có hành động bất ngờ dẫn đến những kết quả tiêu cực cho công ty” (Anderson and Narus, 1990, page 45)

Các tài liệu về các mối quan hệ B2B đã đưa ra một số định nghĩa về niềm tin cho thấy một số khác biệt Một vài định nghĩa đề cập đến sự tin cậy giữa các cá nhân, tức là tin tưởng vào người liên lạc, tuy nhiên hầu hết các nghiên cứu đều chấp nhận khái niệm về lòng tin của tổ chức (Morgan and Hunt, 1994; Anderson and Narus, 1990) Sự tin tưởng thường làm tăng mức độ hành vi cam kết trong mối quan

hệ (Moorman et al., 1992) Sự tin tưởng giữa các tổ chức có thể làm cho một công

ty đạt được sự tự tin và cam kết nhiều hơn những gì mà họ đồng ý làm (Zand, 1972)

1.1.6.2 Khái niệm về cam kết trong quan hệ hợp tác:

Cam kết liên quan đến niềm tin của một đối tác và cho rằng mối quan hệ này rất quan trọng để bảo đảm những nỗ lực tối đa để duy trì nó Anderson và Weitz (1992, page 19) cho rằng bản chất của cam kết trong bất kỳ mối quan hệ nào là sự

ổn định và sự hy sinh, và trên cơ sở này, họ xác định cam kết là "mong muốn phát triển ổn định mối quan hệ, sẵn sàng hy sinh ngắn hạn để duy trì mối quan hệ, và sự tin tưởng vào sự ổn định của mối quan hệ "

Do đó, cam kết vượt xa đánh giá về lợi ích hiện tại và chi phí của một mối quan hệ Nó hàm ý định hướng lâu dài đối với mối quan hệ Theo Morgan và Hunt (1994), Gilliland và Bello (2002), mong muốn duy trì mối quan hệ này dựa trên thực tế là các thành viên trong kênh cam kết cùng nhau xác định cam kết là chìa khóa để đạt được những kết quả có giá trị

Tóm lại, cam kết là một cách thể hiện nỗ lực của họ và phản ánh niềm tin rằng một đối tác sẵn sàng thực hiện bất kỳ hành động nào cho việc thúc đẩy mối quan hệ và sẽ không chọn tham gia vào bất kỳ lựa chọn nào khác thay thế (Il Ryu, SoonHu So and Chulmo Koo, 2009)

1.2 Các nghiên liên quan cứu trước đây về mối quan hệ trong kênh phân phối, chuỗi cung ứng

1.2.1 Nghiên cứu của Đỗ Ngọc Mỹ và Đặng Văn Mỹ (2008):

Trong “Tạp chí khoa học và công nghê, đại học Đà Nẵng – Số 3(26).2008”,

Đỗ Ngọc Mỹ và Đặng Văn Mỹ (2008) đã giới thiệu bài nghiên cứu thăm dò “Quan

hệ hợp tác giữa các nhà sản suất và nhà phân phối trong lĩnh vực hàng tiêu dùng” Tác giả cho rằng, các nhân tố môi trường kinh tế, văn hóa-xã hội, cạnh tranh, pháp

lý cùng với những biến đổi về công nghệ thông tin và liên lạc đã làm đảo lộn những chiến lược và những hình thức tổ chức của các doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối Những áp lực về giá và chiết khấu thương mại đã thôi thúc các doanh nghiệp tìm kiếm cải thiện về điều kiện cung cấp, giảm thiểu các chi phí nhằm nâng cao hiệu quả Sự đòi hỏi mới mẽ của thị trường và khách hàng, cùng sự thay đổi về hoàn cảnh kinh tế, xã hội, các chủ thể không ngừng tăng cường những định hướng chiến lược khác nhau, tìm kiếm cách thức cải thiện quan hệ thông thường Do đó tác giả

đã nhận định quan hệ trao đổi giữa người mua và người bán hiện nay gần như là quan hệ hợp tác hơn là quan hệ giao dịch thông thường

Với mục tiêu nghiên cứu là xác định và giải thích sự phát triển quan hệ hợp tác, các yếu tố cấu thành và những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình hợp tác, tác giả

đã sử dụng phương pháp định tính để phân tích và thảo luận hai vấn đề chính:

- Vấn đề 1: Những chủ thể sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng thiết lập

quan hệ hợp tác nhằm đảm bảo tính lâu dài, tính bền vững trong quan hệ và thúc đẩy sự phát triển lẫn nhau trong quá trình hợp tác

Trong kết quả nhận định về mối quan hệ hiện tại giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, các ứng viên được phỏng vấn trong nghiên cứu của họ đều cho rằng: Nhận thức về mối quan hệ, hầu hết các ứng viên đều cho rằng, quan hệ trở nên

"cứng nhắc", "khó khăn" và "mâu thuẫn nhau" Không khí của mối quan hệ dựa trên

"sự thống trị" của nhà sản xuất, các nhà phân phối rất "khó khăn" trong đàm phán với nhà sản xuất, đặc biệt là các nhà phân phối truyền thống Các nguyên nhân chủ yếu diễn ra ở "quá trình và nội dung đàm phán" trong quan hệ, đặc biệt liên quan

trực tiếp đến những điều kiện trao đổi, như là: giá bán cho khách hàng, tỷ lệ chiết khấu, kỳ hạn thanh toán, khối lượng giao dịch, cũng như mục tiêu thương mại Vấn

đề khác có ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong quan hệ là sự "cạnh tranh không lành mạnh" của các loại hình phân phối song song tồn tại trên thị trường quốc gia, cũng như môi trường pháp lý cần thiết cho sự vận hành có hệ thống của các chủ thể phân phối Sự "không trung thành" của khách hàng, sự phân tán của khách hàng trên thị trường trong quá trình phân phối

Mặc dù còn nhiều mâu thuẫn và bất đồng trong quan hệ, nhưng xuất hiện trong ý kiến phỏng vấn của đa số các nhà sản xuất và phân phối với mong muốn cải thiện mối quan hệ Họ cho rằng những khó khăn và cản trở cùng những xung đột trong quan hệ là nền tảng quan trọng cho việc định hướng, xây dựng và phát triển quan hệ hợp tác

- Vấn đề 2: Sự tín nhiệm, sự cam kết, sự thỏa mãn, sự phụ thuộc lẫn nhau,

sự chia sẻ thông tin và khả năng đáp ứng các yêu cầu của quá trình hợp tác là những nhân tố chủ chốt quyết định việc thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác giữa các chủ thể

Từ những ý kiến phỏng vấn và những lý thuyết được xem xét trong bài nghiên cứu của họ, Đỗ Ngọc Mỹ và Đặng Văn Mỹ (2008) đã rút ra một số điều kiện

và một số đặc trưng cơ bản xác định mối quan hệ hợp tác giữa các chủ thể trong quá trình phân phối:

Điều kiện thứ nhất, đó là sự tin tưởng, sự tín nhiệm hoặc là lòng tin của chủ

thể này đối với chủ thể kia và ngược lại Các nhà kinh doanh và các nhà nghiên cứu đều nhấn mạnh rằng sự tin tưởng nhau cho phép quan hệ hợp tác được "trường tồn"

và mang lại nhiều "quả ngọt" Cần phải chia sẻ và trao đổi đích thực những thông tin trong quá trình hợp tác, đặc biệt là các thông tin mang tính chiến lược

Điều kiện thứ hai, đó là sự cam kết để có thể vận hành và đảm bảo tính lâu

dài trong hợp tác Sự cam kết lẫn nhau giữa các đối tác có thể là cam kết về tinh thần, về quan điểm và cam kết về vật chất và tài sản đóng góp cho quá trình hợp tác

Điều kiện thứ ba, đó là sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chủ thể trong quan

hệ Mỗi chủ thể tuy có sự độc lập riêng về nhiều phương diện, song các yếu tố trong quá trình phân phối đòi hỏi mối chủ thể đảm nhận một vài khâu công việc và thể hiện sự đóng góp của mình về nhân lực, các phương tiện vật chất và nguồn tài chính, được đầu tư của mỗi chủ thể theo mức độ tham gia vào quá trình hợp tác

Điều kiện thứ tư, đó là "sự thiện chí" và "sẵn sàng" tham gia của từng chủ

thể vào quá trình hợp tác Sự thiện chí còn thể hiện ở sự thay đổi về cấu trúc và văn hóa, cũng như sự lãnh đạo phải cho phép những thành viên thiết lập và duy trì quan điểm hợp tác Bên cạnh đó Sự thiện chí còn thể hiện ở việc đáp ứng nhu cầu của chủ thể khác

Tóm lại, trong bài nghiên cứu của Đỗ Ngọc Mỹ và Đặng Văn Mỹ (2008), tác giả đã cho rằng việc duy trì mối quan hệ giữa các nhà sản xuất và các nhà phân phối

là cần thiết và quan trọng để có thể đạt được những mục tiêu của các bên và những khoản lợi hấp dẫn từ thị trường, và đưa ra bốn yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng mối quan hệ hợp tác đó là: Lòng tin, cam kết, sự phụ thuộc lẫn nhau, và cuối cùng là sự thiện chí Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ dừng lại ở phân tích định tính dựa trên ở sở phỏng vấn một số chuyên gia và một số người làm việc ở các nhà sản xuất và các nhà phân phối

1.2.2 Nghiên cứu của Irene Gil-Saura, Marta Frasquet-Deltoro và Amparo Cervera-Taulet (2009):

Trong bài nghiên cứu “The value of B2B relationships” của Irene Gil-Saura, Marta Frasquet-Deltoro và Amparo Cervera-Taulet (2009) đã đưa ra mô hình giải thích mối quan hệ tác động của giá trị mối quan hệ lên niềm tin, cam kết và sự hài lòng, từ đó ảnh hưởng đến sự trung thành trong bối cảnh doanh nghiệp - doanh nghiệp (B2B) Nghiên cứu của họ nhấn mạnh vai trò của giá trị mối quan hệ trong việc xây dựng mối quan hệ bền vững giữa khách hàng với các nhà cung cấp

Từ nghiên cứu thực nghiệm thông qua 276 mẫu khảo sát, tác giả cho thấy những lợi ích của việc tăng cường giá trị cảm nhận của các mối quan hệ Và giá trị mối quan hệ nổi lên như là một biến số quan trọng đóng góp vào việc tạo ra lòng

tin, cam kết và sự hài lòng, và thông qua đó có thể dự đoán được sự trung thành Tác giả cũng nhận thấy rằng sự tin tưởng không tác động vào các ý định hành vi của lòng trung thành trong kết quả nghiên cứu của mình

(Nguồn: “The value of B2B relationships” của Irene Gil-Saura, Marta

Frasquet-Deltoro và Amparo Cervera-Taulet (2009)) Khái niệm về những yếu tố được sử dụng trong mô hình nghiên cứu được tác giả nêu ra như sau:

- Giá trị mối quan hệ: Là sự thỏa hiệp, cân bằng giữa nhiều lợi ích đạt được

và sự hy sinh của nhà cung cấp với khách hàng, trong bối cảnh khách hàng là người quyết định giữa nhiều sự lựa chọn thay thế

- Niềm tin: Có hai thành phần: sự tin cậy hoặc mức độ mà một bên nghĩ rằng bên kia có thẩm quyền để thực hiện nghĩa vụ của mình, và lòng nhân từ, đó là niềm tin vào những ý định tốt đẹp của bên này đối với bên kia

- Cam kết: Tác giả sử dụng định nghĩa cảm kết của Anderson và Weitz (1992, page 19), đó là “mong muốn phát triển một mối quan hệ ổn định, sẵn sàng để

hy sinh ngắn hạn để duy trì mối quan hệ, và sự tự tin trong sự ổn định của mối quan hệ”

Hình 1.1 Mô hình giá trị của mối quan hệ B2B

- Sự hài lòng: Là một trạng thái tình cảm tích cực, kết quả từ việc thẩm định tất cả các khía cạnh của một mối quan hệ làm việc của công ty này với một công ty khác

- Sự trung thành: Là mức độ mà khách hàng có hành vi lặp lại việc mua từ một nhà cung cấp dịch vụ, có thái độ tích cực đối với nhà cung cấp và chỉ xem xét việc sử dụng nhà cung cấp này khi có nhu cầu về dịch vụ

Tác giả đã sử dụng các phép đo lường gần với quan điểm cảm xúc nhất dựa trên ý định thường xuyên lui tới một nhà cung cấp, tiếp tục với mối quan hệ, hoặc giới thiệu nhà cung cấp (Zeithaml et al., 1996) để đo lường sự trung thành Như vậy

có thể thấy rằng, quan điểm sự trung thành được tác giả sử dụng ở đây có nhiều tương đồng với chất lượng mối quan hệ hợp tác, chúng đều được thể hiện trong mong muốn duy trì mối quan hệ mang lại lợi ích giữa các doanh nghiệp

Trong bài nghiên cứu này, tác giả dừng lại ở mức độ nhận diện và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành thông qua giá trị đạt được trong mối quan hệ mua bán của môi trường doanh nghiệp với doanh nghiệp Tuy nhiên mối quan hệ hợp tác trong kênh phân phối không chỉ là mối quan hệ mua bán bình thường mà còn là việc chia sẽ thông tin, phối hợp chặc chẽ giữa các doanh nghiệp với nhau để cùng thực hiện những nhiệm vụ liên quan nhằm đạt những mục tiêu chung

1.2.3 Nghiên cứu của Il Ryu, SoonHu So và Chulmo Koo (2009):

Trong nghiên cứu “The role of partnership in supply chain performance” của

Il Ryu, SoonHu So và Chulmo Koo được cung bố vào tháng 6 năm 2009, tác giả không chỉ nhấn mạnh vào các yếu tố quyết định và tăng cường quan hệ hợp tác đối tác, mà còn xác định cách thức mà các yếu tố chiến lược và các yếu tố hoạt động tác động lên quan hệ hợp tác cùng lúc đến hiệu quả quản lý tổng thể chuỗi cung ứng Trên thực tế, khi các công ty chọn sử dụng các nhà thầu bên ngoài hoặc các đối tác trong mối quan hệ lâu dài, hy vọng của họ là không chỉ những lợi ích chiến lược,

mà cả những lợi ích về hoạt động sẽ đạt được bởi những mối quan hệ đó (Mukhopadhyay and Kekre, 2002; Subramani, 2004)

Với mục tiêu của nghiên cứu là xem xét các tiền đề của mối quan hệ hợp tác giữa người mua và nhà cung cấp và để tìm hiểu tác động của nó đối với hiệu suất chuỗi cung ứng Từ những giả thuyết và các bài nghiên cứu trước đây, tác giả đã xây dựng mô hình giải thích mối quan hệ và sự tương tác giữa các yếu tố trong nghiên cứu của mình

Các khái niệm cũng được tác giả nêu lên trong nghiên cứu của mình dưới đây để giải thích và làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình quan hệ hợp tác Đồng thời thừa nhận mối liên hệ giữa niềm tin, cam kết và sự hợp tác, cũng như mối liên hệ giữa sự hợp tác với hiệu suất chuỗi cung ứng thông qua các nghiên cứu của nhiều tác giả khác

- Sự phù hợp chiến lược: Là sự chồng chéo các lợi ích của các đối tác trong một khu vực nhất định, trong khi theo đuổi các mục tiêu chung (Niederkofler, 1991) Sự phù hợp về mặt chiến lược thể hiện sự hợp tác, sự đồng thuận, có chung mục tiêu, và chung sự quan tâm

- Sự phụ thuộc: Ở mức độ tổ chức, sự phụ thuộc lẫn nhau được định nghĩa là

sự phụ thuộc tài nguyên giữa các đối tác để đạt được các mục tiêu có lợi cho cả hai bên (Mohr and Spekman, 1994)

- Sự tương thích hoạt động: Là khả năng tương thích về tổ chức, nó đề cập đến "sự bổ sung trong các kỳ vọng và mục tiêu chung, cũng như sự giống nhau trong cách vận hành các triết lý và văn hoá doanh nghiệp" (Bucklin and Sengupta,

1993, page 35)

- Truyền thông: Được định nghĩa là khi thông tin chính thức cũng như phi chính thức được chia sẻ với các đối tác một cách kịp thời (Anderson and Narus, 1990) Định nghĩa này tập trung vào tính hiệu quả của trao đổi thông tin, điều này

có nghĩa là các nhà sản xuất yêu cầu các thông tin chính thức như chi phí, chất lượng và số lượng, cũng như các khía cạnh tổ chức tổng thể từ các nhà cung cấp bất

cứ lúc nào họ cần

- Niềm tin: Hành vi tin tưởng có thể được định nghĩa là sự mong đợi của một

tổ chức mà một tổ chức khác sẽ thực hiện nhiệm vụ của mình, hành xử theo cách có

thể đoán trước và đối xử với đối tác của họ một cách công bằng (Zaheer et al., 1998)

- Cam kết: Là một cách thể hiện nỗ lực của họ và phản ánh niềm tin rằng một đối tác sẵn sàng thực hiện bất kỳ hành động nào cho việc thúc đẩy mối quan hệ và

sẽ không chọn tham gia vào bất kỳ lựa chọn nào khác thay thế

- Sự hợp tác: Là sự tương tác giữa các thành viên chuỗi cung ứng, và có thể bao gồm cả các tương tác thượng nguồn tới các nhà cung cấp hoặc các tương tác hạ nguồn với khách hàng (Vachon and Klassen, 2008)

(Nguồn: “The role of partnership in supply chain performance” của Il Ryu, SoonHu

So và Chulmo Koo (2009))

Từ kết quả phân tích 141 mẫu khảo sát của các đối tượng làm việc trong chuỗi cung ứng ở Hàn Quốc, kết quả nghiên cứu của Il Ryu, SoonHu So và Chulmo Koo (2009) chỉ ra rằng, nhu cầu chiến lược giữa các công ty chỉ có thể đạt được dựa trên sự cam kết mạnh mẽ của các nhà quản lý cấp cao trên cơ sở ngắn hạn hơn là dài hạn Ngược lại, niềm tin chỉ có thể được thiết lập và xây dựng bằng kinh nghiệm giữa các doanh nghiệp thông qua hợp tác kinh doanh lâu dài chứ không phải thông qua phương pháp tiếp cận chiến lược mục tiêu Mô hình của họ cho thấy các yếu tố

Hiệu quả chuỗi cung ứng

cấp chiến lược chỉ ảnh hưởng đến cam kết và các yếu tố cấp hoạt động chỉ tác động trực tiếp đến niềm tin Cam kết được xây dựng trên nền tảng tin cậy lẫn nhau Bằng thực nghiệm, nhóm tác giả đã chứng minh sự cần thiết của hợp tác trong chuỗi cung ứng và nó cải thiện hiệu quả hoạt động trong chuỗi cung ứng Do đó tôi quyết định lựa chọn mô hình “Hình 1.2” vào trong bài nghiên cứu của mình vì kênh phân phối

là một phần quan trọng và ảnh hưởng lớn trong chuỗi cung ứng

1.3 Tóm tắc chương 1

Các khái niệm, lý thuyết liên quan được trình bày trong chương này giúp hiểu rõ hơn về mối quan hệ hợp tác giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp trong kênh phân phối và tầm quan trọng của quan hệ hợp tác ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của kênh phân phối Từ đó giúp tôi có thể trả lời được các câu hỏi nghiên cứu

mà mình đã nêu ra

Thông qua các bài nghiên cứu trước đây của các tác giả khác nhau, các nhân

tố ảnh hưởng cùng những tác động của nó lên mối quan hệ hợp tác cũng được phát họa rõ nét hơn Qua đó làm nền tảng cho tôi lựa chọn giả thuyết và mô hình nghiên cứu phù hợp với nội dung nghiên cứu của mình Mô hình và cách thức cùng kết quả

nghiên cứu sẽ được nêu ra ở chương tiếp theo

2 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Mô hình nghiên cứu

Từ những lý thuyết và các nghiên cứu được nêu ra ở trên, tôi quyết định sử dụng mô hình nghiên cứu “The role of partnership in supply chain performance” của Il Ryu, SoonHu So và Chulmo Koo (2009) vào trong bài nghiên cứu của mình, cùng với câu hỏi mà tác giả đã xây dựng trước đó để đánh giá mức độ tin cậy của nó trong bối cảnh, điều kiện môi trường kinh doanh ở Việt Nam Nhân tố “hiệu quả chuỗi cung ứng” đã được sửa lại thành “Hiệu quả kênh phân phối” cho phù hợp với nội dung bài luận và vì lý do kênh phân phối cũng là một phần quan trong chuỗi cung ứng

Trong đó “sự phù hợp chiến lược” và “sự phục thuộc” tác động đến “cam kết”, “tương thích hoạt động” và “truyền thông” tác động đến “niềm tin” “Niềm tin” tác động lên “cam kết” và hai nhân tố này cùng tác động đến sự hợp tác “Hiệu quả kênh phân phối” chịu sự tác động của “sự hợp tác”

Hiệu quả kênh phân phối

2.2 Quy trình và phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu:

Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s alpha được sử dụng để loại bỏ biến rác trước khi tiến hành phân tích nhân tố Các biến có hệ số tương quan tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0,70 -0,80] Nếu Cronbach alpha > hoặc = 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được

về mặt tin cậy (Nunnally and Bernstein, 1994)

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) được sử dụng để xác định số lượng các yếu cố có còn đúng như trong mô hình nghiên cứu nêu ra hay không, đồng thời giúp đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của bộ thang đo Qua đó biết được các nhân tố có phù hợp với dữ liệu khảo sát không

2.2.2 Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và thang đo:

Bảng câu hỏi khảo sát và thang đo cũng được sử dụng lại từ nghiên cứu của

Il Ryu, SoonHu So và Chulmo Koo (2009) và được dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt Vấn đề khác biệt ngôn ngữ đã dẫn đến tình trạng bất cân xứng về mặt ngữ nghĩa, vì vậy tôi đã tham khảo ý kiến của 5 người đang làm trong một hệ thống phân phối các của các mặt hàng khác nhau để điều chỉnh những từ ngữ, nội dung dễ gây hiểu nhầm Trong đó có một số câu hỏi đã được diễn đạt lại sao cho người được khảo sát dễ hiểu nhất

Các biến quan sát được đo lường cụ thể bằng cách cho điểm dựa trên thang

đo Likert 7 điểm từ thấp đến cao tương ứng từ 1 là thấp nhất đến 7 là cao nhất Bảng câu hỏi khảo sát cuối cùng được mô tả trong phần phụ lục 2

2.2.3 Đối tượng và phạm vi khảo sát:

- Đối tượng khảo sát: Hình thức kinh doanh chính của Công Ty là bán sỉ

cho các đại lý đối tác của mình ở các khu vực khác nhau Từ đó các đại lý mới triển khai bán bán lẻ đến tay người mua Mặt hàng sản phẩm dầu nhờn dùng trong động

cơ xe đang được Công Ty phân phối có các đặc điểm như: Khả năng mua hàng lại cao, tiền lời trên từng sản phẩm thấp, sản phẩm được sản xuất với quy mô lớn và

nhà sản xuất không làm việc trực tiếp với từng cá nhân người dùng cuối Do đó mặt hàng này được xếp vào nhóm ngành hàng tiêu dùng bình thường

Vì vậy, để có kết quả của nghiên cứu phù hợp và có thể áp dụng được vào Công Ty, các đối tượng khảo sát được lựa chọn là các đối tượng đang làm trong lĩnh vực phân phối cho các mặt hàng tiêu dùng và phụ tùng thay thế Vị trí công việc được lựa chọn là các quản lý, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường để có thể đại diện và phản ánh được nội dung cần nghiên cứu

- Phạm vi khảo sát: Do giới hạn về phạm vi mối quan hệ và khả năng tiếp

cận đến các đối tượng khảo sát, nên phạm thực hiện chủ yếu là các đối tượng ở khu vực miền Đông Nam Bộ và một ít ở các tỉnh thành khác

2.2.4 Cách thức thu thập dữ liệu nghiên cứu:

Phương pháp lấy mẫu là phương pháp thuận tiện, bảng khảo sát được gởi đến các đối tượng thông qua thư điện tử Lý do sử dụng khảo sát qua thư là có thể tiếp cận được các đối tượng khảo sát bị phân tán về mặt địa lý Phương pháp này được xem là thuận tiện cho việc nhận, trả lời và thu thập kết quả khảo sát

Do khả năng tiếp cận cũng như tận dụng mối quan hệ sẵn có đối với các đối tượng khảo sát trong lĩnh vực phân phối có phần còn hạn chế, cùng với hạn hẹp về thời gian nên số lựng mẫu khảo sát thu thập được dừng lại ở mức 71 mẫu Tất cả mẫu khảo sát đều hợp lệ, đối tượng tham gia khảo sát được phân biệt theo lĩnh vực ngành hàng và vị trí công việc

Bảng 2.1 Bảng mô tả ngành hàng và cấp bậc của đối tượng khảo sát

Phụ tùng ô tô – xe máy 8

Quản lý 31 Tiêu dùng 52

Linh kiện điện tử 5

Nhân viên 40 Mặt hàng khác 6

Để đảm bảo độ tin cậy trong phân tích dữ liệu, thì theo Hair, J F (2010) cho rằng số mẫu tối thiểu để phần tích EFA phải là 50 như vậy với số mẫu 71 là chấp nhận được Qua đó có thể phản ánh được phần nào giá trị của mô hình ở điều kiện,

môi trường kinh doanh của Việt Nam, đặt biệt là khu vực được thu thập dữ liệu chủ yếu là miền Đông Nam Bộ

2.2.5 Phân tích tích dữ liệu:

- Phân tích Cronbach’s Alpha: Kết quả Cronbach’s Alpha của các nhân tố đều >

0.6, như vậy là chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally and Burnstein, 1994) Trong đó bốn biến quan sát Id3, Oc2, Comn2 và Pert4 đã được loại bỏ để làm tăng

độ tin cậy cho bốn nhân tố sự phụ thuộc (Id), tương thích hoạt động (Oc), truyền thông (Comn) và hiệu quả kênh phân phối (Perf), còn lại 24/28 biến quan sát

Bảng 2.2 Kết quả Cronbach’s Alpha

Sf – Phù hợp chiến lược 0.640

Oc – Tương thích hoạt động 0.654 Comn – Truyền thông 0.756

Perf – Hiệu quả kênh phân phối 0.842

- Phân tích EFA: Từ “bảng 2.3” cho thấy phần chung của các biến lớn KMO =

0.840 với Sig = 000, như vậy kết quả này là tốt, được chấp nhận (Kaiser, 1974)

Bảng 2.3 Kết quả phân tích KMO

Tuy nhiên trong bảng giải thích phương sai tổng và ma trận nhân tố, các biến quan sát chỉ mô tả cho 6 nhân tố, ít hơn 2 nhân tố so với mô hình nghiên cứu và giải thích đến 63.160%

Bảng 2.4 Giải thích phương sai tổng

Bảng 2.5 Ma trận nhân tố

Các biến quan sát giải thích cùng lúc cho hai nhân tố có hiệu > 0.3 sẽ bị loại

ra để đảm bảo giá trị hội tụ cũng như giá trị phân biệt Biến quan sát có giá trị < 0.4 cũng sẽ được loại bỏ vì giá trị quá bé (Nguyễn Đình Thọ, 2013) Như vậy các biến quan sát Coll3, Tr2, Oc3, Sf4 và Coll4 bị loại bỏ

Để tìm hiểu rõ hơn cho sự khác biệt này, tôi đã tham khảo lại ý kiến của một

số quản lý đã tham gia khảo sát, và họ cho rằng:

- Ở Việt Nam, sự phù hợp chiến lược giữa các đối tác trong hệ thống phân phối được quan tâm chủ yếu là chiến lược ở cấp chức năng, đặc biệt là chức năng làm thị trường và nhân sự Những chiến lược này được đưa ra dựa trên định hướng

và khả năng hoạt động hiện tại của chính doanh nghiệp đó hoặc từ đối tác đang hợp tác của doanh nghiệp Do đó dẫn đến phù hợp chiến lược và sự tương thích hoạt động cùng giải thích cho một yếu tố, được đặt tên là sự phù hợp

- Tương tự cam kết và sự hợp tác cùng giải thích cho một yếu tố khác và được đặt tên là quan hệ hợp tác Trái với giả thuyết ban đầu, cam kết ảnh hưởng tích cực lên sự hợp tác Điều này có thể được lý giải một phần do cam kết được hiểu như

là một thủ tục sau cùng khi hai bên đã tìm hiểu thông tin và đồng ý hợp tác với nhau dựa trên sự trao đổi thông tin và niềm tin đã được xây dựng trước đó Hơn nữa mức

độ cam kết giữa các đối tác trong hệ thống phân phối thường chỉ dừng ở hợp đồng nguyên tắc, thể hiện những điều khoản mua bán thông thường Ngoài ra, những ý định như cam kết hợp tác lâu dài hay nỗ lực duy trì hợp tác chỉ hình thành sau một thời gian hai bên hợp tác ăn ý với nhau, dẫn đến quan niệm về cam kết và hợp tác theo cách nghĩ tương đồng với nhau Do đó mô hình nghiên cứu được điều chỉnh lại cho phù hợp cùng với kết quả kiểm định như sau:

2.2.6 Kết quả đạt được:

Thông qua phân tích số liệu, thu được mô hình nghiên cứu được điều chỉnh với 6 nhân tố được hình thành từ 8 nhân tố cũ Sự nhóm hợp này đã được tìm hiểu nguyên nhân là do đặc thù trong văn hóa kinh doanh ở Việt Nam

Sự phụ thuộc

Truyền thông

Sự phù hợp

Quan hệ hợp tác

Kết quả cũng đã loại bỏ được những biến quan sát chưa phù hợp, giúp cho việc đánh giá thực trạng ở “chương 3” được chính xác hơn

2.3 Tóm tắc chương 2

Tuy có hạn chế về mặt thời gian cũng như các chi phí khác để thu thập dữ liệu khảo sát, nhưng qua nghiên cứu này đã đưa ra được mô hình như “hình 2.2” phù hợp với điều kiện thực tiễn tại môi trường kinh doanh Việt Nam (đặc biệt là khu vực Đông Nam Bộ là nơi thu thập dữ liệu), từ đó giúp nhận diện được các yếu

tố thực sự tác động đến quan hệ hợp tác B2B trong hệ thống kênh phân phối

3 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT TRIỂN PHÁT

3.1 Tổng quan về công ty

3.1.1 Lịch sử hình thành:

Công ty được thành lập vào năm 1999, chuyên cung cấp các sản phẩm về thiết bị điện, máy khí nén và các thiết bị công nghiệp khác Khu vực hoạt động kinh doanh chủ yếu là ở miền Trung và các tỉnh lân cận

Đến năm 2014 với một quyết định mang tính bước ngoặt, khi tập đoàn dầu nhờn Idemitsu thâm nhập và bắt đầu tìm kiếm đối tác để phát triển thị trường ở Việt Nam, Công Ty đã nhanh chống bắt lấy thời cơ này để cùng hợp tác và trở thành một trong những nhà phân phối lớn, đối tác chiếc lược của Idemitsu ở Việt Nam

Giữa năm 2014, Công Ty được chọn làm đại lý phát triển thị trường ở khu vực Đà Nẵng Sau hai năm, mở được thị trường Đà Nẵng với thị phần 6.3%, vượt mức mong đợi của Idemitsu là 1% Đầu năm 2016, bằng những nỗ lực của mình, Công Ty trở thành nhà phân phối lớn nhất của Idemitsu tại Việt Nam và được giao cho phát triển thị trường miền Tây Nam Bộ và cuối đến năm 2016 tiếp tục được giao cho phát triển thị trường ở khu vực miền Đông Nam Bộ

Trong lĩnh vực dầu nhờn tính đến năm 2017, tuy số năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành còn ít, nhưng Công Ty đã nhanh chóng phát triển, xây dựng và

mở rộng được hệ thống phân phối của mình thông qua các đối tác ở khu vực dọc các tỉnh thành từ Hà Tĩnh cho đến Cà Mau

3.1.2 Lĩnh vực và thị trường hoạt động kinh doanh:

- Lĩnh vực hoạt động: Lĩnh vực hoạt động chính của Công Ty là các sản phẩm về dầu nhờn nhãn hiệu của Idemitsu, bao gồm các mặt hàng về dầu nhờn dùng trong máy móc sản xuất công nghiệp và các mặt hàng dầu động cơ cho các phương tiện đường thủy và đường bộ Hiện nay, mặt hàng dầu bôi trơn cho động cơ

xe đang được Công Ty tập trung nguồn lực để xây dựng, mở rộng và phát triển thị trường Bên cạnh đó Công Ty vẫn duy trì kinh doanh các mặt hàng điện tử để phục

vụ khác hàng đã có trước đây nhưng không mở rộng phát triển như trước

- Thị trường hoạt động: Với gần 40 đối tác là các đại lý lớn nhỏ đang làm thị trường ở 20 tỉnh thành từ Duyên Hải miền Trung đến miền Tây Nam Bộ cho mặt hàng dầu nhờn động cơ xe Là đối tác chiến lược, nhà phân phối lớn của Idemitsu, thị trường hoạt động của Công Ty hướng tới là tất cả các tỉnh thành trong cả nước

3.1.3 Cơ cấu nhân sự:

Bảng 3.1 Cơ cấu và số lượng nhân viên

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát)

- Chăm sóc đối tác hiện có và tìm kiếm cá đối tác mới

- Giới thiệu, tư vấn sản phẩm và trả lời các câu hỏi của khách hàng

- Hỗ trợ và tư vấn bán hàng cho đối tác

- Hỗ trợ đề suất các vật phẩm, bảng hiệu cho đối tác ở khu

vự quản lý

- Soạn thảo hợp đồng ký kết

- Lên lịch đi thị trường và kế hoạch bán hàng

- Theo dõi tình hình thị trường ở khu vực quản lý

- Báo cáo kết quả kinh doanh trong khu vực cho giám đốc kinh doanh

- Quản lý kho hàng (nếu vùng chịu trách nhiệm bao gồm khu vực đại lý trực thuộc Công Ty)

Nhân viên

bán hàng 7

- Bán hàng ở khu vực đại lý trực thuộc của Công Ty

- Báo cáo kết quả bán hàng cho Giám sát khu vực chịu trách nhiệm quản lý ở khu vực đó

- Chăm sóc các tiệm sửa xe, gara đã có và tìm kiếm thêm những khách hàng mới

- Thực hiện việc tính lương, thưởng, phụ cấp và tính thuế TNCN cho nhân viên hàng tháng

- Soạn thảo và đảm bảo việc triển khai, cập nhật và truyền thông các chính sách liên quan đến nhân sự

- Soạn thảo, theo dõi và quản lý HĐLĐ của công ty với người lao động

- Khai báo và thực hiện các vấn đề liên quan đến BHXH

- Quản lý việc vận hành hệ thống chính sách tiền lương, phúc lợi và phản ánh kịp thời cho giám đốc kinh doanh các vấn đề cần thay đổi, bổ sung

- Theo dõi và thực hiện việc tuyển dụng theo yêu cầu

Người vận

- Vận chuyển hàng hàng hóa ở khu vực đại lý trực thuộc Công Ty

- Giao hàng đến các điểm bán theo lịch được phân công

- Hỗ trợ bóc xếp hàng hóa theo quy định của Công Ty “Bảng 3.1” thể hiện chi tiết số lượng nhân viên,vị trí và mô tả công việc cụ thể trong Công Ty

3.1.4 Mô hình kênh phân phối của Công Ty:

“

“Hình 3.1” thể hiện Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát là nhà phân phối bán buôn, từ đó thông qua đại lý trực thuộc của Công Ty hoặc các đại lý đối tác, hàng hóa sẽ được đưa đến các điểm bán là các gara, tiệm sửa xe và khách hàng có thể mua hàng ở đó Trong đó, hiện kênh phân phối chính của Công Ty là thông qua các đối tác của mình ở các tỉnh thành để tận dụng được các ưu điểm của họ, giúp đưa được hàng hóa đến với người sử dụng dễ dàng hơn Và mối quan hệ giữa Công

Ty và các đối tác của mình ở các tỉnh thành khác là nội dung chính được quan tâm

để đánh giá thực trạng mối quan hệ hợp tác của Công Ty

Đại lý trực thuộc Công Ty

Đại lý đối tác

ở các tỉnh thành khác

Gara, tiệm sửa xe

Khách hàng

Hình 3.1 Mô hình kênh phân phối của Công Ty

Bảng 3.2 Khu vực bố trí nhân sự của Công Ty

Khu vực

Khu vực đại lý trực thuộc Công

Ty

GĐ kinh doanh

GS khu vực

NV bán hàng

Hành chính

kế toán

Người vận chuyển

“Bảng 3.2” cho thấy sự phân bổ nhân lực của Công Ty ở các khu vực đang làm thị trường cho nhãn hàng Idemitsu

Với số lượng các đối tác phân bổ ở các 3 vùng Duyên Hải miền Trung, miền Đông Nam Bộ và miền Tây Nam Bộ:

- Duyên Hải miền Trung: 18 đối tác, trong đó có 10 đối tác cho dòng xe máy

- Đông Nam Bộ: 10 đối tác, trong đó có 6 đối tác cho dòng xe máy

- Tây Nam Bộ: 12 đối tác, trong đó có 8 đối tác cho dòng xe máy

Hình 3.2 Tỷ trọng sản lượng của 3 vùng tính đến thời điểm 8/2017

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công Ty TNHH Kỹ Thuật Triển Phát)

“Hình 3.2” thể hiện tỷ trọng của các đại lý đối tác ở 3 vùng, không bao gồm đại lý trực thuộc của Công Ty Nội dung cho thấy khu vực miền Tây Nam Bộ đang