Thực trạng công tác tuyển dụng nhân nhân lực tại công ty TNHH KIDO hà nội

LỜI NÓI ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và những thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Trong đó ,có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Trong thời gian vừa qua Công ty TNHH KIDO Hà Nội đã xây dựng và mở rộng thị trường hoạt động trên quy mô lớn, hiện đại nhằm mở rộng sản xuất đáp ứng được nhu cầu khách hàng trong nước và quốc tê .Việc cấp bách hiện nay của công ty là cần tuyển dụng một lượng lao động mới để làm việc tại các nước sở tại.Xuất phát từ những kiến thức đã được học ở nhà trường về công tác tuyển dụng nhân sự và tầm quan trong của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế và được sự hưỡng dẫn tận tình của thầy hướng dẫn cùng với cán bộ công nhân viên trong công ty em đã chọn đề tài : “Thực trạng công tác tuyển dụng nhân nhân lực tại Công ty TNHH KIDO Hà Nội” cho đề tài thực tập của mình.Nghiên cứu vấn đề này em mong muốn tìm ra những giải pháp mới giúp công ty nhằm nâng cao được hiểu quả trong công tác tuyển dụng, quản trị nhân lực tại công ty và thông qua đó đây cũng là một cơ hội cho em có thể tìm được việc làm trong thời gian tới. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp. Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH KIDO Hà Nội. Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH KIDO Hà Nội.. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Để hoàn thành mục tiêu đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ bản sau: Khái quát về công ty, bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực và nội dung quản trị nhân lực tại công ty TNHH KIDO Hà Nội Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH KIDO Hà Nội; chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu trong vấn đề này Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH KIDO Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH KIDO Hà Nội. Phạm vi thời gian: Số liệu được thu thập tổng hợp trong thời gian từ năm 2014 – 2016. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong bài báo cáo thực tập của em có sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp điều tra bảng hỏi bằng việc phát phiếu hỏi tới từng đối tượng lao động với số lượng từ 5060 người trong công ty. Kết hợp sử dụng những phương pháp trong quá trình nghiên cứu và viết khóa luận khác như: phương pháp tra cứu tài liệu; phương pháp thống kê; phương pháp phân tích; phương pháp đánh giá; phương pháp so sánh và tổng hợp.

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KIDO HÀ NỘI 4

Biểu đồ 1.1 Doanh thu thuần và giá vốn hàng bán 6

Sơ đồ 1.1 : Tổ chức tại Công ty TNHH KiDo Hà Nội 9

CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC BỘ MÁY CHUYÊN TRÁCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 13

2.1 Tổ chức bộ máy chuyên trách 13

Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực tại công ty TNHH KiDo Hà Nội 13

2.1.1 Tên gọi, chức năng của bộ máy chuyên trách 13

2.1.2 Công việc chuyên trách nhân sự 14

2.1.3 Mối quan hệ công việc trong bộ máy chuyên trách 14

2.2 Tổ chức nhân sự trong bộ máy chuyên trách 15

2.2.1 Thông tin năng lực đôi ngũ cán bộ chuyên trách 15

2.2.2 Bố trí nhân sự và phân công công việc cụ thể trong bộ máy chuyên trách 16

CHƯƠNG 3: NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KIDO HÀ NỘI 17

3.1 Quan điểm, chủ trương, chính sách quản trị nhân lực tại công ty 18

3.2 Tổ chức, triển khai các hoạt động quản trị nhân lực 19

3.2.1 Phân tích công việc 19

3.2.2 Tuyển dụng lao động 19

3.2.3 Công tác sắp xếp,bố trí nhân lực 20

3.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 20

3.2.5 Công tác đánh giá thực hiện công việc 22

3.2.6 Công tác thù lao lao động cho người lao động 24

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH KIDO HÀ NỘI 26

4.1 Cơ sở lý luận về tuyển dụng 26

4.1.1 Một số khái niệm 26

4.1.2 Vai trò, ý nghĩa công tác tuyển dụng 27

4.1.2.1 Đối với doanh nghiệp 27

4.1.2.2 Đối với người lao động 27

4 1.2.3 Đối với xã hội 28

4.1.3 Nội dung công tác tuyển dụng 28

Quy trình tuyển dụng nhân lực 28

Sơ đồ 4.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực 29

4.1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng 33

4.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá 34

4.1.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH KiDo Hà Nội 35

4.2 Thực trạng công tác tuyển dụng 35

4.2.1 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng 36

4.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng 12

4.2.3.1 Cơ sở pháp lý 12

4.2.3.2 Quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH KiDo Hà Nội 13

Sơ đồ 4.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty 18

4.2.4 Kết quả tuyển dụng 24

4.2.5 Đánh giá chung 25

4.3 Một số giải pháp nâng cao ảnh hưởng của tuyển dụng tại công ty TNHH KIDO Hà Nội 29

4.3.1 Phương hướng 30

4.3.2 Các giải pháp 31

4 3.2.1 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng 31

4 3.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 32

4.3.2.3 Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng 34

KẾT LUẬN 36

TÀI LIỆU THAM KHẢO 37

PHỤ LỤC 38

Bảng 1.1 Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH KiDo Hà Nội giai đoạn 2014-2016 5

Bảng 1.2.Hệ thống vị tri việc làm 10

Bảng 1.3 : Cơ cấu lao động năm 2016 11

Bảng 2.1 Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách 15

Bảng 2.2 Bố trí nhân sự và phần công công việc 16

Bảng 3.2 Kết quả đào tạo tại công ty TNHH KiDo Hà Nội từ giai đoạn 2013 -2016 22

Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá tháng 22

Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá theo quý 23

Bảng 3.5: Nhận xét của các thành viên Công ty về tiêu chuẩn thực hiện công việc 23

Bảng 3.6: Bảng thu nhập bình quân của người lao động trong 5 năm 24

Bảng 4.1 Bảng tài sản tại công ty TNHH KIDO Hà Nội giai đoạn 2014-2016 10

Bảng 4.2 Các thông số tài chính tại công ty giai đoạn 2014-2016 .10

Bảng 4.3 Nhu cầu tuyển dụng giai đoạn 2014-2016 15

Bảng 4.4: Số liệu về vị trí và nguồn tuyển giai đoạn 2014-2016 15 Bảng 4.5 Chi phí tuyển dụng giai đoạn 2014-2016 17

Bảng 4.6: Bảng tổng hợp hồ sơ qua vòng tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ của Công ty TNHH KIDO Hà Nội 20

Bảng 4.7: Kết quả kiểm tra thi tuyển đối với lao động gián tiếp tại Công ty qua các năm 21

ĐVT: Người 21

Bảng 4.8: Kết quả phỏng vấn tại công ty TNHH KIDO Hà Nội

qua các năm 22

Bảng 4.9: Đánh giá kết quả thử việc qua các năm 23

Bảng 4.10: Kết quả tuyển dụng chính thức qua các năm 23

ĐVT: Người 23

Bảng 4.11 Kết quả tuyển dụng lao động của công ty trong giai đoạn 2014-2016 24

Bảng 4.12: Cơ cấu lao động được tuyển từ các nguồn của công ty giai đoạn 2014-2016 25

Bảng 4.13: Tổng hợp kết quả ứng viên qua vòng trúng tuyển tại Công ty TNHH KIDO Hà Nội 26

Bảng 4.14: Đánh giá kết quả tuyển dụng của công ty TNHH KIDO Hà Nội qua các năm 27

Bảng 4.15: Tỷ lệ số ứng viên phải đào tạo lại so với tổng số lao động được tuyển dụng của công ty TNHH KIDO Hà Nội 27

Bảng 4.16: Tỷ lệ ứng viên được làm việc chính thức của Công ty TNHH KIDO Hà Nội qua các năm 28

Bảng 4.17: Tỷ lệ ứng viên ở lại làm việc sau khi kết thúc quá trình thử việc tại Công ty TNHH KIDO Hà Nội qua các năm 28

Bảng 4.18: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hài lòng về công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH KIDO Hà Nội .29

Bảng 4.19: Mục tiêu tuyển dụng của công ty năm 2017 -2019 30

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1 Doanh thu thuần và giá vốn hàng bán 6

Sơ đồ 1.1 : Tổ chức tại Công ty TNHH KiDo Hà Nội 9

Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực tại công ty TNHH KiDo Hà Nội 13

Sơ đồ 4.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực 29

Sơ đồ 4.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty 18

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc

tế nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thươngmại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hộiphát triển và những thách thức mới Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp ViệtNam nếu không muốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiệnmình Trong đó ,có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp,nguồn lực là một trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lựcnhân sự… Nguồn lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên

sự thành công của doanh nghiệp ấy Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tàichính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố conngười

Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệuquả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm Nói đến con người trongmột tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới sốlượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quảlàm việc của người lao động Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệpđều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệptạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanhnghiệp khác trên thị trường

Trong thời gian vừa qua Công ty TNHH KIDO Hà Nội đã xây dựng

và mở rộng thị trường hoạt động trên quy mô lớn, hiện đại nhằm mở rộngsản xuất đáp ứng được nhu cầu khách hàng trong nước và quốc tê Việc cấpbách hiện nay của công ty là cần tuyển dụng một lượng lao động mới đểlàm việc tại các nước sở tại.Xuất phát từ những kiến thức đã được học ởnhà trường về công tác tuyển dụng nhân sự và tầm quan trong của nó, trongthời gian tìm hiểu thực tế và được sự hưỡng dẫn tận tình của thầy hướngdẫn cùng với cán bộ công nhân viên trong công ty em đã chọn đề tài :

“Thực trạng công tác tuyển dụng nhân nhân lực tại Công ty TNHH KIDO Hà Nội” cho đề tài thực tập của mình.Nghiên cứu vấn đề này em

mong muốn tìm ra những giải pháp mới giúp công ty nhằm nâng cao đượchiểu quả trong công tác tuyển dụng, quản trị nhân lực tại công ty và thôngqua đó đây cũng là một cơ hội cho em có thể tìm được việc làm trong thờigian tới

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong cácdoanh nghiệp

- Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thựctrạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH KIDO HàNội

- Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiệnhơn công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH KIDO Hà Nội

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoàn thành mục tiêu đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm

- Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực tại Công trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công tác tuyển dụng nhân lực tại

Công ty TNHH KIDO Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH KIDO Hà Nội

- Phạm vi thời gian: Số liệu được thu thập tổng hợp trong thời gian

từ năm 2014 – 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong bài báo cáo thực tập của em có sử dụng những phương phápnghiên cứu sau: Phương pháp điều tra bảng hỏi bằng việc phát phiếu hỏi tớitừng đối tượng lao động với số lượng từ 50-60 người trong công ty Kếthợp sử dụng những phương pháp trong quá trình nghiên cứu và viết khóaluận khác như: phương pháp tra cứu tài liệu; phương pháp thống kê;phương pháp phân tích; phương pháp đánh giá; phương pháp so sánh vàtổng hợp

5 Kết quả đạt được của đề tài nghiên cứu

Đề tài đã nghiên cứu, tìm ra những hạn chế, những tồn tại trong quytrình tuyển dụng nhân sự và những yếu điểm trong công tác tuyển dụngnhân lực trong Công ty Trên cơ sở đó, đề xuất những giải pháp, những kiếnnghị nhằm giúp Công ty hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao hiệuquả công tác tuyển dụng nhân lưc, tăng mức độ gắn kết của nhân viên vớidoanh nghiệp

6 Kết cấu đề tài

Kết cấu báo cáo thực tập gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan về công ty TNHH KIDO Hà Nội

Chương 2: Tổ chức bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân lực

Chương 3: Nội dung của quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH KIDO

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU

HẠN KIDO HÀ NỘI

1.1 Thông tin chung về công ty TNHH KIDO Hà Nội

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

- Tên chính thức: Công Ty TNHH KIDO Hà Nội

- Mã doanh nghiệp 0900233208 Ngày cấp:21/12/2004

- Cơ quan thuế quản lý: Cục Thuế Tỉnh Hưng Yên, Ngày bắt đầu hoạtđộng: 01/01/2005

- Vốn đầu tư đăng ký (USD): 11.000.000

- Địa chỉ trụ sở: Đường D1, Khu D , Khu công nghiệp Phố Nối A, HuyệnVăn Lâm, Hưng Yên

- Điện thoại: 03213 972 752/751 - 0903412827

- Fax: 03213 972 748

- Người đại diện: Kim Chul Hee

- Ngành nghề chính: May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú): Sảnxuất quần, áo vải; quần, áo bơi; quần, áo da; Sản xuất giầy, dép thể thao;Sản xuất nhãn mác các loại cho các sản phẩm quần, áo, giầy, dép

- Loại hình kinh tế: Doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài

Công ty TNHH KiDo Hà Nội tiền thân là xí nghiệp may công nghệphẩm Hưng Yên Xí nghiệp may công nghệ phẩm Hưng Yên được thànhlập từ ngày 1/1/2005 do cục thuế tỉnh Hưng Yên quyết định Trong quátrình hình thành và hoạt động, xí nghiệp may càng ngày càng phát triển lớnmạnh về cơ sở vật chất, về chuyên môn cũng như về kỹ thuật và nhiệm vụđược giao Để phù hợp với phương hướng, nhiệm vụ về đẩy mạnh sản xuấthàng xuất khẩu, sở thương nghiệp Hưng Yên ra quyết định đổi xí nghiệpmay công nghệ phẩm Hưng Yên thành công ty TNHH KiDo Hà Nội

Trong suốt quá trình thành lập và hoạt động, công ty từng bước pháttriển và lớn mạnh, luôn luôn hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch được giao.Công ty được vinh dự nhiều lần đón các đồng chí cán bộ lãnh đạo cấp caocủa Đảng và Nhà nước tới thăm Từ những ngày đầu thành lập với cơ sởmáy đạp chân, nhà xưởng tạm thời, đường xá thiết bị máy móc Đội ngũcán bộ công nhân viên có chuyên môn, kỹ thuật đủ điều kiện sản xuấtnhững mặt hàng cao cấp, đáp ứng đủ thị hiếu và nhu cầu của khách hàngtrong và ngoài nước Đến nay công ty phát triển mạnh mẽ về cơ sở chuyênmôn kỹ thuật cũng như cơ sở vật chất cùng với khối lượng công nhân ngày

càng đông đảo và lành nghề.

1.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH KiDo Hà Nội

Bảng 1.1 Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH KiDo Hà Nội

giai đoạn 2014-2016.

ĐVT: VNĐ

Doanh thu thuần 6.917.797.084 7.252.497.348 7.851.858.732 334.700.264 4,84 599.361.384 8,26 Giá vốn bán hàng 4.942.602.575 5.228.380.576 6.079.097.996 285.778.101 5,78 850.717.420 16,27 Lợi nhuận gộp 1.975.194.509 2.024.116.772 1.772.760.736 48.922.263 2,48 -251.356.036 -12,41 Chi phí lãi vay 105.815.180 147.707.847 151.971.381 41.892.667 39,59 4.263.534 2,89 Chi phí quan lý 1.815.854.605 1.871.655.214 1.500.270.902 55.800.609 3,01 -371.384.312 -19,84 LNTT 54.727.281 63.063.598 80.457.845 8.336.317 15,23 17.394.247 27,58 Chi phí thuế

Ta thấy, Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng đáng kể sau 3 năm

2014- 2016 cụ thể như sau Năm 2014 LNST đạt 42.413.643 VNĐ, đến

năm 2015 đã tăng thêm đến 8.037.235 VNĐ nữa tức là tăng 18,95% so với

năm trước Năm 2016, LNST tiếp tục tăng thêm 13.915398 VNĐ tương

đương với 27,58% Chứng tỏ doanh nghiệp đang làm ăn rất tốt, liên tục có

lãi và lãi năm sau cao hơn năm trước Qua bảng 1.1 ta thấy, hầu như toàn

bộ doanh thu, và chi phí đều tăng chứng tỏ doanh nghiệp đang mở rộng hơn

quy mô sản xuất Doanh thu bán hàng tăng thêm 334.700.264 VNĐ trong

năm 2015 tương đương với tỷ lệ tăng 4,84% Năm 2016, tiếp tục tăng thêm

599.361.384 VNĐ tức là tăng thêm 8,26% so với năm trước Cùng chiều

với doanh thu bán hàng, giá vốn hàng bán cũng tăng lần lượt 5,78% và

16,27% trong năm 2014 – 2016

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ ở mức cao và tăng

rất nhanh Năm 2015, doanh thu thuần ở mức 7.252.497.348 VNĐ, tức là

tăng đến 334.700.264VNĐ tương đương với 4,84% so với năm 2014 Năm

2016 doanh thu thuần lại tiếp tục tăng thêm 599.361.384VNĐ tương đương

với 8,26% Bên cạnh sự gia tăng của doanh thu thuần, giá vốn hàng bán

cũng gia tăng đáng kể cụ thể như sau Giá vốn hàng bán trong 3 năm củacông ty lần lượt là 4.942.602.575VNĐ, 5.228.380.576 VNĐ, 6.079.097.996VNĐ Tuy nhiên khoảng cách của giá vốn hàng bán so với doanh thù thuầncòn khá xa nên lợi nhuận gộp của công ty khá lớn.

Biểu đồ 1.1 Doanh thu thuần và giá vốn hàng bán

Nhìn vào bảng trên, ta có thể thấy sự chênh lệch rất cao của doanhthu thuần và giá vốn hàng bán Sở dĩ giá vốn của công ty là rất thấp bởicông ty TNHH KiDo Hà Nội là đại lý phân phối chuyên kinh doanh tổnghợp và cung cấp cán dịch vụ may mặc Công ty phải bỏ vốn kinh doanh màchỉ là đại lý phân phối cho hầu hết các mặt hàng kể trên Chính vì vậy, giávốn hàng bán là tương đối cao nhưng bù lại công ty tốn khá ít vào chi phíbán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp Do đặc thù kinh doanh cần bỏvốn trước nên công ty phải có được một khoản lớn về giá vốn hàng bán.Đồng thời, dịch vụ vận tải, sản xuất mỹ phẩm cũng giúp công ty thu đượcdoanh thu đáng kể

Chi phí lãi vay và chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệpkhá thấp là một thuận lợi lớn để tăng lợi nhuận Dù lượng vốn vay lớnnhưng chủ yếu là vay vốn ngắn hạn nên lãi suất cho vay thấp Đồng thời,công ty tận dụng được một số khoản đặt trước của khách hàng, và mua chịusản phẩm cùng với việc chỉ làm đại lý phân phối cho một số công nênnguồn vốn này hoàn toàn không mất nhiều chi phí Bên cạnh đó, sản phẩmcủa công ty được đáp ứng theo các đơn đặt hàng, và đổ buôn thường xuyêncho các đại lý lớn nên chi phí bán hàng của doanh nghiệp cũng được giảm

Nam 2014 Nam 2015 Nam 2016

Doanh thu thu?n Giá v?n bán hàng

đi đáng kể.

Chi phí lãi vay không cao do doanh nghiệp tận dụng được các khoảnđặt cọc của khách hàng và những chính sách bán chịu của nhà cung cấp.Chính vì vậy, công ty tiết kiệm được rất nhiều chi phí lãi vay hiện nay Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp tuy tăng lên sau 3năm nhưng vẫn là những con số khá thấp do công ty đã có những biện phápcắt giảm chi phí hiệu quả Chính vì vậy, chi phí bán hàng và chi phí quản lýđược tiết kiệm tối đa, lợi nhuận sau thuế nhờ vậy mà tăng lên từng ngày

1.2 Tổ chức bộ máy của công ty TNHH KIDO Hà Nội

1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ

• Chức năng

Chức năng kinh doanh chủ yếu của Công ty là sản xuất và gia cônghàng may mặc xuất khẩu và sản xuất hàng tiêu dùng trên thị trường maymặc trong nước Sản phẩm chính của Công ty là áo sơ mi nam, Jackét vàquần âu nam mà chủ lực là áo sơ mi nam Ngoài ra Công ty còn sản xuấtmột số mặt hàng khác theo đơn đặt hàng như quần nữ, váy, quần soóc

• Nhiệm vụ

Nhiệm vụ kinh doanh của Công ty là sản xuất kinh doanh hàng maymặc theo kế hoạch và quy định, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trongnước và theo nhu cầu thị trường trên thế giới Công ty luôn khai thác hếtkhả năng của mình để mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ trongnước cũng như thị trường xuất khẩu.Với những sản phẩm chủ lực mũinhọn, có những đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân hành nghề cùng với

cơ sở sản xuất khang trang, đảm bảo cuộc sống cho gần 2000 cán bộ côngnhân viên làm việc trong Công ty và các Xí nghiệp thành viên cũng nhưcác Xí nghiệp địa phương

1.2.2 Sơ đồ cấu trúc bộ máy

Mô hình tổ chức bộ máy theo hướng tập trung hóa, chuyên môn hóanâng cao năng suất, tính chuyên nghiệp trong việc sản xuất, cung cấp cácdịch vụ khách hàng, bao gồm 6 khối/phòng ban chức năng:

Sơ đồ 1.1 : Tổ chức tại Công ty TNHH KiDo Hà Nội

(Nguồn :Phòng tổ chức- hành chính tại công ty tnhh KiDo Hà Nội )

Khối phát triển kinh doanh

Các phòng hỗ trợ

Khối quản lý tài chính

Khối quản lý hoạt động

Bộ phận sản xuất Khối quản lý kênh

phân phối mới

Quản lý đại lý

Dự án hỗ trợ PTKD

Hỗ trợ đại lý

Phát triển kinh doanh

Kế hoạch sản xuất

Định phí, quản

lý phân xưởng

DA nâng cao Năng lực DVKH

Công nghệ thông tin

Giám định và xác minh Giải quyết QLBH Quản lý hợp đồng

Phát hành Hợp đồng

Chấp nhận Bảo hiểm

Xây dựng

cơ bản

Kế toán Tài chính

Hành chính quản trị

Pháp chế và tuân thủ Tổng hợp

BAN GIÁM ĐỐC

1.2.3 Hệ thống vị trí việc làm/ chức danh công việc

Bảng 1.2.Hệ thống vị tri việc làm

STT Tên bộ phận Số chức

danh

Tên chức danh

1 Ban giám đốc 4 Giám đốc: Jang Young Do

Phó giám đốc kinh doanh: Nguyễn Văn Hiển Phó giám đốc sản xuất : Nguyễn VinhSơn; Phó giám giám đốc tài chính: Ngô Tiến Dũng

kênh phân phối

5 Trưởng phòng quản lý kênh phân phối

Nhân viên phân phối

4 Bộ phận sản

xuất

10 Trưởng phòng sản xuất

Trưởng phòng thiết bịTrưởng phòng QCPhó phòng

Tổ trưởng sản xuất

Tổ trưởng PE

Tổ trưởng QAnhân viên PE, QA, QC, DPC,sản xuất

7 Các phòng hỗ

trợ

25 Trưởng phòng maketing

Trưởng phòng tổ chức nhân sựTrưởng phòng tổng hợp

Trưởng phòng pháp chếNhân viên tổng hợp, pháp chế , hành chính

tổ chức, tổ chức- nhân sự, kiểm soát nội

bộ, maketing

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH KIDO Hà Nội

1.2.4 Cơ chế hoạt động

Công ty TNHH KiDo Hà Nội là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài

thuộc quyền sở hữu của chủ đầu tư nước ngoài do đó họ tự quyết định việc

tổ chức bộ máy quản lý điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Người đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp 100% vốn đầu tưnước ngoài là Ông Kim Chul Hee, trừ trường hợp điều lệ doanh nghiệp cóquy định khác.Chủ doanh nghiệp nếu không có điều kiện thường trú tạiViệt Nam phải có giấy uỷ quyền hợp pháp cho người đại diện có thẩmquyền thường trú tại Việt Nam Người đại diện đó phải đăng ký tại cơ quan

có thẩm quyền cấp giấy phép đầu tư

Công ty TNHH KIDO Hà Nội là công ty nước ngoài đầu tư vào ViệtNam, không trực thuộc Chính phủ nên ngân hàng nhà nước sẽ không chịutrách nhiệm giám sát và quản lý Nguồn vốn ban đầu của công ty sẽ do chủ

sở hữu cung cấp, công ty tự chủ về nguồn tài chính của mình cũng như racác cơ chế quyết định đến sự tồn tại của công ty mình

Đối với cơ chế trả lương công ty sẽ áp dụng theo quy định chung vềmức sàn chung theo quy định và các yêu cầu về mặt pháp luật tại Việt Nam.Quyền lợi của người lao động và người sử dụng lao động…

1.3 Nguồn nhân lực của tổ chức

Bảng 1.3 : Cơ cấu lao động năm 2016

Chỉ tiêu Số lượng nhân viên Tỉ lệ phần trăm

43,8 %56,2%

Cơ cấu lao động qua đào

33,7%

50%

16,3%

(Nguồn : Phòng tổ chức và nhân sự công ty TNHH KIDO Hà Nội)

Công ty TNHH KiDo Hà Nội hiện tại có khoảng gần 2000 cán bộ và

có gần 1.000 đại lý bán hàng Hoạt động đào tạo chủ yếu tại công ty là

huấn luyện đội ngũ đại lý (tư vấn viên) kỹ năng, sản phẩm để đi bán cácsản phẩm máy mặc đồng thời xây dựng hệ thống sản xuất chuyên nghiêp.

Do đó khi số lượng đại lý càng đông đảo thì nhu cầu huấn luyện càng nhiều

và càng chuyên sâu Trong giai đoạn vừa qua thì số lượng đại lý ngày càngtăng qua các năm nên quy mô hoạt động đào tạo cũng ngày càng mở rộng

CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC BỘ MÁY CHUYÊN TRÁCH CÔNG TÁC

2.1.1 Tên gọi, chức năng của bộ máy chuyên trách

Phòng tổ chức và nhân sự có nhiệm vụ chuyên trách về công tác quảntrị nhân lực công ty TNHH Kido Hà Nội có chức năng tham mưu, giúp việccho ban giám đốc trong công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổchức bao gồm 4 chức năng chính sau:

- Chức năng thu hút: Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định

để thu hút nguồn nhân lực Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chếchức vụ, lập kế hoạch cung cấp nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyểnngười, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc

- Chức năng điều khiển: còn được gọi là chức năng nhất thể hóa , tạonên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên với nhau thốngnhất hòa quện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng tình cảm,tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cánhân hòa hợp với quy định của tổ chức

- Chức năng động viên: Thông qua những chính sách thích đáng nhưkhen thưởng những người cống hiến nhiều cho công ty, nhằm mục đích ổnđịnh đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tíchcực của mọi người, phát động và duy trì thu đua , nâng cao năng suất laođộng cho tổ chức

- Chức năng khai thác: Đây là chức năng chính của quản lý nguồnnhân lực Đó là công việc bồi dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹnăng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy khả năng

Trưởng phòng nhân lực

Nhân viên tuyển dụng

Nhân viên tuyển dụng

Nhân viên đào tạo và phát triển

Nhân viên đào tạo và phát triển

Nhân viên tiền lương Nhân viên tiền lương

của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ.

2.1.2 Công việc chuyên trách nhân sự

- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng , nhiệ vụcủa các đơn vị trong công ty phù hợp với tình hình phát triền theo từng giaiđoạn

- Xây dựng hoạch định phát triển nhân lực phù hợp với chiến lượcphát triển và kế hoạch sản xuất, kinh doanh trong công ty

- Tham mưu xây dựng , ban hành các văn bản giúp ban giám đốc quản

lý công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, luận chuyển, miễn nhiệm,đào tạo, thu đua khen thưởng, đánh giá nhân lực, trả công nhân lực

- Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch và tiến hành bồi dưỡngnâng cao trình độ nhân lực

- Xây dựng và triển khai kế hoạch đánh giá nguồn nhân lực từng giaiđoạn

- Lập kế hoạch, quy hoạch đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực dựatrên kế hoạch từng giai đoạn, hàng năm theo định hướng phát triển củacông ty

- Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn và tuyển dụngcán bộ, chyên viên , nhân viên, tư vấn viên theo đúng tiêu chuẩn phù hợpvới cơ chế quản lý tiên tiến và hiện đại

- Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng , kèm cập nâng cao trình

độ cán bộ đương nhiệm, chuyên môn nghiệp vụ, tin học , ngoại ngữ

- Tổ chức tuyển dụng hoặc hướng dẫn các đơn vị tuyển dụng lao độngtheo yêu cầu phát triển của công ty Tổ chức thi sát hạch theo quy hoạch,

kế hoạch về sử dụng nhân lực để tuyển chọn , sắp xếp lại cán bộ , chuyênviên, nhân viên chuyên môn nghiệp vụ

- Tư vấn và hỗ trợ đơn vị trong việc sắp xếp lại nhân lực cho phù hợpnăng lực , cấp bậc với công việc được giao

- Ký kết hợp đồng và phối hợp với các học viên , viện nghiên cứu , cáctrường đại học, các trường quản lý kinh tế, trường chính trị trong và ngoàinước để thực hiện chương trình đào tạo , bồi dưỡng nâng cao trình độ chocán bộ quản lý, điều hành , nhân viên, tư vấn viên

2.1.3 Mối quan hệ công việc trong bộ máy chuyên trách

- Ban giám đốc công ty kết hợp với phòng tổ chức nhân sự đề ra các

kế hoạch nhân sự trong công ty: kế hoạch tuyển dụng, tiêu chí đánh giá ứngviên, mức lương cho vị trí công việc cần tuyển.Tham gia phỏng vấn trựctiếp ứng viên với những vị trí cốt lõi như trưởng các phòng ban hay những

nhân viên phụ trách vấn đề chuyên môn, kế toán tài chính…

- Trưởng phòng nhân sự là người chịu trách nhiệm các hoạt độngcủa phòng nhân sự, tham mưu cho ban lãnh đạo hướng điều chuyển nhân

sự, xây dựng kế hoạch tuyển dụng dài hạn, kiêm nhiệm vạch ra chiến lượccác hoạt động gắn kết các thành viên trong công ty

- Trưởng các phòng ban sẽ có trách nhiệm phối hợp cùng với phòngnhân sự để tiến hành tuyển dụng, luân chuyển cán bộ.Chịu trách nhiệmtrước ban lãnh đạo về công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới củaphòng, chịu trách nhiệm đánh giá và đưa ra kết luận có ký hợp đồng vớiứng viên hay không

- Cán bộ đảm nhận nhiệm vụ tính tiền lương, tiền công và chi trả bảohiểm phúc lợi trong công ty cần phải phối hợp làm việc với phòng kế toán

để thực hiện chi trả

- Cán bộ đảm nhận thực hiện nhiệm vụ tuyển dụng phải kết hợp vớicác phòng ban cần tuyển thêm nhân sự để làm bản mô tả công việc, đánhgiá ứng viên, ra đề thi, câu hỏi phỏng vấn, sao cho phù hợp nhất

2.2 Tổ chức nhân sự trong bộ máy chuyên trách

2.2.1 Thông tin năng lực đôi ngũ cán bộ chuyên trách

Bảng 2.1 Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách

STT Vị trí Họ và tên Thông tin năng lực

1 Trưởng

phòng nhân

sự

Trần Văn Tùng

ngành quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc Dân và có 7 năng kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự trong đó 3 năm giữ chức vụ trưởng phòng nhân sự của công ty.

2 Nhân viên

tuyển dụng:

Nguyễn Thanh Tuấn

chuyên ngành quản trị nhân lực trường Đại học Lao Động và xã hội có 4 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty

3 Nhân viên

đào tạo và

phát triển

Nguyễn Thị Lan Hương

ngành luật kinh tế của trường Đại học Luật Hà Nội có 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự

4 Nhân viên

tiền lương

Đào Ngọc Ánh

học viện ngân hàng khoa kế toán có kinh nghiệm 6 năm làm về nhân sự tiền lương trong công ty.

5 Nhân viên

chế độ

chính sách

Hoàng Thanh Thủy

ngành quản trị nhân lực trường đại học kinh tế quốc dân có 5 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực nhân sự trong đó có 2 năm giữ chức

vụ phó phòng tại công ty.

Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự tại công ty TNHH KIDO Hà Nội

Như vậy có thể thấy độ ngũ cán bộ làm công tác nhân lực cảu công tyTNHH KiDo Hà Nội là những nhân viên có trình độ cao, có nhiều nămkinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực nhân sự điều đó giúp cho công ty cóthể hoàn thành tốt các mục tiêu về nhân lực trong hiên tại và trong tươnglai.

2.2.2 Bố trí nhân sự và phân công công việc cụ thể trong bộ máy chuyên

-Xây dựng phát triển lực lượng nhân sự với trình độ cao -Quản lý bộ phận nhân sự Giải quyết các vấn đề về nhânlực , tiền lương và các chính sách khen thưởng

-Xây dựng một nền văn hóa công ty chú trọng vào nhânviên, nhấn mạnh về chất lượng và cải tiến liên tuc, duy trì

và phát triển các nhân viên chủ chốt để đạt được hiệu quảcông việc cao

2 Nhân viên

tuyển

dụng(Nguyễn

Thanh Tuấn):

có vai trò quan trọng trong việc tạo lập và phát triển các

kế hoạch tuyển dụng của các cấp trên nhằm đáp ứng nhucầu nhân lực của các phòng ban trong công ty Nhiệm vụchính của nhân viên tuyển dụng bao gồm :

-Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị, lập kếhoạch tuyển dụng dụng trình lên trưởng phòng xét duyệt-Đăng tuyển , tiếp nhận , sàng lọc hồ sơ và phối hợp vớiTrưởng đơn vị khác tổ chức và phỏng vân , lựa chọn ứng

cử viên phù hợp với kế hoạch Lập danh sách , chuẩn bị hồ sơ , hợp đồng lao động chocác ứng cử viên đã trúng tuyển, báo cáo đánh giá kết quảtuyển dụng , thử việc trình trưởng phòng

Hướng dẫn, giới thiệu cho nhân viên mới về các chínhsách, quy định nhân sự của công ty

3 Nhân viên

đào tạo và

Nhiệm vụ của nhân viên đào tạo và phát triển đó là thựchiện kế hoạch và tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ

nhân lực bao gồm các công việc cụ thể sau:

-Tổng hợp nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo chotừng đối tượng lao động định kỳ trình lến Trưởng phòngxét duyệt

-Đề xuất lựa chọn cơ sở đào tạo và trực tiếp liện hệ , phốihợp , giám sát các chương trình đào tạo, nâng cao trình

- Tổng hợp ngày công , lập bảng tính trả lương, thưởng vàcác chế độ đãi ngộ khác cho người lao động chuyểnPhòng kế toán thanh toán

- Đinh kỳ tổng hợp thông tin, phân tích và đê xuất cácđiều chỉnh về mức lương, thưởng và đãi ngộ phù hợp vớithị trường lao động, điều kiện thực tế của công ty trình lêntrưởng phòng

- Hỗ trợ với trưởng phòng lập kế hoạch tiền lương hàngnăm trình Giám Đốc phê duyệt

5 Nhân viên

chế độ chính

sách(Hoàng

Thanh Thủy)

thực hiện các chức năng và nhiệm vụ như sau:

-Chịu trách nhiệm về chế độ, quyền lợi, thưởng – phạt…của nhân viên trong Công ty

-Hỗ trợ để tiến hành đánh giá hiệu suất cuối năm và theodõi đánh giá hàng năm cho tất cả các nhân viên

-Chịu trách nhiệm thực hiện bảo hiệm thất nghiệp, bảohiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho CBCNV

-Duy trì hồ sơ và lập các báo cáo thống kê liên quan đếncác dữ liệu liên quan đến nhân sự như hợp đồng lao động,Quyết định thuyên chuyển, hiệu suất;

Nguồn: phòng tổ chức nhân sự tại công ty TNHH KIDO Hà Nội

CHƯƠNG 3: NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH KIDO HÀ NỘI

3.1 Quan điểm, chủ trương, chính sách quản trị nhân lực tại công ty

Với bề dày 12 năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH KiDo

Hà Nội đã có những bước phát triển vượt bậc Quan điểm “Con người là tàisản vô giá” của Ban lãnh đạo là trường tồn qua thời gian Luôn coi nguồnnhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá của công ty Chính vì vậynhân sự tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thànhmột ưu thế cạnh tranh hàng đầu của công ty Chính sách Nhân sự của Công

ty TNHH KiDo Hà Nội được xây dựng với mục đích đưa nguồn nhân lựctrở thành một ưu thế cạnh tranh của Công ty, được thể hiện đồng bộ từchính sách tuyển dụng, đào tạo - phát triển, lương - thưởng - phúc lợi, cácchế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và phát triển văn hóa doanh nghiệp đểgiữ người giỏi, thu hút nhân tài, tạo điều kiện cho tất cả cán bộ nhân viênđược làm việc tốt nhất, được phát triển nghề nghiệp và gắn bó lâu dài vớiCông ty

• Chính sách tuyển dụng

- Việc tuyển dụng phải thỏa mãn mục tiêu, yêu cầu chiến lược phát triểnkinh doanh ngắn và dài hạn của công ty, được thực hiện theo từng thờiđiểm cụ thể và theo kế hoạch hàng năm

- Nhân sự được tuyển dụng không chỉ nhằm đáp ứng được yêu cầu côngviệc hiện tại mà còn là nhân tố phát triển trong tương lai

- Việc tuyển dụng được thông báo công khai trong toàn hệ thống, trênwebsite của Công ty, đến các nguồn cung ứng lao động bên ngoài và trêncác phương tiện thông tin đại chúng

- Mỗi vị trí, chức danh công việc thuộc các ngành nghề tuyển dụng phùhợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty đều có tiêu chí, tiêu chuẩntuyển dụng riêng và được thực hiện theo đúng Quy trình tuyển dụng củacông ty

• Chính sách việc làm

Dù đang trong quá trình tái cấu trúc bộ máy, Công ty TNHH KiDo

Hà Nội cam kết bố trí đầy đủ công việc phù hợp, đảm bảo thực hiện đúngchỉ tiêu “đúng người, đúng việc”, tạo cơ hội làm việc công bằng, kháchquan, hợp lý cho tất cả CBNV tùy theo trình độ, năng lực thực tế của mỗingười trên mọi phương diện : tuyển dụng, đào tạo - phát triển, cơ hội thăngtiến, lương - thưởng - phúc lợi, thực hiện các chế độ đãi ngộ khác

• Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Được coi là một hình thức đầu tư chiến lược, nhằm nâng cao kiến thức

quản lý, năng lực, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, nghiệp vụ hỗ trợ cùngcác kỹ năng khác cho cán bộ nhân viên để thực hiện mục tiêu chuyênnghiệp hóa đội ngũ, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty

Hướng tới, Công ty TNHH KiDo Hà Nội thực hiện kết hợp với việcxây dựng một hệ thống đánh giá công việc công bằng, khách quan nhằmtạo điều kiện tối đa cho việc nâng cao hiệu quả công việc và phát triển cánhân được xem xét công nhận, cũng là để tất cả CBNV Công ty đều có cơhội thăng tiến bình đẳng tại Công ty

• Chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ

Công ty chủ trương xây dựng một hệ thống tiến lương cạnh tranh, phùhợp với quan hệ tiền lương, tiền công trên thị trường, đảm bảo có động lựckhuyến khích tăng năng suất lao động ngày một cao hơn; giữ được ngườigiỏi và thu hút được nhân tài Đặc biệt trong đó, phần lớn các khoản phúclợi, đãi ngộ như: khuyến khích người lao động luân phiên nghỉ hết phépđược hưởng nguyên lương, thời gian sử dụng ngày nghỉ phép hàng nămđược tính từ ngày 01 tháng 01 đầu năm đến hết ngày 31 tháng 03 của nămtiếp theo liền kề, số ngày nghỉ việc riêng mà vẫn hưởng nguyên lương (theoĐiều 116 của Luật Lao động hiện hành), suất trợ cấp khó khăn đột xuất,suất chi thăm hỏi CBNV có việc cưới, việc tang, ốm đau, nằm viện, thaisản, tham quan nghỉ mát, khám sức khỏe định kỳ, ưu đãi CBNV nghỉhưu… đều được thực hiện cao hơn Luật định

3.2 Tổ chức, triển khai các hoạt động quản trị nhân lực.

3.2.1 Phân tích công việc

Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là

cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác Tuy nhiêncông ty chưa có một hệ thống phân tích công việc bài bản và đồng bộ, cònhơn 50% số lượng công việc chưa được phân tích cụ thể (chủ yếu lao độnggián tiếp) Và hiện tại công tác phân tích công việc được thực hiện khi phátsinh những vị trí công việc mới hoặc chia tách, chưa có việc rà soát phântích công việc theo chu kỳ

3.2.2 Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức Xác định mục đích của tuyển dụng, phân tích quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực phải dựa trên những nguyên tắc chung

- Tuyển dụng cán bộ, công nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung củadoanh nghiệp và xã hội

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại côngviệc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

- Khi tuyển dụng phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩmchất, năng lực cá nhân nhân viên

- Nhìn chung tuyển dụng nhân lực cần trải qua 2 quá trình: tuyển mộ vàtuyển chọn

3.2.3 Công tác sắp xếp,bố trí nhân lực

Cùng với vấn đề tuyển dụng, vấn đề biên chế nội bộ trong công tyTNHH KiDo Hà Nội cũng là một vấn đề tương đối quan trọng trong quátrình bố trí nguồn nhân lực trong công ty Để các bộ phận được hoạt độngphối hợp một cách nhịp nhàng, đồng bộ và khoa học công ty đã đưa ra 5nguyên tắc để chọn nhân viên vào vị trí công việc:

+ Tuyển chọn những ứng viên có năng lực

+ Nhận biết động lực cá nhân của từng nhân viên

+ Nắm bắt tâm lý nhân viên

+ Nhận diện nguyên nhân làm cho nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ+ Chăm lo công tác đào tạo

3.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

• Đào tạo nhân viên mới

Cho tới nay, 100% nhân viên mới đều phải trải qua khoá đào tạo bắtbuộc (có sát hạch chất lượng) trước khi chính thức vào làm việc Các khoáhọc này thường kéo dài từ 3 đến 7 ngày và bao gồm hai phần nội dungchính Phần thứ nhất, giới thiệu các thông tin tổng quan về công ty TNHHKiDo Hà Nội, giúp nhân viên làm quen với tổ chức Phần thứ hai, trang bịcác kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ, giúp nhân viên làm quen với côngviệc

• Đào tạo cập nhật, nâng cao

Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên,những thay đổi của hệ thống FinnOne (mạng kết nối nội bộ phục vụ bánhàng) hay trước sự ra đời của các gói sản phẩm mới, các lớp đào tạo vớimục đích cập nhật hay nâng cao sẽ được mở Trong đó, đào tạo cho độingũ quản lý, kế cận cũng chưa được chú trọng Kể từ giai đoạn năm 2015đến năm 2016, đơn vị mới tổ chức được 3 lớp bồi dưỡng về các kỹ năngquản trị cho khoảng 10 lượt học viên tham gia Với xấp xỉ 150 lao động từcấp trưởng nhóm trở lên, như vậy, còn ít nhất 50% trong số này chưa từngtham gia khoá đào tạo nâng cao về quản lý, đào tạo cập nhật, nâng cao mớichỉ tập trung ở bộ phận kinh doanh

• Đào tạo theo nguyện vọng nhân viên

Phòng đào tạo thường kỳ tiến hành thăm dò nguyện vọng của đội ngũ

nhân viên bằng hình thức phỏng vấn qua điện thoại Nhân viên được đề

nghị chia sẻ những khó khăn trong công tác và được đề xuất các hỗ trợ về

đào tạo để đáp ứng tốt hơn công việc được giao Từ đó là cơ sở để phòng

đề xuất các kế hoạch mở lớp đào tạo theo nguyện vọng Tuy nhiên, cho tới

nay vẫn chưa có khoá đào tạo nào theo loại hình này được tổ chức

Bảng 3.1.Tình hình đào tạo tại công ty TNHH KiDo Hà Nội từ năm

2013 đến năm 2016

Lượt /người

Loại

Đào tạo nhân viên mới

+ sản xuất

+ hỗ trợ

71

46 25

43

28 15

40

30 10

50

35 15

Đào tạo cập nhật, nâng

84

50 34

129

85 44

123

75 48

Nguồn phòng hành chính-tổng hợp

• Đào tạo khác

Đào tạo chuyển giao phi chính thức: thông qua quá trình làm việc

chung, các quản lý người nước ngoài giúp đào tạo cho quản lý người Việt

Nam Hoặc các quản lý bộ phận, quản lý nhóm giúp đào tạo cho nhân viên

của mình

Đào tạo qua trực tuyến thông qua thư điện tử: dưới sự hỗ trợ của hệ

thống thông tin, mọi nhân viên đều có điều kiện và được yêu cầu phải

thường xuyên cập nhật các thông tin mới trên hòm thư cá nhân nội bộ Các

chia sẻ hữu ích về công việc, cuộc sống thông qua e-mail cũng mang lại

những giá trị phát triển nhất định cho nguồn nhân lực Mặt khác, nó phù

hợp với điều kiện làm việc phân tán như tại công ty

 Về đánh giá kết quả đào tạo

Bảng 3.2 Kết quả đào tạo tại công ty TNHH KiDo Hà Nội từ giai

đoạn 2013 -2016

Xếp

loại

Năm2013

Năm2014

Năm2015

Năm2016

3.2.5 Công tác đánh giá thực hiện công việc

Hiện tại, Công ty mới chỉ xây dựng các tiêu chí chung để đánh giákết quả thực hiện công việc của người lao động, chứ chưa xây dựng đượctiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh cụ thể

• Đối với đánh giá tháng: có bốn tiêu chí đánh giá (khối lượng thực

hiện công việc; chất lượng thực hiện công việc; chấp hành nội quy,quy chế kỷ luật lao động; sáng tạo, đề xuất, sáng kiến)

B ảng 3.3: Tiêu chí đánh giá tháng

1 Khối lượng công việc thực hiện (nhiệm vụ

3 Chấp hành nội quy, quy chế kỷ luật lao động 10

• Đối với đánh giá quý: có hai tiêu chí đánh giá

Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá theo quý

I Kết quả thực hiện công việc 3 tháng trong Quý 60

II Ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc: 40

A

Đối tượng là các cấp quản lý:

- Sự trung thực, mức độ tín nhiệm

- Giáo dục, truyền thông

- Sự trao quyền/ uỷ quyền

- Tạo dựng môi trường làm việc

- Khuyến khích học tập nâng cao

4088888

B

Đối tượng là nhân viên:

- Sự trung thực và độ tin cậy

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

• Đối với đánh giá năm: Công ty không đưa ra tiêu chí đánh giá

mà kết quả đánh giá năm là tổng hợp kết quả đánh giá của các quýtrong năm

Hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc tại Công ty chưa được xâydựng cụ thể đối với từng vị trí chức danh, nên hoạt động đánh giáKQTHCV tại Công ty gặp những khó khăn nhất định

Bảng 3.5: Nhận xét của các thành viên Công ty về tiêu chuẩn thực hiện

công việc

1

Việc đánh giá thực hiện công việc

tại Công ty có dựa trên các tiêu chí,

Các tiêu chí đánh giá thực hiện

công việc của Công ty nhìn chung

Qua bảng 3.5 ta có thể dễ dàng thấy tính định tính trong hoạt độngđánh giá thực hiện công việc tại Công ty thông qua những nhận xét củanhân viên thu được qua cuộc điều tra vừa rồi – có 37/49 (tương đương75.51%) người được hỏi cho rằng việc đánh giá của Công ty nhìn chung làđịnh tính

3.2.6 Công tác thù lao lao động cho người lao động

 Khuyến khích tài chính

• Tiền lương

Công ty hiện nay đang áp dụng trả lương cho cán bộ công chức theohình thức trả lương 1 lần/tháng vào thời gian từ mùng 5-10 hàng tháng vớicách tính lương như sau:

Lương = (hệ số lương + hệ số phụ cấp (nếu có)) * mức lương cơ bản+25% phụ cấp công vụ - các loại bảo hiểm

Bảng 3.6: Bảng thu nhập bình quân của người lao động trong 5 năm

(Đvt: Triệu đồng)

(Nguồn: Vụ tổ chức cán bộ, 2016)

• Tiền thưởng, phần thưởng

Công ty không sử dụng tiền thưởng vì quỹ thưởng hạn hẹp Quỹ khenthưởng được trích từ khoản tiết kiệm được sau khi thực hiện xong các đềtài, dự án Khen thưởng cá nhân và tập thể được tổ chức bình xét mỗinăm một lần vào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụđược giao và đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể

• Phụ cấp

Nhìn chung công tác tạo động lực thông qua phụ cấp công ty TNHHKiDo Hà Nội thực hiện khá đầy đủ Các khoản phụ cấp: công tác phí chonhững cán bộ Ngoài ra, Tổng cục còn phụ cấp tiền điện thoại và tiền gửi

xe theo phương thức khoán cho các phòng làm việc, các bộ môn và cán bộviên chức của Viện.đi công tác ngoại tỉnh, đi thực tế ở cơ sở, phụ cấp chitrả hội nghị…

• Phúc lợi và dịch vụ

Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì phúc lợi và dịch vụcũng góp phần không nhỏ, nó là một phần không thể thiếu trong công táctạo động lực làm việc cho người lao động Công ty đã trích từ khoản tiếtkiệm chênh lệch thu chi sau khi hoàn thiện các đề tài, dự án để làm quỹ

phúc lợi Thực hiện cả hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tựnguyện.Về phúc lợi bắt buộc: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế… Công tyTNHH KiDo Hà Nội thực hiện nghiêm chỉnh theo quy định của Nhà nước.

 Khuyến khích phi tài chính

• Công tác bố trí, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay, Công ty xây dựng chương trình đào tạo, phát triển, nâng cao

kỹ năng học tập kinh nghiệm, trình độ cho người lao động trong đơn vị.Mỗi cá nhân đều được các cấp lãnh đạo quan tâm, sâu sát trong từng giaiđoạn phát triển Thường niên, cơ quan xây dựng kế hoạch cử các cán bộ đạt

đủ điều kiện để đi thi nâng ngạch công chức lên chuyên viên chính, chuyênviên cao cấp, đây vừa là thử thách đặt ra cho mỗi cá nhân phải tự nỗ lực cốgắng để chứng tỏ năng lực bản thân vừa đáp ứng cho công tác chuyên môn,

đề bạt, bổ nhiệm tại đơn vị

• Công tác đánh giá thực hiện công việc

Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở để trả thùlao, khen thưởng, làm cơ sở để thăng tiến, đề bạt…cho người lao động

Vì vậy,việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc rất quan trọng đốivới sự thỏa mãn công việc của người lao động

• Điều kiện, môi trường làm việc

Hàng năm công ty TNHH KiDo đều tiến hành kiểm tra cơ sở vật chất,điều kiện, môi trường làm việc tại đơn vị như kiểm tra nội thất vănphòng Để tạo môi trường xanh sạch đẹp, cơ quan thường xuyên tu dưỡngbảo trì hệ thống máy điều hòa, thiết bị làm sạch không khí, bố trí cây xanhtrong các phòng làm việc Theo định kỳ, công ty đều tiến hành các kỳ kiểmtra, khám sức khỏe thường niên cho toàn thể cán bộ công chức tại đơn vị,giúp đơn vị kiểm soát được tình hình sức khỏe của cán bộ công chức, đồngthời giúp người lao động hình thành thói quen kiểm tra sức khỏe định kỳ,đảm bảo thể trạng tốt nhất nhằm đáp ứng tốt yêu cầu và áp lực của côngviệc

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH KIDO HÀ NỘI 4.1 Cơ sở lý luận về tuyển dụng

- Trí lực chỉ sự hiểu biết, sức suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức, biểu hiệnnhững kĩ năng, kinh nghiệm cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách vàtâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê…của từngngười

• Nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công

nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên.” (3,9)

• Tuyển dụng nhân lực

“Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có

trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được”.

- Tuyển mộ: “Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ

lực lượng bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các

vị trí làm việc còn trống của tổ chức” (3,332)

- Tuyển chọn: “ Tuyển chọn nhân lực về thực chất là việc lựa chọn ứng

viên cho các vị trí trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng.(3,369)

- Tiếp đón nhân viên mới: Tiếp đón nhân viên mới là một hoạt động diễn

ra trong lần đầu tiên của tổ chức đối với nhân viên mới nhằm tạo ấntượng tốt đẹp và hứng khởi cho nhân viên khi bắt đầu làm việc trong tổchức

- Định hướng nhân viên mới: Định hướng nhân viên mới là việc thiết kế

và tổ chức thực hiện chương trình nhằm giúp nhân viên mới làm quen với tổ chức và bắt đầu công việc với hiệu suất cao.(4,23) Những chương

trình định hướng nhân viên mới sẽ giúp nhân viên mới hiểu hơn về tổchức, tự tin nhanh chóng hòa nhập với tổ chức và nắm bắt công việc cụthể của mình

- Thử việc : Thử việc là thời gian người lao động được làm việc như một

nhân viên tập sự Đây là khoảng thời gian mà người lao động cần chứng

tỏ năng lực thực hiện công việc của mình để được ký hợp đồng tuyển dụng chính thức với tổ chức.(4,34)

Thử việc chính là quá trình người lao động được tuyển dụng vào làm thửchức trách nhiệm vụ của vị trí công việc của tổ chức sau khi ký hợp đồnglàm việc

4.1.2 Vai trò, ý nghĩa công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ tolớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Tuyểndụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động

và đến cả sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

4.1.2.1 Đối với doanh nghiệp

Tuyển dụng giúp tổ chức thỏa mãn nhu cầu về lao động cả về số lượng

và chất lượng, bổ sung nguồn lực phù hợp với yêu cầu hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Đảm bảo nhân lực cho sự phát triển của tổchức

Tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp tổ chức có một đội ngũ lao động phù hợpvới yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Giúp nâng cao nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời, giúp các doanh nghiệp thựchiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất Từ đó nâng cao hiệu quảkinh doanh, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàncầu hóa Hoạt động quản trị nhân lực đạt kết quả cao là bước đầu tạo nềntảng gắn bó ứng viên được lựa chọn với công việc và tổ chức

4.1.2.2 Đối với người lao động

Tuyển dụng hiệu quả giúp những người lao động thực sự có năng lựcđược làm việc và làm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sởtrường và tính cách của mình Hoạt động tuyển dụng tốt sẽ tuyển đượcđúng người vào các vị trí đúng với năng lực, sở thích của họ Tạo được sựhài lòng, tin tưởng của người lao động và sự gắn kết trung thành của họ với

tổ chức Sự công bằng hơn cho người lao động, tạo được sự cạnh tranh

trong đội ngũ các ứng viên, do đó tạo động lực phấn đấu cho họ Đặc biệtđối với nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp, tuyển dụng nội bộ sẽ tạo

ra không khí thi đua, cạnh tranh, người lao động sẽ tích cực làm việc, sángtạo và tạo ra hiệu suất cao hơn cho tổ chức

4 1.2.3 Đối với xã hội

Hoạt động tuyển dụng của các doanh nghiệp sẽ góp phần làm giảm tỷ

lệ thất nghiệp trong toàn xã hội Giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanhcủa tổ chức được tiến hành thuận lợi, đạt hiệu quả cao, đồng thời tiết kiệmđược chi phí, thời gian cho tổ chức Tạo ra sự công bằng, cạnh tranh lànhmạnh trong thị trường lao động Góp phần thúc đẩy sự tự cố gắng nâng caotrình độ, kỹ năng, tay nghề của lực lượng lao động trong xã hội

Tuyển dụng hiệu quả mang lại giá trị về mặt xã hội khi mang đến việclàm cho người lao động Hơn thế công tác tuyển dụng trong các tổ chứcgiúp Chính phủ thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội

4.1.3 Nội dung công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực phải dựa trên những nguyên tắc chung

- Tuyển dụng cán bộ, công nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung củadoanh nghiệp và xã hội

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại côngviệc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ

- Khi tuyển dụng phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩmchất, năng lực cá nhân nhân viên

- Nhìn chung tuyển dụng nhân lực cần trải qua 2 quá trình: tuyển mộ vàtuyển chọn

Quy trình tuyển dụng nhân lực

Sơ đồ 4.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực

Nguồn: Sinh viên tổng hợp từ sách giáo trình Quản trị nhân lực I Giai đoạn 1: Chuẩn bị tuyển dụng

• Xác định nhu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu cần tuyển dụng chính thức, người quản lýphải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức Các nhu cầu này

có thể xuất phát từ nhiều lý do, như nhằm thay thế nhân viên thuyênchuyển, bỏ việc, cần thêm nhân viên trong thời kì cao điểm của sản xuất

ta có các nhu cầu tuyển dụng như sau: tuyển dụng dự án, tuyển dụng thaythế, tuyển dụng ứng phó, tuyển dụng ngẫu nhiên, tuyển dụng thường niên

• Lập kế hoạch tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng là một bước quan trọng trong công tác tuyển

Xác định nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng

Thử việc

Thông báo tuyển dụng Tìm kiếm lựa chọn ứng viên Thẩm tra các thông tin Tiếp đón nhân viên Định hướng nhân viên

Ra quyết định tuyển dụng Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

dụng, bao gồm việc chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọnngười tiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp đểhoạt động tuyển dụng đạt hiệu quả Trong bước lập kế hoạch cần phải làm

rõ một số nội dung:

- Xác định nội dung công việc và tiêu chuẩn cần tuyển dụng

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng

Giai đoạn 2: Thực hiện tuyển dụng

Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạc tuyển dụng cụ thể,

tổ chức sẽ tiến hành thực hiện tuyển dụng, bước đầu tiên là thông báo tuyểndụng:

• Thông báo tuyển dụng

Sau khi đã cân nhắc kỹ, lựa chọn nguồn, phương pháp phù hợp, cũngnhư lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể, tổ chức sẽ tiến hành thông báo tuyểndụng Để có thể thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì cần thiết kếthông báo và triển khai các thông tin tuyển dụng một cách hiệu quả

• Tìm kiếm, tuyển chọn ứng viên

Để tìm kiếm được ứng viên phù hợp với mục tiêu và yêu cầu tuyểndụng của tổ chức có thể thông qua các phương pháp sàng lọc ứng viên sau:

- Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

- Thông qua CV (Curriculum Vitae – Sơ yếu lý lịch)

- Thông qua đơn xin việc

- Khám sức khỏe

- Kiểm tra trắc nghiệm: thi viết

- Phỏng vấn

• Thẩm tra các thông tin

• Tiếp đón nhân viên

• Định hướng nhân viên

• Thử việc

Sau khi ứng viên được tiếp đón và định hướng của công ty ứng viên sẽchính thức bắt đầu quá trình thử việc Năng lực của người lao động đượcphản ánh và chính xác qua giai đoạn này Kết quả đánh giá sau thử việc sẽ

đưa ra những căn cứ xác đáng cho việc tổ chức có nên tuyển dụng chínhthức người đó hay không.

Thử việc là thời gian lao động làm việc như một nhân viên tập sự Đây

là khoảng thời gian mà người lao động cần chứng tỏ năng lực thực hiệncông việc của mình để được ký hợp đồng tuyển dụng chính thức với tổchức

• Ra quyết định tuyển dụng

Dựa vào phương pháp đánh giá theo chủ quan, theo thủ tục loại dầndần qua các vòng và theo kết quả của phỏng vấn và trắc nghiệm, trưởngphòng nhân sự đề nghị giám đốc kí quyết định tuyển dụng hoặc kí hợpđồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cầnghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc,… Quyết định tuyển dụngphải ghi rõ các bên chịu trách nhiệm thi hành và hiệu lực thi hành của quyếtđịnh đó

Giai đoạn 3: Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng

Sau khi kết thúc quá trình tuyển dụng, tổ chức cần tiến hành đánh giáhiệu quả công tác tuyển dụng qua các chỉ tiêu sau:

• Số lượng người nộp hồ sơ xin việc

Đây được xem như là tiêu chí nổi để đánh giá quá trình tuyển dụngcủa tổ chức Trước hết, chưa xét về chất lượng, nếu một thông tin tuyểndụng được công bố, số lượng hồ sơ nộp vào đông đảo, có nghĩa là bước đầu

tổ chức đã được nhiều người lao động biết đến và có mong muốn làm việc.Chất lượng hồ sơ càng cao, bước đầu công tác tuyển dụng đã đạt hiệu quả

Số lượng hồ sơ ứng viên được tính dựa trên công thức:

• Tỷ lệ tuyển chọn: Được tính dựa trên công thức sau:

Khi tỷ lệ này càng nhỏ thì thủ tục tuyển chọn càng trở nên có giá trịhơn, đặc biệt là với các vị trí công việc quan trọng Tuy nhiên, tỉ lệ này sẽchỉ có ý nghĩa khi nhà tuyển dụng đang bám sát các tiêu thức/tiêu chí tronglựa chọn ứng viên (luôn đảm bảo về chất lượng tuyển dụng) nghĩa là, cónhiều ứng viên tiềm năng

• Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng: Được tính dựa trên công thức

sau:

Tỷ lệ này càng gần 1 càng tốt, điều đó chứng tỏ rằng nhà tuyển dụng

đã tuyển đủ số người vào các vị trí cần tuyển Nếu tỷ lệ này nhỏ hơn 1 tức

là nhà tuyển dụng không tuyển đủ số người vào các vị trí cần tuyển mặc dù

đã cố gắng hết sức chứng tỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầucủa nhà tuyển dụng Nếu tỷ lệ này lớn hơn 1 tức là nhà tuyển dụng tuyểnnhiều hơn so với lượng lao động dự kiến chứng tỏ chất lượng lao động đápứng đủ hoặc tốt hơn yêu cầu của nhà tuyển dụng

• Chi phí tuyển dụng trên đầu người: Chỉ tiêu chi phí cũng phản ánh

hiệu quả công tác tuyển dụng:

Chi phí tuyển

Tổng chi phí tuyển dụngTổng số người được tuyển dụng

• Thời hạn hoàn thành kế hoạch tuyển dụng: Được tính theo công thức

sau:

• Tỷ lệ đào tạo lại: Được tính dựa vào công thức sau:

Nếu tỷ lệ này thấp phản ánh hiệu quả của công tác tuyển dụng, tuyểndụng đã chọn đúng người, đúng trình độ Nếu tỷ lệ này cao, tức là doanhnghiệp phải đào tạo lại trước khi cho làm việc với số lao động lớn

• Số lượng nhân viên thôi việc (hoặc tỷ lệ thay thế nhân viên): Có thể đề

cập đến cả hai khía cạnh Thứ nhất, số lượng nhân viên tự ý bỏ việc vàthứ hai là số nhân viên thôi việc do yêu cầu của tổ chức Con số này càngthấp thì hiệu quả của công tác tuyển dụng trong tổ chức càng cao vàngược lại Chỉ tiêu trên phản ánh một phần hiệu quả công tác tuyển dụng

vì thực tế nó bị ảnh hưởng bởi nhiều hoạt động quản trị khác

• Tính công bằng, thỏa mãn trong tuyển dụng: tính công bằng càng cao thì

chất lượng và kết quả của tuyển dụng càng chính xác Tiêu chí này cóthể được đánh giá qua điều tra mức độ hài lòng và sự cảm nhận của ứngviên về tính công bằng trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới của tổchức

• Đánh giá về sự chuyên nghiệp truyền thông trong tuyển dụng: sự chuyên

nghiệp truyền thông trong tuyển dụng càng cao thì mang lại hiệu quả chocông tác tuyển dụng Tiêu chí này có thể được đánh giá qua thiết kế bảng

hỏi đối với một số đối tượng về tính truyền thông cũng như mức độ hàilòng hay không hài lòng với sự chuyên nghiệp trong tuyển dụng

4.1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng

4.1.4.1 Các nhân tố bên trong tổ chức

Uy tín, vị thế của công ty: Được biểu hiện qua cách nhìn của người

lao động đối với một tổ chức Phần lớn những người xin việc đều muốn gianhập vào các tổ chức có uy tín trên thị trường Đây là yếu tố ảnh hưởng lớntrong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công táctuyển dụng

Chính sách nhân sự: Là các chính sách về tuyển dụng, lương, thưởng,

đào tạo…gắn với lợi ích của người lao động Chính sách nhân sự của một

tổ chức mà đáp ứng được sự mong đợi của người lao động thì sẽ thu hútđược nhiều ứng viên Đặc biệt, các ứng viên có trình độ, năng lực cao quantâm tới vấn đề này, họ sẽ có xu hướng lựa chọn kĩ hơn

Quan điểm của nhà quản trị: Đây là yếu tố quan trọng quyết định

thắng lợi của công tác tuyển dụng Một nhà quản trị có thái độ coi trọngngười tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên

có tài năng

Khả năng tài chính, chi phí tuyển dụng: Nếu một công ty có khả

năng tài chính mạnh, chi phí cho hoạt động tuyển dụng lớn thì có thể đạtđược tính hợp lý và hiệu quả của quá trình tuyển dụng

Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: Một doanh nghiệp khi quan

tâm đến việc quảng cáo hình ảnh doanh nghiệp, đầu tư cho sự quảng bá nàythì hình ảnh công ty sẽ được đông đảo người lao động biết đến Các mốiquan hệ xã hội là các mối quan hệ với các trường đại học, cao đẳng, cáctrường dạy nghề

Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức: Với một doanh nghiệp đặc

thù có đội ngũ nguồn nhân lực phát triển, với trình độ cao thì chi phí thờigian cho hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nóiriêng hầu như rất ít bởi tính tự giác và độc lập trong công việc của các cánhân này cao

4.1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

Chính sách pháp luật của Nhà Nước: Các chính sách của nhà nước

và các văn bản pháp luật quy định liên quan đến công tác tuyển dụng nhânlực có quy định cụ thể rõ ràng để các doanh nghiệp có thể áp dụng chínhxác và hiệu quả Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ làm công táctuyển dụng áp dụng có căn cứ để xây dựng quy chế tuyển dụng cho công