Quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may việt nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Ở góc độ DN, luận án nghiên cứu các hoạt động QLNNL trong các DNDM: Hoạch định chiến lược NNL, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển NNL, đánh giá thực hiện công việc và đãi ng

KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ THANH THẢO

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY

VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 9.34.04.10

Người hướng dẫn khoa học: 1 TS Trần Thị Minh Ngọc

2 TS Nguyễn Đức Tĩnh

HÀ NỘI - 2017

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu nêu trong luận án là trung thực Những kết luận khoa học của luận án chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày… tháng….năm 2018

Tác giả luận án

Nguyễn Thị Thanh Thảo

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận án 4

5 Những đóng góp khoa học của luận án 5

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án 5

7 Kết cấu của luận án 6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY 7

1.1 Các công trình nghiên cứu của các tác giả trên thế giới 7

1.2 Các công trình nghiên cứu của các tác giả trong nước 14

1.3 Khoảng trống nghiên cứu và hướng nghiên cứu của luận án 18

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 21

2.1 Quản lý và quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may 21

2.2 Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may 24

2.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh hội nhập 29

2.4 Quản lý nhà nước về nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may trong hội nhập quốc tế 38

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may 41

53 2.7 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may ở một số quốc gia trên thế giới và bài học cho Việt Nam 56

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 64

3.1 Khái quát về các doanh nghiệp dệt may Việt Nam 64 3.2 Thực trạng quản lý nhà nước đối với nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may 72 3.3 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may 80 3.4 Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may qua các chỉ tiêu đánh giá 101 3.5 Đánh giá chung về hoạt động quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may 113

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 120

4.1 Bối cảnh hội nhập quốc tế của các doanh nghiệp dệt may 120 4.2 Phân tích SWOT cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam 122 4.3 Mục tiêu, phương hướng và quan điểm quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh hội nhập quốc tế 125 4.4 Giải pháp quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế 129 4.5 Một số khuyến nghị và đề xuất 146

KẾT LUẬN 149 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ

ATLĐ

CAGR

An toàn lao động Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm

(Cắt, may, hoàn thiện sản phẩm)

EFTA Hiệp hội mậu dịch tự do Châu Âu

(tự chủ nguyên phụ liệu)

GD

GTGT

Giáo dục Giá trị gia tăng

OBM Original Brand Manufacturing (sản xuất thương

hiệu gốc) ODM

TPP Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương TƯLĐTT Thỏa ước lao động tập thể

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Quy mô lao động các doanh nghiệp dệt may 70

Biểu đồ 3.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi các doanh nghiệp dệt may 71

Biểu đồ 3.3: Khả năng tuyển dụng theo trình độ chuyên môn 82

Biểu đồ 3.4: Đánh giá về điều kiện làm việc tại doanh nghiệp 87

Biểu đồ 3.5: Mục đích đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam 92

Biểu đồ 3.6: So sánh tiền lương cơ bản của lao động ngành may với một số ngành nghề khác 94

Biểu đồ 3.7: Đánh giá của lao động dệt may về tiền lương 95

Biểu đồ 3.8: Đánh giá của lao động dệt may về tiền thưởng 96

Biểu đồ 3.9: Đánh giá của người lao động về các chế độ đãi ngộ và phúc lợi tại doanh nghiệp 98

Biểu đồ 3.10: Năng suất lao động theo giá thực tế của các doanh nghiệp dệt may từ năm 2010 đến năm 2016 102

Biểu đồ 3.11: Năng suất lao động của các doanh nghiệp dệt và doanh nghiệp may theo giá thực tế giai đoạn 2010 – 2016 102

Biểu đồ 3.12: Năng suất lao động ngành dệt và may theo giá so sánh giai đoạn 2010 – 2016 103

Biểu đồ 3.13: Chi phí lao động dệt may theo giờ ở một số nước 107

Biểu đồ 3.14: Tình hình đình công trong các doanh nghiệp dệt may giai đoạn 1995 – T3/2017 111

Biểu đồ 3.15: Phân loại tình hình đình công theo ngành 3 tháng đầu năm 2017 111

các doanh nghiệp dệt may 113

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Nội dung quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may 20

Hình 2.1: Sơ đồ các phương thức sản xuất trong ngành dệt may 24

Hình 2.2 Quy trình sản xuất chi tiết của phương thức CMT 26

Hình 3.1: Tốc độ tăng năng suất lao động ngành dệt may 103

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Vị trí việc làm quan trọng trong các phương thức xuất khẩu hàng may mặc 27

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu các doanh nghiệp dệt may Việt Nam 64

Bảng 3.2: Quy mô sản xuất của các doanh nghiệp dệt may 67

Bảng 3.3: Cơ cấu sản phẩm của các doanh nghiệp dệt may phân theo thành phần kinh tế 68

Bảng 3.4: Chỉ số sản xuất công nghiệp các doanh nghiệp dệt may 69

Bảng 3.5: Giá trị gia tăng thêm của các doanh nghiệp dệt may 69

Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ các doanh nghiệp dệt may 72

Hộp 3.1: Làm thêm giờ trong các doanh nghiệp dệt may 79

Bảng 3.7: Kết quả điều tra nguyên nhân khó tuyển dụng lao động 83

Bảng 3.8: Đánh giá về sự bố trí công việc với trình độ chuyên môn 84

Bảng 3.9: Thời gian làm việc của công nhân dệt may 85

Bảng 3.10: Đánh giá về hoạt động đào tạo trong các doanh nghiệp dệt may 89

Bảng 3.11: Nguyên nhân dẫn đến đình công 100

Bảng 3.12: Một số chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực trong các DNDM 108

Bảng 3.13: Đánh giá chất lượng các vị trí lao động trong doanh nghiệp May 109

Bảng 3.14: Đánh giá chất lượng các vị trí lao động trong doanh nghiệp Dệt 110

Bảng 4.1: Các mục tiêu cụ thể của ngành dệt may đến năm 2030 127

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực (NNL) và quản lý hiệu quả NNL là vấn đề quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp (DN) và toàn xã hội NNL là tài sản quan trọng nhất của DN nên sự phát triển hay suy vong của các DN phụ thuộc vào tính hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) trong DN đó QLNNL có hiệu quả không chỉ ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát triển của một DN mà suy rộng ra, đó là sự phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia Việc quản lý hiệu quả NNL làm gia tăng thu nhập, phúc lợi của người lao động và nâng cao trình độ, nhận thức của lực lượng lao động Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần điều chỉnh các hoạt động QLNNL một cách tinh tế, thực thi phù hợp và hiệu quả để đạt được những mục tiêu đã xác định

Việt Nam hội nhập ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới Song song với những cơ hội phát triển có được khi hội nhập, nền kinh tế và các DN Việt Nam phải đối mặt với không ít khó khăn, thách thức Đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường quốc tế hoá cao độ, của sức ép từ đổi mới công nghệ, của các cam kết quốc tế trong các hiệp định thương mại song phương và đa phương,… Trong khi đó, yếu tố quyết định chất lượng tăng trưởng, khả năng hội nhập của các DN

và nền kinh tế là NNL lại có chất lượng thấp, không cân đối về cơ cấu và được sử dụng chưa hiệu quả Thực trạng này đặt ra bài toán đối với mỗi DN và toàn bộ nền kinh tế là nâng cao hiệu quả QLNNL nhằm nâng cao về chất lượng, thay đổi tích cực

về cơ cấu và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lực con người

Các doanh nghiệp dệt may (DNDM) Việt Nam hội nhập sớm hơn vào nền kinh tế thế giới, 85 % sản phẩm của các DNDM được tiêu thụ ở thị trường nước ngoài Việt Nam nằm trong top 5 quốc gia xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới Thị phần xuất khẩu của dệt may Việt Nam chiếm 3,8% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may toàn cầu, chỉ đứng thứ năm sau Trung Quốc (29,9 %), Ấn Độ (22,2 %), Pakistan (9,6 %) và Thổ Nhĩ Kỳ (5,9 %) Hiện tại, các DNDM Việt Nam tạo việc làm cho khoảng 2,5 triệu lao động bao gồm cả lao động trực tiếp lao động gián tiếp; đóng góp 23,5 tỷ USD vào kim ngạch xuất khẩu (năm 2016) Tuy nhiên, cùng với quá trình hội nhập, vị thế và vai trò của các DNDM có xu hướng bị suy giảm do năng lực cạnh tranh thấp Bài toán mà hầu hết các DNDM Việt Nam hiện nay đang vướng phải là năng suất lao động (NSLĐ) và hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD) thấp do phương thức sản xuất cũ và yếu kém về công nghệ quản lý, kinh doanh Việc đổi mới phương thức sản xuất lại khó khả thi do những hạn chế về NNL Nhân lực là nút thắt quan trọng nhất của ngành dệt may khi

hội nhập Ngành dệt may muốn nâng cao giá trị gia tăng (GTGT), tận dụng tốt các hiệp định thương mại cần phải có NNL đủ mạnh Các DNDM Việt Nam đang thiếu hụt nhiều loại lao động, trong khi chất lượng của lực lượng lao động hiện tại thấp không đáp ứng được các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về kỹ thuật công nghệ của các phương thức sản xuất tiên tiến Chính vì những hạn chế về NNL nên phương thức sản xuất được phần lớn các DNDM lựa chọn là gia công cho các thương hiệu may mặc lớn của nước ngoài hay còn gọi là phương thức CMT (Cut, Make, Trim) Đây là phương thức sản xuất có GTGT thấp nhất trong các phương thức sản xuất của ngành may mặc Phương thức này làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của các DNDM cũng như mức thu nhập của người lao động Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, lao động trong các DNDM phải đối mặt với nguy cơ rất lớn là bị thay thế bởi robot khi trí tuệ nhân tạo của cách mạng công nghiệp 4.0 được ứng dụng trong các DNDM Lợi thế

về nhân công giá rẻ không còn, sản xuất dệt may sẽ có xu hướng chuyển về các nước

có thị trường tiêu thụ lớn thay vì sản xuất ở Việt Nam hay các nước có lợi thế về giá nhân công thấp như trước đây Điều này đặt ra cho ngành dệt may và các DNDM Việt Nam cần đổi mới quản lý, trong đó có QLNNL

QLNNL các DNDM cần hướng tới hai mục tiêu là (i) tạo ra những cải cách đột phá về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng của các DNDM để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập và (ii) nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, phát triển nghề nghiệp cho cá nhân người lao động

Để thực hiện hai mục tiêu này, sự cố gắng của các DNDM là chưa đủ mà cần có sự hỗ trợ đắc lực về cơ chế, chính sách của chính phủ để giải quyết những vấn đề chung của tất cả các DNDM Quản lý nhà nước (QLNN) về NNL trong các DNDM chính là tạo

ra những cơ sở quan trọng về mặt thể chế, chính sách, là nền tảng, định hướng hoạt động cho các DNDM Đồng thời, đào tạo, cung cấp NNL có chất lượng đáp ứng được yêu cầu hội nhập quốc tế của ngành Nhà nước cũng có vai trò quan trọng điều tiết thị trường lao động và quan hệ lao động trong các doanh nghiệp một cách hài hòa, tạo cơ

sở nền tảng cho phát triển nhân lực và phát triển doanh nghiệp Chính vì vậy, việc nghiên cứu QLNNL trong các DNDM cần được gắn kết với QLNN về NNL (trước hết

là QLNN ngành dệt may) để có thể đưa ra những giải pháp chính sách hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng QLNNL các DNDM trong bối cảnh hội nhập

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả đã chọn đề tài "Quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế" làm luận án tiến

sỹ kinh tế

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Luận án làm rõ cơ sở lý luận và thực trạng QLNNL trong các DNDM để có luận

cứ khoa học cho việc đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả QLNNL các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu về QLNNL các DNDM nhằm xác định hướng và cách tiếp cận nghiên cứu QLNNL các DNDM Việt Nam

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu QLNNL các DNDM Việt Nam trong bối cảnh hội nhập

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý NNL các DNDM Việt Nam trên cơ sở lý thuyết đã xây dựng; chỉ rõ những hạn chế về QLNNL các DNDM Việt Nam và phân tích nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó

- Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm QLNNL các DNDM Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là QLNNL các DNDM trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Việc nghiên cứu được tiếp cận từ 2 góc độ DN và Nhà nước Ở góc độ DN, luận án nghiên cứu các hoạt động QLNNL trong các DNDM: Hoạch định chiến lược NNL, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển NNL, đánh giá thực hiện công việc và đãi ngộ nhân lực; chủ thể quản lý là lãnh đạo các DN, đối tượng quản lý là nhân lực làm việc trong DNDM Ở góc độ nhà nước, nghiên cứu QLNN đối với nguồn nhân lực ngành dệt may, gồm các chính sách về QLNNL: sử dụng, đào tạo, phát triển NNL của ngành, xây dựng các quan hệ lao động… Ở đây QLNN đóng vai trò chủ thể trong xây dựng cơ chếchính sách cho đào tạo, phát triển và quản lý NNL ngành dệt may Việt Nam đáp ứng được yêu cầu hội nhập Từ đó đề xuất các giải pháp chính sách nhằm nâng cao chất lượng QLNNL các DNDM ở cả cấp DN và nhà nước

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Luận án nghiên cứu QLNNL trong các DNDM Việt Nam

- Phạm vi về thời gian: Luận án phân tích, đánh giá thực trạng QLNNL trong các

DNDM Việt Nam giai đoạn 2006 – 2016; đề xuất giải pháp đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về QLNNL

các DNDM trong bối cảnh hội nhập quốc tế; QLNN đối với QLNNL ngành dệt may;

đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng QLNNL các DNDM

4 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận án

Để hoàn thành luận án, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:

4.1 Phương pháp luận

Luận án sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử Nghiên cứu hiện thực khách quan trong quá trình vận động, phát triển; thời gian và điều kiện lịch sử cụ thể

4.2 Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp thống kê: số liệu thống kê thứ cấp sử dụng trong luận án được

thu thập từ Tổng cục thống kê, Hiệp hội Dệt may Việt Nam, Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Viện Công nhân công đoàn, Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam Luận án cũng

sử dụng một số tài liệu, báo cáo nghiên cứu trước đây nhằm bổ sung thông tin, số liệu Các số liệu, tài liệu được tập hợp và mô tả nhằm phân tích, đánh giá về QLNNL các DNDM Việt Nam

+ Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh: được sử dụng để nghiên cứu, tổng

kết các lý thuyết về QLNNL và phân tích đánh giá thực trạng QLNNL các DNDM

+ Phương pháp phân tích SWOT: Được sử dụng để đánh giá những điểm mạnh,

điểm yếu và những cơ hội, thách thức đối với QLNNL các DNDM trong bối cảnh hội nhập quốc tế Đồng thời, dựa trên kết quả phân tích SWOT để đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng QLNNL các DNDM Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế

+ Phương pháp thu thập thông tin:

* Thông tin thứ cấp: Hồi cứu thông qua các công trình khoa học đã công bố, các

luận án, các ấn phẩm sách báo, tạp chí, kỷ yếu khoa học, các số liệu thống kê của các

cơ quan quản lý, nghiên cứu Đặc biệt là hồi cứu các dữ liệu thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Viện Công nhân công đoàn

* Thông tin sơ cấp: Thu thập thông qua quan sát, hỏi ý kiến chuyên gia và khảo

sát bằng bảng hỏi

- Về đối tượng khảo sát: Tác giả khảo sát thông tin về thực trạng QLNNL các DNDM Việt Nam thông qua việc trưng cầu ý kiến của 3 nhóm đối tượng: lãnh đạo quản lý, cán bộ QLNNL, người lao động trong các DNDM

- Về lựa chọn doanh nghiệp điều tra: Việc lựa chọn 100 DN để khảo sát được tác giả lựa chọn ngẫu nhiên trên cơ sở danh sách các DNDM của Việt Nam do Hiệp hội

Dệt may Việt Nam cung cấp Cơ cấu DN được phân bổ theo loại hình DN, quy mô lao động, địa điểm đăng ký kinh doanh để đảm bảo tính đại diện của mẫu nghiên cứu so với tổng thể (Cụ thể trong Phụ Lục 3)

- Trước khi tiến hành điều tra diện rộng, luận án đã khảo sát thử để kiểm tra tính phù hợp của bảng hỏi Do địa bàn khảo sát trên phạm vi toàn quốc nên NCS sử dụng nhiều hình thức khác nhau để thu thập được thông tin thông qua bảng hỏi như: phát phiếu khảo sát trực tiếp, gửi bảng hỏi thông qua đường bưu điện và gửi bảng hỏi dưới dạng email Nhờ đó, luận án đã tiến hành thu thập được 680 phiếu trả lời ở 100 DN với

3 loại phiếu khảo sát Cụ thể:

+ Với bảng hỏi dành cho lãnh đạo quản lý: Luận án đã khảo sát ý kiến của 246 lãnh đạo, quản lý, kết quả thu được 210 phiếu hợp lệ

+ Với đối tượng khảo sát là người lao động, tác giả đã khảo sát ý kiến của 420 công nhân lao động, kết quả thu về được 330 phiếu hợp lệ Cơ cấu khảo sát được cân đối theo loại hình DN, theo đối tượng lao động và ngành nghề, vị trí làm việc

+ Với bảng hỏi dành cho cán bộ phụ trách nhân sự trong doanh nghiệp: Luận án

đã khảo sát ý kiến của 200 người là các trưởng/phó phòng và nhân viên phòng quản lý nhân sự, kết quả thu về được 140 phiếu hợp lệ

- Phỏng vấn, lấy ý kiến chuyên gia: trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực dệt may và QLNNL, các nhà quản

lý đã và đang trực tiếp quản lý các DNDM, các đơn vị đào tạo nghề

5 Những đóng góp khoa học của luận án

Kết quả nghiên cứu của luận án sẽ góp phần:

(i) Làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn về QLNNL các DNDM; hình thành khung lý thuyết cho nghiên cứu QLNNL các DNDM với những yếu tố tác động và chỉ tiêu đánh giá QLNNL các DNDM được xem xét trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế (ii) Phân tích và đánh giá thực trạng QLNNL các DNDM; chỉ ra những bất cập,

và nguyên nhân của những bất cập đó

(iii) Trên cơ sở phân tích bối cảnh hội nhập kinh tế của Việt Nam và của ngành dệt may, luận án đã phân tích những ưu điểm, hạn chế trong QLNNL các DNDM Từ

đó, đưa ra những quan điểm, giải pháp, chính sách QLNNL các DNDM

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án

- Về mặt lý luận: Luận án đã hình thành, củng cố khung lý thuyết về quản lý NNL các doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh hội nhập

- Về mặt thực tiễn: Các luận cứ và giải pháp chính sách của luận án có thể được

sử dụng cho việc hoàn thiện phương thức QLNNL trong các DNDM cũng như các

chính sách QLNNL của ngành Dệt may

7 Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may

Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Chương 4: Giải pháp quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY 1.1 Các công trình nghiên cứu của các tác giả trên thế giới

1.1.1 Các nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực

QLNNL là vấn đề nghiên cứu thu hút sự quan tâm từ nhiều học giả trên thế giới

Có thể tổng quan các công trình nghiên cứu tiêu biểu sau:

Một là, các nghiên cứu về nội dung của QLNNL

QLNNL được xem xét cả ở phạm vi xã hội và tổ chức, doanh nghiệp Ở phạm vi

xã hội, đó là sự tác động về mặt thể chế, chính sách của chính phủ các quốc gia nhằm tăng cường QLNNL trong các DN Tiêu biểu trong số các công trình nghiên cứu theo

hướng này có nghiên cứu của Sohel Ahamad, Roger G Schroeder (2003), “The impact

of human resource management practices on operational performance: recognizing country and industry differences” (Tác động của các hoạt động quản lý nguồn nhân

lực đến hiệu quả hoạt động: sự khác biệt giữa các quốc gia và ngành); Randall S

Schuler, Susan E.Jackson (2000) với “The internationalalization of human resource management” (Quốc tế hóa QLNNL); hay các nghiên cứu của ngân hàng châu Á

(ADB), của tổ chức lao động quốc tế (ILO), của chương trình phát triển liên hợp quốc UNDP,… Các nghiên cứu đều đề cập đến vấn đề quản lý, sử dụng NNL, lực lượng lao động của các quốc gia, khu vực Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản lý, sử dụng lao động của các quốc gia các nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp và đưa ra những gợi ý cho chính phủ các quốc gia nhằm tăng cường QLNNL Các nghiên cứu dựa trên luận điểm NNL là nguồn lực đầu vào tác động mạnh nhất đến sự phát triển của các quốc gia, khu vực nên buộc các quốc gia phải cải thiện việc quản lý, sử dụng lao động- một nguồn lực chính nhằm thúc đẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội Tăng cường QLNNL không chỉ là tiền đề để phát triển kinh tế bền vững của các quốc gia mà còn có tác dụng tích cực trong việc nâng cao chất lượng con người cũng như cải thiện an sinh

xã hội Các nội dung của quản lý, sử dụng lao động hướng tới việc cải cách tiền lương, thời gian làm việc, chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc, Đồng thời, tăng cường các biện pháp đào tạo, phát triển NNL nhằm cải thiện NSLĐ Các tổ chức quốc tế có thể dựa vào các kết quả nghiên cứu để đưa ra các chương trình hỗ trợ cho chính phủ ở các quốc gia nhằm phát triển con người và phát triển kinh tế xã hội của các quốc gia

Ở phạm vi tổ chức, A.J.Prie (2004) cho rằng QLNNL là môn khoa học về quản

lý con người dựa trên nhận định nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với sự thành công lâu dài của tổ chức Một tổ chức có thể tăng lợi thế cạnh tranh bằng cách

sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của người lao động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức QLNNL còn nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, kỹ năng tốt cống hiến cho tổ chức; quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ [82] Đây cũng chính là quan điểm nghiên cứu của nhiều học giả như Bratton, J and Gold J (1999); Cakar F and Bititci (2001); Dave Ulrich (1997); David A., DeCenzo – Stephen; P Robins (2002); David Guest (1987); George T Mikovich and John W.Boudreau (1997); Gill, I and Kharas, H (2007); Heery, E and Noon; Kochan, T (2004; Martina Hueman, Anne Keegan, Randall S Schuler (2000); Sohel Ahamad, Roger G Schroeder (2003); Storey John (2007); Thornton Matheson (2013)

Nghiên cứu của Michael Armstrong (1977), Randall S Schuler (2000), Thomas Kochan (2004); George T Mikovich and John W.Boudreau (1997),… đề cập nhiều nội dung của QLNNL dựa trên các quan điểm, nhận xét, đánh giá khác nhau về QLNNL trong tổ chức Theo Cakar F and Bititci (2001), các hoạt động QLNNL là một hệ thống thu hút, phát triển, thúc đẩy và duy trì nhân viên để đảm bảo thực hiện hiệu quả công việc, phát triển tổ chức và phát triển nhân viên trong tổ chức Các hoạt động QLNNL được khái quát như là tập hợp các chính sách và biện pháp quản lý được thiết kế và thực hiện đồng bộ để đảm bảo sự phát triển vốn con người của tổ chức [84] John Bratton, Jeff Gold (1999) cho rằng QLNNL là quá trình thực hiện một tập hợp các phương thức

mà tổ chức sử dụng để QLNNL thông qua thúc đẩy sự phát triển năng lực, kiến thức về

tổ chức, thiết lập các mối quan hệ xã hội phức tạp để duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp [103]

Theo Randall S Schuler, Susan E.Jackson (2000), QLNNL được coi là một bộ phận của quản lý liên quan đến người lao động và mối quan hệ giữa họ với người

sử dụng lao động trong doanh nghiệp QLNNL đề cập đến các chức năng, hoạt động quản lý khác nhau như tuyển dụng NNL, duy trì và sử dụng NNL, phát triển NNL của tổ chức theo cách mà các nhà quản lý mong muốn, phù hợp với mục tiêu của tổ chức [119]

Bên cạnh những nghiên cứu trên, tác phẩm “A Handbook of Human Resource Management Practice” của Michael Armstrong đã nhấn mạnh nhiều nội dung quan

trọng của QLNNL như: các hình mẫu về QLNNL; nhiệm vụ của QLNNL; đặc điểm về QLNNL; quá trình QLNNL; chiến lược nhân lực; phân tích công việc; đãi ngộ người lao động và hoàn thiện các quan hệ lao động…[115] Tác giả cũng chỉ ra một cách chi tiết,

rõ ràng, mạch lạc các yếu tố bên trong từng nội dung của QLNNL và tác động của nó đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các học giả Jayanth Huemann, Anne Keegan, J Rodney Turner (2007) đã thực

hiện nghiên cứu và chứng minh được giả thuyết “hiệu quả của QLNNL sẽ giúp giải thích mối liên kết giữa QLNNL và hiệu quả công việc” [99] Cũng theo nghiên cứu này, các tác giả cũng khẳng định hiệu quả QLNNL của các nhà quản lý cấp cao có liên quan chặt chẽ đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Như vậy, qua sự đa dạng các nghiên cứu về nội dung của QLNNL cho thấy, QLNNL là một chức năng quản lý Hoạt động QLNNL có vai trò đặc biệt quan trọng và ảnh hưởng đến nhiều chức năng quản lý khác trong các tổ chức; trở thành một phần không thể tách rời của quản lý tổ chức, quyết định sự thành công của tổ chức QLNNL quan tâm đến phân tích công việc để đảm bảo phân công công việc đúng người và phát huy hiệu quả tiềm năng con người; đổi mới QLNNL trong doanh nghiệp hướng đến việc khai thác và phát huy cao nhất yếu tố con người trong hoạt động kinh doanh của tổ chức; đổi mới QLNNL phải tạo điều kiện cho sự phát triển toàn diện của mọi thành viên trong DN; đánh giá, khen thưởng theo đóng góp của người lao động vào hiệu quả lao động của tổ chức Các nội dung chính của QLNNL là: hoạch định chiến lược nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng và bố trí nhân lực; đào tạo nhân lực; tiền lương; đánh giá thực hiện công việc

Hai là, các nghiên cứu về phương pháp QLNNL

Trong khi các quan niệm truyền thống cho rằng, QLNNL tập trung vào việc quản

lý, đo lường và kiểm soát lực lượng lao động của tổ chức (Whitner, 1997) thì các quan điểm hiện đại hơn lại cho rằng mục đích của QLNNL là huy động kiến thức, kỹ năng

và năng lực của nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao kết quả và hiệu quả hoạt động của tổ chức (Huselid, Jackson và Schuler, 1997) Như vậy, QLNNL có thể định nghĩa ngắn gọn là cách để sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong công việc (Cole, 2002)

Với quan điểm con người chỉ tích cực làm việc khi có động cơ thúc đẩy, các nghiên cứu của Maslow (1954), Stephen Bach and Keith Sisson (2000),… cho rằng, con người không phải là những máy móc đơn thuần mà có các yếu tố tâm sinh lý khác tác động tới thái độ của họ trong quá trình lao động QLNNL phải khuyến khích, động viên nhân viên, duy trì và phát triển mối quan hệ giữa các nhân viên nhằm phát huy tính tích cực của họ trong lao động, sản xuất Do đó, bên cạnh việc tìm kiếm và áp dụng tiến bộ kỹ thuật để tăng NSLĐ, các nhà quản lý cần phải tìm kiếm sức mạnh từ các mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức Chính sách QLNNL cần hướng tới việc tạo lập môi trường làm việc dân chủ, không khí thoải mái cho người lao

động trong quá trình làm việc Đồng thời, tạo ra những cơ hội cho sự trưởng thành và phát triển cá nhân người lao động

Cũng theo quan điểm cho rằng nhà quản lý phải biết động viên, khuyến khích để

người lao động cống hiến hết năng lực làm việc, Dave Ulrich (1997), Heery Edmund

and Mike Noon (2001) cho rằng khi cho người lao động quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, người lao động sẽ phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho doanh nghiệp Nhiệm vụ của người quản lý là phải bồi dưỡng, tạo ra những điều kiện thuận lợi, làm cho sức sáng tạo của người lao động ngày càng phát triển Các tác giả cũng đưa ra cách thức quản lý con người, đó là: (i) Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn vận động, phát triển; (ii) Cải thiện điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống cho người lao động; (iii) Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng tổ, đội tự quản; (iv) Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời vấn đề xã hội - yếu tố con người; (v) Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con người, động viên, phát huy được khả năng con người

Như vậy, để quản lý có hiệu quả NNL, các bộ phận bên trong của tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất; nhà quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn biến đổi; cần tôn trọng và hiểu rõ tâm lý nhân viên QLNNL hướng tới phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng và phương pháp quản lý như: hình thành các tổ, đội tự quản; các câu lạc bộ chất lượng cao;… Ngoài ra, coi doanh nghiệp như một hệ thống mở, luôn thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệ mới, luật pháp của Chính phủ, thị trường vốn ) là các sáng kiến của các nhà khoa học hiện đại nhằm nâng cao chất lượng QLNNL Để làm được điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải có chiến lược, có kiến thức tổ chức, có kỹ năng làm việc với con người, động viên, phát huy được khả năng của mọi người, biết giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong DN trong mối quan hệ biện chứng với các vấn đề xã hội

Ba là, nghiên cứu về các mô hình quản lý nguồn nhân lực

Trên cơ sở các quan điểm về NNL và QLNNL, các học giả đã đề xuất nhiều mô hình khác nhau về QLNNL, được chia làm hai loại mô hình tiêu biểu là: (i) mô hình QLNNL theo các thành tố quá trình; (ii) mô hình QLNNL theo tính chất các mối quan

hệ trong tổ chức và vai trò của yếu tố con người trong tổ chức Trong đó, mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm: mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills&Walton, 1984) và mô hình Colins (1994) Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự Mô

hình này bao gồm các thành tố: tuyển chọn, đánh giá, phát triển và tạo động lực Mô hình Harvard cho rằng QLNNL đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan - những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự Tuy nhiên, mô hình này chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách QLNNL Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu

tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến chiến lược NNL Mô hình này xác định yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc trưng lao động và các chính sách nhân sự Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách QLNNL và chiến lược kinh doanh thể hiện dưới các hình thức như lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu Sisson, Keith and Storey, John (2000) đã xây dựng mô hình lý thuyết dựa trên quan điểm cho rằng nếu QLNNL một cách chặt chẽ sẽ đạt mục tiêu của tổ chức và sự cam kết của người lao động, do đó kết quả thực hiện công việc sẽ chất lượng hơn Đồng thời, tác giả cũng coi sự cam kết của người lao động là sản phẩm đầu ra quan trọng của QLNNL để người lao động gắn kết với tổ chức [120]

Một mô hình hành chính là mô hình được xây dựng từ tư tưởng của Marchington (2001) xem các tổ chức như một cỗ máy, đồng thời nhấn mạnh tính chính xác, tốc độ,

sự rõ ràng, độ tin cậy và hiệu quả đạt được thông qua việc thiết lập nhiệm vụ, giám sát theo thứ bậc Mô hình này được áp dụng trong dân sự, quân đội và một số ngành công nghiệp truyền thống, nơi mà mệnh lệnh được chấp hành tuyệt đối Trong QLNNL, việc bổ nhiệm, thuyên chuyển, bố trí nhân lực,… đều tuân theo các quy tắc của Weber: (i) tuân thủ quy định một cách chặt chẽ; (ii) các bộ phận được bố trí theo trật tự thứ bậc; (iii) sự thể hiện quyền lực theo thứ bậc; (iv) các chính sách và quy chế chính thức điều chỉnh các quan hệ nhân lực trong tổ chức…

Ngoài ra còn một số mô hình khác cũng đề cập đến các mối quan hệ cụ thể giữa QLNNL và chiến lược kinh doanh như mô hình của Dunphy & State (1992; 1994), Schuler (1992) Các mô hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải tự xây dựng tổ chức của mình sao cho phù hợp với môi trường của nó hay còn gọi là “chương trình thay đổi tổ chức doanh nghiệp” - một yếu tố quyết định đến loại chiến lược và chính sách nhân sự phù hợp nhất với chiến lược kinh doanh Trong mô hình 5Ps của Schuler đã đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của DN và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ: 'Philosophy' (quan điểm), 'Policies' (chính sách), 'Programs' (chương trình), 'Practices' (hoạt động) và 'Process' (quy trình) Bằng việc

xác định năm hoạt động trên, mô hình này đã chỉ ra các tương tác phức tạp của hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân, nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh

Như vậy, các nghiên cứu của các học giả trên thế giới cho thấy dù ở phạm vi DN hay xã hội thì các nội dung quan trọng của QLNNL là: Hoạch định nhu cầu nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, sử dụng nhân lực, xây dựng quan hệ lao động hài hòa trong DN Mục tiêu của QLNNL không chỉ hướng tới cải thiện tăng NSLĐ và hiệu quả hoạt động của DN mà quan trọng hơn phải đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Các hoạt động QLNNL cần được đặt trong mối quan hệ biện chứng với môi trường quản trị, tâm sinh lý nhân viên, các quan hệ xã hội trong DN,…

1.1.2 Các nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may

Với đặc thù là một ngành phát triển mạnh mẽ ở một số quốc gia tiêu biểu như Trung Quốc, Ấn Độ, Shilanka, Banglades,… nên các nghiên cứu về dệt may tập trung

ở các quốc gia này nhiều hơn Các nghiên cứu chung về ngành dệt may tiêu biểu bao

gồm: Nghiên cứu “Garment industry analysis in China: Case study on Yichang Richart Factory Limited” của Liu Xiang & Xing Zhenzhen (2009); nghiên cứu “The role of textile and clothing industries in growth and development strategies, Investment and Growth Programme, Overseas Development Institute” của Jodie Keane and Dirk

Willem (2008); “The transformation of the clothing industry in China” của Zhao, Xin

Kong and Chenayah Ramu (2015) Trên cơ sở đánh giá thực trạng phát triển của ngành dệt may, các nghiên cứu đã đề cập đến nhiều vấn đề quan trọng của ngành như NSLĐ của ngành, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành, vai trò của ngành trong chiến lược tăng trưởng, phát triển ngành,… Tuy không trực tiếp bàn luận về các vấn đề của QLNNL nhưng các nghiên cứu đã đề cập nhiều nội dung của QLNNL như cải tiến chất lượng nhân lực để nâng cao NSLĐ; phân tích mối quan hệ giữa chất lượng nhân lực và NSLĐ,…

Các nghiên cứu trực tiếp về QLNNL các DNDM tiêu biểu là:

1 Báo cáo “Human Resource anh skills Requirement in the textile sector 2022”

của National Skill Development Corporation (2011), Ấn Độ Tác giả đã lập bản đồ khoảng cách về kỹ năng trong 20 năm phát triển ngành dệt Ấn Độ - ngành tăng trưởng cao và phát triển mạnh mẽ ở Ấn Độ Báo cáo được chia thành hai phần: Phần đầu nghiên cứu về môi trường và khả năng cạnh tranh của ngành dệt, bao gồm các nội dung như tổng quan về ngành dệt, quy mô và sự tăng trưởng của ngành; chuỗi giá trị của ngành; chất xơ/sợi filament; cơ cấu thị trường; môi trường chính sách/pháp

luật; nhu cầu dệt may; các yếu tố thành công chính và các yếu tố nguy cơ; mức độ điều khiển khả năng cạnh tranh Phần thứ hai phân tích những yêu cầu về nhân lực và kỹ năng của nhân lực trong ngành dệt, những khoảng cách về kỹ năng so với nhu cầu vào năm 2020 [118]

2 Báo cáo “Candian Textile Industry labour market information anh HR Needs Assessment” do Hội đồng tư vấn NNL Malatest, Canada (2010) thực hiện phân tích thông

tin về thị trường lao động ngành công nghiệp dệt may, bao gồm thông tin về chất lượng cung nhân lực, xu hướng vận động, phát triển của ngành từ đó dự báo nhu cầu nhân lực của ngành Báo cáo cung cấp bức tranh tổng quát về thực trạng phát triển của thị trường lao động ngành dệt may ở Canada làm cơ sở cho các hoạt động phát triển thị trường lao động của ngành, phát triển giáo dục – đào tạo NNL cho ngành dệt may [112]

3 Bài viết “A Study of Human Resource Management in Textile Industry, The IUP Journal of Management Research” của Kumar Marimuthu Selva, Subbiah A and

Krishnaveni B, (2012) tập trung phân tích các hoạt động quản trị nhân lực trong ngành dệt may – một ngành đặc thù khi tiền lương, thu nhập và điều kiện làm việc hạn chế Từ nghiên cứu này các tác giả rút ra kết luận: NNL được ví như “máu” của tổ chức – chi phối các nguồn lực khác của tổ chức, quyết định sự phát triển của tổ chức [107]

4 Nghiên cứu “Wages and Working Hours in the Textiles, Clothing, Leather and Footwear Industries” được ILO thực hiện năm 2014 mang đến những thông tin cơ bản và

giải quyết vấn đề liên quan tới ngành dệt may bằng việc xem xét bối cảnh quốc gia và các tiêu chuẩn về lao động quốc tế có liên quan Theo đó, đề xuất các kiến nghị và định hướng cho ILO và các quốc gia thành viên có thể thực hiện, áp dụng trong tương lai Báo cáo đưa ra số liệu về tiền lương và chỉ rõ mức lương làm việc trong ngành dệt may còn thấp trong khi giờ làm việc thì lại nhiều Báo cáo dựa trên các quy định liên quan tới tiền lương

và giờ làm việc để phân tích, giải thích tình trạng sử dụng lao động dệt may ở các quốc gia

và lấy đó là cơ sở để đề xuất chính sách cho các quốc gia [98]

Ngoài ra còn một số nghiên cứu khác: Abernathy F.H., Volpe A and Weil D

(2005) với “The Future of the Apparel and Textile Industries: Prospects and Choices for Public and Private Actors”; Lopez, C (1999) với “Low pay and conditions in Cambodian textile industry” Nghiên cứu “Management Strategy For Administration Of Textile Industries In A Developing Country: Case Study Thailand” bởi Thongphon

Promsaka Na Sakolnakorn, Sukanya Aim-Im-Tham và Suranart Khamanarong (2009) ở Thailand Các nghiên cứu đã nghiên cứu những đặc thù của ngành dệt may ở các quốc gia khác nhau và chỉ ra những ưu điểm, hạn chế của QLNNL trong ngành dệt may ở các

quốc gia đó Trên cơ sở đó, các nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm phát triển ngành

1.2 Các công trình nghiên cứu của các tác giả trong nước

1.2.1 Nghiên cứu về nội dung quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Theo hướng nghiên cứu này, các nhà nghiên cứu tập trung phân tích các bộ phận cấu thành QLNNL như phân tích công việc, tuyển dụng, tạo động lực, đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp, tiền lương… Tiêu biểu trong số đó là: Trần Anh (1996), Phạm Qúy Long (2006), Nguyễn Thanh Bình (2007), Bùi Anh Tuấn (2012), Nguyễn Thị Hồng Cẩm (2013), Phạm Minh Phương (2013), Châu Văn Lương (2014), Nguyễn Thị Lê Trâm (2016)

Các nghiên cứu này tuy khác nhau về cách tiếp cận và thời gian nhưng đều giống nhau ở chỗ đã chỉ ra nội dung QLNNL trong các tổ chức cũng như các khía cạnh của hoạt động QLNNL đối với sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp Theo Phạm Thành Nghị [35] với sự thay đổi cơ chế quản lý, bài toán về QLNNL chưa có những giải pháp thỏa đáng Các doanh nghiệp chưa khai thác một cách toàn diện các chức năng của QLNNL từ khâu lập kế hoạch chiến lược, tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng và đặc biệt duy trì NNL thông qua việc khuyến khích, trả lương thích đáng, phát huy tiềm năng của người lao động Cụ thể hơn, Bùi Anh Tuấn [59] đã đưa ra những nhận định

về mặt hạn chế về năng lực của cán bộ quản lý DN là một nguyên nhân quan trọng dẫn tới những yếu kém nội tại của công tác QLNNL, hầu hết các cán bộ quản lý DN đều thiếu kiến thức và kỹ năng về QLNNL, công tác QLNNL chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của cán bộ quản lý, đội ngũ cán bộ quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung chưa được đào tạo kiến thức và kỹ năng quản lý hiện đại Vấn đề tác giả đặt

ra không chỉ là vấn đề của một thời điểm hay một thời kỳ nhất định, mà đó là một vấn

đề cần được quan tâm trong chiến lược phát triển tổng thể và dài hạn của một quốc gia, một ngành và của mỗi DN Theo đó, đối với nhiều cán bộ QLNNL mới chỉ dừng lại là chức năng ghi chép hoạt động nhân lực diễn ra hàng ngày QLNNL thiếu tính khoa học về chiến lược chưa đáp ứng những thay đổi nhanh chóng của thị trường

Nghiên cứu của các tác giả Trần Anh (1996), Phạm Qúy Long (2006), Nguyễn Thanh Bình (2007), Châu Văn Lương (2014) tập trung nhiều hơn về các nội dung của hoạt động QLNNL Các tác giả đã đưa ra những đánh giá chung về khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam gặp phải trong công tác QLNNL đó là: (i) nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của NNL và QLNNL đối với sự thành công của DN; (ii) trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về QLNNL; (iii) các DN phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không

còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến NSLĐ thấp; (iv) một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp; (v) nhiều DN có hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động…

Những nghiên cứu trên tuy có khác nhau về quan điểm, cách tiếp cận nhưng đều

đi đến kết luận, các hoạt động chính của QLNNL trong doanh nghiệp bao gồm: (i) Hoạch định chiến lược NNL; (ii) phân tích công việc; (iii) tuyển dụng nguồn nhân lực; (iv) đào tạo và phát triển NNL; (v) thù lao lao động Ngoài ra, một số nghiên cứu đề cập đến các nội dung liên quan đến xây dựng quan hệ lao động trong DN

Ở phạm vi xã hội, các nghiên cứu tiêu biểu về QLNNL bao gồm Phạm Minh Hạc (2001); Bùi Văn Nhơn (2008); Nguyễn Lộc (2010); Phạm Thành Nghị và các tác giả (2006); Trần Minh Ngọc, Lê Anh Vũ, Trần Minh Yến (2004);… Các nghiên cứu đều

đề cập đến hoạt động QLNNL nhưng được xem xét ở phạm vi xã hội, vì thế tập trung bàn luận những giải pháp tăng cường QLNNL chung của toàn xã hội Trong số các giải pháp được đưa ra, giáo dục – đào tạo được cho là giải pháp quan trọng nhất Để tăng cường giáo dục – đào tạo các tác giả tập trung bàn luận việc cải tiến các chương trình đào tạo, nâng cao chất lượng giáo dục, mở rộng quy mô đào tạo,… Ngoài ra, các nghiên cứu cũng bàn luận đến các giải pháp cải tiến tiền lương thu nhập, ổn định đời sống cho công nhân, lao động Các nội dung liên quan đến thu hút và trọng dụng nhân tài, phát triển NNL chất lượng cao cũng được đề cập trong các nghiên cứu của các tác giả tuy không phải là nội dung chính của các công trình Các tác giả cho rằng, để phát triển nhanh, mạnh thì lực lượng lao động chất lượng cao đóng vai trò tiên phong Vì thế, bên cạnh việc nâng cao chất lượng NNL, cần có các giải pháp tiên phong nhằm thu hút nhân tài, phát triển nhân lực chất lượng cao

1.2.2 Nghiên cứu về hiệu quả quản lý nguồn nhân lực

Trong QLNNL, hiệu quả quản lý là việc phải đạt được mục tiêu đặt ra Việc chỉ

ra tính hiệu quả của một hoạt động quản lý nào đó là phải chỉ ra được kết quả mà hoạt động quản lý đó đạt được [35]

Các nghiên cứu về tiêu chí đánh giá hiệu quả QLNNL gồm Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa của Trần Kim Dung & Văn Mỹ Lý (2006), Các nhân tố tác động tới khuynh hướng thay đổi nguồn nhân lực của Đoàn Gia Dũng (2010), Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp Việt Nam qua một số chỉ tiêu định lượng của Phùng Xuân Nhạ - Lê

Quân (2012) Mỗi nghiên cứu đều đưa ra các tiêu chí khác nhau để đánh giá về hiệu

quả QLNNL bao gồm 3 nhóm tiêu chí: NSLĐ, chi phí sử dụng lao động và sự hài lòng của người lao động

Theo Trần Kim Dung & Văn Mỹ Lý (2006), việc đánh giá hoạt động QLNNL bao gồm các tiêu chí đánh giá về: (i) hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân lực; (ii) đào tạo và bồi dưỡng nhân lực; (iii) hoạt động kiểm tra, đánh giá nhân lực; (iv) chính sách đãi ngộ, lương thưởng [15]

Phùng Xuân Nhạ - Lê Quân (2012) trong bài viết “Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp Việt Nam qua một số chỉ tiêu định lượng” đã sử dụng một

số chỉ tiêu định lượng để đánh giá thực trạng QLNNL của doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn hiện nay bao gồm: (1) tỷ lệ nghỉ việc; (2) năng suất lao động; (3) công tác tiền lương; (4) công tác đào tạo; (5) đánh giá thực hiện công việc; (6) công tác tuyển dụng; (7) năng lực đội ngũ tham gia QTNNL Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy doanh nghiệp Việt Nam đạt mức thấp trên các chỉ số: tỷ lệ quỹ lương trên doanh thu và chi phí kinh doanh thấp; đầu tư chưa đúng mức cho đào tạo NNL [34] Bên cạnh đó, tỷ lệ nghỉ việc cao với nhóm nhân lực có chất lượng, đội ngũ cán bộ chuyên trách làm nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu Từ đó các tác giả đã đưa ra các vấn đề cần giải quyết hiện nay đó là phải bổ sung đội ngũ cán bộ nhân sự chuyên trách có chuyên môn để đẩy nhanh tiến độ đổi mới trong QTNNL Bên cạnh đó, phải tăng cường ngân sách đào tạo với mức ngân sách tối thiểu không dưới 10% quỹ lương

Các nội dung của QLNNL được đề cập trong các công trình nghiên cứu của các tác giả trong nước và quốc tế trên về cơ bản đã bao quát hầu hết các nội dung của QLNNL, tuy nhiên thiếu vắng mối quan hệ giữa QLNNL với quan hệ lao động Theo quan điểm của tác giả, xây dựng quan hệ lao động hài hòa, tiến bộ trong doanh nghiệp cũng là một nội dung quan trọng của QLNNL vì quan hệ lao động hài hòa, tiến bộ trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu của QLNNL Đồng thời, các nghiên cứu này cũng đề cập rất hạn chế đến sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tới nội dung và cách thức QLNNL Đặc biệt trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, QLNNL sẽ có những đặc thù riêng gắn liền với yếu tố hội nhập như QLNNL trong điều kiện đa văn hóa, sự di chuyển nguồn lực con người giữa các quốc gia, các yêu cầu quan trọng của QLNNL trong toàn cầu hóa là kỹ năng, năng lực, ngoại ngữ,… Hay nền kinh tế tri thức đặt yêu cầu cao hơn về khả năng sáng tạo, trí tuệ

và kỹ năng cao của người lao động Đây chính là những khoảng trống về lý luận cần tiếp tục được nghiên cứu, bổ sung

1.2.3 Nghiên cứu về hoạt động chức năng của quản lý nguồn nhân lực dệt may

Trên phương diện lí luận và thực tiễn đã có nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến vấn đề này và tập trung vào một số nội dung chủ yếu sau:

Một là, nghiên cứu các nội dung QLNNL trong các doanh nghiệp dệt may

Hướng nghiên cứu này tập trung vào việc khảo sát các hoạt động QLNNL trong các doanh nghiệp dệt may để đề xuất các giải pháp tăng cường QLNNL Tiêu biểu là các công trình: Hồ Tuấn (2009), Nguyễn Vân Thùy Anh (2014), Nguyễn Thị Dung Huệ (2011), Nguyễn Thị Thu Hương (2012), Hoàng Xuân Hiệp (2013), Ngô Thị Việt Nga (2012)

Hai là, nghiên cứu gắn quản lý đào tạo dệt may với những thay đổi trong thời

gian thực hiện nghiên cứu – yếu tố cập nhật và hội nhập Tiêu biểu là các nghiên cứu của Nguyễn Thanh Bình (2007), Phạm Minh Phương (2013) Các tác giả đã đưa ra được các nội dung của QLNNL tại doanh nghiệp bao gồm: quản lý mục tiêu đào tạo, quản lý nội dung đào tạo, quản lý hoạt động giảng dạy của giáo viên và hoạt động học của học viên, công tác nghiên cứu khoa học, cơ sở vật chất, nguồn tài chính,… Các tác giả đã phát triển các nội dung của quản lý đào tạo phù hợp với mô hình đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp trong bối cảnh phát triển hiện tại Tuy nhiên, chất lượng đào tạo

và quản lý đào tạo nhân lực tại các DNDM Việt Nam còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng nhu cầu sử dụng Mô hình đào tạo trong công việc có nhiều ưu điểm và có xu hướng

sử dụng ngày càng nhiều hơn trong thực tế vì thế cần thiết phải có những nghiên cứu

để giải quyết các vấn đề tồn tại trong quản lý đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp may Việt Nam Tuy nhiên hạn chế của các nghiên cứu này là chưa phân tích được đậm nét những đặc thù của đào tạo tại doanh nghiệp so với các đào tạo khác

Ba là, gắn nghiên cứu QLNNL dệt may với bài học kinh nghiệm từ các quốc gia đi trước Tác giả Nguyễn Thị Thu Hương (2012) với “Bài học kinh nghiệm từ Trung Quốc cho ngành dệt may Việt Nam khi gia nhập WTO” đã tập trung so sánh, đánh giá ngành

dệt may Việt Nam với Trung Quốc – đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của các DN Việt Nam khi gia nhập WTO để tìm ra những bài học kinh nghiệm cho Việt Nam với hi vọng vào WTO Việt Nam sẽ trở thành “làn sóng Trung Quốc thứ 2” trên thị trường dệt may thế giới Qua phân tích, tác giả đã rút ra những kinh nghiệm mà ngành dệt may Trung Quốc đã làm được đó là: (i) phải tăng cường liên doanh, liên kết hơn nữa giữa các doanh nghiệp dệt may với nhau để có thể hợp lực giải quyết những hợp đồng lớn, nâng cao uy tín với khách hàng nước ngoài; (ii) không ngừng đổi mới, tăng cường trang thiết bị công nghệ tiên tiến, đa dạng hoá các mặt hàng xuất khẩu; (iii) chuyển từ cạnh tranh đơn thuần

dựa trên lợi thế về giá công nhân thấp sang cạnh tranh bằng giá trị gia tăng và đổi mới chất lượng dịch vụ [21]

Như vậy, các công trình nghiên cứu mới chỉ đề cập đến các khía cạnh khác nhau của QLNNL trong các DNDM Các công trình mới chỉ dừng lại ở những bài báo, bài viết, chưa có công trình nghiên cứu công phu, đầy đủ, toàn diện về QLNNL trong DNDM Trong bối cảnh hội nhập, các DNDM Việt Nam sẽ hội nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu, qua đó nội dung và phương thức QLNNL trong các doanh nghiệp cũng cần được điều chỉnh để phù hợp và đáp ứng yêu cầu với các phương thức sản xuất mới của các DNDM Mặt khác, để có thể hội nhập ngành dệt may cần có NNL chất lượng cao NNL này sẽ giúp DN khai thác được các khâu có GTGT cao trong chuỗi giá trị toàn cầu của ngành dệt may như khâu thiết kế thời trang, cung ứng nguyên phụ liệu, xuất khẩu và marketing Qua đó, nâng cao năng lực cạnh tranh, NSLĐ tính bằng giá trị của các doanh nghiệp Để thực hiện điều này cần có sự tham gia của Nhà nước, của ngành trong đào tạo và phát triển NNL Đây chính là những nội dung cần tiếp tục nghiên cứu và làm sáng tỏ

1.3 Khoảng trống nghiên cứu và hướng nghiên cứu của luận án

1.3.1 Khoảng trống nghiên cứu

Những công trình nghiên cứu của các tác giả trên thế giới và trong nước trên đây

là cơ sở quan trọng để nghiên cứu những vấn đề lý luận về QLNNL trong các doanh nghiệp ở cả tầm vĩ mô và vi mô Các nghiên cứu này đã chỉ ra cách tiếp cận và nghiên cứu vấn đề QLNNL gắn với những biến động trong quá trình phát triển Đặc biệt, một

số nghiên cứu quốc tế mang tính tổng hợp và nền tảng về QLNNL (với cách tiếp cận

từ khâu đánh giá nhu cầu công việc, hoạch định chiến lược nhân sự đến tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ đến phát triển NNL…) đã được nghiên cứu sinh kế thừa trong nghiên cứu luận án

Tuy nhiên, các công trình trên chưa đi sâu nghiên cứu và phân tích những yêu cầu phải thay đổi phương thức về QLNNL trong các DNDM trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay; sự gắn kết giữa hội nhập quốc tế với QLNNL; cách thức, nội dung cũng như điều kiện để thực hiện QLNNL trong bối cảnh hội nhập quốc tế; vai trò của nhà nước với tư cách là chủ thể quản lý trong xây dựng cơ chế chính sách cho đào tạo, phát triển và QLNNL ngành dệt may Việt Nam đáp ứng được yêu cầu hội nhập Những khoảng trống này sẽ được luận án nghiên cứu

Riêng đối với các DNDM Việt Nam, mặc dù đã có một số công trình nghiên cứu, nhưng mới tập trung vào một số mảng vấn đề như phát triển NNL trong ngành dệt may, tái cơ cấu tổ chức ngành dệt may Việt Nam, đào tạo NNL trong ngành dệt may Trong

bối cảnh hội nhập quốc tế, sự phát triển của KHCN, kinh tế tri thức và hội nhập kinh tế sâu rộng của đất nước đã mở rộng nhiều cơ hội và thách thức cho ngành dệt may Cùng với sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam trong thời gian tới thông qua Hiệp định TPP, FTA với Hàn Quốc, Hiệp định với châu Âu EFTA, ngành Dệt May cần

có những bước chuẩn bị để tiếp nhận và tham gia hội nhập, trong đó cần quan tâm đặc biệt tới phương thức QLNNL và đặc biệt là chiến lược phát triển NNL

Trong luận án của mình tác giả sẽ kế thừa có lựa chọn những kết quả nghiên cứu

đã công bố và đi sâu nghiên cứu bổ sung, phát triển những vấn đề QLNNL trong bối cảnh hội nhập làm cơ sở lý luận quan trọng để nghiên cứu QLNNL các doanh nghiệp dệt may Việt Nam

1.3.2 Hướng nghiên cứu của luận án

* Câu hỏi nghiên cứu

- Cơ sở lý luận về QLNNL và vai trò của QLNN đối với NNL các doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh hội nhập quốc tế?

- Nhân tố nào tác động đến QLNNL các doanh nghiệp dệt may?

- NNL dệt may có những đặc điểm gì ảnh hưởng đến công tác quản lý?

- Tiêu chí nào được sử dụng để đánh giá hiệu quả QLNNL các DNDM?

- Thực trạng QLNNL các doanh nghiệp dệt may? Đâu là những bất cập? Nguyên nhân? Ngành dệt may sẽ gặp những thách thức gì đối với QLNNL trong bối cảnh hội nhập?

- Cần có những giải pháp quan trọng nào để QLNNL các doanh nghiệp dệt may trong thời gian tới?

* Giả thuyết nghiên cứu

Dệt may là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, có tốc độ tăng trưởng cao, đóng góp tỷ trọng rất lớn vào tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước Tuy vậy, GTGT trong các mặt hàng dệt may của Việt Nam thấp, tỷ suất lợi nhuận trong gia công thấp Phải chăng vấn đề cơ bản là do sự yếu kém về QLNNL các DN và ngành dệt may: thiếu hoạch định nhân lực mang tính chiến lược; bố trí sử dụng; đào tạo và phát triển NNL… còn nhiều bất cập dẫn đến thiếu hụt NNL có tay nghề và chất lượng cao

Trước yêu cầu hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, ngành dệt may xác định: nâng cao năng lực cạnh tranh bằng NSLĐ, chất lượng sản phẩm và bằng thời trang hoá; chuyển đổi phương thức sản xuất từ gia công (CMT) sang phương thức sản xuất FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm) với cả 3 cấp độ OEM, ODM và OBM (tự thiết kế, sản xuất và bán sản phẩm) Điều này đòi hỏi phải có phương thức QLNNL hiệu quả và phù hợp trong các DNDM; đồng thời cũng đòi hỏi vai trò QLNNL của ngành dệt may trong việc xây dựng cơ chế chính sách thúc đẩy đào tạo và phát triển

NNL có chất lượng đáp ứng yêu cầu hội nhập

* Khung phân tích vấn đề nghiên cứu của luận án:

Khung phân tích của luận án được thể hiện qua hình 1.1 sau:

Môi trường hội nhập quốc tế Quản lý nhà nước về NNL các DNDM

(Chế độ, chính sách đối với người lao động, người sử

dụng lao động ngành dệt may)

Tiêu chí đánh giá hiệu quả QLNNL các DN dệt may Nội dung QLNNL các DNDM

Đào tạo và phát triển NNL

Đánh giá thực hiện công việc và trả thù lao LĐ

Xây dựng quan

hệ lao động trong DN

1 Năng suất lao động

2 Tỷ lệ biến động lao động

3 Chi phí lao động

Các yếu tố ảnh hưởng đến QLNNL các DNDM 4 Chất lượng

NNL trong doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc về DN và người lao động

5 Mức độ hài lòng của người lao động

(Nguồn: Đề suất của NCS)

Hình 1.1: Nội dung quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 2.1 Quản lý và quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may

2.1.1 Quản lý

Quản lý nói chung, QLNNL nói riêng là chủ đề thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà khoa học trong nước cũng như quốc tế Khái niệm quản lý được hiểu theo nhiều cách khác nhau: (i) quản lý là hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác; (ii) quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự cùng chung một tổ chức; (iii) quản lý là hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục tiêu của nhóm; (iv) quản lý là sự có trách nhiệm về một cái gì đó;… Từ

những đặc điểm chung của các cách hiểu như trên có thể đưa ra khái niệm quản lý là

sự tác động có chủ đích, có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng bị quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường

Quản lý là khái niệm rộng lớn được sử dụng ở nhiều lĩnh vực (kinh tế, hành chính, văn hóa, xã hội,…) với các phạm vi khác nhau như quản lý nhà nước và quản lý doanh nghiệp Dù ở lĩnh vực hay phạm vi nào thì quản lý đều có những đặc điểm cơ bản sau: (i) đó là sự tác động có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nên phải tồn tại một hệ thống bao gồm chủ thể quản lý và đối tượng quản lý; (ii) phải tồn tại một hoặc một tập hợp các mục tiêu thống nhất giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý; (iii) quản lý chịu sự tác động to lớn của các yếu tố môi trường nên hệ thống quản lý phải có khả năng thích nghi; (iv) quản lý về bản chất vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật Ở các hệ thống có yếu tố con người thì đối tượng chủ yếu

và trực tiếp của quản lý là con người cùng với các mối quan hệ con người bên trong và bên ngoài hệ thống Trong các hoạt động quản lý thì quản lý con người cũng được cho

là trung tâm, cốt lõi Cũng do tính phức tạp trong hoạt động của con người, sự tác động tổng hợp của các yếu tố tâm lý, văn hóa, năng lực, trình độ,… đến hành vi con người nên quản lý con người là dạng quản lý khó khăn và phức tạp nhất trong các dạng quản lý

Trên thực tế, đôi khi khái niệm quản lý và quản trị bị nhầm lẫn với nhau bởi chúng có liên quan mật thiết với nhau, cả trong khoa học cũng như trong hoạt động thực tiễn Về mặt bản chất, quản lý hay quản trị đều là các quá trình tác động liên tục, trong đó, người ta phối hợp sử dụng các công cụ, nguồn lực để tác động vào các đối

tượng nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Tuy nhiên, trong một chừng mực nhất định, quản lý và quản trị có những điểm khác biệt Quản lý thường dùng cho tầm vĩ mô, diện rộng, chung nhiều phương diện, đối tượng ví dụ như quản lý nhà nước, quản lý kinh tế, quản lý các quá trình xã hội như toàn cầu hóa, đô thị hóa, quản lý đất đai, môi trường, ; trong khi đó, quản trị thường dùng cho tầm vi mô, phạm vi hẹp, cụ thể theo từng lĩnh vực hoạt động hoặc đối tượng như quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự, quản trị bán hàng, Hơn nữa, trong quản lý thường nhấn mạnh khía cạnh quyền lực, chủ thể quản lý là “cấp có thẩm quyền”, là cấp trên có quyền ra quyết định và chỉ đạo, kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới Trong khi đó, quản trị thường nhấn mạnh khía cạnh tổ chức thực hiện, chủ thể của quản trị là người liên kết hoạt động, huy động nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra

Trong luận án, QLNNL các DNDM được xem xét dưới góc độ quản lý kinh tế Khi nghiên cứu QLNNL từ góc độ các DN thì chủ thể quản lý là các nhà quản lý DN, đối tượng quản lý là nhân lực làm việc trong các DNDM; từ góc độ Nhà nước (thực hiện vai trò QLNN), chủ thể quản lý là nhà nước và các nhà quản lý ngành dệt may, đối tượng quản lý là các DN hoạt động trong lĩnh vực dệt may

2.1.2 Quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may

Trong xã hội nói chung, trong các doanh nghiệp nói riêng, nguồn lực quan trọng nhất cần phải quản lý chính là NNL Mặc dù trang thiết bị và tài sản là nguồn tài nguyên mà mọi doanh nghiệp đều cần phải có nhưng con người – NNL vẫn là nguồn tài nguyên đặc biệt quan trọng NNL đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp [16] Để tạo nên hiệu quả tối đa, chức năng QLNNL cần được tích hợp với tất cả các chức năng quản lý khác của tổ chức Điều đó có nghĩa là những vấn đề liên quan đến con người cần được xem xét cẩn thận trong các quyết định của tổ chức

Hoạt động QLNNL giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Ở góc độ chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì QLNNL bao gồm các công việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển NNL trong các tổ chức [33] Đi sâu vào nội dung của QLNNL thì QLNNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển NNL cũng như xây dựng quan hệ lao động trong DN

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì QLNNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng…) trong

quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người” [43]

Các tác giả Jeames H Donnelly, JR., James L.Gibson và John M.Ivancevich (2010) cho rằng quản lý nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức

Quan điểm của Marc Effron, Robert Gandossy, Marshall Goldsmith (2003) thì QLNNL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn các nhân viên, cung cấp đào tạo thích hợp

và các kỹ năng phát triển, đánh giá nhân viên (thực hiện thẩm định), đưa ra đãi ngộ hợp lý, tạo động cơ thúc đẩy, duy trì mối quan hệ đúng đắn với lao động và với tổ chức công đoàn, đảm bảo sự an toàn, phúc lợi và sức khỏe cho nhân viên bằng cách tuân thủ pháp luật lao động của nhà nước [110]

Cakar F and Bititci (2003) cho rằng QLNNL bao gồm tất cả các hoạt động và các quyết định quản lý có ảnh hưởng đến bản chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động [84] Mục tiêu chủ yếu của QLNNL là nhằm có đủ và đúng người để

có thể thực hiện được các mục tiêu chung của doanh nghiệp Vì thế, nhà quản lý cần phải có kiến thức và hiểu biết sâu sắc về NNL cũng như QLNNL, có thể hiểu được nội dung, tiến trình của QLNNL để tiến hành các hoạt động quản lý, phát triển NNL đồng thời phát triển DN với mục tiêu đã đề ra

Như vậy hiểu một cách chung nhất, quản lý nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển và gìn giữ lực lượng lao động, đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức Hay nói cách khác QLNNL là hệ thống các triết lý và các

hoạt động chức năng về tuyển chọn, đào tạo, động viên và duy trì nhân viên của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

Khái niệm QLNNL này được dùng chung cho các tổ chức, DN vì thế được sử dụng

để nghiên cứu hoạt động QLNNL các DNDM, bao gồm các DN mà lĩnh vực sản xuất kinh

doanh chính là trong lĩnh vực dệt may Vì thế có thể hiểu, quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may là tổng thể các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển

và gìn giữ lực lượng lao động, đáp ứng mục tiêu hoạt động của các DNDM Tùy theo quy

mô và năng lực hoạt động, các DNDM có thể sử dụng nhiều hoặc ít lao động Tuy nhiên về

cơ bản nội hàm khái niệm QLNNL các DNDM bao gồm:

- Mục tiêu của QLNNL các DNDM là xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển và gìn giữ lực lượng lao động trong các DNDM nên QLNNL bao gồm các nội dung chính: Hoạch định NNL; tuyển dụng NNL; bố trí sử dụng NNL; đào tạo và phát triển NNL; đánh giá thực hiện công việc và trả thù lao lao động; xây dựng quan hệ lao động trong DNDM

- Các hoạt động QLNNL các DNDM phải đáp ứng được mục tiêu hoạt động của các DNDM nên QLNNL có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược sản xuất kinh doanh của DN cũng như các chức năng quản lý khác trong DNDM như chức năng quản lý tài chính, quản lý công nghệ, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh,…

- QLNNL các DNDM có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của các

DN cũng như người lao động và xã hội Đối với DN, QLNNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác khả năng tiềm tàng của nhân viên, nâng cao NSLĐ và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL Với người lao động, QLNNL nâng cao thu nhập của

cá nhân người lao động qua đó phát triển kinh tế gia đình, tạo tiền đề để người lao động học tập, phát triển bản thân, bảo đảm quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị cá nhân của họ Đối với xã hội, thông qua phát triển kinh tế cá nhân của người lao động, QLNNL giúp phát triển kinh tế xã hội, góp phần giải quyết các vấn đề

xã hội như đảm bảo phát triển cung nhân lực, giảm tỷ lệ thất nghiệp…

2.2 Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may

2.2.1 Các phương thức sản xuất chủ yếu của các doanh nghiệp dệt may

Mỗi phương thức sản xuất đều có yêu cầu nhất định về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cũng như cách thức tổ chức, sắp xếp nhân lực Vì vậy đòi hỏi cách thức QLNNL cũng khác nhau

Các DNDM thường áp dụng 4 phương thức sản xuất và xuất khẩu chính là CMT, FOB, ODM và OBM, cụ thể theo sơ đồ sau:

Hình 2.1: Sơ đồ các phương thức sản xuất trong ngành dệt may

(Nguồn: Takahiro Fukunishi, Goto Kenta and Tatsufumi Yamagata, 2013)

Trong ngành dệt may, các công ty của các quốc gia đang phát triển thường tham gia vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu bắt đầu từ các khâu thâm dụng lao động như gia công CMT (Cut, Make, Trim) Trong phương thức sản xuất này, khách hàng đặt gia công sẽ cung cấp hầu hết nguyên phụ liệu đầu vào, mẫu thiết kế và tự chịu trách nhiệm

về việc tiêu thụ sản phẩm Đây là phương thức sản xuất tạo GTGT thấp nhất trong tất

cả các phương thức sản xuất của các DNDM Ở phương thức sản xuất này QLNNL trong các DNDM được thực hiện đơn giản hơn do quy trình sản xuất không phức tạp (sản xuất hàng gia công), vì vậy không đòi hỏi cao về trình độ lao động Các áp lực về tuyển dụng lao động không quá phức tạp, nhưng đổi lại QLNNL các DNDM phải đối mặt với sự thiếu hụt kỹ năng của nhân viên, các áp lực cải tiến NSLĐ, nâng cao thu nhập, cải thiện điều kiện trong DN,…

Các công ty có thể thâm nhập vào các loại hình sản xuất mang lại GTGT cao hơn, mà bản chất là việc thực hiện thêm các chức năng đòi hỏi nhiều tri thức và kỹ năng hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu Trong ngành may mặc, các chức năng này gồm

có thiết kế, tìm kiếm nguồn nguyên phụ liệu, làm thương hiệu và marketing bán hàng

Cụ thể hơn, khi bên nhận gia công đảm nhận thêm nhiệm vụ tìm kiếm và thu mua nguyên phụ liệu đầu vào thì phương thức sản xuất này được gọi là OEM Nếu bên nhận đặt hàng đảm nhận cả việc thiết kế, phương thức này được gọi là ODM, nếu có thương hiệu riêng và chịu trách nhiệm các hoạt động marketing thì gọi là OBM Phần lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng được tăng lên cùng với mỗi bước chuyển dịch sang các phương thức sản xuất và xuất khẩu cao hơn Cùng với sự chuyển dịch sang các phương thức sản xuất cao hơn cũng đòi hỏi phương thức QLNNL ở mức độ cao và hoàn thiện hơn tương ứng với các phương thức sản xuất Các doanh nghiệp có thể nâng cấp về mặt chức năng lên các phương thức OEM, ODM và OBM bằng cách tham gia vào các hoạt động đòi hỏi nhiều tri thức hơn như tìm kiếm nguồn nguyên liệu, thiết

kế, phát triển thương hiệu và marketing Khả năng nâng cấp như vậy phụ thuộc vào năng lực của doanh nghiệp trong việc xử lý những chức năng ngày càng phức tạp và

ẩn chứa nhiều rủi ro hơn Tuy nhiên, nếu thành công GTGT ở các phương thức sau cao hơn rất nhiều so với phương thức sản xuất CMT, lợi nhuận của các DNDM qua đó cũng tăng cao hơn Cùng với sự phát triển của công nghệ cũng như sự hội nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu, các DN cần có sự chuyển dịch về phương thức sản xuất

và quản lý DN từ CMT sang ODM và OBM nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của DN Điều này phụ thuộc rất lớn vào NNL của

DN cũng như những kỹ năng, trình độ cao hơn của họ

2.2.2 Nguồn nhân lực theo các phương thức sản xuất

Phương thức sản xuất CMT đã được trình bày trong hình 2.2 chỉ bao gồm khâu sản xuất, quy trình cụ thể được thể hiện trong hình sau:

Hình 2.2 Quy trình sản xuất chi tiết của phương thức CMT

(Nguồn: Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Kỷ yếu hội thảo phương thức sản xuất ODM, 2013)

Theo phương thức sản xuất này, NNL trong các DNDM bao gồm: NNL cho khâu chuẩn bị nguyên liệu phụ, cho khâu chuẩn bị sản xuất; cho khâu cắt, cho khâu may, cho khâu hoàn thiện; NNL cho khâu marketing và bán hàng NNL cho khâu chuẩn bị nguyên phụ liệu còn được gọi là merchandiser Do tính chất của phương thức sản xuất CMT là gia công đơn thuần nên NNL các DNDM chỉ thực hiện những công việc không quá phức tạp như tiếp nhận đơn hàng từ khách hàng, cân đối nguyên phụ liệu, quản lý mẫu, theo dõi tiến độ sản xuất, thực hiện các thủ tục giao hàng và quyết toán đơn hàng Tất cả các khâu này đều không đòi hỏi quá cao về trình độ công nghệ cũng như chất lượng NNL Các công nhân chủ yếu chỉ cần biết vận hành máy khâu, cắt và là Kỹ năng thực sự đòi hỏi để vận hành những loại máy này có thể rất đa dạng, đặc biệt là khi tiền lương người công nhân nhận được phụ thuộc vào tốc độ và chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, yêu cầu về trình độ giáo dục, đào tạo thường khá thấp, các doanh nghiệp thường chỉ đòi hỏi kiến thức tối thiểu về đọc, viết, tính toán và khả năng học hỏi

So với phương thức sản xuất CMT, phương thức sản xuất ODM/OBM cần thực hiện thêm các khâu như: thiết kế thời trang và merchandiser, xây dựng và quản lýthương hiệu, Marketing và bán hàng Để thực hiện được các nhiệm vụ trên cần có NNL như các nhà thiết kế thời trang; các nhà thiết kế mẫu rập theo số đo nhân trắc từ các mẫu sáng tác; các nhà phát triển sản phẩm mẫu; nhân lực merchandiser, nhân lực quản lý thương thiệu, marketing và bán hàng So với phương thức sản xuất CMT, merchandiser trong phương thức sản xuất ODM/OBM cần thực hiện thêm một số nhiệm vụ như tìm kiếm nhà cung ứng nguyên phụ liệu phù hợp với yêu cầu của khách hàng, đặt mua nguyên phụ liệu và thanh toán, làm giá Các loại nhân lực này đòi hỏi

Hoàn thiện

phải được đào tạo ở trình độ cao hơn Phương thức ODM và OBM đòi hỏi những kỹ năng cao cấp hơn, đôi khi liên quan đến nghiên cứu thị trường và người tiêu dùng Bảng dưới đây cho thấy các vị trí công việc quan trọng nhất trong từng phương thức sản xuất Có thể khái quát nhu cầu NNL ở các phương thức sản xuất của các DNDM như sau:

Bảng 2.1 Vị trí việc làm quan trọng trong các phương thức xuất khẩu hàng may mặc

Vị trí Mô tả công việc Yêu cầu về

trình độ giáo dục

Yêu cầu

kỹ năng Phương thức CMT

Công nhân may, là Vận hành các máy móc chuyên

dụng để tạo ra sản phẩm

Lao động phổ thông

Trung bình thấp

Tốt nghiệp PTTH / Đào tạo nghề Trung bình Thu mua nguyên

phụ liệu và Quản lý

Chuỗi cung cấp

Có kỹ năng tài chính liên quan đến thu mua nguyên liệu đầu vào và điều phối với lịch sản xuất

Đào tạo nghề / Cử nhân về tài chính hoặc quản lý

Khá

Phương thức ODM

Thợ may Thiết kế, may, chỉnh sửa sản phẩm Đào tạo nghề Trung bình

Nhà thiết kế Biến ý tưởng thành các mẫu sản

phẩm

Đào tạo nghề /

Cử nhân về thiết kế thời trang

Cao

Phương thức OBM

Quản trị kinh doanh

Tối ưu hóa quản lý tài chính, quản

lý chuỗi cung cấp, kiểm soát chất lượng, xây dựng chiến lược, phát triển kinh doanh

Cử nhân, Thạc sỹ

về kinh doanh/ kỹ thuật

về kinh doanh Cao

(Nguồn: Trung tâm về Toàn cầu hóa, Quản trị và Năng lực cạnh tranh của

Trường Đại học tổng hợp Duke- Hoa Kỳ)

2.2.3 Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may

Ở nhiều nước ngành Dệt- may thường là ngành khởi đầu công cuộc CNH, HĐH nền kinh tế đất nước nhờ công nghệ tương đối đơn giản và cần ít vốn Việc sản xuất trong lĩnh vực Dệt - May rất phong phú, phối hợp từ công nghệ đơn giản nhất đến những kỹ thuật tiên tiến nhất hay kỹ thuật phối hợp sản xuất ở nhiều nơi trên thế giới Dệt may là ngành thu hút nhiều lao động và đòi hỏi NNL ở nhiều trình độ khác nhau

Do sự phối hợp của nhiều trình độ công nghệ dẫn đến hiện tượng phổ biến là các nước phát triển nắm những khâu kỹ thuật cao, thu nhiều lợi nhuận nhất và khoán lại cho các nước đang phát triển những khâu kỹ thuật thấp, đa số là gia công hàng may mặc với mẫu mã và phụ liệu được cung cấp sẵn Các nước đang phát triển trong đó có Việt Nam cũng tham gia vào hệ thống sản xuất hàng Dệt - May quốc tế, nhưng ở dạng gia công với giá trị đóng góp rất thấp vào nền kinh tế quốc gia Với phương thức sản xuất chủ yếu là gia công may mặc, nhiều DNDM Việt Nam hiện đang có nguồn lao động dồi dào nhưng chất lượng thấp; đồng thời QLNNL trong các DN như vậy chủ yếu theo phương thức quản trị hành chính nhân sự, thiếu những định hướng chiến lược và đào tạo phát triển NNL

Mặt khác, do chất lượng lao động trong các DNDM thấp, NSLĐ thấp, giá nhân công rẻ, dẫn đến tình trạng di chuyển lao động trong cùng ngành, hoặc ra khỏi ngành rất lớn, ảnh hưởng nhiều đến vấn đề đào tạo và QLNNL trong các DNDM Chính vì vậy, đa số các DN không có chiến lược đào tạo nhân lực dài hạn Đây là một trong những điểm khác biệt lớn đối với QLNNL của các DNDM với QLNNL trong các DN

và các tổ chức khác

Sự khác biệt về nhu cầu nhân lực trong các phương thức sản xuất của các DN dệt may đặt ra những yêu cầu khác nhau về QLNNL đòi hỏi các DN cần có sự cải tiến mạnh mẽ về phương thức QLNNL Ở phương thức QLNNL mới này các hoạt động hoạch định, khai thác và phát triển NNL cần được đặc biệt chú trọng Như đã phân tích, theo xu hướng phát triển của ngành dệt may toàn cầu, các DNDM sẽ chuyển đổi

phương thức sản xuất từ CMT sang ODM và tiến tới OBM để nâng cao năng lực cạnh

tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của các DN Các DNDM Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng đó nếu muốn hội nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu Như vậy, thị trường lao động ngành dệt may Việt Nam đang có nhu cầu lớn về lao động là các nhà thiết kế thời trang, kỹ thuật viên tạo mẫu rập, kỹ thuật viên phát triển sản phẩm mẫu và nhân lực merchandiser cho doanh nghiệp may Các loại nhân lực này ngoài việc am hiểu sâu sắc về chuyên môn nghiệp vụ cần có sự nhạy bén trong tư duy thị trường nhằm hỗ trợ cho các hoạt động marketing và bán hàng, quản lý thương hiệu

Ở thời điểm hiện tại, rất ít DN dệt may Việt Nam có đủ các loại lao động này Nguyên nhân là do sự yếu kém trong công tác đào tạo ở các cơ sở đào tạo của ngành dệt may cũng như hệ thống đào tạo của cả nước Hiện nay, rất ít các cơ sở đào tạo của ngành cũng như của Việt Nam đào tạo các loại nhân lực này Các công việc, nhiệm vụ mà các loại nhân lực trên phải thực hiện, cũng như các tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng, thái độ của từng loại nhân lực cũng chưa được xác định một cách cụ thể Vì thế, QLNN đối với NNL các DNDM trong thời gian tới sẽ cần đẩy mạnh các hoạt động đào tạo các đối tượng lao động

có trình độ chuyên môn và kỹ năng theo phương thức sản xuất ODM/OBM nhằm đáp ứng nhu cầu chuyển đổi phương thức sản xuất của chính các DN Đồng thời, ở cấp độ DN sẽ cần có sự thay đổi mạnh mẽ về phương thức QLNNL (chú trọng hoạch định chiến lược nhân lực để có kế hoạch và nhu cầu nhân lực trình độ cao; thay đổi chính sách đãi ngộ, sử dụng nhân lực để có thể thu hút và giữ chân lao động có trình độ ) Ở các phương thức sản xuất truyền thống, NNL trong các DN dệt may chủ yếu là thợ may, thợ là, không có yêu cầu quá cao về trình độ đào tạo nên các DN dễ dàng tuyển dụng lao động Nhiệm vụ QLNNL trong các phương thức sản xuất này cũng chỉ hướng đến mục đích nâng cao ý thức, thái độ, sự chăm chỉ, cần cù của người lao động để tạo ra các mức NSLĐ cao hơn Tuy nhiên, ở phương thức sản xuất ODM/OBM nếu người lao động không được làm việc trong môi trường tốt họ sẽ không thể phát huy khả năng sáng tạo Vì thế, QLNNL trong các

DN là tạo ra môi trường làm việc tốt, tin tưởng và mạnh dạn trao quyền chủ động trong công việc để họ sáng tạo Đồng thời không ngừng đào tạo phát triển nhân lực để họ có khả năng nắm bắt sự thay đổi nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, từ đó điều chỉnh các mẫu thiết

kế phù hợp với nhu cầu thị trường và tạo ra phong cách riêng của DN Ở phương thức QLNNL mới thì phương thức đánh giá thực hiện công việc cũng cần được thay đổi cho phù hợp Vì là ngành công nghiệp đòi hỏi tính sáng tạo trong lao động cao nên rất khó có thể xây dựng các tiêu chí đánh giá và việc đánh giá sẽ trở nên kém hiệu quả nếu sử dụng cứng nhắc các tiêu chuẩn đánh giá Điều này đặt ra những yêu cầu cao hơn với người đánh giá, ngoài tính công tâm, chính xác đòi hỏi người đánh giá cần có sự tinh tế cao hơn Như vậy, cùng với hội nhập và sự phát triển của ngành dệt may đòi hỏi QLNNL các DNDM cần được hoàn thiện, thực hiện một cách chuyên nghiệp và khoa học

2.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực các doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh hội nhập

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực dệt may

NNL là nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Vì vậy, duy trì và phát triển đội ngũ nhân lực phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp có vai trò quan trọng đối với các DN Sự thay đổi về quy mô sản

xuất, công nghệ sử dụng hay những biến động về nhu cầu của khách hàng sẽ làm thay đổi nhu cầu nhân lực của DN Để có thể ứng phó với sự thay đổi đó các DN cần hoạch

định nhu cầu nhân lực

Hoạch định NNL là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những

kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức [63] Mục đích của hoạch định NNL đó là: (i) tối đa hóa việc sử dụng NNL và bảo đảm sự phát triển liên tục của DN; (ii) bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của DN; (iii) phối hợp các hoạt động về NNL với các mục tiêu của DN; (iv) tăng năng suất lao động… Rõ ràng, hoạch định NNL giúp cho DN xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của DN; chủ động thấy trước được những khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định NNL giúp cho DN thấy rõ hơn những hạn chế của nguồn tài nguyên nhân lực mà DN hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói cách khác, hoạch định NNL không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối rất chặt chẽ với chiến lược của mỗi doanh nghiệp Hoạch định NNL giữ vai trò trung tâm trong QLNNL để DN chủ động thấy trước những biến động nhân lực, thực trạng về NNL, từ đó có những điều chỉnh về chính sách QLNNL cho phù hợp Việc hoạch định sẽ giúp DN trả lời các câu hỏi: cần những nhân viên như thế nào; khi nào DN cần họ; đội ngũ nhân lực cần phải có những kỹ năng nào; doanh nghiệp đã có sẵn NNL thích hợp chưa;… Do vậy hoạch định NNL chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì NNL

Hoạch định NNL không chỉ được thực hiện bởi DN mà bao gồm cả chủ thể nhà nước ở các phạm vi khác nhau (huyện, tỉnh, trung ương, bộ, ngành) Chủ thể nhà nước thực hiện hoạch định NNL thông qua việc ban hành quy hoạch đào tạo, sử dụng NNL hay chiến lược phát triển NNL Ở Việt Nam, nhiều ngành, địa phương và cả trung ương đã ban hành chiến lược phát triển NNL, quy hoạch phát triển nhân lực trong đó nêu rõ nhu cầu nhân lực cũng như các giải pháp và chương trình hành động nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đây là cơ sở để thực hiện các hoạt động GD - ĐT nhằm nâng cao chất lượng NNL cũng như điều chỉnh các chính sách thu hút sử dụng lao động trong các DN Hàng năm, Bộ Lao động- Thương binh & Xã hội cũng chỉ đạo các sở Lao động các địa phương tiến hành điều tra cầu lao động trong các DN Kết quả điều tra cung cấp cơ sở thực tế cho các địa phương nhằm xây dựng và thực hiện các chính sách đào tạo nghề của địa phương Đồng thời, số liệu cầu lao động được nhập vào phần mềm chuyên dụng của Bộ nhằm tổng hợp cầu nhân lực của cả nước Hoạt động

này được thực hiện hàng năm làm cho việc hoạch định nhu cầu nhân lực chung của cả nước có tính phù hợp và sát thực hơn với thực tế

Với các DNDM Việt Nam, hoạch định NNL có vai trò rất quan trọng đối với cả DNDM và các DN khác của cả ngành dệt may Khả năng thu hút, sử dụng NNL của mỗi DN phụ thuộc nhiều vào nguồn cung nhân lực trên thị trường vì thế hoạch định NNL chung của toàn ngành là cơ sở để điều chỉnh chính sách GD - ĐT, điều chỉnh quan hệ cung cầu lao động trên thị trường lao động ngành dệt may nhằm đáp ứng nhu cầu NNL chung của các DN trong toàn ngành Đặt trong bối cảnh các DNDM Việt Nam đang chuyển đổi tích cực về phương thức sản xuất, phương thức quản lý DN nên nhu cầu nhân lực sẽ có sự thay đổi lớn cả về số lượng và chất lượng Cùng với nó là sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ dệt may sẽ làm thay đổi quy mô và cơ cấu nhân lực trong các DN theo hướng giảm quy mô nhân lực giản đơn và tăng nhân lực có chất lượng đã qua đào tạo Nếu các DNDM Việt Nam không làm tốt công tác hoạch định NNL sẽ khó có sự chuẩn bị tốt về nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của DN trong tương lai Đồng thời, ngành dệt may cũng như toàn hệ thống GD – ĐT nếu không điều chỉnh nhanh nội dung và chương trình đào tạo NNL thì các DNDM có nguy cơ thiếu hụt lao động trong dài hạn và khó có thể chuyển đổi phương thức sản xuất kinh doanh vì hiện tại các DNDM Việt Nam đang thiếu nhiều loại lao động chất lượng cao mà các DNDM khó có thể tự đào tạo

Hoạch định NNL càng có ý nghĩa quan trọng hơn trong bối cảnh hội nhập như hiện nay Nhờ hoạch định chiến lược nhân lực sẽ giúp các DNDM có những quyết sách và giải pháp cụ thể để có thể đào tạo, thu hút được NNL chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của DN Với sự hội nhập mạnh mẽ của các DNDM việc hoạch định nhu cầu nhân lực cần tính tới sự biến động về nhu cầu nhân lực do những tác động của môi trường hội nhập Cụ thể là sự dịch chuyển sản xuất về các nước có thị trường tiêu thụ rộng lớn, áp lực cạnh tranh với các quốc gia có ngành công nghiệp dệt may phát triển, xu hướng chuyển dịch lao động quốc tế, Đặc biệt, trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của cách mạng công nghiệp 4.0, các DNDM sẽ phải đối diện với những biến động mạnh mẽ về nhu cầu nhân lực khi ứng dụng công nghệ trong sản xuất, đặc biệt là robot và trí tuệ nhân tạo Các DNDM sẽ sử dụng nhiều hơn lao động có kỹ năng, có trình độ CMKT cao và sa thải nhiều lao động phổ thông do robot hóa

2.3.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các nhu cầu nhân lực và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có của DN Mục tiêu của tuyển dụng là tìm kiếm những nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động

cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh thường xuyên có sự biến đổi theo thời gian dẫn đến sự thay đổi

về nhu cầu nhân lực Do đó, mọi DN đều phải xem xét đến việc tuyển dụng nhân sự hàng năm để bổ sung cho sự thiếu hụt về nhân lực

Để có NNL hoạt động hiệu quả các DNDM phải tuyển dụng nhân lực Đó là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn lao động phù hợp với các vị trí công việc khác nhau trong quá trình tạo ra các sản phẩm may mặc Ở thời điểm hiện tại việc tuyển dụng công nhân may không quá khó khăn với các DN vì loại lao động này có sẵn trên thị trường và Việt Nam vẫn đang có ưu thế về nhân công giá rẻ Tuy nhiên, mức tiền lương và điều kiện làm việc không hấp dẫn nên việc tuyển dụng công nhân sẽ có xu hướng ngày càng khó khăn hơn Các DNDM đang thiếu hụt nhiều lao động đặc thù là các nhà thiết kế thời trang, kỹ thuật viên tạo mẫu rập, kỹ thuật viên phát triển sản phẩm mẫu và nhân lực merchandiser cho doanh nghiệp may Việc tuyển dụng những loại nhân lực này gặp nhiều khó khăn vì đây là những loại lao động được cho là hiếm ở thị trường lao động, ít cơ sở đào tạo của Việt Nam có thể đào tạo được

Cùng với quá trình mở cửa hội nhập, các DNDM có nhiều ưu thế hơn trong tuyển chọn nhân lực Ngoài những lao động là người Việt Nam, các DNDM có thể tuyển thêm lao động người nước ngoài vì hội nhập cho phép tự do dịch chuyển lao động giữa các quốc gia Đây là cơ hội cho các DNDM trong tuyển dụng những loại lao động mà Việt Nam chưa đào tạo được Điểm khó khăn cho các DN là sự bất đồng về ngôn ngữ

và văn hóa DN nên việc hòa nhập nhân viên vào môi trường làm việc mới sẽ mất nhiều thời gian hơn Các tiêu chuẩn tuyển dụng cũng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các quy ước quốc tế về lao động và việc làm

2.3.3 Bố trí sử dụng nhân lực

Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không, ngoài việc tuyển dụng đủ số lượng người lao động với mức trình độ, kỹ năng phù hợp còn cần phải bố trí lực lượng lao động của doanh nghiệp vào đúng công việc và đúng thời điểm Việc bố trí và sử dụng nhân lực liên quan đến cả đội ngũ nhân lực mới tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân lực đang đảm nhiệm công việc trong DN

Bố trí nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức;

sử dụng nhân lực là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc [91] Như vậy, việc bố trí

và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau, bố trí đúng thì mới có thể sử dụng hiệu quả, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì không đạt được mục đích cũng như hiệu quả công việc

Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải căn cứ vào hiệu suất công việc Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể, vì vậy cần phải đúng người, đúng việc, và phải tạo lập được các ê kíp làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau Cũng theo đó, nguyên tắc trong định biên và bố trí nhân sự phải là bố trí người theo yêu cầu của công việc Để đảm bảo hiệu suất, việc bố trí và sử dụng lao động phải dựa trên nguyên tắc: (i) Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp; (ii) Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm; (iii) Đảm bảo có tầm quản trị phù hợp Trên nguyên tắc đó, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng; việc bố trí cán bộ phải đảm bảo phù hợp với năng lực của nhà quản trị, năng lực của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống thông tin… Nếu vi phạm các nguyên tắc này, doanh nghiệp

có thể rơi vào tình trạng quá tải quản lý hoặc lãng phí NNL

Hiện nay, việc bố trí sử dụng lao động trong các DN ở nhiều quốc gia được điều chỉnh bởi các quy phạm pháp luật Nó bao gồm các quy định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi; quy định về làm thêm giờ; quy định về trả lương và tiền lương tối thiểu; quy định về điều kiện làm việc và an toàn lao động Các quy định này buộc các DN phải tuân thủ nghiêm ngặt Ở một số quốc gia, nó được coi như điều kiện bắt buộc để sản phẩm được phép lưu hành trên thị trường Một DN hoặc quốc gia không tuân thủ các quy định này thì hàng hóa của các DN và quốc gia đó không được phép lưu thông trên thị trường

Riêng với các DNDM, việc bố trí sử dụng lao động có nhiều phức tạp Cụ thể là: (i) với công nhân may, do áp lực về sản lượng và định mức lao động cũng như việc bố trí sản xuất tăng ca liên tục nên cường độ làm việc của công nhân rất lớn gây nhiều vấn đề không tốt về sức khỏe, thể lực; (ii) đối với công nhân kỹ thuật, chuyên viên thiết kế và phụ trách các công việc cao cấp hơn trong dây chuyền may công nghiệp thì tiền lương và thu nhập chưa thực sự thỏa đáng nên không hấp dẫn người lao động; (iii) một bộ phận lớn lao động quản lý trong các DN may lại thiếu kiến thức, hiểu biết về các xu hướng thời trang trên thế giới nên năng lực điều hành và giải quyết các nghiệp

vụ chuyên môn kém hơn Điều này đặt ra những vấn đề lớn về giải quyết việc làm, quản lý lao động cho phần lớn DN may của Việt Nam

Khi các DNDM hội nhập sâu hơn vào thị trường dệt may thế giới việc bố trí sử dụng nhân lực trong DN phải tuân thủ nghiêm ngặt các công ước và luật pháp quốc tế

về sử dụng lao động Tiêu biểu là các công ước quốc tế về trả công bình đẳng, về lao động cưỡng bức, về phân biệt đối xử trong việc làm và nghề nghiệp, công ước về tuổi lao động và công ước về sử dụng lao động trẻ em, công ước quốc tế về bảo vệ tiền lương, Việc tuân thủ các công ước quốc tế đã trở thành nhu cầu nội sinh với các DN