Dự án phát triển tầm nhìn đổi mới và văn hóa doanh n ghiệp tại tập đoàn dầu khí VN

DỰ ÁN PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI VÀ VĂN HĨA DOANH N GHIỆP TẠI TẬP ĐỒN DẦU KHÍ VN Thơng tin sơ lược Về tổ chức Tập đồn Dầu khí Việt Nam Cơng ty nhà nước Thủ tướng Chính phủ Việt Nam định Cơng ty trách nhiệm hữu hạn thành viên Nhà nước làm chủ sở hữu (tên giao dịch Tập đồn Dầu khí Việt Nam) Quyết định số 924/QĐ-TTg ngày 18-6-2010 Tên giao dịch quốc tế VIETNAM OIL AND GAS GROUP; gọi tắt Petrovietnam, viết tắt PVN Tập đồn Dầu khí Việt Nam tập đoàn kinh tế mạnh Việt Nam, biết nhiều khu vực giới - Tên gọi đầy đủ: TẬP ĐỒN DẦU KHÍ VIỆT NAM - Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM OIL AND GAS GROUP - Tên gọi tắt: PETROVIETNAM, Viết tắt: PVN - Địa trụ sở chính: 18 Láng Hạ - Ba Đình - Hà Nội - Điện thoại: 84 - 04 - 8252526 - Fax: 84 - 04 - 8265942 - Website: www.petrovietnam.com.vn; Tại Quyết định số 190/QĐ-TTg ngày 29-01-2011, Thủ tướng Chính phủ Việt Nam phê duyệt Điều lệ tổ chức hoạt động Tập đồn Dầu khí Việt Nam PVN có chức năng, nhiệm vụ sau: a) Tiến hành hoạt động dầu khí ký kết hợp đồng dầu khí với tổ chức, cá nhân; tiến hành hoạt động dầu khí theo quy định Luật Dầu khí; tổ chức quản lý, giám sát cơng tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến dầu khí sở hợp đồng với nhà thầu dầu khí, với cơng ty với tổ chức, cá nhân khác b) Trực tiếp sản xuất, kinh doanh mục tiêu lợi nhuận theo quy định pháp luật Các quan hệ kinh tế phát sinh PVN doanh nghiệp khác Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam thể hợp đồng kinh tế c) Đầu tư vào công ty con, công ty liên kết; chi phối công ty theo quy định pháp luật điều lệ d) Thực quyền nghĩa vụ chủ sở hữu phần vốn nhà nước công ty công ty liên kết đ) Xây dựng tổ chức thực kế hoạch phối hợp kinh doanh Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam e) Thực công việc khác mà Nhà nước trực tiếp giao cho PVN theo quy định Điều lệ * Sứ mệnh: Góp phần đảm bảo an ninh lượng quốc gia đầu tàu kinh tế xây dựng phát triển đất nước Việt Nam hùng cường * Logo Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: Biểu tượng Logo với hai màu màu xanh da trời màu đỏ lửa hai nhánh thể thành hoạt động tìm kiếm thăm dò-khai thác lĩnh vực hoạt động khác để đưa tài nguyên dầu khí từ lòng đất, lòng thềm lục địa Việt Nam lên phục vụ đất nước Ngọn lửa đỏ hai nhánh lòng chữ V (chữ đầu từ Việt Nam) cách điệu tạo cho khoảng trống hai lửa giống hình đất nước Nhánh màu đỏ cháy lên từ chữ V hàng chữ màu trắng PETROVIETNAM - tên giao dịch quốc tế Tập đoàn Dầu khí Việt Nam * Slogan: Petrovietnam - Năng lượng cho phát triển đất nước * Tầm nhìn chiến lược đến 2025: Tập đoàn kinh tế đầu tầu đất nước Tập đồn dầu khí hàng đầu khu vực - Niềm tự hào dân tộc Việt Nam" * Triết lý kinh doanh: - Đầu tư: Đầu tư có trọng điểm, có tính đến tương hỗ cho dự án, hiệu đầu tư cao - Chất lượng sản phẩm: sống doanh nghiệp, yếu tố tạo nên phát triển bền vững - Khánh hàng bạn hàng: Petrovietnam chia sẻ lợi ích, trách nhiệm, thuận lợi khó khăn khách hàng - Táo bạo đột phá: Rút ngắn khoảng cách, tắt đón đầu, tạo cạnh tranh lành mạnh - Cải tiến liên tục: Khơng có vĩnh cửu suy nghĩ, sáng kiến tơn trọng đóng góp vào thành cơng chung - Tinh thần đồn kết thống nhất: Là tảng tạo nên sức mạnh phát triển bền vững Tập đồn - Kiểm sốt rủi ro: Các yếu tố rủi ro tính đến hoạt động Tập đồn Dầu khí Việt Nam - Phương châm hành động: Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, định kịp thời, triển khai liệt Hiện tổ chức xây dựng hệ thống đánh giá nhân (KPI) với mục tiêu đánh giá khả kinh doanh cán kinh doanh để có chế độ lương, thưởng phù hợp, khuyến khích họ q trình làm việc, tránh cào lợi ích Tuy nhiên hệ thống công nghệ chưa hỗ trợ nhiều việc đánh giá nhân qui chuẩn đánh giá chưa ban hành việc xây dựng KPI cho cán phải làm Trong bối cảnh có nhiều thay đổi cấu tổ chức vậy, với cương vai trò Trưởng ban Tập đồn, tơi có đề xuất tới cấp Lãnh đạo đề nghị cho triển khai mơ hình kinh doanh đồng thời giải hàng loạt mâu thuẫn nội nhóm phòng ban khác Trong phạm vi viết đề cập đến mảng kinh doanh nơi mà tơi cơng tác Phát triển tầm nhìn đổi Việc thay đổi cấu tổ chức nhằm mục tiêu: Tập trung nguồn lực chuyên sâu vào định hướng kinh doanh Khác với trước trưởng đơn vị làm lúc hai mảng kinh doanh làm hai việc từ nguyên lý “một người quản lý tốt nhóm với số lượng người giới hạn” qui mô đơn vị tăng thêm dẫn đến tình trạng tải, khơng quản trị - Chính lý cần phát triển mơ hình khối kinh doanh bổ nhiệm vị trí quản lý nhằm quản lý đội nhóm tốt hơn, có thời gian lực để triển khai chương trình kinh doanh Nhưng chịu quản lý Lãnh đạo cấp Sau ta tạm gọi lãnh đạo cấp lãnh đạo cấp - Việc xây dựng mơ hình tạo hội nghề nghiệp cho nhân viên bổ nhiệm vào vị trí khác nhằm giữ chân cán có kinh nghiệm - Đối với tổ chức, lợi ích việc phân chia thành khối công việc giải nhanh hơn, giảm thiểu bớt công việc nhà quản lý cấp cao, giải vấn đề lớn “thân thiết” khách hàng cán quản lý khách hàng Văn hố kinh doanh Việt Nam dựa vào quan hệ, thực tế diễn cán rời khỏi tổ chức đồng nghĩa với việc tổ chức đo khách hàng Khi phân tách thành khối trưởng đơn vị quản lý hai mảng kinh doanh làm giảm nguy - Xây dựng KPI cho cán nhân viên động lực lớn để khuyến khích người lao động làm việc, gắn bó với tổ chức đồng thời người quản lý đưa sách, định hướng kinh doanh, đào tạo, bổ nhiệm, thay nhân lực cho phù hợp Hành vi tổ chức Một vấn đề lớn xẩy việc triển khai mơ hình mâu thuẫn “Quyền lực xung đột” Khơng thể phủ nhận điểm tích cực mơ hình nhiên có thực tế diễn mâu thuẫn liên quan đến quyền lực có nhiều xung đột diễn âm ỉ Quyền lực Sự thay đổi ln diễn cách khó khăn nhiều nguyên nhân có nguyên nhân mẫu thuẫn quyền lực Câu hỏi lớn đặt “Ai người đứng đầu?” Với tổ chức trước chuyển đổi thể thống nhất, quản lý chung trưởng đơn vị Hơn trải qua năm tháng kinh doanh tích cực, tổ chức xây dựng sở khách hàng ổn định, hoạt động kinh doanh hiệu quả, cán nhân viên thể thống có hiểu biết lẫn nhau, hỗ trợ tích cực hoạt động kinh doanh sống hàng ngày Sự phân tách khối kinh doanh nội tổ chức dẫn đến việc có hai người có chức vụ tương đương tồn phụ trách hai mảng kinh doanh, có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn lợi ích khác nhiên lại sử dụng chung số nguồn lực sở vật chất, địa điểm kinh doanh, tài nhân lực Sự phụ thuộc lẫn dẫn đến vấn đề người có quyền phân bổ nguồn lực đó, phân chia, phối hợp q trình kinh doanh Chính phụ thuộc nguyên nhân mẫu thuẫn người có mục tiêu kinh doanh riêng khơng hồn tồn có quyền tự việc sử dụng nguồn lực phụ thuộc vào định phân bổ nguồn lực người Hơn văn hố kinh doanh nước Châu Á nói chung Việt Nam nói riêng tơi thân người lớn, có chức danh khơng có quyền lực điều khơng thể chấp nhận Ngoài mâu thuẫn quyền lực nội tổ chức có mẫu thuẫn quyền lực bên mà với cấp Theo mơ hình quản lý mảng kinh doanh khách hàng doanh nghiệp thực tế triển khai tất hoạt động kinh doanh từ việc tìm kiếm phát triển khách hàng xử lý tất vấn đề liên quan khơng có tham gia lãnh đạo cấp lãnh đạo cấp lại có quyền việc định liên quan đến nhân hay nguồn lực nói chung Nói chung giao việc chưa giao quyền định Xung đột Sự xung đột thấy xung đột lợi ích Xung đột lợi ích tạo sau áp dụng mơ hình mới, mà Lãnh đạo cấp đơn vị quản lý mang tính hình thức lại có quyền đáp vấn đề thu nhập đội quân kinh doanh lãnh đạo cấp Xung đột xẩy thân nội lãnh đạo cấp dưới, mà có hai người đứng đầu quản lý hai mảng độc lập việc phân tách rạch ròi thực tế vơ khó khăn nên ảnh hưởng đến quyền lợi bên Ngồi xung đột hai chi nhánh việc áp dụng KPI cho cá nhân gây nhiều tranh cãi trực tiếp đụng chạm đến quyền lợi người Mọi việc đơn giản tất cá nhân có điểm xuất phát, tức thời gian công tác, chức danh việc chia tiêu kinh doanh làm đơn giản hóa thứ Tuy nhiên thực tế người có vị trí cơng tác, khả khác nên việc phân bổ kế hoạch câu hỏi vô lớn Những người có kinh nghiệm quản lý khối lượng công việc lớn với mức lương cao người khác lại bị hạn chế suất lao động cận biên, tức gần đạt đến mức suất lao động cao nên khó nhận thêm tiêu khơng có hỗ trợ Những người có kinh nghiệm hơn, lương thấp hơn, công việc nhận nhiều tiêu kinh doanh lại khó đạt điều gây tâm lý chán nản Hai nhóm nhân viên với đặc điểm khác biệt dẫn đến phức tạp việc áp dụng KPI không triển khai tốt nguồn gây xung đột Xung đột quyền lực Rất khó phân tách nhóm trưởng mơ hình kinh doanh thực tế mơ hình có nhiều khác biệt Trưởng đơn vị kinh doanh cấp đảm nhận mảng kinh doanh khác nhiên sở khách hàng tồn có ảnh hưởng định Điều vơ hình chung ảnh hưởng đến vài trò trưởng nhóm kinh doanh Đối với đối tượng cấp vậy, không thật quản lý nhiên lại có ảnh hưởng lớn, có quyền đụng trạm đến quyền lực nhóm kinh doanh Những nguyên nhân gây xung đột Những mục tiêu xung khắc Ở vấn đề muốn trưởng nhóm có quyền lãnh đạo nhóm, có quyền vấn đề định hướng kinh doanh, quản lý nhân sự, phát triển khách hàng, phân chia lợi ích Tất khơng hướng mục tiêu chung khác mà vấn đề vị trí chức danh tầm ảnh hưởng nhóm Đối với nhóm nhân viên họ khơng có mục tiêu chung kế hoạch kinh doanh chung cho nhóm mà hướng đến việc nhận tiêu để hoàn thành hoàn thành vượt mức để đánh giá cao Sự khác biệt Sự khác biệt hai đơn vị có tập hợp giá trị khác nhau, khác nhận thức, quan điểm, cách hành xử trước vấn đề Cùng vấn đề nhiên hai đơn vị có cách ứng xử khác có hàng loạt tiêu chí đánh giá, nhận xét Với đơn vị ổn đơn vị lại cho chưa Để khoả lấp khác biệt vấn đề dễ dàng không nói khó Sự khác biệt nhân viên từ vị trí cơng việc, thời gian cơng tác, kinh nghiệm, hiểu biết, tính cách…dẫn đến việc tiếp nhận phản ứng với kế hoạch giao hoàn tồn khác Chính khác biệt mà việc phân chia KPI để cho cơng khơng phải đơn giản xung đột hồn tồn xẩy Đề xuất thực giải pháp Thời gian thực hiện: năm Sau áp dụng việc phân chia thấy đạt kết tốt, đề xuất nhân rộng mô hình quản lý cách làm việc tới phòng ban khác Xây dựng lại mơ hình Giải pháp đưa với tổ chức khơng cần phải phân chia thành hai cấp riêng biệt với hai nhà lãnh đạo mà cần tập trung người chịu trách nhiệm hai vai Việc có lợi lớn tính linh hoạt phân chia cơng việc hai cấp, không gây xung đột quyền lực, trưởng cấp hồn tồn có khả việc phân bổ nguồn lực Ngoài việc xây dựng mơ tạo tính thống ổn định, khơng có can thiệp yếu tố bên Việc hạn chế tối đa yếu tố bên đồng nghĩa với việc có yếu tố khác biệt xâm nhập làm giảm xung đột - Áp dụng công nghệ Công nghệ hiểu từ hệ thống máy móc thiết bị, phần mềm tin học đến tri thức, tư quản lý Áp dụng mạnh mẽ hệ thống tin học thống kê kết kinh doanh chung cá nhân nhóm Từ xây dựng kế hoạch, áp tiêu kinh doanh cho cá nhân cách khoa học, phù hợp với lực thực tế kinh doanh Ngồi hỗ trợ cơng nghệ việc quan trọng cần có tư quản lý khoa học Nhóm cần bổ sung, học hỏi từ đơn vị tư vấn, từ việc tham khảo mơ hình kinh doanh khác… - Sắp xếp nhân Nhân xếp hợp lý vô quan trọng thứ phát huy lực làm việc người Thứ hai, tạo tâm lý thoải mái, ổn định trình làm việc Thứ ba, tiết kiệm chi phí Thứ tư, hiệu kinh doanh cao Với trường hợp cụ thể tình cấn áp dụng phương thức bố trí nhân theo cách tiếp tục chia thành nhóm nhỏ hai người Người có kinh nghiệm làm việc với người kinh nghiệm mặt kiểm sốt lẫn cơng việc, mặt khác kèm cặp, hỗ trợ cơng việc Khơng vậy, người có kinh nghiệm rèn luyện kỹ quản lý, giao việc, tự phát triển kỹ mềm khác Việc phân chia thành nhóm nhỏ để thành viên nhanh chóng có đồng nghiệp vụ, quan điểm làm việc, xây dựng mục tiêu chung hướng đến xử lý tốt nguồn gây xung đột./ TÀI LIỆU THAM KHẢO - Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức – Đại học GRIGGS - Bài giảng Quản trị hành vi tổ chức Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế Tài liệu hướng dẫn học tập hành vi tổ chức biên soạn Thạc sỹ Tạ Thị Hồng Hạnh - Trường Đại học Mở Tp HCM http://elib.dtu.edu.vn/file/Ebook/800.pdf ... quy n đụng trạm đ n quy n lực nhóm kinh doanh Những nguy n nh n gây xung đột Những mục tiêu xung khắc Ở v n đề mu n trưởng nhóm có quy n lãnh đạo nhóm, có quy n v n đề định hướng kinh doanh, qu n. .. kinh doanh riêng khơng h n t n có quy n tự việc sử dụng ngu n lực phụ thuộc vào định ph n bổ ngu n lực người H n v n hoá kinh doanh n ớc Châu Á n i chung Việt Nam n i riêng tơi th n người l n, ... đ n đầu, tạo cạnh tranh lành mạnh - Cải ti n li n tục: Khơng có vĩnh cửu suy nghĩ, sáng ki n t n trọng đóng góp vào thành cơng chung - Tinh th n đ n kết thống nhất: Là tảng tạo n n sức mạnh phát