NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM FITO PHARMA BÌNH DƯƠNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH  TRẦN THỊ THU THỦY NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM FITO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH



TRẦN THỊ THU THỦY

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM

FITO PHARMA - BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH



TRẦN THỊ THU THỦY

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM

FITO PHARMA - BÌNH DƯƠNG

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: TH.S TRẦN ĐỨC LUÂN

Thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 06/2012

ội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế trường ĐạiHọcNông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại công ty TNHH Dược phẩm Fito Pharma – Bình

Dương” do Trần Thị Thu Thủy, sinh viên khóa 34, ngành Quản Trị Kinh Doanh

Thương Mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

TH.S TRẦN ĐỨC LUÂN Giáo viên hướng dẫn (Chữ ký)

Ngày tháng năm 2012

Chủ Tịch Hội Đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm 2012 Ngày tháng năm 2012

cả những người đã đồng hành và ủng hộ tôi trong suốt thời gian qua

Đầu tiên tôi xin cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình, tất cả mọi người luôn dành những tình cảm đặc biệt cho tôi, những người làm việc không mệt mỏi để dành dụm những đồng tiền khó nhọc để nuôi tôi Ơn này tôi không bao giờ quên…

Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô khoa Kinh Tế trường Đại học Nông Lâm – Tp.HCM đã không ngừng truyền đạt những kiến thức bằng tất cả nhiệt huyết, giúp tôi có được một nền tảng kiến thức vững chắc bước vào tương lai Đặc biệt tôi xin chân thành biết ơn thầy Trần Đức Luân, thầy luôn quan tâm và chỉ bảo rất tận tình, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến cô Lê Thị Là – Giám đốc chuyên môn, anh Trịnh Ngọc Hoằng – trưởng phòng Nhân sự công ty TNHH Dược phẩm Fito Pharma và cô Nguyệt đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi tiếp nhận thông tin, phân tích số liệu hoàn thành khóa luận

Và cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người bạn nhóm G2 và những người bạn chung phòng đã cùng tôi trải qua biết bao kỷ niệm vui buồn qua bốn năm đại học Họ

đã đóng góp nhiều ý kiến giúp tôi hoàn thiện trưởng thành hơn Đó là những khoảng thời gian tôi sẽ nhớ mãi

Tôi xin chúc mọi người sức khỏe, thành công và hạnh phúc

Chân thành cảm ơn tất cả!

Tp Hồ Chí Minh, tháng 06/2012 Sinh viên thực hiện Trần Thị Thu Thủy

NỘI DUNG TÓM TẮT

TRẦN THỊ THU THỦY Tháng 7 năm 2012 “Nghiên Cứu Công Tác Tạo Động Lực Làm Việc Cho Công Nhân Viên Tại Công TyTNHH Dược Phẩm Fito Pharma”

TRAN THI THU THUY July 2012 “Study of Working Movitation for The Employees of Fito Pharmaceutical Limited Company”

Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp và khảo sát ý kiến của công nhân viên trong công

ty để phân tích công tác tạo động lực cho công nhân viên tại công ty TNHH Dược phẩm Fito Pharma Nội dung phân tích bao gồm: thực trạng lao động, các hình thức đãi ngộ bằng tài chính và phi tài chính của công ty và giải phápvề công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên.Kết quả nghiên cứu cho thấy, công tác tạo động lực cho công nhân viên tại công ty tương đối hoàn chỉnh Tuy nhiên với tốc độ thay đổi để cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các công ty như hiện nay thì công ty Dược phẩm Fito Pharma cần hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực về một số khía cạnh như: hệ thống tiền lương, thưởng; cơ hội đào tạo thăng tiến…để công nhân viên toàn công ty yên tâm trong cuộc sống, từ đó họ tận tâm làm việc phát triển công ty

3.1.2 Các học thuyết về tạo động lực 14 3.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực 17 3.1.4 Các hình thức tạo động lực cho công nhân viên 19 3.1.5 Sự cần thiết của việc tạo động lực cho công nhân viên 23 

3.2.4 Các chỉ tiêu nghiên cứu của khóa luận 25 

4.1.1 Số lượng lao động của công ty năm 2010 – 2011 26 4.1.2 Phân tích cơ cấu nhân sự của công ty trong năm 2011 28 4.1.3 Vài nét về tài sản, nguồn vốn và kết quả kinh doanh công ty 2010 – 2011 30 4.2 Phân tích thực trạng công tác động viên khuyến khích bằng tài chính 31 

4.4 Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho CNV 57 4.5 Đề xuất giải pháp cho công tác tạo động lực 58 4.5.1 Cải thiện chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp – phúc lợi 59 

5.2 Kiến nghị 63 5.2.1 Đối với công ty Dược phẩm Fito Pharma 63 

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 3.2 Bố Trí Công Việc Đúng Người – Đúng Việc 22 Bảng 4.1 Tình Hình Biến Động Nhân Sự Năm 2011 26 Bảng 4.2 Kết Cấu Lao Động Theo Thâm Niên Năm 2010 – 2011 27 Bảng 4.3 Tình Hình Lao Động Theo Giới Tính và Độ Tuổi Năm 2010 - 2011 28 Bảng 4.4 Tài Sản và Nguồn Vốn của Công Ty Năm 2010 – 2011 30 Bảng 4.5 Kết Quả Kinh Doanh của Công Ty Năm 2010 – 2011 30 Bảng 4.6 Hệ Số Tiền Lương Theo Chức Danh Công Nhân Viên 33 Bảng 4.7 Quy Định Việc Chi Trả Tiền Tăng Ca cho Bộ Phận Sản Xuất 34 Bảng 4.8 Tổng Quỹ Lương và Tiền Lương Bình Quân CNV Năm 2010 – 2011 35 Bảng 4.9 Các Chỉ Tiêu Doanh Thu, Lợi Nhuận, Thưởng Năm 2010 - 2011 38 

Bảng 4.11 Số Ngày Nghỉ CNV Được Hưởng Nguyên Lương 42 Bảng 4.12 Quỹ Phụ Cấp – Phúc Lợi qua Năm 2010 – 2011 42 Bảng 4.13 Các Chỉ Tiêu Thu Nhập Bình Quân và Năng Suất Bình Quân 44 Bảng 4.14 Những Mong Muốn của Lao Động Trực Tiếp đối với Công Ty 55 Bảng 4.15 Những Mong Muốn của Lao Động Gián Tiếp đối với Công Ty 56 Bảng 4.16 Hiệu Quả về Tài Chính trong Việc Động Viên Khuyến Khích 57 Bảng 4.17 Đề Xuất Lương BQ, Thưởng và Phụ Cấp – Phúc Lợi BQ Năm 2012 59 Bảng 4.18 Dự Kiến Chi Phí Một Buổi Giao Lưu Thân Mật 60 Bảng 4.19 Dự Kiến Chi Phí Huấn Luyện Kỹ Năng Mềm 61 

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang Hình 2.1 Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức Công Ty Năm 2011 11 Hình 2.2 Một Số Sản Phẩm Tiêu Biểu của Công Ty 12 

Hình 3.2 Mối Quan hệ Các Yếu Tố của Thuyết Mong Đợi 16 Hình 4.1 Tỷ Lệ Kết Cấu Lao Động Theo Tính Chất Công Việc 27 

Hình 4.3 Đánh Giá của CNV về Mức Lương Hiện Tại 34 Hình 4.4 Đánh giá của CNV về Cách Tính Lương, Trả Lương Hiện Tại 36 Hình 4.5 Đánh giá của CNV về Mức Thưởng Hiện Tại 38 Hình 4.6 Đánh giá của CNV về Phụ Cấp – Phúc Lợi 43 Hình 4.7 Đánh giá của CNV về Thời Gian Làm Việc – Nghỉ Ngơi 46 Hình 4.8 Đánh Giá của CNV về Trang Thiết Bị Máy Móc Phục Vụ Công Việc 47 Hình 4.9 Đánh Giá của CNV về Vệ Sinh, An Toàn Lao Động 48 Hình 4.10 Đánh Giá của CNV về Mối Quan Hệ Giữa Các Đồng Nghiệp 49 Hình 4.11 Đánh Giá của CNV về Mối Quan Hệ với Lãnh Đạo, Cấp Trên 49 Hình 4.12 Đánh Giá của CNV về Công Việc Có Thú Vị, Hấp Dẫn 50 Hình 4.13 Đánh Giá của CNV về Sự Ghi Nhận Thành Tích Cấp Trên 52 Hình 4.14 Đánh Giá của CNV về Yêu Cầu Công Việc 52 Hình 4.15 Đánh Giá của CNV về Công Việc Hiện Tại 53 Hình 4.16 Đánh Giá của CNV về Cơ Hội Đào Tạo - Thăng Tiến 54 

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA CÔNG - NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CTY TNHH DƯỢC PHẨM FITO PHARMA_BÌNH DƯƠNG. 

là chi phí đầu vào thì hiện nay người lao động được xem như tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp

Nhưng thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là người lao động thường xuyên nhảy việc Tư tưởng làm việc lâu dài, gắn bó lâu dài không còn nhiều trong suy nghĩ của người lao động nữa, tình trạng này thường xuyên xảy ra với những lao động trẻ hiện nay Họchỉ làm việc sau một vài tháng sau đó cảm giác không được thỏa đáng, không thích hợp sẽ tìm công việc mới Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder-một website việc làm hàng đầu thế giới (báo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần số ra ngày 10 tháng 01 năm 2008) đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời

bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới Việc này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định về mặt nhân sự của công ty và cơ cấu tổ chức của các công ty

Có rất nhiều nguyên nhân gây ra những hiện tượng như trên Nhưng một trong những nguyên nhân chính được đề cập đến đó là các công ty chưa có chính sách đãi

ngộ thỏa đáng, chưa có cơ chế tạo động lực làm việc cho người lao động Chính vì vậy

đã dẫn đến những phản ứng và gây lên tình trạng chuyển việc của người lao động

Có thể nói rằng phần lớn các công ty ở Việt Nam chưa có sự quan tâm thích đáng đối với các hoạt động tạo động lực cho nhân viên Các hoạt đông tạo động lưc hầu như chỉ xuất hiện ở các công ty đầu tư nước ngoài

Công ty TNHH Dược phẩm Fito Pharma hiện đang phát triển và mở rộng Do

đó để khuyến khích sự làm việc của công nhân viên trong giai đoạn này cần phải có sự

cố gắng của tất cả mọi người Tạo động lực cho công nhân viên là điều rất cần thiết phải làm để tăng năng suất lao động nói riêng và lợi tức kinh doanh nói chung

Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, các công ty phải chú

ý đến việc quản trị nguồn nhân lực nói chung và việc nâng cao động lực làm việc cho công nhân viên nói riêng là cần thiết Là sinh viên khoa khoa học và quản lý đứng

trước thực trạng trên, tôi mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại công ty TNHH Dược phẩm Fito Pharma”

1.2 Ý nghĩa của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài này dựa trên cơ sở lý luận kết hợp với quá trình thực tập tại công ty từ đó phân tích đánh giá công tác tạo động lực.Từ đó, đưa ra các biện pháp

nhằm hoàn thiện tốt hơn công tác tạo động lực cho công nhân viên trong công ty

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực kích thích CNV làm việc tại công

ty từ đóđề xuất giải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả lao động và tạo được mối quan hệ khắng khít giữa CNV với công ty

1.3.2.Mục tiêu cụ thể

- Mô tả thực trạng lao động và sơ lược kết quả kinh doanh của công ty

- Phân tích công tác tạo động lực cho CNV bằng tài chính và phi tài chính

- Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho CNV

- Đề xuất một số giải pháp về công tác tạo động lực cho CNV

Đề tài được thực hiện từ ngày 25/02/2012 đến 10/04/2012

Số liệu phục vụ cho khóa luận: chủ yếu qua hai năm 2010 – 2011

1.4.3 Phạm vi nội dung nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về hệ thống tạo động lực được tập trung vào hai nội dung sau:

- Tạo động lực bằng tài chính: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp - phúc lợi …

-Tạo động lực bằng phi tài chính: môi trường công việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa cấp trên với cấp dưới,bản chất công việc …

1.5 Cấu trúc luận văn

Luận văn gồm 5 chương:

Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Trình bày các cơ sở lí luận, một số khái niệm và phương pháp nghiên cứu, đi vào cơ sở lý thuyết về công tác tạo động lực, vận dụng những kiến thức liên quan vào

đề tài cũng như nói rõ về các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Công việc đầu tiên là mô tả tình hình lao độngvà kết quả kinh doanh của công

ty sau đó phân tích công tác tạo động lực bằng tài chính cũng như tạo động lực bằng phi tài chính ở công ty Để đánh giá chính xác công tác tạo động lực của công ty tôi

xin đi vào đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực từ đó đề xuất một số giải phápnhằm hoàn thiện công tác tạo động lực của công ty TNHH Dược phẩm Fito Pharma

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Nêu kết luận tổng quát về kết quả đã nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị đối với công ty và Nhà nước

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1.Tổng quan tài liệu có liên quan

Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công

Trong một nghiên cứu về khuyến khích người lao động, thống kê 31.000 lao động nam và 13.000 lao động nữ, công ty Minneapolis Gas đã tìm ra những điều mà lao động của họ mong muốn nhất từ công việc Nghiên cứu này được thực hiện trong

20 năm từ 1945 đến 1965 Kết quả xếp hạng ưu tiên các yếu tố có khác biệt nhỏ giữa nam và nữ nhưng cả hai nhóm đều đặt tính an toàn và ổn định (security) trong công việc lên hàng đầu Ba yếu tố tiếp theo là: tiến bộ, loại hình công việc và niềm tự hào về công ty nơi họ đang làm việc

Thật ngạc nhiên là các yếu tố như tiền lương, điều kiện làm việc hay phúc lợi từ công việc lại không được đánh giá cao Và sau cùng, trái ngược với những gì vẫn tưởng, tiền không phải là nhân tố tạo động lực chủ đạo Mặc dù, tạo động lực bằng tiền cũng không nên bị xem như một tín hiệu xấu hay không công bằng của việc ghi nhận

và trao thưởng cho kết quả làm việc tốt

Các nhà quản lý tài ba nhất luôn biết cách để nhân viên của mình có cảm giác của một đối tác kinh doanh Vì sao vậy? Khi cá nhân có cảm giác sở hữu một thứ, họ

sẽ luôn tìm kiếm cơ hội cải thiện nó, bảo vệ nó và dành tất cả sức lực của mình cho nó Các thể chế kinh doanh đẳng cấp quốc tế và những người lãnh đạo các thể chế này luôn nỗ lực xây dựng môi trường làm việc kích thích tinh thần doanh nhân và phát triển cảm giác sở hữu doanh nghiệp Công cụ được sử dụng phổ biến là các chính sách

chia sẻ lợi nhuận, quyền mua cổ phần hay rất đơn giản là thay đổi cách gọi với NLĐ Starbucks và TDIndustries gọi người lao động của mình là "đối tác" (partners) Guidant, nhà sản xuất máy điều hoà nhịp tim nổi tiếng, sử dụng cụm từ "người lao động-nắm quyền sở hữu" (employee-owners) LensCrafters, Marriott, W.L Gore, Publix Super Markets, Capital One và nhiều hãng kinh doanh khác dùng từ "cộng sự" (associates), "đồng sự" (fellow) cũng được áp dụng rộng rãi

Tổng hợp các cuộc hội thảo góp ý về việc tăng lương, đại diện Tổng liên đoàn lao động Việt Nam, đại diện các khu công nghiệp – khu chế xuất và các chuyên gia đến nay đều đồng thuận quan điểm cần tăng lương để đáp ứng được mức sống tối thiểu của NLĐ Trao đổi với báo giới về vấn đề đang rất nóng hổi này, ông Đặng Như Lợi - Phó Chủ nhiệm Uỷ ban các vấn đề xã hội của Quốc hội - cho rằng: mục đích chính của việc tăng lương không phải để bù trượt giá mà phải nâng lương đúng với giá trị sức lao động, phải đảm bảo cuộc sống của NLĐ để họ yên tâm thực hiện công việc của mình Phải tăng lương vì đồng lương chưa đảm bảo cuộc sống, chưa trở thành động lực và đòn bẩy kích thích lao động

Đại diện tỉnh Long An và nhiều tỉnh khu vực Đông Nam Bộ phân tích: Tình trạng DN thiếu công nhân hiện nay cho thấy NLĐ không có tinh thần gắn bó với DN

Họ sẵn sàng “nhảy việc” đến những nơi có mức lương cao hơn Khi đó DN thiệt hại vì mất công đào tạo, đồng thời đình trệ sản xuất và lại phải tuyển lao động mới Nhưng mặt khác, NLĐ cũng khó có thể “chuyên nghiệp hóa” hoặc nâng cao tay nghề vì nay nơi này, mai “nhảy việc” nơi khác Nếu DN làm tốt hơn chế độ tiền lương thì quan hệ giữa NLĐ với DN sẽ bền vững hơn và NLĐ sẽ gắn bó và có tinh thần cống hiến hơn cho DN Các ý kiến cho rằng đã đến lúc việc điều chỉnh tăng lương phải có sự đột phá

Sự đột phá này không chỉ đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của NLĐ, giải quyết cơ bản mâu thuẫn trong chế độ tiền lương mà còn tạo động lực để phát triển lực lượng sản xuất một cách bền vững

Sau khi đã tìm hiểunhững bài viết liên quan đến công tác tạo động lực trong và ngoài nước, tôi thấy vấn đề này không những hay mà còn mang đậm tính thời sự, quan trọng đối với tất cả NLĐ cũng như các nhà quản lý Nhưng các báo cáo trước đây vẫn chưa làm sáng tỏ vấn đề này như:

Nguyễn Thị Thùy Linh (2011) đã phân tích công tác động viênkhuyến khích tại công ty cổ phần chuyển phát nhanh Đồng Nhất chủ yếu thông qua các số liệu thu thập được từ các phòng ban của công ty Tác giả đã mô tả, phân tích công tác động viên khuyến khích tại công ty, từ đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này Tuy nhiên phần đề xuất những giải pháp chưa được trọng tâm, chưa được cụ thể còn mang tính chủ quan cá nhân nhiều hơn

Nguyễn Thị Thùy Trang (2011) lại một lần nữa nghiên cứu công tác tạo động lực cho CNV tại công ty thông qua các số liệu thu thập từ các phòng ban đồng thời tác giả có thăm dò ý kiến của 62 CNV tại công ty bằng bảng câu hỏi Qua những tìm hiểu thực tế tại công ty tác giả đã trình bày các vấn đề một cách rõ ràng, phong phú nhưng lại quên mất phần mô tả thực trạng lao động tại công ty, một cơ sở không thể thiếu để xây dựng công tác tạo động lực

Trong phạm vi nghiên cứucông ty TNHH Dược phẩm Fito Pharma tôi xin đi sâu vào vấn đề này một lần nữa để chúng ta có nhận thức thật sự mới về công tác tạo động lực cũng như tầm quan trọng của việc tạo động lực đối với sự phát triển đất nước

2.2 Tổng quan về công ty

2.2.1.Giới thiệu khái quát chung về công ty

Tên gọi : CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM FITOPHARMA

Tên giao dịch : FITO PHARMACEUTICAL LIMITED COMPANY

(FITOPHARMA Co., LTD)

Địa chỉ trụ sở chính: 26 Bis/1, Ấp Trung, Vĩnh Phú, Thuận An, Bình Dương

Điện thoại: 0650.743210 Fax: 0650.758552

Email: fitopharmabd@hcm.vnn.vn

Tổng giám đốc: Nguyễn Văn Thái Phó tổng giám đốc: Lê Khắc Tiến

Giám đốc chuyên môn: Dược sĩ Lê Thị Là

Giám đốc nhà máy: Ngô Thị Thu Hà

Chi nhánh Công ty Fito Pharma

+ Tại Tp.HCM: Số 23, Đường 52, Cư Xá Lữ Gia, P.15, Q.11, Tp.HCM

Điện thoại: 08.8650393 Fax: 08.2650700

Email: fitopharma-f@vnn.vn

Giám đốc: Dược sĩ Hoàng Ngọc Vũ

Giám đốc chuyên môn: Dược sĩ Nguyễn Văn Hứa

+ Tại Hà Nội: 64, An Dương, Tây Hồ, Hà Nội

Điện thoại: 04.7169031 Fax: 04.8290118

Email: fitopharma@hn.vnn.vn

Giám đốc: Dược sĩ Hoàng Đức Dũng

Giám đốc chuyên môn:Dược sĩ Dương Minh

+ Văn phòng đại diện tại Châu Âu

UL BOLSAYA GITOMIRSKAYA 40/2– KIEV – UKRAINE

Điện thoại: 044.2125330 Fax: 044.2122564

Email: lkt@ln.ua Giám đốc đại diện: Lê Khắc Tâm

2.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty Dược phẩm Fito Pharma tiền thân là cơ sở sản xuất Đông Nam Dược Con Voi được thành lập vào năm 1990 do cố lương y Nguyễn Hải Thọ làm chủ cơ sở, đồng thời là Chủ tịch Hội Y học cổ truyền quận 10 thành phố Hồ Chí Minh.Các mặt hàng do cơ sở sản xuất là rượu song hảo đại bổ tinh, dầu gió xanh, dầu gió đỏ và ống hít

Năm 1997: Cơ sở dời về 26 Bis/1, Ấp Trung, Vĩnh Phú, Thuận An, Bình Dương

Năm 1998: Cơ sở sản xuất thêm mặt hàng thuốc nước Ho Bổ Phế

Năm 1999: Công ty TNHH Dược Phẩm Thảo Mộc (FITO PHARMA CO.,LTD) được thành lập với hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp với 3 sáng lập viên

là bà Nguyễn Thị Tiền – Dược sĩ, Nguyễn Văn Hứa và lương y Nguyễn Hải Thọ Năm 2000: Công ty đã cho ra đời phân xưởng sản xuất trà dược liệu

Năm 2001: Đổi tên công ty TNHH dược phẩm Thảo mộc thành công ty Dược phẩm Fito Pharma

Năm 2002: Phân xưởng sản xuất thuốc dưới dạng viên nang được thành lập Năm 2003: Công ty được vinh dự đón nhận chứng chỉ ISO 9001-2001

Năm 2004:Khai trương văn phòng mới của chi nhánh Hồ Chí Minhtại quận 10, cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại nhà máy (Bình dương) Tài trợ vận động viên leo núi Vladimir Monogarov (Ukraine) đạt kỷ lục người cao tuổi nhất hành tinh chinh phục

đỉnh Everest Lá cờ mang thương hiệu Fito được cắm lên Elbrus - đỉnh núi cao nhất châu Âu

Năm 2005: nhận cúp vàng ISO tại Hà Nội

Năm 2006: xuất khẩu sang Ukraine đạt con số kỷ lục – 14 công tơ nơ/năm Năm 2007: xuất khẩu sang Pháp, Kazaxtan, khai trương FitoMuseum – Bảo tàng Y Học Cổ Truyền Việt Nam tại thành phố Hồ Chí Minh

Năm 2008: FitoMuseum được công nhận đạt kỷ lục quốc gia – Bảo tàng Y Học

Cổ Truyền đầu tiên ở Việt Nam

Năm 2009: xuất khẩu sang Anh, tham gia triển lãm tại London(Anh), khánh thành nhà truyền thống Tổ chức hội thảo quốc tế lần thứ II về Y Học Cổ Truyền Năm 2011: triển khai dự án Fito Organic theo tiêu chuẩn EU(Liên minh Châu Âu), USA(Mỹ), JAS(Nhật)

2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

a) Chức năng

- Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thuốc Đông Nam Dược Y Học Cổ Truyền đã được bộ y tế cho phép lưu hành

- Kinh doanh các mặt hàng thuốc tân dược, nguyên liệu làm thuốc, trang thiết bị

đã được bộ y tế cho phép lưu hành

- Cung cấp dịch vụ tư vấn và đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng

- Hiện đại hoá dây chuyền sản xuất để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao nhằm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng

- Đào tạo và huấn luyện nhân viên thực hành tốt quy tắc sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9001 - 2000

- Đảm bảo đăng ký đầy đủ các thủ tục thành lập doanh nghiệp với cơ quan có thẩm quyền như: giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, giấy chứng nhận mã số thuế, chứng chỉ đủ điều kiện hành nghề y dược

- Quản lý và sử dụng nguồn vốn theo đúng quy định quay vòng vốn kinh doanh

2.2.4 Bộ máy quản lý của công ty

Công ty Fito có trụ sở chính đặt tại Bình Dương và 02 chi nhánh đặt tại các thành phố: Hồ Chí Minh, Hà Nội và 01 văn phòng đại diện đặt tại Ukraine

Qua 11 năm hoạt động từ số lượng vài chục người trong năm đầu thành lập đến nay công ty đã có được 1 đội ngũ lao động trẻ năng động đầy tiềm năng

Hình 2.1 Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức Công Ty Năm 2011

Nguồn tin: Phòng Nhân Sự Công Ty Năm 2011

2.2.5 Các lĩnh vực kinh doanh

- Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng đông dược

- Kinh doanh các mặt hàng tân dược, nguyên liệu làm thuốc, trang thiết bị đã được Bộ Y Tế cho phép lưu hành

- Dịch vụ giới thiệu sản phẩm ngành y

- Sản xuất kinh doanh dược phẩm chế biến

- Sản xuất kinh doanh các loại mỹ phẩm

Hình 2.2 Một Số Sản Phẩm Tiêu Biểu của Công Ty

Fitôgra Dầu gió đỏ Con Voi

Fito Relax Ho bổ phế

Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh Công Ty Năm 2011

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Một số khái niệm

Bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, động lực lao động tạo ra càng cao.Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được, yếu tố thúc đẩy con người hoạt động, nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao

Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhânvì vậy đòi hỏi mỗi nhà quản trị cần phải có cái nhìn tổng quát và nhận định chính xác nhu cầu của từng cá nhân theo từng giai đoạn mà từ đó có các đáp ứng nhu cầu kịp thời, phù hợp và hiệu quả trong việc tạo động lực kích thích cá nhân đó đóng góp tối

đa vào công ty

Động cơ là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra.Động cơ lao độngbiểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành động của mình, nó phản ánh mục tiêu đề ra một cách có ý thức, nó xác định và giải thích cho hành vi

Tùy thuộc vào việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có thể chia làm hai dạng: động cơ cảm tính và động cơ lý tính Động cơ cảm tính gắn liền với trạng thái hứng thú lao động Động cơ lý tính là biểu hiện của nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể, nhất định.Trong thực tế, hai dạng động cơ này gắn liền với nhau và phản ánh thái độ của con người đối với hoạt động của mình

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.Biểu hiện của động lực là sự

sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động

Động lực làm việc: Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của động lực để hướng tới mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ

Tạo động lực lao động là quá trình tạo ra kích thích cho hành động động viên những cố gắng của người lao động hay là dẫn dắt người lao động đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất

3.1.2 Các học thuyết về tạo động lực

Vấn đề tạo động lực có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra nhiều quan điểm khác nhau Do đó cần tìm ra được động lực cho phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, tổ chức và làm thế nào để đạt hiệu quả cao, phải biết vận dụng kết hợp các học thuyết tạo động lực Sau đây là một số học thuyết đi vào nhiều khía cạnh của việc tạo động lực

- Thuyết X và Y của Douglas McGregor (theory X and theory Y)

Ông đưa ra 2 nhận xét khác biệt về con người

Thuyết X: giả định con người mang theo những tính tiêu cực, họ vốn không thích làm việc, cố né tránh, tránh trách nhiệm, làm việc dưới sự điều khiển của người khác và luôn đặt sự an toàn trên tất cả các yếu tố khác, ít khát vọng

Thuyết Y: giả định con người này luôn xem công việc như là sự nghỉ ngơi hay một cuộc chơi, siêng năng trong công việc, luôn tìm kiếm công việc, có trách nhiệm Theo thuyết X cá nhân có nhu cầu cấp thấp, còn thuyết Y con người luôn được

đề nghị ở nhu cầu cấp cao Do đó thuyết Y có giá trị cao hơn thuyết X, vì vậy ông đề nghị là cho người lao động tham gia quyết định công việc có tính thách thức, trách nhiệm và quan hệ tốt trong nhóm là những giải pháp có thể động viên tối đa

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Hierarchy of needs theory)

Nhu cầu cấp thấp: bao gồm nhu cầu sinh học, an toàn, xã hội Nhu cầu này được thỏa mãn từ những yếu tố bên ngoài như tiền lương, thâm niên Nhu cầu cấp cao: gồm nhu cầu tự trọng và thể hiện, nhu cầu này được thỏa mãn từ yếu tố nội tại

Thuyết cấp bậc của ông có hàm ý quan trọng cho các nhà quản trị là muốn động viên người lao động thì phải tìm hiểu xem họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào và từ đó tìm

cách giải quyết cho phù hợp với yêu cầu người lao động, đồng thời phải đạt được mục tiêu của tổ chức Ông đã sắp xếp nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc từ thấp tới cao theo tầm quan trọng

Hình 3.1 Các Nhu Cầu Cấp Bậc của Maslow

Nguồn tin: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2007, trang 19

- Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (Motivation Hygiene theory)

Frederick Herzberg là một giáo sư tâm lý người Mỹ đã đưa ra kết luận cho nghiên cứu của mình về động lực làm việc của con người, ông cho rằng đối nghịch với

sự thỏa mãn là không thỏa mãn và đối ngược với bất mãn là không bất mãn Do đó nếu nhà quản trị tìm cách giảm thiểu những yếu tố gây bất mãn thì sẽ mang đến sự xoa dịu người là động viên họ Các yếu tố thỏa mãn rất khác biệt với bất mãn và được chí thành hai nhóm

Bảng 3.1 Các Yếu Tố Duy Trì và Tạo Động Lực Làm Việc

Yếu Tố Duy Trì Yếu Tố Tạo Động Lực

Chính sách và quy định của công ty Sự công bằng

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Bản thân công việc

Quan hệ với các đồng nghiệp Trách nhiệm

Công việc ổn định

Thu nhập

Nguồn tin: Tạo lực làm việc, NXB Trẻ, 2007, trang 28

Nhu cầu an toàn

_

Sự đảm bảo

Sự ổn định Hòa bình

Nhu cầu sinh học

Nhu cầu được tôn trọng

_

Thành đạt

Tự tin

Nhu cầu tự khẳng định

_ Phát triển cá nhân

Tự hoàn thiện

Khi yếu tố duy trì đầy đủ thì sẽ không còn bất mãn nữa và muốn động viên NLĐ phải quan tâm đến những yếu tố tạo động lực làm việc hay gọi là sự thỏa mãn

- Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth)

Clayton Alderfer – một giáo sư đại học Yale đã sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow, đặt tên là thuyết ERG: Nhu cầu tồn tại gồm sinh lý, an toàn Nhu cầu quan hệ: xã hội, tự trọng Nhu cầu phát triển: tự trọng, tự thể hiện

Khác với thuyết Maslow, ông cho là cùng một lúc con người có thể theo đuổi 3 nhu cầu Khi nhu cầu nào đó không thỏa mãn con người có thể dồn nỗ lực sang việc theo đuổi nhu cầu khác

- Thuyết về sự công bằng (Equity theory)

Stacy Adam’s cho rằng người lao động trong một tổ chức lúc nào cũng muốn được đối xử công bằng Họ so sánh đóng góp của họ cho tổ chức và kết quả nhận được với những người khác và tìm cách phản ứng lại với sự bất công Do đó nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối nhận thức của người lao động về công bằng Tạo cho người lao động có được nhận thức về sự công bằng để họ nổ lực cho công việc

- Thuyết mong đợi (Expectancy theory)

Victor cho rằng xu hướng hành động của một con người tùy thuộc vào sự mong đợi kết quả mang lại và sự hấp dẫn của kết quả đó Thuyết tập trung vào 3 mối quan hệ: Quan hệ giữa nổ lực và hoàn thành công việc – Quan hệ giữa sự hoàn thành và phần thưởng – Quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Hình 3.2.Mối Quan hệ Các Yếu Tố của Thuyết Mong Đợi

Nguồn tin: Tạo Động Lực Làm Việc, NXB Trẻ, 2007, Trang 41

Mục tiêu cá nhân

Hoàn thành công việc

Thuyết này giải thích tại sao phần lớn người lao động không được động viên trong công việc của họ mà chỉ đơn thuần nhận được những gì thiết yếu nhất Thuyết mong đợi yêu cầu nhà quản trị phải hiểu được mục tiêu và các mối quan hệ trên, biết

họ mong đợi gì dể gắn những mong đợi này cho phù hợp mục tiêu của tổ chức

- Động lực nội tại quan điểm của Hackman và Oldham

J Richard Hackman và Greg R Oldman đã tiến hành nghiên cứu và công bố năm 1980 Hai ông đã mô tả bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại

và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy để làm tăng ý nghĩa công việc cần phải: làm tăng sự đa dạng của công việc và năng cao tầm quan trọng của công việc, biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động, trao quyền tự chủ cho người lao động, cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

- Thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào công trình nghiên cứu của B F Skinner Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cho rằng phạt đem lại ít hiệu quả hơn thưởng Để tạo động lực cho nhân viên người quản lý cần quan tâm đén các thành tích tốt và thưởng cho cái thành tích đó

3.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực

Động lực trong lao động là kết quả tổng hợp của các yếu tố có thể nằm bên trong con người và bên ngoài con người hay các yếu tố thuộc về môi trường

a) Các yếu tố thuộc bản thân

Hệ thống nhu cầu của con người: Mỗi một con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ nhu cầu cơ bản (ăn, mặc, ở, đi lại…) đến nhu cầu cao (học tập, quan hệ

xã hội, nghỉ ngơi, giải trí…) Tại một thời điểm nào đó, nhu cầu mạnh nhất trong hệ thống nhu cầu của cá nhân sẽ thúc đẩy cá nhân đó hành động Đây là yếu tố sâu xa nhất, quan trọng nhất tạo động lực

Mục tiêu và các giá trị của cá nhân: Mỗi một cá nhân khi hoạt động đều có mục tiêu của mình Cùng một công việc hay một vấn đề, do có sự khác nhau về mục tiêu và giá trị thực hiện giữa các cá nhân nên sẽ tạo ra động cao hay thấp khác nhau

Quan điểm thái độ của CNV trước một sự việc nào đó: Tùy thuộc thái độ của con người tiêu cực hay tích cực, lạc quan hay bi quan mà dẫn đến các mức độ động lực khác nhau

Khả năng, năng lực của từng người: Các đặc điểm riêng của cá nhân (có thể bẩm sinh hoặc hình thành từ quá trình làm việc như tính tình luôn vui vẻ, ham tích làm việc hoặc tính chây lỳ, thụ động trong quá trình làm việc ) có ảnh hưởng tới động lực của cá nhân đó

b) Các yếu tố thuộc về môi trường

Bên cạnh sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về con người Động lực của con người còn chịu tác động của các yếu tố thuộc về môi trường Các yếu tố thuộc về môi trường bao gồm:

Văn hóa doanh nghiệp: Đặc trưng mang tính chất về tinh thần, về lối sống do truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức, đã tạo nên bầu không khí tâm lý xây dựng của tổ chức đó Làm việc trong một bầu không khí tâm

lý lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với mọi người Văn hóa doanh nghiệp chính là “Linh hồn của Doanh nghiệp” nghĩa là tiềm thức của mỗi tổ chức Một mặt nó được tạo ra từ mối quan hệ của các thành viên trong công ty Mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó với danh nghĩa là “Chương trình của tập thể”

Tác phong lãnh đạo (kiểu lãnh đạo): Ảnh hưởng to lớn đến tinh thần thái độ của CNV hay bầu không khí tâm lý chung của tập thể, tổ chức, doanh nghiệp Tùy theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do của người lãnh đạo mà họ có thể kích thích, khai thác được tiềm năng, sức sáng tạo của CNV trong công việc

Các chính sách về nhân sự và thực hiện các chính sách đó: Các chính sách về nhân sự như thù lao lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, các quy định quy chế, đánh giá thực hiện công việc,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xây dựng và thiết

kế các chính sách về nhân sự có hợp lý hay không và cách thực hiện như thế nào cũng ảnh hưởng rất lớn đối với CNV vì công việc, quyền lợi của họ ở đó

Cơ cấu tổ chức: Nếu cơ cấu tổ chức được thiết lập hợp lý, CNV thấy rõ được nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mình, từ đó có thái độ ý thức hơn đối với công việc, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc

Thể chế và các yếu tố xã hội: Đề cập đến các quy định về pháp luật, các chính sách và phúc lợi về xã hội đối với CNV, làm cho họ thấy được vị trí của mình như thế nào, quyền và lợi ích của mình như thế nào tạo tâm lý yên tâm làm việc lao động

3.1.4 Các hình thức tạo động lực cho công nhân viên

Có hai loại hình tạo động lực chính là đãi ngộ bằng tài chính và đãi ngộ bằng tài chính Mỗi hình thức đãi ngộ có cách thức thể hiện khác nhau

a) Các hình thức đãi ngộ bằng tài chính

- Tiền lương

Tiền lương là một trong những động lực rất quan trọng kích thích tinh thần làm việc của CNV Tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho NLĐ khi họ hoàn thành với một khối lượng công việc nhất định Tiền lương được trả căn cứ vào năng lực, sự cố gắng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, điều kiện làm việc, mức độ cống hiến của CNV và phải dựa trên quy định về lương tối thiểu của Nhà nước

Có hai hình thức trả lương đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm Trả lương theo thời gian là tiền lương tính trả cho CNVtheo thời gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương của CNV Tiền lương tính theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ làm việc của người lao động tùy thuộc theo yêu cầu và trình độ quản lý thời gian lao động của DN Còn trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ và số lượng và chất lượng sản phẩm người lao động tạo ra

và đơn giá tiền lương theo sản phẩm

Với một mức lương hấp dẫn, công ty có thể thu hút và giữ chân được những CNV có đầy đủ phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm phù hợp Do đó chính sách tiền lương trong công ty cần phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút, tuyển chọn và duy trì CNV Đây là một trong những động lực được quan tâm và sử dụng nhiều nhất

để mang lại hiệu quả nhanh chóng và tốt nhất

- Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mang tính chất bổ sung thêm vào tiền lương bảo đảm

sự hợp lí, công bằng trong vấn đề phân phối thù lao và nhằm phản ánh đầy đủ hơn về mức độ đóng góp của CNV.Là loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với CNV trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có rất nhiều loại như: thưởng năng suất, chất lượng, thưởng do tiết kiệm, theo sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng bảo đảm ngày công thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp…

- Các chương trình phúc lợi, dịch vụ

Các loại phúc lợi mà CNV được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu

tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của DN Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của CNV, có tác dụng kích thích CNV trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

- Phụ cấp

Phụ cấp là tiền trả công CNV ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho CNV khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.Tiền phụ cấp

có ý nghĩa kích thích CNV thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

b) Các hình thức đãi ngộ bằng phi tài chính

Ngày nay, khi cuộc sống của CNV đã được cải thiện, trình độ văn hóa, chuyên môn được nâng cao, họ không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng, trợ cấp, phúc lợi mà còn muốn có được những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị

- Văn hóa doanh nghiệp(VHDN)

VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là tổng hợp những khái niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề môi trường xung quanh VHDN còn đảm bảo sự hài

hòa giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của DN Mỗi người hiểu VHDN theo một cách, nhưng dù theo cách nào đi nữa, cũng không ngoài mục đích cuối cùng là tạo niềm tin đối với khách hàng, tạo môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi nhất, tạo niềm tin cho CNV để họ làm việc tốt hơn và gắn bó hơn với công ty

- Công việc ổn định

Tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực làm việc duy nhất Tuy nhiên, nó

sẽ trở nên quan trọng hơn khi CNV cảm thấy rằng mức thu nhập tồn tại của họ song song với một vị trí làm việc ổn định, dù cho là vị trí đó thấp Trạng thái không phải lo lắng để giữ chân một việc làm là định nghĩa của công việc ổn định Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không cảm thấy được động viên từ việc mình đang làm có một việc làm nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần, bất an nếu có nguy cơ bị mất việc

Do đó, công việc ổn định là động lực giúp cho CNV cảm thấy an tâm, tin tưởng tập trung hết sức cho việc làm và càng ý nghĩa hơn khi nền kinh tế bất ổn định

- Sức hấp dẫn của công việc

Chúng ta biết rằng “tầm quan trọng của công việc” là một yếu tố quan trọng tạo động lực làm việc cao Một trong các chức năng của nhà lãnh đạo là chỉ cho CNV thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang làm Đội ngũ nhân viên giỏi là những con người ngoài làm việc cho tốt để được hưởng chế độ đãi ngộ như lương, thưởng thì họ còn rất quan tâm đến tính chất công việc “đãi ngộ công việc” Đòi hỏi sự thách thức, hấp dẫn, thú vị từ công việc do đó nhà quản trị cần phải tạo ra môi trường với những việc làm sáng tạo, năng động để họ được thể hiện năng lực tiềm ẩn của mình bức phá dẫn đến thành công DN

- Cơ hội đào tạo và phát triển

Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của CNV để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho CNV theo kịp với cơ cấu tổ chức khi cơ cấu đó thay đổi và phát triển Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của DN trước sự thay đổi của môi trường

Đào tạo và phát triển cung cấp cho DN nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh

- Khả năng thăng tiến

CNV có khả năng thăng tiến khi họ có các yếu tố như năng lực và phẩm chất cá nhân, kinh nghiệm mà họ tích lũy được, những thành tích mà CNV đã đạt được Khả năng thăng tiến là một trong những yếu tố giúp CNV cảm thấy phấn chấn khi làm việc,

là nguồn động lực cho CNV khẳng định vi trí và tài năng của mình

- Đánh giá đúng mức độ đóng góp của nhân viên

Đánh giá CNV hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của CNV là quy trình

đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng

xử nhằm cung cấp các thông tin phản hồi để điều chỉnh, sửa chữa những sai sót, nâng cao tinh thần trách nhiệm cho CNV, tạo động lực kích thích CNV, tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới làm cơ sở cho việc trả lương và khen thưởng

- Phân công bố trí công việc hợp lý

Việc phân công bố trí công việc là việc lựa chọn những người phù hợp với tính chất và yêu cầu của từng công việc Công việc là đa dạng nên những yêu cầu về bố trí công việc phù hợp cho từng nhân viên cũng rất đa dạng Đồng thời phân công bố trí công việc hợp lý để tăng năng suất lao động đem lại sự thỏa mãn cho nhân viên, tạo sự phù hợp giữa người lao động và công việc Việc bố trí công việc hợp lý giúp nhà quản trị có thể thông qua hai chiến lược: bố trí đúng việc và bố trí đúng người như sau:

Bảng 3.2 Bố Trí Công Việc Đúng Người – Đúng Việc

Đa dạng hóa công việc

Thú vị hóa công việc: cần sử dụng nhiều kỹ năngđể hoàn thành, được giao quyền tự chủ,… Nguồn tin: Tạo động lực làm việc, NXB Trang Trẻ, 2005

3.1.5.Sự cần thiết của việc tạo động lực cho công nhân viên

+ Đối với cá nhân

Bản thân mỗi CNV khi tham gia làm việc đều mong muốn được cống hiến hết mình cho tổ chức Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp CNV có tinh thần làm việc hăng say hơn Do đó họ sẽ gắn bó lâu dài với DN và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

+ Đối với tổ chức

Công tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hết mình Tuy nhiên, các ông chủ lại quan tâm nhiều đến lợi nhuận của công ty nên luôn mong muốn giảm thiểu mọi chi phí Nhưng nếu hoàn thiện tốt công tác tạo động lực lao động doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều lao động có trình

độ tay nghề cao hơn trong thị trường lao động cạnh tranh CNV làm việc hăng say hơn

sẽ tạo ra năng suất lao động cao và sẽ gắn bó lâu dài với DN có điều kiện làm việc tốt nhất Ngoài ra, công tác tạo động lực còn tạo nên văn hoá của DN, xây dựng quan hệ lao động tốt

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1.Thu thập số liệu

a) Số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp chủ yếu được thu thập từ ý kiến của CNV liên quan đến công tác tạo động lực làm việc tại công ty Kích cỡ mẫu phỏng vấn được xác định bằng công thức sau:

Trong đó:

+n: số người được phỏng vấn (cỡ mẫu)

+s: độ lệch chuẩn, với thang điểm 3 thì s = 3/6 = 0,5

+z: trị thống kê của phân phối chuẩn

Với độ tin cậy cho phép là 99% thì mức ý nghĩa  = 1%, thế các trị số vào hàm NORMINV trong phần mềm Excel, ta được z = 2,58 (trị thống kê này được xác định thông qua kiểm định 2 đuôi, tức lấy theo /2)

+e: sai số cho phép, lấy dung sai 4,5%, tương ứng với e = 0,136

Có các số liệu đầy đủ, thế vào công thức:

n = (0,52 * 2,582) / 0,1362 = 90 (mẫu)

Vậy kích cỡ mẫu cần khảo sát là: n = 90 (mẫu)

Khi biết được cỡ mẫu ta tiến hành phát phiếu thăm dò ý kiến đối vớiCNV trong công ty TNHH Dược phẩm Fito Pharma về công tác tạo động lực làm việc Trong phiếu thăm dò có nhiều câu hỏi đã được soạn sẵn (xem phụ lục)

Nhằm tránh những sai sót và thất lạc các phiếu điều tra nên tác giả đã phát ra số lượng là 101 phiếu sau đó thu về được 99 phiếu, trong đó có 4 phiếu không đạt yêu cầu do bỏ trống quá nhiều câu hỏi.Trong 95 phiếu đạt yêu cầu, có 26phiếu phỏng vấn lao động gián tiếp và 69 lao động trực tiếp.Các lao động gián tiếp thuộc khối văn phòng và nhân viên kinh doanh Trong khi đó, lao động trực tiếp thuộc các tổ sơ chế dược liệu, vận chuyển hàng hóa, thực hiện đóng gói bao bì theo dây chuyền sản xuất

và kiểm nghiệm Như vậy, số phiếu khảo sát được nhiều hơn 5 phiếu so với tính toán, đáp ứng được yêu cầu của kích cỡ mẫu theo tính toán

b) Số liệu thứ cấp

Thu thập số liệu từ phòng nhân sự như tình hình lao động năm 2010 - 2011, các

số liệu về tiền lương, thưởng, phúc lợi … và các tài liệu về công tác tạo động lực phi tài chính như môi trường làm việc và điều kiện làm việc…

Lấy số liệu từ phòng kế toán công ty như bảng cân đối kế toán, tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính …

Các tài liệu tham khảo khác có liên quan như sách Tạo Động Lực Làm Việc, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, báo điện tử, internet với sự trợ giúp công cụ tìm kiếm Google

3.2.2 Xử lý số liệu

Các thông tin thu thập được sắp xếp trên file Excel và tính toán tỷ lệ mức độ đạt

từ cao đến thấp để nhận xét và đánh giá các tiêu chí đã đưa ra

3.2.3 Phương pháp phân tích

Phân tích so sánh: đây là phương pháp được dùng nhiều trong quá trình xử lí số liệu đã thu thập được nhằm xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu gốc để so sánh chỉ tiêu qua các năm nhằm đánh giá thực trạng công tác tạo động lực

Phương pháp thống kê mô tả: đây là phương pháp thu thập thông tin số liệu đánh giá tổng quát đặc trưng về một mặt nào đó của tổng thể cần nghiên cứu Trong đề tài này, phương pháp được sử dụng để trình bày tình hình lao động, biến động nhân sự, thống kê cơ cấu nhân sự…

Phân tích tổng hợp: dùng để rút ra những ưu và nhược điểm trong công tác để kịp thời đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này

3.2.4 Các chỉ tiêu nghiên cứu của khóa luận

a) Các chỉ tiêu liên quan đến việc đánh giá công tác tạo động lực bằng tài chính

- Doanh thu/Σ CNV: xác định mức độ đóng góp trung bình của 1 CNV cho doanh thu hay còn gọi là năng suất lao động của 1 CNV theo doanh thu

- Lợi nhuận/Σ CNV: xác định lợi nhuận trung bình của 1 CNV mang lại cho DN hay còn gọi là năng suất lao động của 1 CNV theo lợi nhuận

- Lợi nhuận/Chi phí lương: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên 1 đồng chi phí lươngcủa CNV Cụ thể là cứ 1 đồng chi phí lương bỏ ra sẽ thu bao nhiêu đồng lợi nhuận cho DN

- Lợi nhuận/Chi phí nguồn nhân lực: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên 1 đồng chi phí nguồn nhân Cụ thể là cứ 1 đồng chi phí nguồn nhân lực bỏ ra sẽ thu bao nhiêu đồng lợi nhuận cho DN

b) Các chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực bằng phi tài chính

Có nhiều cách để đánh giá các chỉ tiêu công tác tạo động lực bằng phi tài chính như các yếu tố môi trường làm việc (vệ sinh – an toàn bảo hộ lao động, thời gian làm việc nghỉ ngơi, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa cấp dưới với cấp trên…) bên cạnh đó thông qua cảm nhận của CNV về bản chất công việc hiện tại (năng lực phù hợp, công việc thú vị hấp dẫn, cấp trên ghi nhận thành tích, cơ hội đào tạo – thăng tiến,công việc tập trung cao độ)

Để đánh giá công tác tạo động lực bằng phi tài chính một cách chính xác và thực tế hơn phải đánh giá qua nhận xét của CNV về công tác này thông qua các câu hỏi trong phiếu điều tra CNV tại công ty TNHH Dược phẩm Fito Pharma

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Mô tả tình hình lao động công ty

Công ty TNHH Dược phẩm Fito Pharma là công ty chuyên sản xuất và phân

phối thuốc đông dược, số lượng CNV làm việc tại công ty trong hai năm 2010 và 2011

không vượt quá một trăm rưỡi người Chi tiết tình hình nhân sự biến động như sau:

4.1.1 Số lượng lao động của công ty năm 2010 – 2011

Bảng 4.1 Tình Hình Biến Động Nhân Sự Năm 2011

8 người so với năm 2010 tương ứng mức tăng 6,3% Cụ thể lao động tăng trong kỳ là

20 người và lao động giảm 12 người, lao động giảm vì CNV thôi việc, lý do cá nhân

và đa số là lao động trực tiếp về hưu chứ không có trường hợp sa thải Nhìn chung tình hình laođộng trong công ty năm 2011 khá ổn định

Hình 4.1 Tỷ Lệ Kết Cấu Lao Động Theo Tính Chất Công Việc

Nguồn tin: Phòng Nhân Sự Công Ty Năm 2011

Đa số CNV thuộc lao động trực tiếp, chiếm 72,44% lao động toàn công ty, công việc của họ chủ yếu là sơ chế dược liệu, vận chuyển hàng hóa, thực hiện đóng gói bao

bì theo dây chuyển sản xuất, kiểm nghiệm … còn 27,56% là lao động gián tiếp, chủ yếu thuộc bộ phận quản lý, nhân viên văn phòng và nhân viên kinh doanh

Bảng 4.2 Kết Cấu Lao Động Theo Thâm Niên Năm 2010 – 2011

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch

72,44%

27,56%

Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp