GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TAI CÔNG TY TNHH NÊM EDELA

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 LÍ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI Nền kinh tế Việt Nam đà phát tri ển với trình h ội nh ập mở cửa với giới tạo cạnh tranh mặt ngày gay gắt liệt, nên hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp đòi hỏi phải cao để tồn phát triển mơi trường cạnh tranh khốc li ệt hi ện Đứng trước thử thách doanh nghiệp phải tự tìm cho hướng phù hợp với quy luật kinh tế, phù hợp v ới ều ki ện hoạt động doanh nghiệp Từ đó, vạch cho chiến lược kinh doanh phù hợp hiệu để áp dụng cho doanh nghiệp mình, sách quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò định cho thành công phát triển doanh nghiệp Như ta biết người không trung tâm lĩnh vực xã hội mà lĩnh vực kinh tế người trung tâm: “Con người tạo nên n ền kinh tế kinh tế hoạt động để phục vụ người” Cùng với thời gian, ngày quan tâm đến vấn đề người doanh nghiệp, sử dụng hiệu nguồn lao động đồng thời trì phát triển nguồn lao động Từ đó, người ta xem người lao động tài sản vô quý giá doanh nghiệp Sau thời gian học tập nghiên cứu, em định chọn đề tài: “ Gi ải pháp nâng cao hiệu hoạt động quản trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Nệm Edena 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Tìm hiểu, phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực, từ đề xuất bi ện pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị tốt cho công ty 1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu đề tài chủ yếu nghiên cứu, phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực Công Ty TNHH Nệm Edena khảo sát đối tượng người lao động công ty 1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU Về thời gian: Thực tập công ty TNHH Nệm Edena từ ngày 17 tháng 08 đến ngày 17 tháng 09 Về không gian: Phạm vi nghiên cứu đề tài nghiên cứu tồn b ộ Cơng Ty TNHH Nệm Edena 1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu sơ thực thơng qua phương pháp nghiên cứu định tính Nghiên cứu thức thực phương pháp nghiên cứu định lượng với việc khảo sát trực tiếp thông qua bảng câu hỏi soạn sẵn Xử lý số liệu nghiên cứu: Sử dụng phần mềm SPSS 2.0 để kiểm định thang đo hệ số tin cậy Cronbach Alpha, tần suất, th ống kê mơ tả Ngồi nghiên cứu sủa dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, th ống kê, so sánh vận dụng lý thuyết sách giáo khoa môn Quản trị nguồn nhân lực PGS.TS Trần Kim Dung kết hợp với liệu thứ cấp thu thập từ nguồn Công ty TNHH Nệm Edena để phân tích diễn giải quan điểm tiếp cận hệ thống 1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI Nội dung đề tài gồm chương Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lí luận Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Phân tích diễn giải Chương 5: Kết luận giải pháp CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Theo PGS.TS Trần Thị Kim Dung năm 2011 Quản trị nguồn nhân lực phối hợp cách tổng thể hoạt động hoạch định, ển mộ, trì, phát tri ển , động viên tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân thông qua tổ chức Nhân lực bao gồm tất cá nhân tham gia hoạt động tổ chức, vai trò họ Cơ quan tổ chức hãng sản xuất, Công ty bảo hiểm, quan Nhà Nước, bệnh viện, viện đại học, liên đồn lao động hay hãng hàng khơng qn đội…tổ chức có th ể l ớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp Ngày tổ chức tổ chức trị hay tổ chức vận động tranh cử Như vậy, quản trị nhân gắn liền với tổ chức quan tổ chức có phòng hay phận quản trị nhân hay khơng Quản trị thành tố quan trọng chức quản trị có gốc rễ nhánh rộng khắp nơi tổ chức Theo Quản trị nhân Nguyễn Hữu Thân NXB lao động xã hội 2.1.2 Vai trò, ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực 2.1.2.1 Vai trò Con người chiếm vị trí trung tâm q trình hoạt động tổ chức th ế phong cách quản trị nguồn nhân lực người lãnh đạo ảnh hưởng sâu xắc đến bầu khơng khí tổ chức đến tâm lý nhân viên Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất phận tổ chức,vì người làm cơng tác quản trị nguồn nhân lực phải khéo léo đáp ứng nhu cầu phân tổ chức 2.1.2.2 Ý nghĩa Quản trị nguồn nhân lực giúp người quản trị đặt người vào việc, giúp đỡ nhân viên làm quen với công việc, giúp người quản lý đào tạo tốt nhân viên Quản trị nhân lực nâng cao trình độ thực cơng việc nhân viên, đồng thời phối hợp hoạt động phát triển tốt mối quan hệ công việc Giúp nhà quản trị giải sách thủ tục công ty cho nhân viên kiểm tra việc trả lương cho nhân viên, bảo vệ sức khỏe nhân viên 2.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Hoạt động quản trị nhân liên quan đến tất vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm nhân viên nhằm đạt hiệu cao cho tổ chức lẫn nhân viên.Trong thực tiễn hoạt động đa dạng, phong phú khác biệt tùy theo đặc diểm cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát tri ển tổ chức Hầu tổ ch ức phải thực hoạt động như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên phân chia hoạt động chủ yếu quản trị nhân theo chức chủ yếu sau đây: 2.2.1 Chức thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo số lượng nhân viên với chức phù hợp với cơng việc doanh nghiệp Để có th ể tuyển người cho việc, trước hết doanh nghiệp phải vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên doanh nghiệp, nhằm xác định công việc cần tuyển thêm người Thực phân tích doanh nghiệp cho biết doanh nghiệp cần ển thêm nhân viên yêu cầu tiêu chuẩn đặt với ứng viên nào.Việc áp dụng kỹ tuyển dụng trắc nghiệm vấn giúp doanh nghiệp chọn ứng viên tốt cho cơng việc Do nhóm chức tuyển dụng thường có hoạt động: dự báo hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ xử lý thông tin nguồn lực doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực trình ngiên cứu, xác định nhu cầu ngu ồn nhân lực, đưa sách thực chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc có suất, chất lượng hiệu cao Phân tích cơng việc: q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực hi ện công việc phẩm chất, kỹ nhân viên cần thiết phải có đ ể thực tốt cơng việc Phân tích cơng việc thường sử dụng để xây dựng chức năng, nhiệm vụ yêu cầu trình độ kỹ thuật cơng việc làm sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao… Cuối trình tuyển dụng, vấn, trắc nghiệm lựa chọn người có khả đáp ứng yêu cầu công việc ứng viên xin việc, s ắp xếp hợp lý (đúng người, thời điểm) nhân viên vào vị trí khác tổ chức 2.2.2 Chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chức trọng việc nâng cao lực nhân viên đảm bảo cho nhân viên doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thi ết đ ể hồn thành tốt công việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Đồng thời doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh quy trình cơng nghệ, kỹ thuật Nhóm chức đào tạo, phát triển thường thực hành động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý cán chuyên môn nghiệp vụ 2.2.3 Chức trì phát triển nguồn nhân lực Chức trì hay gọi chức kích thích, động viên nhân viên: Chức kích thích động viên nhân viên doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm hồn thành cơng vi ệc với chất lượng cao Giao cho nhân viên cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên bi ết s ự đánh giá lãnh đạo mức độ hình thành ý nghĩa việc hoàn thành nhân viên hoạt động doanh nghiệp Trả lương cao, cơng bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh uy tín doanh nghiệp… Các biệp pháp hữu hiệu để thu hút trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập áp dụng sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, ti ền thưởng phúc lợi, phụ cấp, đánh giá lực thực công việc nhân viên nh ững hoạt động quan trọng chức kích thích, động viên 2.3 MỘT SỐ NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.3.1 Công tác lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực Lập kế hoạch nhân lực: trình triển khai thực hi ện kế hoạch nhân lực nhằm đảm bảo doanh nghiệp có số lượng, chất lượng lao động, bố trí lúc chỗ Công tác hoạt định nguồn nhân lực cần thực mối liên hệ mật thiết với trình hoạch định, thực chi ến lược sách kinh doanh doanh nghiệp, thơng thường q trình hoạch định thự c hi ện theo bước sau đây: Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp Bước : Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn ) xác định khối lượng cơng việc tiến hành phân tích cơng vi ệc ( mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn ) Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu , k ế hoạch ngắn hạn) Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả điều chỉnh đề sách, kế hoạch, chương trình thực giúp cho doanh nghi ệp thích ứng với nhu cầu nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Bước 6: Thực sách kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp bước năm Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thưc 2.3.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nhân viên: Đó q trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn định ti ếp nhận cá nhân vào vị trí tổ chức Nội dung trình tự trình tuyển dụng: Nội dung trình tự trình tuyển dụng doanh nghiệp thường tiến hành theo 10 bước: Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Bước 2: Thông báo tuyển dụng Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ Bước 4: Phỏng vấn sơ Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm Bước 6: Phỏng vấn lần hai Bước 7: Xác minh điều tra Bước 8: Khám sức khỏe Bước 9: Ra định tuyển dụng Bước 10: Bố trí công việc Trong thực tế bước nội dung trình tự tuyển dụng thay đổi linh hoạt (thậm chí thêm bớt vài bước) Điều hành phụ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm doanh nghiệp , trình độ hội đồng tuyển dụng 2.3.3 Phân tích thiết kế cơng việc Phân tích cơng việc là: tiến trình xác định cách có h ệ th ống nhiệm vụ kỹ cần thiết để thực công việc tổ chức Như vậy, bước để phân tích cơng việc là: Thứ tự bước Nội dung bước Nhận dạng công việc cần phân tích Xây dựng phiếu điều tra phân tích cơng việc Sử dụng phương pháp thích hợp để thu thập thông tin liên quan đến công việc Thực đánh giá thông tin phiếu mô tả công việc Thứ tự Các kết đạt Nêu nhiệm vụ tổng quát nhiệm vụ cụ thể trách nhiệm cụ thể công việc Nêu điều kiện cụ thể đặc biệt để tiến hành công việc Nêu kết tối thiểu công việc Nêu hiểu biết, kỹ năng, lực yếu tố cần thiết người đảm nhận để thực tốt nhiệm vụ trách nhiệm cụ thể công việc Sau phân tích cơng việc phải đạt kết sau: Khi nghiên cứu phân tích cơng việc, người nhân viên nhân l ực c ần ph ải thu thập tất loại thông tin sau: Thứ tự Loại thông tin Thông tin công việc cụ thể: sản phẩm, chi ti ết, độ phức tạp công việc, yêu cầu kỹ thuật Thơng tin quy trình cơng nghệ để thực cơng vi ệc: vật tư, máy móc, trang bị công nghệ, dụng cụ khác Thông tin tiêu chuẩn, mẫu đánh giá, mức th ời gian, mức s ản lượng,… Thông tin điều kiện lao động: độc hại sản xu ất, bảo h ộ lao động, tiền lương, chế độ làm việc nghỉ ngơi,… Thông tin người lao động thực cơng việc: trình độ tay ngh ề, học vấn, ngoại ngữ, tiền lương Trong tổ chức việc thu thập thông tin thường ti ến hành v ới phương pháp như: quan sát, vấn, phiếu câu hỏi điều tra mô tả Thiết kế công việc xác định cách hợp lý nhiệm vụ, trách nhi ệm c ụ th ể cá nhân điều kiện lao động khoa học cho phép, đ ể t đề tiêu chuẩn hiểu biết, kỹ năng, lực y ếu t ố khác cần thiết người thực cơng việc Bố trí cơng việc Bố trí cơng việc hợp lý khoa học thích ứng với khả năng, trình độ chun mơn nghiệp vụ người lao động họ tuyển chọn vào doanh nghiệp Hơn tạo phối hợp hoạt động toàn hệ thống theo khơng gian, thời gian nhịp nhàng, liên tục Bố trí cơng việc q trình đặt nhân vào vị trí cơng vi ệc doanh nghiệp, khai thác phát huy tối đa lực làm việc nhân nh ằm đạt hiệu cao cơng việc Bố trí cơng việc xếp, bố trí phân cơng lao động, quản trị lao động đ ể giải mối quan hệ sau: Người lao động đối tượng lao động Người lao động máy móc thiết bị Người lao động với người lao động trình lao động 2.3.4 Các hình thức bố trí cơng việc: Bố trí công việc theo công nghệ phân công loại công việc theo tính chất quy trình cơng nghệ Ví dụ nghành dệt, may khí Hình thức cho phép xác định nhu cầu lao động theo ngành nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chun mơn người lao động Bố trí cơng việc theo trình độ phân công lao động theo mức độ phức tạp cơng việc, hình thức phân cơng thành cơng việc giản đơn phức tạp (chia theo bậc) Hình thức tạo điều kiện kèm cặp loại lao đ ộng trình nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề người lao động Bố trí cơng việc theo chức phân chia cơng việc cho thành viên c doanh nghiệp mối quan hệ với chức mà họ đảm nhận Hình thức xác định mối quan hệ gián tiếp lao động trực tiếp, tạo điều kiện cho người lao dộng chun mơn hóa cao nhờ khơng làm công việc phụ 2.3.5 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực 2.3.5.1 Đào tạo Đào tạo nguồn nhân lực loại hoạt động có tổ chức, thực hi ện thời gian định nhằm đem đến thay đổi nhân cách nâng cao lực người Là trình học tập để chuẩn bị người cho tương lai, để họ có th ể chuy ển tới cơng việc thời gian thích hợp Là trình học tập nhằm mở cho cá nhân công vi ệc dựa định hướng tương lai tổ chức Theo quan niệm này, nói đến đào tạ o nguồn nhân lực nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý , từ cho thấy: Đào tạo: Là hoạt động làm cho người trở thành người có lực theo tiêu chuẩn định Là trình học tập để làm cho người lao động thực chức năng, nhiệm vụ có hiệu công tác họ Đào tạo nguồn nhân lực cần thiết cho thành công tổ chức phát triển chức người Việc đào tạo nguồn nhân lực không thực bên tổ chức, mà bao gồm loạt hoạt động khác thực từ bên ngoài, như: học việc, học nghề hành nghề Kết trình đào tạo nguồn nhân lực nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực 2.3.5.2 Phát triển Có người cho rằng: Phát triển nguồn nhân lực hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cấu tổ chức thay đổi phát tri ển Phát triển nguồn nhân lực trình trang bị kiến thức định v ề chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ đảm nhiệm cơng việc định Phát triển nguồn nhân lực truyền đạt kiến thức, thay đổi quan ểm, nâng cao kỹ thực hành cho người lao động tương lai Phát triển: Là trình biến đổi, làm cho biến đổi từ đến nhi ều, từ hẹp đến rộng, từ thấp đến cao Là trình học tập, nhằm mở cho cá nhân nh ững công việc dựa sở định hướng tương lai cho tổ chức Trong đó, quan niệm Tổ chức giáo dục – khoa học văn hóa LHQ TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CƠNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG – SỐ 5(40).2010 (UNESCO): Phát triển nguồn nhân lực đặc trưng toàn lành nghề dân cư, mối quan hệ phát triển đất nước Tổ chức Lương thực nông nghiệp LHQ (FAO): Sự phát tri ển nguồn nhân lực trình mở rộng khả tham gia hiệu vào phát tri ển nông thôn, bao gồm tăng lực sản xuất Quan niệm Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Phát triển nguồn nhân l ực, bao hàm phạm vi rộng lớn khơng có chiếm lĩnh ngành nghề, việc đào tạo nói chung Quan niệm dựa sở nhận thức rằng, người có nhu cầu sử dụng lực để tiến tới có việc làm hiệu quả, thoả mãn nghề nghiệp sống cá nhân Sự lành nghề hoàn thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trình s ống, làm việc, nh ằm đáp ứng kỳ vọng người Từ vấn đề trên, theo em, phát tri ển NNL trình gia tăng, bi ến đổi đáng kể chất lượng nguồn nhân lực biến đổi bi ểu việc nâng cao lực động người lao động Như vậy, thực chất việc phát triển nguồn nhân lực tìm cách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nói cách khác, tăng quy mơ quan tâm đến việc tăng số lượng nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực Nâng cao chất lượng NNL trình tạo lập phát triển lực tồn di ện người tiến kinh tế, xã hội hoàn thiện thân người, kết tổng hợp phận cấu thành gồm: Giáo dục, Đào tạo Phát triển Ở đây, giáo dục hiểu hoạt động học tập để chu ẩn bị cho người bước vào nghề nghiệp, chuyển sang nghề mới, thích hợp tương lai Cần ý rằng, lực người lao động thể kiến thức, kỹ hành vi thái độ người lao động đó, ứng với mục tiêu công việc cần loại lực định 2.3.6 Đánh giá lực thực công việc công nhân Tùy theo loại hình cơng ty mà có cách đánh giá lực khác nhau, đ ối v ới Công Ty TNHH Nệm Edena có: Kế hoạch đánh giá: - Đánh giá hai lần ( lần 1: đánh giá qua lý thuyết, lần 2: đánh giá theo lực thực tế), đánh giá cá nhân công ty theo đợi kế hoạch tổng kết cuối năm, khen thưởng, bổ nhiệm, tăng lương cho người có lực tốt (Các câu hỏi đánh giá dự kiến phòng ban đóng góp ý ki ến bổ sung) Mục đích đánh giá: Tìm ưu điểm, kinh nghiệm cá nhân đ ể phát huy h ơn n ữa Tìm khuyết điểm hạn chế cá nhân tổ chức đ ể kh ắc phục rèn luyện thêm Đánh giá khả quản lý sản xuất công việc bố trí nhân viên cơng ty Đánh giá khả hiểu biết áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:20013 Nội dung đánh giá: - Trưởng ban thành viên ban đánh giá ghi nhận kết thực công việc người đánh giá theo tiêu chuẩn cấp bậc công việc, trách nhiệm, quyền hạn, trình độ chun mơn, nghiệp vụ văn phòng, trình độ tay nghề theo thang lương, nhữngviệc làm chưa đánh giá xác định lực người đánh giá đưa định cụ thể 2.3.7 Động viên trì nguồn nhân lực 2.3.7.1 Động viên vật chất Khái niệm tiền lương: - Tiền lương tối thiểu: Là lượng tiền trả cho người lao động làm công việc giản đơn xã hội, với điều kiện làm việc bình thường, khơng qua đào tạo nghề Đó số tiền đủ cho người lao động mua tư liệu sinh hoạt tiêu dùng thiết yếu để tái sản xuất sức lao đ ộng cá nhân, dành phần để bảo hiểm tuổi già nuôi - Tiền lương bản: Là mức lương xác định sở tính đủ nhu cầu sinh học, xã hội học, độ phức tạp tiêu hao lao động điều kiện lao động trung bình ngành nghề Lương thực tế lương danh nghĩa: - Lương thực tế giá trị hàng hóa dịch vụ mà người lao động mua thông qua tiền lương danh nghĩa Lương danh nghĩa tiền cụ thể mà người lao động nhận Các hình thức trả lương: - Hình thức trả lương theo thời gian: Nhân viên trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng năm Tiền lương theo thời gian thường sử dụng rộng rãi số loại công việc lao động không lành nghề công việc khó tiến hành định mức xác, chặt chẽ tính chất cơng vi ệc, n ếu trả lương theo sản phẩm không đảm bảo chất lượng sản lượng, không mang lại hiệu thiết thực Trên sở bảng định giá công việc, công vi ệc xắp xếp vào số ngạch bậc lương nhât định Tiền lương thời gian thường tính sở số lượng thời gian làm việc đơn giá tiền lương đơn vị thời gian Hình thức trả lương cho nhân viên: - - Khi nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ khác th ực hi ện loại cơng việc nhân viên nên trả lương nào? Doanh nghiệp nên trả lương cho nhân viên theo u cầu tính chất cơng việc mà họ thực hay theo kỹ năng, trình độ lành nghề nhân viên? Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề muốn nâng cao tính linh hoạt thị trường lao động nội để dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc qua công việc khác thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên Khi đó, nhân viên doanh nghiệp trả lương theo kỹ mà họ đào tạo, giáo dục sử dụng Mỗi nhân viên có thêm chứng học vấn, có chứng nâng cao trình độ lành nghề cần thi ết cho cơng việc, họ điều tăng lương Với hình thức trả lương theo kết thực công việc, nhân viên trả lương vào kết thực cơng việc họ Có nhiều hình thức trả lương theo kết thực công việc trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền lương theo nhóm… Hình thức tiền lương có tác dụng kích thích, động viên tốt Tiền thưởng: - Là loại kích thích vật chất có tác dụng rât tích cực người lao động việc phấn đấu thực công việc tốt Các hình thức thưởng: - - - Thưởng xuất ,chất lượng: áp dụng người lao động thực tốt mức độ trung bình số lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ Thưởng tiết kiệm: áp dụng người lao động sử dụng tiết kiệm loại vật tư, nguyên liệu có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà đảm bảo theo yêu cầu Thưởng sáng kiến: áp dụng người lao động có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm phương pháp làm việc mới, có tác dụng làm nâng cao xuất lao động, giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Thưởng theo hoạt động kinh doanh chung doanh nghiệp: áp dụng doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động doanh nghiệp chia phần tiền lời dạng tiền thưởng Hình thức áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Thường tìm nơi tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới: áp dụng cho nhân viên tìm thêm đươc địa tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm hợp đồng doanh nghiệp Thường đảm bảo ngày công: áp dụng người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định doanh nghiệp Phúc lợi: Phúc lợi hình thức quan tâm đên đời sống nhân viên có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doang nghi ệp Dù vị trí cao hay thấp hồn thành công việc tốt hưởng phúc lợi như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, quà tặng dịp sinh nhật cưới hỏi, động viên nhân viên đông có kinh tế khó khăn,…… 2.3.7.3 Động viên tinh thần Động viên thông qua thiết kế công việc thể cách bố trí người, việc : Đúng việc: Thiết kế cơng việc bố trí người phù hợp vào  Phù hợp lực  Phù hợp tính khí  Sự hài hòa tính khí với thành viên nhóm Đúng người: Thiết kế cơng việc phù hợp với người mà tổ chức có  Cơng việc phải đa dạng  Công việc cần nhiều kỹ  Cơng việc có ý nghĩa Động viên thơng qua hội thăng tiến: ghi lại nỗ lực nhân viên q trình cơng tác đào tạo, cho nhân viên cố gắng làm vi ệc Đ ối với người cầu tiến, có trình độ cao họ muốn tự khẳng định thân Động viên thông qua tham gia người lao động vào vị trí mà họ có khả năng, lực Động viên thông qua cách dùng người: Các nguyên tắc dùng người:  Hãy tin tín nhiệm nhân tài  Phải tin trọng điều dó làm họ làm việc hết mình, vấn đề quan trọng tạo điều kiện cho họ tham gia phát huy hết tài họ  Hãy lắng nghe ý kiến họ: nắm bắt ý kiến cấp có nhiều lợi  Biết tập thể có khó khăn thuận lợi  Lợi dụng sức mạnh trí tuệ tập thể  Khuyến khích tích cực sáng tạo họ  Hãy tôn trọng quan tâm, đừng quên lời hứa “ Hãy đến với nhân viên tất lòng trái tim, khen chê kịp thời “ 2.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.4.1 Các yêu tố thuộc môi trường bên tổ chức Mục tiêu doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân Đây yếu tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp, ảnh hưởng tới phận chuyên môn khác cụ thể phận quản trị nhân Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát tri ển nhân sự, tạo đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề phát huy tài họ Bầu khơng khí - văn hố doanh nghiệp: Là hệ th ống giá trị, niềm tin, chuẩn mực chia sẻ, thống thành viên tổ chức Các tổ chức thành cơng tổ chức ni dưỡng, khuyến khích thích ứng động, sáng tạo Cơng đồn nhân tố ảnh hưởng đến định quản lý, kể định nhân (như: quản lý, giám sát chăm lo đời sống vật chất tinh thần người lao động) 2.4.2 Các u tố thuộc mơi trường bên ngồi tổ chức Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế thời kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân Khi có biến động kinh tế doanh nghiệp phải bi ết điều chỉnh hoạt động để thích nghi phát tri ển tốt Cần trì lực lượng lao động có kỹ cao để có hội sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp mặt phải trì lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc giảm phúc lợi Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại làm lão hóa đội ngũ lao động công ty khan nguồn nhân lực Luật pháp ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc doanh nghiệp việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải tốt mối quan hệ lao động Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội nước, vùng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân với nấc thang giá trị khác nhau, giới tính, đẳng cấp Khoa học kỹ thuật công nghệ phát tri ển đặt nhiều thách thức quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, xếp lại lực lượng lao động thu hút nguồn nhân lực có kỹ cao Các quan quyền đồn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân vấn đề liên quan đến sách, chế độ lao động xã hội (quan hệ lao động, giải khiếu nại tranh chấp lao động) Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp, quản lý nhân viên cho vừa lòng khách hàng ưu tiên Khơng có khách hàng tức khơng có việc làm, doanh thu định tiền lương phúc lợi Phải bố trí nhân viên để phục vụ khách hàng cách tốt Đối thủ cạnh tranh: nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân Đó cạnh tranh tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, trì phát triển lực lượng lao động, không để nhân tài vào tay đối thủ CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 TỔNG QUAN VỀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 3.1.1 Tài liệu tham khảo thứ cấp Lịch sử hình thành, trình phát triển định hướng công ty, nhi ệm v ụ, chức đặc điểm hoạt động, sơ đồ tổ chức máy quản lý, chức , nhiệm vụ phận, phòng ban cơng ty Số liệu bảng báo cáo kết hoạt động kinh doanh năm 2014, thị trường đối thủ cạnh tranh, đặc điểm nguồn nhân lực công ty, tài liệu s ố lượng nhân sự, n ội dung hình thức cơng tác thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát tri ển, trì nguồn nhân lực công ty Phần sở lý luận giải pháp nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực công ty tham khảo tài liệu tác gi ả như: PGS.TS Trần Kim Dung Quản Trị NNL, NXB Thống kê năm 2004, Ths Nguyễn Văn Điền Quản Trị NNL, NXB lao động xã hội năm 2006 3.1.2 Tài liệu tham khảo sơ cấp Trong trình thực báo cáo này, em thực m ột bảng câu h ỏi đ ể khảo sát thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực công ty nh khảo sát mức độ hài lòng nhân viên công ty hệ thống qu ản trị NNL Trong việc tiến hành làm bảng câu hỏi khảo sát em tham kh ảo qua mẫu bảng câu hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực di ễn đàn có liên quan đến nguồn nhân lực doanh nghiệp, đồng thời có thang đo mơn Nghiên cứu kinh doanh để hỗ trợ trình l ập bảng câu hỏi 3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU Xem xét đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Nệm Edena Tìm hiểu vấn đề liên quan Thu thập xử lý thông tin thứ cấp Thu thập xử lý thông tin sơ cấp Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát dựa ý kiến đánh giá nhân viên v ề công tác quản trị nguồn nhân lực Phát phiếu điều tra thức Đánh giá ý kiến nhân viên, đưa ưu điếm nhược điểm công tác quản trị nguồn nhân lực Đề xuất giải pháp xây dựng công tác quản trị nguồn nhân lực công ty Tổng hợp nội dung nghiên cứu Sơ đồ 3.1: Tiến trình nghiên cứu giải pháp nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Nệm Edena 3.3 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU Sau q trình nghiên cứu tài liệu, giáo trình mơn Quản trị ngu ồn nhân lực, cấu chức hoạt động NNL PGS.TS Trần Kim Dung ( NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh năm 2013 sách giáo khoa ) Đồng thời kết hợp với hướng dẫn giáo viên hướng dẫn , vấn nhân viên công ty giữ ngun mơ hình nghiên cứu với ba nhân tố: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển, trì nguồn nhân lực thành lập theo mơ sau: Thu hút nguồn nhân lực Đào tạo phát triển Duy trì nguồn nhân lực Sơ đồ 3.2: Mơ hình nghiên cứu tác giả Các giả thiết nghiên cứu dự kiến:  H1: Mức độ hài lòng nhân viên nhóm nhân t ố thu hút nguồn nhân lực có tác động hiệu đến công tác quản trị nguồn nhân lực  H2: Mức độ hài lòng nhân viên nhóm đào tạo phát tri ển ngồn nhân lực có tác động hiệu đến công tác quản trị nguồn nhân lực  H3: Mức độ hài lòng nhân viên trì nguồn nhân lực Mơ hình nghiên cứu cho ta thấy hiệu công tác quản tr ị ngu ồn nhân lực chịu tác động ba nhân tố thu hút nguồn nhân l ực, đào tạo phát triển, trì nguồn nhân lực Ba nhân tố tác động, bổ sung cho thiếu việc mang lại hiệu cho công tác qu ản tr ị ngu ồn nhân lực Các liệu sau thu thập làm xử lý phần mềm SPSS 2.0 Sử dụng thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach Alpha, kiểm định ANOVA EFA, hồi quy bội sử dụng Phân tích độ tin cậy: (hệ số Cronbach Alpha) để xem kết nhận đáng tin cậy mức độ Độ tin cậy đạt yêu cầu >= 0.7 Tuy nhiên Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên sử dụng trường hợp khái niệm nghiên cứu mới người vấn bối cảnh nghiên cứu (trường hợp đề tài nghiên cứu, khám phá) nên ki ểm định lấy chuẩn Cronbach Alpha >= 0.7 Hệ số tương quan biến tổng hệ số tương quan biến với điểm trung bình biến khác m ột thang đo, hệ số cao tương quan biến với bi ến khác thang đo cao Theo Nunally & Burnstein bi ến có h ệ số tương quan biến nhỏ 0.3 xem biến rác bị loại khỏi thang đo Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha để kiểm tra thang đo, tiêu th ức nhóm có phù hợp hay khơng Phân tích thống kê mơ tả: Để mơ tả hiệu hoạt động đào tạo phát triển Công ty TNHH Nệm Edena địa bàn ta sử dụng Frequencies & Descrities để thống kê mô tả, sử sụng bảng tần số phần trăm, biểu đồ đ ể mơ tả hài lòng hay mong đợi nhân viên Kiểm định One sample T - Test: Để đánh giá trị trung bình tiêu th ức sách quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH Nệm Edena nhân viên đánh Nhân tố khám phá EFA: Sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) để rút g ọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn thành tập biến (gọi nhân tố) để chúng có ý nghĩa chứa đựng hầu hết thông tin (theo Hair tác giả, 1998) Nhằm rút ngắn yếu tố tác động đến mức độ hài lòng nhân viên hiệu hoạt động đào tạo phát tri ển Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Được sử dụng để mơ hình hóa mối quan hệ nhân biến, biến gọi biến phụ thuộc bi ến gọi biến độc lập 3.3 Xây dựng thang đo bảng câu hỏi ● Quy trình: Thực khảo sát thức đến nhân viên công ty việc xây dựng thang đo bảng câu hỏi, tham khảo, đánh giá anh chị cơng ty Nệm Edena để có đánh giá thiết thực bám sát với tình hình thực tế cơng ty Sau khảo sát Nệm Edena 20 nhân viên thông qua khảo sát trực tiếp đến nhân viên văn phòng cơng ty Nệm Edena Sau em ti ến hành xử lyá phần mềm SPSS 2.0, phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để ki ểm tra chặt chẽ tương quan biến, loại bỏ biến khơng phù hợp mơ hình ● Kết quả: Sau chạy Cronbach’s Alpha có nhân tố xác định: nhóm thu hút ngu ồn nhân lực có biến quan sát, nhóm đào tạo phát triển có bi ến quan sát, nhóm trì nguồn nhân lực có biến quan sát Qua khảo sát sợ xác định nhân tố ảnh hưởng đến hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực, biến quan sát biến đánh giá chung hi ệu công tác quản trị nguồn nhân lực công ty Nệm Edena ● Nội dung bảng khảo sát: gồm có phần Phần 1: thơng tin cá nhân gồm giới tính, độ tuổi, mức lương, chức vụ, Phần 2: đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực, phần có biến đánh giá cho nhân tố mơ hình nghiên cứu câu hỏi đánh giá chung hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực là, 1- không hài lòng, 2- khơng hài lòng, 3bình thường, hài lòng, 5-rất hài lòng Gồm nhân tố: -Thu hút nguồn nhân lực – biến quan sát -Đào tạo phát triển – biến quan sát -Duy trì nguồn nhân lực – biến quan sát 3.5 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN 3.5.1 Phương pháp thu nhập liệu thứ cấp Thu nhập liệu thứ cấp phương pháp nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính nghiên cứu lý thuyết, hàn lâm theo quy trình suy di ễn vấn đề Nghiên cứu chủ yếu dùng để phát hiện, xác định, khám phá biến số ( hay khái niệm ẩn) vấn đề nghiên cứu, làm sáng tỏ ch ất, nguyên nhân, yếu tố tác động đến vấn đề cốt lõi nghiên cứu Tài liệu sử dụng để nghiên cứu định tính văn bản, báo cáo l từ phòng hành nhân sự, phòng kỹ thuật, phòng kế tốn… cơng ty Nệm Edena sử dụng phương pháp quan sát 3.5.2 Phương pháp thu nhập liệu sơ cấp 3.5.2.1 Cách thức tiến hành Thu nhập liệu sơ cấp phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng tập trung vào việc đánh giá yếu tố cấu thành tác đ ộng đến công tác tuyển dụng nhân đo lường chúng, thiết kế bảng câu hỏi ngắn gọn, dựa vào liệu thu nhập phương pháp đo lường, thống kê kinh tế, xây dựng mơ hình kinh tế có giá trị mặt th ống kê, cuối phân tích kết Sử dụng bảng câu hỏi phương pháp phổ biến sử dụng nhiều để thu nhập thông tin cần thiết phục vụ cho công nghiên cứu vấn đề cụ thể Có nhiều cách thiết kế bảng câu hỏi khác câu hỏi đóng, câu hỏi lựa chọn, câu hỏi mở, câu hỏi hỗn h ợp đóng mở 3.5.2.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát Để đạt mục đích nghiên cứu đề tài để thu nhập liệu, em lập bảng câu hỏi để thu nhập thông tin liên quan đến công tác đà tạo nhân công ty Nội dung bảng câu hỏi đề cập đến vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc cơng ty, q trình đào tạo cơng ty, mức độ hài lòng nhân viên tiêu chí công tác đào tạo phát tri ển ngu ồn nhân lực công ty 3.5.2.3 Đối tượng điều tra khảo sát Là tồn thể nhân viên cơng ty 3.5.2.4 Phát phiếu điều tra khảo sát Số lượng phiếu phát 130 phiếu Thời gian thu nhập phiếu ngày Thời gian xử lý thông tin ngày: từ ngày đến ngày tháng 09 năm 2015 3.5.2.5 Xác định nội dung phân tích, tính xác, độ tin cậy li ệu ● Thống kê mô tả Phương pháp thông kê sử dụng để tìm đặc đểm tr ội nghiên cứu, thống kê biến định lượng, định tính Từ đó, đánh giá tác động đến mơ hình nghiên cứu ● Phân tích hệ số tin cậy cronbach’s Alpha Ý nghĩa: Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha dùng để kiểm định đ ộ tin cậy thang đo, cho phép loại bỏ biến không phù hợp mơ hình nghiên cứu Tiêu chuẩn chấp nhận biến: Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha l ớn 0,7 hệ số tương quan biến tổng ( Crrected Iteam – Total correlation ) l ớn h ơn 0,3 Các biến không đạt bị loại khỏi mơ hình nghiên cứu ● Kiểm định trung bình Ý nghĩa: Kiểm định khác biệt ( mean) hai nhóm bi ến định tính biến định lượng nghĩa ta cần so sánh giá trị trung bình v ề tiêu nghiên cứu hai đối tượng mà ta quan tâm, để thực kiểm định trung bình , cần có biến: biến định lượng dùng đ ể tính trung bình, biến định tính dùng để phân nhóm so sánh Chỉ tiêu: Sig bảng Levene’s Test for Equality of Variances nh ỏ h ơn 0,05 ta kết luận phương sai hai đối tượng nghiên cứu khác Ti ếp tục quan sát gía trị Sig bảng T-Test for Equality of Mean cột Equal variances not assumed, ngược lại với Sig bảng Levene’s Test for Equality of Variances lớn 0,05 Cả hai trường hợp giá trị bảng thứ hai lớn 0,05 chứng tỏ khơng có khác biệt trung bình hai đối tượng nghiên cứu, nhỏ 0,05 có khác biệt trung bình hai đối tượng nghiên cứu