ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAMĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM

********************

TRƯƠNG THỊ HOÀI AN

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành Phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2012

********************

TRƯƠNG THỊ HOÀI AN

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: TRẦN MINH TRÍ

Thành Phố Hồ Chí Minh

Tháng 06/2012

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “ Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh tại Nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai thuộc Công ty Cổ phần Chăn

nuôi C.P Việt Nam ” do Trương Thị Hoài An, sinh viên lớp DH08QT, ngành Quản Trị

Kinh Doanh,đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

TRẦN MINH TRÍ Người hướng dẫn

Tôi xin chân thàn cảm ơn quý thầy, cô đặc biệt là quý thầy, cô Khoa Kinh tế trường đại học Nông Lâm TP.HCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt thời gian theo học tại nhà trường Đó sẽ là những hành trang vô cùng quý báu cho tôi khi bước vào đời

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc tới thầy giáo Trần Minh Trí, người đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi rất lớn trong quá trình làm khóa luận

Tôi cũng xin cám ơn chân thành Ban lãnh đạo Nhà máy TĂGS Đồng Nai thuộc công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam Đặc biệt là chị Na phòng nhân sự, anh Trí

bộ phận kho nguyên liệu, chị Dung phòng kinh doanh và toàn thể các cô, chú, anh, chị

đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt khóa luận

Sau cùng, tôi xin cám ơn tất cả bạn bè dã ở bên cạnh và giúp đỡ tôi về mặt tinh thần và đóng góp những ý kiến rất bổ ích cho khóa luận của tôi Đặc biệt, xin cám ơn hai người bạn thân thiết đã luôn ủng hộ và an ủi tôi để tôi có thêm động lực hoàn thành khóa luận

TP Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm 2012

Sinh viên thực hiện Trương Thị Hoài An

NỘI DUNG TÓM TẮT

TRƯƠNG THỊ HOÀI AN Tháng 7 năm 2012 “Định Hướng Chiến Lược

Phát Triển Kinh Doanh Tại Nhà Máy Thức Ăn Gia Súc Đồng Nai Thuộc Công

Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam”

TRƯƠNG THỊ HOÀI AN June 2012 “Orienting Business Strategy At Dong

Nai Feed Mill Of C.P Livestock Co., Ltd”

Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế đang có nhiều thay đổi, môi trường hoạt động của các doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn Trên tất cả các lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh sự cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt Để có thể đững vững và phát triển, các doanh nghiệp cần có các chiến lược phát triển hợp lí và thông minh hơn nữa

Từ thực tế đó cho thấy việc định hướng chiến lược là rất cần thiết Đề tài tiến hành nghiên cứu những nội dung sau: nghiên cứu tình hình hoạt động của nhà máy, kết quả sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trong thời gian từ 2009 đến 2011; phân tích cá môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của nhà máy và xây dựng

ma trận SWOT cùng với những công cụ khác kết hợp với phương pháp phân tích tổng hợp, đánh giá, so sánh, tính toán tổng hợp và sử dụng phần mềm Excel để đưa ra những định hướng chiến lược cho nhà máy trpng giai đoạn sắp tới

Mục tiêu cuối cùng của khóa luận là giúp nhà máy có được những phương án chiến lược tốt hơn, tiêu thụ được lượng sản phẩm nhiều hơn và đạt được lợi nhuận cao hơn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH SÁCH CÁC BẢNG viii

DANH SÁCH CÁC HÌNH ix

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Phạm vi không gian: 3

1.3.2 Phạm vi thời gian: 3

1.4 Cấu trúc khóa luận 3

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 4

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam 4

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 4

2.1.2 Tình trạng cơ bản của công ty 5

2.2 Tổng quan về nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai 7

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 10

3.1 Cơ sở lí luận 10

3.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 10

3.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 11

3.1.3 Phân tích môi trường hoạt động của công ty 12

3.1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược 18

3.2 Phương pháp nghiên cứu 24

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 24

3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 25

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 26

4.1 Phân tích môi trường bên ngoài 26

4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 26

4.1.2 Môi trường tác nghiệp 37

4.2 Phân tích môi trường bên trong 50

4.2.1 Phân tích nguồn nhân lực nhà máy 50

4.2.2 Phân tích tài chính - kế toán 52

4.2.3 Phân tích sản xuất và tác nghiệp 59

4.2.4 Phân tích Marketing 61

4.2.5 Nghiên cứu và phát triển (R & D) 65

4.2.6 Văn hóa tổ chức và hệ thống thông tin 65

4.2.7 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 66

4.3 Xây dựng chiến lược phát triển cho nhà máy 68

4.3.1 Xây dựng các phương án chiến lược 68

4.3.2 Lựa chọn các phương án chiến lược 73

4.3.3 Định hướng chiến lược kinh doanh của nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai đến năm 2020 73

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76

5.1 Kết luận 76

5.2 Kiến nghị 77

5.2 Kiến nghị 77

5.2.1 Về phía nhà nước 77

5.2.2 Đối với Công ty và Nhà máy 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 PHỤ LỤC

Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM Ma trận hoạch định các chiến lược có thể định

lượng

Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa

(Strenghts, Weaknesss, Opportunities, Threats)

R & D Nghiên cứu và phát triển

TĂGS Thức ăn gia súc

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 4.1 Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế Việt Nam từ 2007 đến 2011 28

Bảng 4.2 Số Lượng Gia Súc – Gia Cầm từ 2009 - 2011 33

Bảng 4.3 So Sánh Các Đối Tượng Tiêu Thụ TĂGS của Nhà Máy Đồng Nai 41

Bảng 4.4 Sản Lượng Tiêu Thụ và Số Lượng Đại Lí Phân Phối của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai theo Địa Bàn 43

Bảng 4.5 Tổng Sản Lượng và Giá Trị Nguyên Liệu của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai Từ 2009 - 2011 46

Bảng 4.6 Số Lượng Nhà Cung Cấp của Nhà Máy từ 2009 - 2011 47

Bảng 4.7 Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài 49

Bảng 4.8 Cơ Cấu Lao Động của Nhà Máy từ 2009 - 2011 51

Bảng 4.9 Tình Hình Biến Động Tài Sản và Nguồn Vốn của Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi CP Việt Nam Giai Đoạn 2009 - 2011 53

Bảng 4.10 Kết Quả SXKD của Nhà Máy TĂGS từ 2009 - 2011 56

Bảng 4.11 So Sánh Giá Bán Một Số Loại TĂGS của Nhà Máy với Các Đối Thủ Năm 2011 63

Bảng 4.12 Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong 67

Bảng 4.13 Ma Trận SWOT của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai 69

Bảng 4.14 Ma Trận Chính Lược của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai 72 

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức của Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam 6

Hình 2.2 Sơ Đồ Tổ Chức của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai 8

Hình 3.1 : Năm Nhiệm Vụ của Quản Trị Chiến Lược 10

Hình 3.1 : Năm Nhiệm Vụ của Quản Trị Chiến Lược 11

Hình 3.2 Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Tổng Quát 12

Hình 3.3 Mô Hình Năm Áp Lực Cạnh Tranh của E Porter 15

Hình 3.4 Mô Hình Ma Trận SWOT 20

Hình 3.5 Mô Hình Ma Trận Chính Lược 22

Hình 3.6 Mô Hình Ma Trận QSPM 23

Hình 4.1 Biến Động Tốc Độ Tăng Trưởng GDP của Việt Nam Giai Đoạn từ 29

Hình 4.2 Biến Động Lạm Phát ở Việt Nam Giai Đoạn từ 2007 - 2011 30

Hình 4.3 Biến Động Lãi Suất Cho Vay Bình Quân VND Giai Đoạn từ 2007 - 2011 31

Hình 4.4 Biến Động Tỷ Giá VND /USD Giai Đoạn từ 2007 - 2011 32

Hình 4.5 Thị Phần Thức Ăn Chăn Nuôi của C.P và Một Số Đối Thủ trên Trường Phía Nam Năm 2011 39

Hình 4.6 Sơ Đồ Các Kênh Phân Phối Sản Phẩm TĂGS của Nhà Máy Đồng Nai 40 Hình 4.7.Cơ Cấu Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Đối Tượng Của Nhà Máy Giai Đoạn 2009 – 2011 41

Hình 4.8.Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Đối Tượng Của Nhà Máy Giai Đoạn

2009 – 2011 41

Hình 4.9 Biểu Đồ Cơ Cấu Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Địa Bàn Giai Đoạn

2009 – 2011 44

Hình 4.10 Biểu Đồ Cơ Cấu Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Địa Bàn Giai Đoạn

2009 – 2011 44

Hình 4.11 Tổng Tài Sản của C.P Giai Đoạn 2009 – 2011 54

Hình 4.12 Cơ Cấu Tài Sản của C.P Giai Đoạn 2009 – 2011 54

Hình 4.13 Biến Động Nguồn Vốn của C.P Giai Đoạn 2009 – 2011 55

Hình 4.14 Cơ Cấu Nguồn Vốn của C.P Giai Đoạn 2009 – 2011 55

Hình 4.15 So Sánh Sản Lượng Sản Xuất và Sản Lượng Tiêu Thụ của Nhà Máy 57

Hình 4.16 So Sánh Doanh Thu và Chi Phí của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai Giai Đoạn 2009 - 2011 58

Việt Nam trên con đường hội nhập kinh tế thế giới đang gặp phải rất nhiều khó khăn khi mà nền kinh tế nước nhà còn lạc hậu và kém phát triển Đặc biệt trong những năm gần đây nước ta phải đối đầu với rất nhiều vấn nạn lớn trong đó có lạm phát và suy thoái kinh tế gây mất cân bằng trong đời sống xã hội Theo thống kê thì trong 5 năm gân đây (từ 2007) lạm phát của nước ta bình quân mỗi năm là 13% Kèm theo đó

là suy thoái kinh tế trầm trọng dẫn đến việc sụp đỗ của các doanh nghiệp trong đó có các tập đoàn lớn và các doanh nghiệp nhà nước Do vậy để có thể đứng vững trên thị trường doanh nghiệp cần có một chiến lược hợp lí và đúng hướng

Bên cạnh đó Việt Nam là một nước đi lên từ nông nghiệp nên các ngành nghề này vẫn có nhiều bước phát triển vượt trội và có tiềm năng khai thác Nước ta là nước xuất khẩu gạo lớn thứ 2 trên thế giới, đứng đầu về xuất khẩu tiêu, điều Đặc biệt trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi, với nguồn nguyên liệu dồi dào từ nông nghiệp đã tạo nên một thế mạnh rất lớn Chính phủ đang có nhiều quan tâm để phát triển ngành này nhằm khai thác được những lợi thế của đất nước Hiện nay đang có nhiều diễn biến phức tạp trong ngành này như sự biến động khó đoán của giá cả nguyên liệu, thiên tai dịch bệnh đe dọa đến thị trường tiêu thụ Tuy vậy, tiềm năng phát triển của ngành là khá lớn Cùng với nguồn tài nguyên trong nước là sự đầu tư từ bên ngoài để phát triển một thị trường chăn nuôi rộng lớn ở Việt Nam

Công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam là một thành viên thuộc tập đoàn CP GROUP – một tập đoàn lớn mạnh trên thị trường chăn nuôi thế giới Hiện nay công ty đang dần hướng tới vị trí dẫn đầu trên thị trường chăn nuôi Việt Nam Để có thể đạt được mục tiêu đó công ty cần có một hướng phát triển hợp lý và phát huy được thế mạnh của mình Một trong những thế mạnh lâu đời của công ty đó là các sản phẩm thức ăn chăn nuôi Trong đó, nhà máy thức ăn gia súc (TĂGS) Đồng Nai là một trong những đơn vị được thành lập đầu tiên và góp phần tạo nên thương hiệu thức ăn chăn nuôi C.P trên thị trường Việt Nam Cũng như các đơn vị khác, hiện nay nhà máy đang phải đối mặt với những thay đổi của nền kinh tế Để hoạt động có hiệu quả và mang lại nhiều lợi nhuận hơn nữa nhà máy cần một con đường đi đúng đắn và hợp lí

Với những lí do trên tôi đã quyết định thực hiện đề tài: “Định hướng chiến

lược phát triển kinh doanh tại nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai thuộc công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích tình hình hoạt động của nhà máy và các yếu tố ảnh hưởng phát hiện ra những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, thách thức Từ đó đề ra các chiến lược kinh doanh hợp lí và các giải pháp thực hiện các chiến lược cụ thể cho nhà máy

Giúp nhà máy đạt được vị thế cạnh tranh cao trên thị trường và đối phó với những biến động của nền kinh tế hiện nay

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Để thực hiện được mục tiêu chung như trên, khóa luận tiến hành thục hiện các mục tiêu cụ thể sau:

- Tìm hiểu và phân tích tình hình hoạt động của nhà máy

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Phân tích môi trường bên ngoài để phát hiện ra những cơ hội và thách thức Phân tích môi trường bên trong để phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu

- Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho nhà máy

- Từ những phân tích trên đưa ra những định hướng phát triển kinh doanh cho nhà máy trong thời gian tới

1.3 Phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Phạm vi không gian:

Đề tài được thực hiện hiện tại nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai thuộc công ty

cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam

1.3.2 Phạm vi thời gian:

Đề tài nghiên cứu tình hình hoạt động của nhà máy qua ba năm 2009; 2010 và

2011 Được thực hiện từ 25/02/2012 đến 25/05/2012

1.4 Cấu trúc khóa luận

Khóa luận gồm 5 chương, mỗi chương có một mục đích và nội dung khác nhau nhưng hỗ trợ và làm rõ nhau Cụ thể như sau:

Chương 1 là chương mở đầu nêu lên những nét chung của khóa luận bao gồm phần đặt vấn đề cho nghiên cứu; mục tiêu của khóa luận; phạm vi nghiên cứu và tóm tắt cấu trúc khóa luận

Chương 2 là phần tổng quan về đối tượng là nhà máy TĂGS Đồng Nai thuộc Công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam

Chương 3 là nội dung và phương pháp nghiên cứu, bao gồm những khái niệm

cơ bản, những lý thuyết liên quan đến chiến lược kinh doanh và các công cụ phân tích chiến lược; bên cạnh đó là các phương pháp để thu thập và phân tích số liệu mà khóa luận sử dụng

Chương 4: kết quả nghiên cứu và thảo luận là những phân tích về ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của nhà máy; những mô hình ma trận; những chiến lược kinh doanh và định hướng chiến lược mà khóa luận đưa ra dựa trên những phân tích cụ thể

Chương 5 là phần kết luận và kiến nghị mà khóa luận đưa ra cho công ty và nhà máy

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam

Tên Công Ty: Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam

Tên giao dịch: C.P Vietnam Livestock Co., Ltd

Địa chỉ: Khu công nghiệp Biên Hòa II, Thành Phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

Điện thoại: 061.3836251 – 58 Fax: 061.3836728

Website: http://www.cp.com.vn Email: cpvn@cp.com.vn

Công Ty C.P đặt trụ sở chính ở Khu Công nghiệp Biên Hòa II, tỉnh Đồng Nai

và có chi nhánh ở khắp các vùng trong cả nước như: Thống Nhất, Vĩnh Cửu, Hồ Chí

Minh, Bình Dương, Vũng Tàu, Cần Thơ, Tiền Giang, Nha Trang, Đà Nẵng, Hà Nội,

Hà Tây… với mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi CP Việt Nam là một Công ty có 100% vốn nước

ngoài thuộc Tập đoàn Charoen Pokphand, một Tập đoàn gồm hơn 200 Công Ty con,

có các chi nhánh trên nhiều quốc gia: Trung Quốc, Indonesia, Malaysia, Bồ Đào Nha,

Singapore, Thổ Nhĩ Kỳ, Hà Lan, Mỹ, Ấn Độ, Việt Nam, Campuchia… và là một trong

những Tập đoàn lớn nhất Thái Lan

Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi CP Việt Nam được thành lập theo giấy phép đầu

tư số 545/GP ngày 11/03/1993 với vốn ban đầu là 10,500,000 USD, trong đó vốn pháp

định là 5,500,000 USD Theo giấy phép đầu tư điều chỉnh số 545A/GPĐC17 ngày

18/07/2005 của Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, vốn đầu tư được điều chỉnh tăng lên đến

137,818,000 USD, trong đó vốn pháp định là 40,775,000 USD

Quá trình phát triển của công ty trải qua nột số giai đoạn như sau:

Năm 1993: xây dựng nhà máy thức ăn chăn nuôi cho gia súc, nhà máy ấp trứng

ở Đồng Nai, và thiết lập đự án hợp nhất trại gà giống Vĩnh Cửu

Năm 1996: tăng thêm vốn đầu tư, mở rộng doanh nghiệp, phía Bắc thành lập nhà máy thức ăn gia súc và một dự án hợp nhất vĩ nướng thịt

Năm 1998: tăng thêm vốn đầu tư, thành lập công ty hạt giống; nhà máy chế biến thủy sản đông lạnh và nhà máy chế biến thức ăn cho tôm

Năm 1999: tăng vốn đầu tư; xây dựng nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi thủy sản tại Đồng Nai và nhà máy TĂCN gia súc ở Tiền Giang

Năm 2001: xây dựng nhà máy đóng gói chế biến thực phẩm thủy sản đông lạnh

và xây dựng nhà máy chế biến gia công thức ăn ở trong tỉnh Đồng Nai

Năm 2002: mở rộng doanh nghiệp và đầu tư như sau:

- Về chăn nuôi: thiết lập 3 nhà máy sản xuất ấp trứng và nhà máy chăn nuôi súc vật ở tỉnh Đồng Nai

- Về nuôi trồng thủy sản: thành lập công ty sản xuất tôm giống ở tỉnh Bình Thuận

Năm 2003: mở rộng đầu tư thêm vào chăn nuôi thủy hải sản, làm cho sản xuất ngày càng phát triển Xây dựng kho hàng phân phối thức ăn cho cá ở Phú Thọ

Năm 2006: phát triển hệ thống Freshmart

Năm 2007: xây dựng nhà máy thức ăn cho cá ở Cần Thơ và nhà máy thức ăn gia súc ở Bình Dương

Năm 2008: chuyển từ Công ty TNHH CP Việt Nam thành Công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam

Từ dó đến nay công ty không ngừng phát triển và ngày càng nâng cao được vị thế của mình trên thị trường chăn nuôi Việt Nam

2.1.2 Tình trạng cơ bản của công ty

a) Cơ cấu tổ chức của công ty

Công ty được đặt dưới sự điều khiển của Ban Giám Đốc, bao gồm Tổng Giám Đốc, Giám Đốc tài chính và Phó tổng giám đốc cùng với sự hỗ trợ của các phòng ban

Cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản, không cồng kềnh, phức tạp Số lượng các phòng ban tuy ít nhưng các chức năng được thực hiện một cách đầy đủ

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức của Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam

Nguồn: Phòng nhân sự

b) Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Hiện nay, công ty thực hiện sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực sau:

- Sản suất thức ăn gia súc, gia cầm và tôm cá

- Sản xuất và kinh doanh dụng cụ, thiết bị chăn nuôi

- Nuôi và kinh doanh gia cầm, tổ chức chăn nuôi gia công heo giống, gà thịt,

gà đẻ trứng và các loại gia cầm khác

- Nuôi và tổ chức nuôi gia công gà chọi để xuất khẩu

- Sản xuất, kinh doanh tôm giống sạch

- Sơ chế các loại ngô, đậu, sắn, cám gạo, tấm gạo và bột cá để xuất khẩu Riêng đối với lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi, năm 2011 công ty đang có 4 nhà máy sản xuất thức ăn gia súc

- Nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai đóng tại KCN Biên Hòa II – Đồng Nai với công suất sản xuất trên 400.000 tấn/năm Chiếm khoảng 20% sản lượng tiêu thụ thức

ăn gia súc của Công ty

- Nhà máy thức ăn gia súc Bình Dương - Lô M5-M12 Đường DA5 KCN Mỹ Phước II, Bến Cát, Bình Dương

- Nhà máy chế biến thức ăn gia súc Xuân Mai - Hà Nội: Thị trấn Xuân Mai, huyện Chương Mỹ, Hà Nội

- Nhà máy thức ăn gia súc C.P Tiền Giang - KCN Mỹ Tho, Mỹ Tho, Tiền Giang

Phòng Kinh Doanh

Bộ phận sản xuất

Trong thời gian tới Công ty có dự định xây dựng thêm 6 nhà máy để mở rộng sản xuất Tuy nhiên, kinh phí để xây dựng các nhà máy này sẽ ít hơn kinh phí để xây dựng 4 nhà máy ban đầu do qui mô nhỏ hơn Ông Jittisart Jittiloet Sakulcha, tổng giám đốc Công ty thức ăn chăn nuôi C.P Việt Nam cho biết nhà máy mới đầu tiên sẽ được xây dựng vào đầu năm 2012, hai nhà máy vào năm 2013, số còn lại vào năm 2014 Các nhà máy của C.P được bố trí ở các vùng miền khác nhau của Việt Nam nhằm tận dụng nguồn nguyên liệu thô cũng như thị trường tiêu thụ hiệu quả hơn, ít tốn kém hơn (theo http://agro.gov.vn)

c) Vị thế của C.P trên thị trường chăn nuôi

Sau 18 năm có mặt tại Việt Nam, C.P trở thành một trong những công ty lớn nhất mtrong lĩnh vực nông nghiệp và chiếm thị phần lớn nhất trong nhiều ngành nghề kinh doanh Đến giữa năm 2011, C.P đang nắm giữ 40% thị phần thịt gà công nghiệp, 50% thị trường trứng gà công nghiệp, và 18 – 20% thị phần thức ăn gia súc của Việt Nam Ngoài ra, công ty cũng đang nắm 5% đàn heo (trong tổng số 32 trệu con của nước ta mỗi năm)

Trong thời gian tới, C.P sẽ phát triển toàn diện và nhanh chóng Trong đó, riêng ngành sản xuất thức ăn gia súc, mỗi năm công ty sẽ cho ra đời một nhà máy sản xuất, tiếp tục phát triển hệ thống chăn nuôi gà và heo Ngành chế biến thực phẩm của C.P Việt Nam ở Thái Lan đã rất thành công và công ty đang áp dụng mô hình đó tại Việt Nam bằng việc xây dựng một nhà máy chế biến thực phẩm ở Phú Nghĩa (Hà Nội) với công nghệ hiện đại Bên cạnh chăn nuôi, C.P cũng đang phát triển sang ngành thủy sản với việc xây dựng một số nhà máy chế biến thức ăn thủy sản ở phía Nam và xây dựng các mô hình nuôi trồng thủy sản ở các tỉnh miền Tây và nuôi tôm ở Huế (Nguồn:

http://agro.gov.vn)

2.2 Tổng quan về nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai

Nhà máy thức ăn chăn nuôi gia súc Đồng Nai được xây dựng vào năm 1993 ngay khi công ty bắt đầu hoạt động trên thị trường Việt Nam Nhà máy là một trong những kế hoạch đầu tư đầu tiên của C.P GROUP khi bắt đầu sang thị trường Việt Nam Nhà máy là nơi tập trung sản xuất các loại thức ăn chăn nuôi của công ty Nhà máy chịu sự quản lí trực tiếp từ công ty và sản xuất theo đơn đặt hàng mà công ty giao Nhà máy chịu trách nhiệm sản xuất đúng sản lượng và chất lượng mà công ty đưa ra

Các chính sách và chương trình hoạt động của nhà máy do công ty quản lí Tuy nhiên nhà máy cũng có những bộ phận quản lí phục vụ sản xuất

Hình 2.2 Sơ Đồ Tổ Chức của Nhà Máy TĂGS Đồng Nai

Nguồn: Phòng nhân sự

a) Giám đốc nhà máy:

Là người đứng đầu Nhà máy, có quyền điều hành, đề ra các mục tiêu chiến lược phát triển cho nhà máy Chịu trách nhiệm với những hoạt động sản xuất của nhà máy Chịu sự trách nhiệm trước Tổng công ty về những vấn đề liên quan đến nhà máy Chỉ đạo hoạt động và thực hiện các kế hoạch sản xuất của nhà máy

b) Bộ phận sản xuất:

Cùng Giám đốc quản lý trong lĩnh vực sản xuất, phụ trách về việc nghiên cứu

và bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý Trực tiếp điều hành và thực hiện dây chuyền sản xuất sản phẩm của Nhà máy Thực hiện quản lý theo kế hoạch đề ra Phối hợp với các phòng ban tiến hành kiểm tra và giám sát quá trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất,

chất lượng sản phẩm

c) Bộ phận nhân sự:

Nghiên cứu, hoạch định nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, quản trị lương bổng, quan hệ lao động, dịch vụ và quỹ phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong Nhà máy

Có trách nhiệm sử dụng nhân sự một cách có hiệu quả, phối hợp các hoạt động nhân sự trong Nhà máy Thực hiện các nhiệm vụ như: động viên, khuyến khích nhân viên, công tác đào tạo, lưu trữ hồ sơ, công tác đối ngoại tiếp khách và chuẩn bị hội

Giám đốc nhà máy

Bộ phận kho Bộ phận kỹ thuật

họp, quản lí nhà kho nhà xưởng, công tác phòng cháy chữa cháy, lập bảng chi trả tiền lương cho nhân viên, quản lí chất lượng,…

d) Bộ phận kho

Bao gồm kho nguyên liệu và kho thành phẩm Kho nguyên liệu chịu trách nhiệm về nguyên liệu đầu vào của nhà máy Kho nguyên liệu thực hiện nhập kho nguyên liệu và sử dụng nguyên liệu để sản xuất một cách hợp lí Kho thành phẩm là nơi dự trữ các sản phẩm của nhà máy chưa xuất

e) Bộ phận kỹ thuật:

Phụ trách kỹ thuật, chịu trách nhiệm điều hành các máy móc, thiết bị của nhà máy Tiến hành bảo dưỡng, sửa chữa các máy móc, thiết bị Đồng thời thực hiện nghiên cứu và cải tiến để nâng cao năng suất cũng như chất lượng sản xuất

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lí luận

3.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

a) Khái niệm chiến lược

Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan

Trong đó các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm cá nhân có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược, họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp Các bên hữu quan bên trong gồm có: cổ đông, nhân viên, nhà quản trị, thành viên ban ban quản trị Các bên hữu quan bên ngoài gồm: khách hàng, nhà cung

cấp, chính phủ, công đoàn, cộng đồng địa phương, công chúng (Lê Thế Giới, 2007)

b) Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của công ty Quản trị ciến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược

và đánh giá kiểm soát chiến lược (Lê Thế Giới, 2007)

c) Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược gồm 5 nhiệm vụ cơ bản có liên hệ mật thiết với nhau được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 3.1 : Năm Nhiệm Vụ Của Quản Trị Chiến Lược

Nguồn: Lê Thế Giới, 2007

3.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Theo Fred R.David (trích trong Trương Công Minh, 2003), quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược Trong đó:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiêm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu, khuyết điểm bên trong, những cơ hội cũng như đe dọa bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các chiến lược dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế

Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối nguồn nguyên liệu

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược

Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược: xem xét các yếu tố là cơ sở của cho các chiến lược hiện tại, đo lường hành tích, thực thi các hoạt động điều chỉnh

Quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tất qua mô hình 3.2

Thiết lập mục tiêu

Xây dựng các chiến lược để đạt mục tiêu

Thực thi và điều hành các chiến lược đã chọn

Sữa chữa

Nếu cần

Sữa chữa Nếu cần

Cải thiện thay đổi Nếu cần

Cải thiện thay đổi Nếu cần

Khôiphục 1,2,3,4 Nếu cần

Hình 3.2 Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Tổng Quát

Nguồn: Trương Công Minh, 2003

3.1.3 Phân tích môi trường hoạt động của công ty

Phân tích môi trường hoạt động của công ty bao gồm phân tích môi trường bên trong (môi trường nội bộ) và môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp) Việc phân tích này nhằm xem xét một cách toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến công ty từ đó đưa ra những chiến lược phát triển cụ thể, chặt chẽ và hợp lí

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Đánh giá các yếu tố bên trong xác định điểm mạnh điểm yếu

Lựa chọn chiến lược theo đuổi

Đề ra các chính sách

Thiết Lập mục tiêu hàng năm

Đo lường, đánh giá sự thực hiện

Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ

Đánh giá môi

trường bên ngoài xác định

cơ hôi, nguy cơ

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

a) Môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm tìm ra các cơ hội mà môi trường mang lại cho công ty cũng như những mối đe dọa từ môi trường mà công

ty nên tránh

Theo Fred R.David (trích trong Trương Công Minh, 2003), môi trường bên ngoài bao gồm các thành phần cơ bản sau:

Những thay đổi bất kỳ trên môi trường vĩ mô đều có thể làm biến đổi bất kỳ thành phần nào nằm trong ngành

Yếu tố chính trị – pháp luật

Các yếu tố chính trị - pháp luật có thể cho thấy các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức lớn và nhỏ Các công ty và ngành hoạt động phụ thuộc rất lớn vào các hợp đồng và các trợ cấp từ chính phủ Vì vậy một sự thay đổi trong yếu tố chính trị - pháp luật có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty

Một số vấn đề về chính trị - pháp luật mà chúng ta cần quan tâm như: các văn bản luật có liên quan như luật thuế, luật sáng chế, luật bảo vệ môi trường, luật chống độc quyền…; mức trợ cấp của chính phủ đối với ngành; các quy định xuất nhập khẩu; chính sách tiền tệ, thuế khóa của chính phủ;…

Yếu tố văn hóa – xã hội nhân khẩu và địa lí

Những thay đổi về địa lí, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ Các tổ chức lớn hoặc nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận trong mọi ngành đang bị tác động và thách đố bởi những vận hội và mối đe dọa nảy sinh xuất phát từ mối thay đổi của các biến số về xã hội, văn hóa, nhân khẩu và địa lí

Một số chỉ tiêu cần chú ý trong các yếu tố này như: sự biến động dân số; tình hình lao động; các chương trình an sinh xã hội; thói quen mua hàng; mức học vấn trung bình; yếu tố địa lí, tự nhiên…

Yếu tố công nghệ

Các yếu tố công nghệ cho thấy những vận hội và đe dọa mà chúng phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của công

ty Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới mẻ và được thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh có quan hệ trong một ngành và khiến cho những sản phẩm dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời Những thay đổi kỹ thuật làm giảm đi hay loại trừ những hàng rào giá cả giữa các doanh nghiệp, làm cho thời gian vận hành sản xuất ngắn hơn và kết quả là thay đổi những giá trị và mong đợi của người làm việc, nhà quản lí và khách hàng Tiến bộ khoa học kỹ thuật có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới và mạnh hơn các ưu thế hiện có

Yếu tố toàn cầu

Trong môi trường này bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu

- Môi trường tác nghiệp

Michael E.Porter, giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ này được gọi là mô hình năm áp lực cạnh tranh Ta

sẽ áp dụng mô hình này để phân tích cấu trúc của ngành Mô hình này được mô tả theo hình sau:

Hình 3.3 Mô Hình Năm Áp Lực Cạnh Tranh Của E Porter

Nguồn: Lê Thế Giới, 2007 Porter chỉ ra rằng các đối thủ cạnh tranh càng mạnh càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn

Ở mô hình trên Porter đã chỉ ra năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu của một doanh nghiệp Cụ thể như sau:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Những lự lượng này là một mối đe dọa vì họ có thể đem vào cho ngành những năng lực sản xuất mới Tuy nhiên các công ty hiện có trong ngành luôn tìm cách ngăn cản sự gia nhập của các đối thủ tiềm tàng Và sức mạnh của các lực lượng này là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: Sự trung thành nhãn hiệu; Lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy mô Ngoài ra chúng ta có thể thêm một vài yếu tố quan trọng đáng xe xét là chi phí chuyển đổi, quy định của Chính phủ và sự trả đũa

Lực lượng thứ hai đó là các đối thủ hiện có trong ngành Các doanh nghiệp trong ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo hành động đáp trả của các đối thủ khác Các doanh nghiệp trong ngành luôn khác nhau

Sự ganh đua các công ty hiện có

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Năng lực thương lượng

của người cung cấp

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng của người mua

về nguồn lực, khả năng và luôn tìm cách gây khác biệt với đối thủ, vì thế chúng khó tìm được sự đồng nhất Vì vậy sự ganh đua trong ngành luôn xuất hiện Tuy nhiên cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi do làm giảm lợi nhuận biên trên doanh số Một cách khái quát, sự ganh đua trong ngành là một hàm số của 3 nhân tố: cấu trúc cạnh tranh ngành; các điều kiện nhu cầu; rào cản rời khỏi ngành cao

Năng lực thương lượng của người mua là lực lượng thứ 3 và luôn gắn liền với

sự cạnh tranh của một doanh nghiệp Người mua ở đây có thể là người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng nhưng cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm này trên thị trường Những người mua được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn Vì vậy một doanh nghiệp muốn

có lợi thế cạnh tranh cao cần đáp ứng tốt nhu cầu người mua để tạo được sự tín nhiệm

và mang lại lợi nhuận cao hơn

Lực lượng thứ tư là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Lực lượng này bao gồm các đối tượng như: người bán vật tư, thiết bị, nguyên – nhiên liệu, người cung cấp vốn, lao động… Các nhà cung cấp được xem như là mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công

ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Nếu ngược lại, khi áp lực từ nhà cung cấp yếu lại tạo cơ hội cho doanh nghiệp ép giá và nâng cao chất lượng

Lực lượng cuối cùng là đe dọa từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là

những sản phẩm của các ngành phục vụ những nhu cầu của khách hàng tương tự đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế biểu hiện một đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lời

b) Môi trường bên trong

Hoạt động nhân sự bao gồm tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên Hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược Con người là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất trong việc thực hiện chiến lược

Một số yếu tố cần quan tâm về nguồn nhân lực như: cơ cấu lao động của công ty; các chính sách đối với người lao động…

- Tài chính kế toán

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất dối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt

và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện

- Sản xuất và tác nghiệp

Chức năng của sản xuất và tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất

cả hoạt động nhằm biến đổi đầu vào (nguyên vật liệu, lao động, vốn, máy móc…) thành hàng hóa, dịch vụ Các hoạt động sản xuất và tác nghiệp thường chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn và con người của một tổ chức

Theo Roger Schrecder (trích trong Lê Thế Giới, 2007) thì quá trình quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

- Nghiên cứu và phát triển (R & D)

Để nghiên cứu những mặt mạnh và mặt yếu thì yếu tố chính thứ năm cần xem xét đó là hoạt đọng nghiên cứu và phát triển Ngày nay nhiều công ty không thực hiện

R & D, tuy nhiên sự sống còn của nhiều công ty khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động này Trong các tổ chức, nghiên cứu và phát triển có hai hình thức: nghiên cứu và phát triển bên trong, công ty tự thực hiện, tổ chức hoạt động; nghiên cứu và

phát triển theo hợp đồng, công ty thuê các nhà nghiên cứu hoặc tổ chức độc lập để phát triển những sản phẩm riêng biệt

- Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

cơ sở cho các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Thông tin biểu hiện tất cả những bất lợi cũng như lợi thế cạnh tranh chủ yếu Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống thông tin bên trong công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ

3.1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược

Để hình thành một chiến lược cần trải qua 3 giai đoạn: giai đoạn 1 (nhập vào); giai đoạn 2 (kết hợp); giai đoạn 3 (quyết định) Ở mỗi giai đoạn có những công cụ cụ thể để phân tích và lựa chọn chiến lược hợp lí Sau đây chúng ta nghiên cứu một số công cụ như sau:

a) Giai đoạn nhập vào

Các công cụ ở giai đoạn này dùng để tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược Các công cụ được sử dụng như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận hình ảnh cạnh tranh; ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ở đây ta tiến hành nghiên cứu 2 công cụ sau:

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận cho phép tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lí, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh Các bước phát trển một ma trận EFE như sau:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công từ nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài; bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Mức phân loại thích hợp là được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về các yếu tố này và được sự nhất trí của nhóm hoặc chuyên gia Tổng số các mức phân loại là 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1

là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có không vượt quá 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng

số điểm quan trọng trung bình là 2,5

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Công cụ này cho phép tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trân IFE có thể được phát triển qua 5 bước:

 Bước 1: Liệt kê những yếu tố thành công then chốt đã được xác định trong quá trình kiểm soát nội bộ Bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố cả những điểm mạnh và điểm yếu

 Bước 2: Ấn định tầm quan trong bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng cộng cho tất cả các mức độ quan trọng bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

 Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng với mức phân loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

 Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác đinh số điểm quan trọng tổng cộng cho tổ chức

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng được phân loại

từ thấp nhất 1,0 cho đến cao nhất 4,0 và mức trung bình là 2,5

b) Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn này sử dụng các thông tin nhập vào và được rút ra từ giai đoạn 1 để kếtt hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong

Một số công cụ chủ yếu được dùng trong giai đoạn này như sau:

Ma trận SWOT (Strenghts – Weakness – Opportunities – Threats)

Là ma trận nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh - điểm yếu giúp các nhà quản trị có thể phát triển bốn loại chiến lược: các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

Hình 3.4 Mô Hình Ma Trận SWOT

SWOT

ĐIỂM MẠNH (Strenghts – S)

ĐIỂM YẾU (Weakness –W)

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bước sau:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

 Bước 2: Liệt kê các đe dọa quan trọng bên ngoài của công ty

 Bước 3: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

 Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

 Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào chiến lược SO

 Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong và những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

 Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả cho chiến lược ST

 Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong và đe dọa bên ngoài và ghi kết quả cho chiến lược WT

Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ngoài ma trân SWOT thì ma trận chiến lược chính hay ma trận chính lược là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Các doanh nghiệp đều có thể nằm trong bốn góc vuông của ma trận chính lược Mô hình ma trận chính lược được xay dựng dựa trên hai khía cạnh là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường (Xem hình 3.5)

Các công ty nằm ở ô vuông số I có vị trí chiến lược rất tốt Đối với các công ty nàu, tiếp tục tập trung vào thị trường (thâm nập thị trường và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là những chiến lược thích hợp Khi một công ty nằm trong ô vuông này thì các chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau hay chiều ngang

có thể là những chiến lược hữu hiệu

Các công ty thuộc góc vuông II cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của

họ đối với thị trường Mặc dù sự phát triển của ngành là rất tốt nhưng việc cạnh tranh của các công ty này không hiệu quả Ở ô vuông này các công ty nên lựa chọ chiến lược tập trung Nhưng nếu công ty không có một khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì các chiến lược kết hợp theo chiều ngang thường được lựa chon để thay thế Và cuối cùng, chiến lược loại bớt hay thanh lý cũng được xem xét

Ở góc vuông số cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng chậm chạp và có vị trí cạnh tranh yếu Những công ty này phải có sự thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ Đầu tiên cần thực hiện giảm vốn và những chi phí tốn kém Một chiến lược khác có thể thay thế đó chuyển những chiến lược trong những hoạt động kinh doanh hiện thời sang những lĩnh vực khác Nếu tất cả

đề thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng là loại bỏ bớt hay thanh lý

Cuối cùng, ở ô vuông số IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng thuộc ngành có mức tăng trưởng thấp Những công ty này có đủ sức mạnh để tung những chương trình

đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn Các công ty đang ở trong góc vuông này có mức lưu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong

bị hạn chế nà thường có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dang hóa tập trung, theo chiều ngang hay liên kết hợp

Hình 3.5 Mô Hình Ma Trận Chính Lược

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

c) Giai đoạn quyết định

Đây là giai đoạn mà các nhà quản trị quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp với doanh nghiệp từ những phân tích cụ thể từ hai giai đoạn trước Công cụ hỗ trợ cho giai đoạn quyết định này là ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)

Hàng trên cùng của ma trận bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ phân tích ma trận SWOT và ma trận chính lược

3 Phát triển sản phẩm

4 Kết hợp về phía trước

5 Kết hợp về phía sau

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

Góc tư III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Liên kết

VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH

Hình 3.6 Mô Hình Ma Trận QSPM

Các yếu tố chính Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại chiến lược 1 chiến lược 2 chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong: 1 = yếu nhất; 2 = ít yếu nhât; 3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhất

Các yếu tố bên ngoài: 1 = hành động phản ứng của công ty nghèo nàn; 2 = hành động phản ứng của công ty trung bình; 3 = phản ứng của công ty trên mức trung bình; 4 = phản ứng của công ty rất tốt

Nguồn:Trương Công Minh, 2003

Các bước lập ma trận QSPM:

 Bước 1: Liệt kê các mối đe dọa - cơ hội bên ngoài và điểm mạnh - điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận Bao gồm tối thiểu 10 yếu tố bên ngoài

và 10 yếu tố bên trong

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong Sự phân loại tương tự như ma trận EFE và IFE

 Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (SWOT, chính lược) và các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn được phân loại từ 1 = không hấp dẫn; 2 = có hấp dẫn đôi chút; 3 = khá hấp dẫn; 4 = rất hấp dẫn

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

 Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn, số điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn Sự chênh lệc giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu hiện tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này với chiến lược khác

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

a) Thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập chủ yếu là phương pháp phỏng vấn chuyên gia, hỏi một số nhân viên của nhà máy liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu

Phỏng vấn chuyên gia bao gồm việc phỏng vấn 9 cán bộ công nhân viên trong nhà máy Cụ thể như sau:

Ông Shan Chai: giám đốc nhà máy Hỏi về các vấn đề liên quan đến hoạt động của nhà máy

Chị Na và chị Hằng phòng nhân sự về tình hình lao động, đời sống công nhân viên trong nhà máy

Anh Trí anh Nhân thuộc bộ phận kho nguyên liệu nguyên liệu về tình hình sử dụng nguyên liệu của nhà máy

Anh Thu: Bộ phận sản xuất về tình hình sản xuất các sản phẩm của nhà máy Anh Đồng: Bộ phận kỹ thuật về việc sử dụng các phương tiện máy móc và cải tiến các thiết bị

Chị Dung và chị Thu ở phòng kinh doanh của Công ty về các hoạt động của Công ty nói chung và các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của nhà máy

b) Thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ cơ sở dữ liệu của các phòng ban trong nhà máy, từ báo chí, Internet, sách, luận văn nghiên cứu trước đây…

3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Có rất nhiều phương pháp để phân tích những dữ liệu đã thu thập, trong đề tài

sử dụng một số phương pháp chủ yếu sau:

a) Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê các số liệu thu thập được và tính toán; đồng thời biểu diễn chúng dưới dạng bảng biểu, đồ thị Phương pháp này nhằm tóm tắt tổng hợp dữ liệu để mô tả một cách khách quan hiện trạng vấn đề cần nghiên cứu

b) Phương pháp so sánh

So sánh là phương pháp phân tích dữ liệu dựa trên việc so sánh với dữ liệu cơ

sở, qua đó xác định xu hướng biến động của dữ liệu cần phân tích

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

Đây là phần trọng tâm của luận văn Chương này đưa ra tất cả những phân tích

và kết quả thu được để thực hiện mục tiêu mà đề tài đưa ra Việc phân tích những số liệu cụ thể sẽ cho đề tài những bằng chứng khách quan và chính xác Đối với đề tài đang nghiên cứu, các kết quả đưa ra nhằm phân tích môi trường bên ngoài tác động đến nhà máy để thấy được những cơ hội và thách thức mà nhà máy đang gặp Đồng thời phân tích môi bên trong nhà máy để thấy những điểm mạnh và điểm yếu Kết quả của những phân tích này chính là cơ sở để đưa ra những định hướng chiến lược phát triển cho nhà máy trong thời gian tới Những nội dung cần làm rõ trong phần này bao gồm các vấn đề về môi trường bên trong, bên ngoài và các công cụ hoạch định chiến lược sẽ được cụ thể hóa

4.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài tạo ra những cơ hội và thách thức cho sự tồn tại và phát triển của nhà máy Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp ta cụ thể hóa được những

cơ hội và thách thức đó Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố vĩ mô như môi trường chính trị - pháp luật; môi trường kinh tế; môi trường văn hóa – xã hội; môi trường lao động; môi trường toàn cầu và các yếu tố vi mô như môi trường cạnh tranh; nhà cung cấp; khách hàng… Nhà máy TĂGS Đồng Nai hoạt động chịu sự tác động của tất cả các yếu tố trong môi trường bên ngoài

4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố lớn, tác động lên tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế Có một số thành phần trong môi trường này tương đối ổn định như thể chế chính trị – pháp luật, cơ cấu kinh tế quốc gia, đặc điểm dân cư,

địa lí, phong tục tập quán Tuy nhiên chỉ ở mức tương đối Các thành phần còn lại thì liên tục biến đổi tạo ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức cho nhà máy Các yếu tố trong môi trường vĩ mô luôn mang lại nhiều sự biến đổi khó đoán trước

a) Môi trường chính trị - pháp luật

Việt Nam là một nước xã hội chủ nghĩa có nền chính trị ổn định, nhất quán về quan điểm chính sách, hệ thống pháp luật đồng bộ và ngày càng hoàn thiện Đây là một trong những điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư Chính phủ Việt Nam cũng rất chú trọng đến việc phát triển kinh tế và khuyến khích đầu tư Từ sau khi gia nhập WTO, các chính sách của nước ta ngày càng mở cửa Việc mở cửa hội nhập đã tạo thêm nhiều điều kiện thu hút vốn đầ tư trong cũng như ngoài nước Bên cạnh đó các chính sách của Chính Phủ hỗ trợ cho ngành nông nhiệp cũng mang lại nhiều lợi ích hơn cho các doanh nghiệp hoạt động liên quan đến lĩnh vực này Nền chính trị ổn định, hầu như không xảy ra xung đột chính trị, nền hòa bình được thiết lập đó là những điểm

cơ bản của đất nước ta và rất thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp

Bên cạnh đó là sự ủng hộ và quan của xã hội để phát triển ngành chăn nuôi trong nước sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển các doanh nghiệp trong ngành này Theo Cục Chăn nuôi, mục tiêu phát triển chăn nuôi giai đoạn 2009 - 2015 là đưa tỷ trọng chăn nuôi trong nông nghiệp lên 38%; tốc độ tăng trưởng đạt 6 - 7%/năm

Hệ thống pháp luật Việt Nam cũng đang ngày càng được hoàn thiện Với việc ban hành nhiều văn bản pháp luật dựa trên tình hình thực tiễn đã giúp các doanh nghiệp dễ dàng hơn Trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi, Chính Phủ đã ban hành rất nhiều Luật, Nghị Định, Thông Tư nhằm hướng dẫn và qui định hoạt động trong lĩnh vực này Một số văn bản cần được chú ý như sau:

Nghị Định số 08/2010/NĐ – CP ngày 05/02/2010: Nghị Định về quản lí thức ăn chăn nuôi của Chính Phủ Nghị Định đưa ra đầy đủ các định nghĩa về thức ăn chăn nuôi và các khái niệm liên quan Đồng thời quy định rõ ràng về các điều kiện đối với các cá nhân và tổ chức khi tham gia vào lĩnh vực này Song song với Nghị Định này là Thông tư số 66/2011/TT – BNNPTNT ngày 10/10/2011 của Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Thông tư này qui định chi tiết một số điều của Nghị Định như điều kiện về cơ sở vật chất đối với các cơ sơ sản xuất, gia công thức ăn chăn nuôi; danh mục các TĂCN được lưu hành tại Việt Nam; điều kiện về xuất, nhập khẩu TĂCN

Nghị Định số 08/2011/NĐ – CP ngày 25/01/2011 của Chính Phủ cũng qui định

về việc xử phạt vi phạm hành chính về thức ăn chăn nuôi Nghị Định qui định rõ cSác

hình thức vi phạm và mức xử phạt kèm theo Từ đó, các doanh nghiệp có căn cứ pháp

lí để hoạt động và thực hiện đúng pháp luật

QCVN 01 – 77: 2011/BNNPTNT do Cục Chăn nuôi biên soạn, Vụ Khoa học,

Công nghệ và Môi trường trình duyệt và được ban hành theo Thông tư số

61 /2011/TT-BNNPTNT ngày 12 tháng 9 năm 2011 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn Quy chuẩn này quy định các điều kiện bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm

đối với cơ sở sản xuất thức ăn chăn nuôi thương mại QCVN 01 - 78: 2011/BNNPTNT

quy định các chỉ tiêu vệ sinh an toàn và mức giới hạn tối đa cho phép đối với thức ăn

chăn nuôi (bao gồm nguyên liệu thức ăn chăn nuôi và thức ăn hỗn hợp hoàn chỉnh)

Quy chuẩn này không quy định đối với thức ăn bổ sung, phụ gia và thức ăn đậm đặc

b) Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế là môi trường có tác động lớn đối với sự tồn tại và phát triển

của một doanh nghiệp Hiện nay, nền kinh tế đang gặp rất nhiều khó khăn khi mà

khủng hoảng và suy thoái đang đe dọa tới mọi thành phần kinh tế Một thực tế mà hầu

hết các nền kinh tế đang phải đối mặt là sự cạn kiệt của nhiên liệu, năng lượng Một số

chỉ tiêu cơ bản để đo lường sự phát triển và mức độ suy thoái của nền kinh tế bao gồm:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP), chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái Các yếu tố

này có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Đây là các

yếu tố vĩ mô của nền kinh tế, có những tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động

của một doanh nghiệp

Bảng 4.1 Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế Việt Nam từ 2007 đến 2011

Nhìn chung các chỉ tiêu kinh tế cơ bản của Việt Nam giai đoạn 2007 – 2011 đều

có nhiều sự thay đổi Các chỉ tiêu này phản ánh đúng thực trạng nền kinh tế nước ta qua từng năm cụ thể

Tốc độ tăng trưởng GDP thể hiện sự phát triển của nền kinh tế tại một thời điểm nhất định Đo lường mức tăng trưởng của GDP qua các năm cho ta cái nhìn tổng thể

về sự phát triển của đất nước đó Ở nước ta hiện nay, tốc độ tăng trưởng của GDP được tính theo giá so sánh năm 1994

Hình 4.1 Biến Động Tốc Độ Tăng Trưởng GDP của Việt Nam Giai Đoạn từ

2007 - 2011

Nguồn: Tổng Cục thống kê Sau khủng hoảng kinh tế vào năm 2008 đã khiến nền kinh tế của đất nước gặp phải rất nhiều khó khăn Bước qua 2009, đất nước đối mặt với nhiều thách thức với việc khôi phục nền kinh tế sau khủng hoảng Mức tăng trưởng GDP vào năm 2009 đạt thấp (5,3%) do tập trung vào khắc phục hậu quả suy thoái Bước qua năm tiếp theo, nền kinh tế có nhiều biểu hiện tốt, mức tăng trưởng đã lên đến con số 6,8% Tuy nhiên,

2011 lại là một năm đầy thách thức đối với nền kinh tế Tốc độ tăng trưởng GDP lại giảm xuống dưới con số 6% Trong 5,9% tăng chung của nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 4%, đóng góp 0,67 điểm phần trăm; khu vực công nghiệp

và xây dựng tăng 5,53%, đóng góp 2,32 điểm phần trăm và khu vực dịch vụ tăng 6,99%, đóng góp 2,91 điểm phần trăm Kết quả trên khẳng định tính đúng đắn, kịp thời, hiệu quả của các biện pháp, giải pháp được Chính phủ ban hành và chỉ đạo quyết liệt các cấp, các ngành, các địa phương cùng thực hiện(Theo Tổng Cục Thống Kê)

Hình 4.2 Biến Động Lạm Phát ở Việt Nam Giai Đoạn từ 2007 - 2011

vụ, các nhóm có chỉ số giá tăng cao hơn mức tăng chung là: May mặc, mũ nón, giày dép tăng 0,86%; nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn uống tăng 0,69% (Lương thực tăng 1,40%; thực phẩm tăng 0,49%); Thiết bị và đồ dùng gia đình tăng 0,68% Các nhóm hàng hóa và dịch vụ có chỉ số giá tăng thấp hơn mức tăng chung gồm: Nhà ở và vật liệu xây dựng tăng 0,51%; đồ uống và thuốc lá tăng 0,49%; văn hóa, giải trí và du lịch tăng 0,35%; thuốc và dịch vụ y tế tăng 0,24%; giao thông tăng 0,16%; giáo dục tăng

0,05% Riêng nhóm bưu chính viễn thông có chỉ số giá giảm 0,09% (Theo Cục thống

kê) Sự tăng giá này đã khiến không ít doanh nghiệp lao đao về vốn và chi phí sản

xuất

Lãi suất cho vay là một loại chi phí đầu vào của doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế đều phải vay nợ Lãi suất tăng cao có thể