Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.

Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.

CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI Quản trị công tác xã hội 1.1 Tổ chức Một tổ chức xếp có hệ thống người nhóm lại với để đạt mục tiêu cụ thể Các tổ chức có quy mơ lớn nhỏ, cung cấp sản phẩm hay dịch vụ hai, hoạt động nhằm mục đích sinh lời tổ chức phi lợi nhuận Ví dụ: Bệnh viện, trường học, nhà hàng, cơng ty, câu lạc bộ, trung tâm, nhóm cộng đồng, tổ chức NGO Các đặc điểm chung tổ chức:  Mục tiêu: Mọi tổ chức có mục tiêu định Mục tiêu hình thành từ người nhóm lại tổ chức  Cấu trúc: Các tổ chức xây dựng cấu trúc hệ thống nhằm xác định giới hạn hành vi thành viên tổ chức Như cách thức nhóm lại người thể cấu trúc hệ thống tổ chức  Con người: Khơng có mục tiêu đạt khơng có người định để thiết lập mục tiêu thực loạt hành động để thực hóa mục tiêu đề Có thể nói, tổ chức thực thể có mục tiêu rõ ràng, có người thành viên có cấu trúc hệ thống 1.2 Quản trị Có nhiều định nghĩa quản trị Sau số định nghĩa Định nghĩa Mary Parker Follet: Quản trị nghệ thuật khiến cho công việc thực thông qua người khác Định nghĩa Robert Albanese: Quản trị trình kỹ thuật xã hội nhằm sử dụng nguồn tài nguyên, tác động tới hoạt động người tạo điều kiện thay đổi để đạt mục tiêu tổ chức Định nghĩa Harold Kootz Cyril O’Donnell: Quản trị việc thiết lập quy trì mơi trường nơi mà cá nhân làm việc với nhóm hoạt động hữu hiệu có kết quả, nhằm đạt mục tiêu nhóm Định nghĩa Robert Kreitner: Quản trị tiến trình làm việc với thông qua người khác để đạt mục tiêu tổ chức môi trường thay đổi Trọng tâm tiến trình kết hiệu việc sử dụng nguồn lực giới hạn” Các yếu tố quan trọng định nghĩa:  Quản trị tiến trình làm việc với người thông qua người  Tiến trình làm việc hướng đến việc đạt mục tiêu tổ chức  Các tài nguyên sử dụng đến tiến trình làm việc  Mơi trường làm việc tiến trình khơng cố định mà thay đổi  Tiến trình làm việc cần hữu hiệu hiệu Phân biệt yêu cầu hữu hiệu hiệu tiến trình quản trị:  Hữu hiệu hiệu đề cập đến làm thực việc tốt  Hữu hiệu nghĩa thực công việc, tức dẫn đến việc đạt mục tiêu tổ chức  Hiệu thực công việc cách đắn liên quan đến mối quan hệ đầu vào đầu ra, tức làm việc với chi phí nguồn lực  Như dễ dàng có hữu hiệu bỏ qua hiệu quả, tức đạt mục tiêu tốn nhiều tài nguyên nguồn lực Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt mục tiêu (hữu hiệu) với tối thiểu hóa chi phí tài ngun nguồn lực (hiệu quả) Hình 1.1: Sự hữu hiệu hiệu quản trị 1.3 Quản trị công tác xã hội Quản trị công tác xã hội tiến trình quản trị nên có yếu tố đề cập trên:  Tiến trình hồn thành công việc nhằm đạt mục tiêu  Được thực cách có hiệu hữu hiệu  Được thực thơng qua với người khác Ngồi quản trị cơng tác xã hội nhấn mạnh điểm khác đặc thù “công tác xã hội” Sau số định nghĩa quản trị công tác xã hội Định nghĩa Kidneigh: Quản trị cơng tác xã hội tiến trình chuyển đổi sách xã hội thành dịch vụ xã hội tiến trình hai chiều: chuyển đổi sách thành dịch vụ xã hội cụ thể, sử dụng kinh nghiệm để sửa đổi điều chỉnh sách Định nghĩa Spencer: Quản trị cơng tác xã hội lãnh đạo có ý thức hoạt động quan hệ nội doanh nghiệp để đạt mục đích đề Đồng thời bao gồm can thiệp có ý thức vào lực tương tác sở cộng đồng rộng lớn mà phận Định nghĩa Duham: Quản trị công tác xã hội xem tiến trình hỗ trợ tạo thuận lợi hoạt động cần thiết thứ yếu việc cung cấp trực tiếp dịch vụ sở xã hội Những hoạt động quản trị bao gồm từ xác định chức sách, lãnh đạo điều hành đến hoạt động tác nghiệp thông thường lưu giữ hồ sơ kế tốn trơng nom dịch vụ bảo dưỡng Định nghĩa Stein: Quản trị công tác xã hội tiến trình xác định đạt tới mục tiêu tổ chức thông qua hệ thống phối hợp hợp tác nỗ lực Định nghĩa Trecker: Quản trị công tác xã hội tiến trình làm việc với người cách phát huy liên kết lực họ để họ sử dụng tài nguyên sẳn có để thực mục đích cung cấp cho cộng đồng chương trình dịch vụ cần đến Nhìn chung, yếu tố quan trọng định nghĩa quản trị công tác xã hội là:  Quản trị tiến trình liên tục, động  Tiến trình biến đổi sách xã hội thành dịch vụ xã hội  Tiến trình thực nhằm hồn thành mục đích chung  Tài nguyên người vật chất khai thác để đạt mục đích chung  Tài nguyên khai thác thông qua phối hợp hợp tác  Ẩn tàng định nghĩa tiến trình hoạch định, tổ chức lãnh đạo 1.4 Nhu cầu quản trị công tác xã hội Tại cần quản trị công tác xã hội?  Hệ thống an sinh phúc lợi xã hội ngày phát triển phức tạp  Các tổ chức cung cấp dịch vụ xã hội ngày đa dạng mở rộng  Các nguồn lực (con người, vật chất) đầu tư ngày nhiều vào tổ chức  Công tác trợ giúp thân chủ, cung cấp dịch vụ đòi hỏi hữu hiệu hiệu  Hệ thống trợ giúp phát triển không phạm vi quốc gia Chúng ta thử hình dung điều xảy sở xã hội khơng có quản trị quản trị khơng tốt, xảy ảnh hưởng đến trình trợ giúp thân chủ cung cấp dịch vụ xã hội cho thân chủ? 1.5 Phân loại nhà quản trị Nhà quản trị hay gọi quản trị viên tên gọi chung để người hồn thành mục tiêu thơng qua người khác Chức danh quản trị viên khác tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách tính chun mơn hóa Ví dụ: Tổng giám đốc điều hành, Chủ tịch, Trưởng phòng, Quản trị sản phẩm, Quản đốc phân xưởng, … Phân loại nhà quản trị theo phạm vi chức năng:  Nhà quản trị chức (Functional managers)  Nhà quản trị tổng quát (General managers) Nhà quản trị chức phụ trách nhân viên chuyên gia lĩnh vực chun mơn Một nhà quản trị chức giỏi cần có hiểu biết rõ ràng cơng việc chun môn người mà họ phụ trách, vấn đề mà thuộc cấp phải giải nguồn lực cần thiết để họ hồn thành công việc họ cách hiệu Nhà quản trị tổng quát chịu trách nhiệm toàn hoạt động đơn vị hay phận phức hợp, chẳng hạn công ty hay chi nhánh công ty Thông thường nhà quản trị tổng quát giám sát công việc nhà quản trị chức Một nhà quản trị tổng quát giỏi cần có lực quản trị cách tồn diện Năng lực tích lũy phát triển kết hợp đào tạo, huấn luyện trải nghiệm từ công việc khác Phân loại nhà quản trị theo cấp bậc quản trị  Quản trị cấp tác nghiệp  Quản trị cấp trung  Quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp việc sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ Dưới quyền họ nhân viên tác nghiệp thực hoạt động sản suất hay cung cấp dịch vụ Các nhà quản trị tác nghiệp thường giỏi chuyên môn để dẫn giám sát nhân viên tác nghiệp công việc ngày Nhà quản trị cấp trung thường tồn tổ chức lớn Trách nhiệm nhà quản trị cấp trung phối hợp hoạt động người nhóm, xác định ưu tiên sản phẩm dịch vụ cần thiết, định cách thức cung cấp sản phẩm dịch vụ Mục tiêu hầu hết nhà quản trị cấp trung phân bổ nguồn lực cách hiệu quản lý nhóm làm việc để đạt mục tiêu chung tổ chức Nhà quản trị cấp cao có nhiệm vụ thiết lập mục tiêu, sách chiến lược cho toàn tổ chức Các mục tiêu mà họ thiết lập triển khai đến cấp tổ chức, chí đến nhân viên Ngồi nhà quản trị cấp cao thường đại diện cho tổ chức để giải vấn đề với cộng đồng, đối tác kinh doanh tài trợ, thương lượng với quyền Nhà quản trị cấp cao có trách nhiệm quản lý quan hệ công chúng Các chức quản trị Bốn chức quản trị  Hoạch định  Tổ chức  Lãnh đạo  Kiểm tra Hình 1.2: Các chức quản trị Hoạch định, cách tổng quát, bao gồm việc xác định mục tiêu tổ chức phác thảo cách thức để đạt chúng Tiến trình hoạch định cần thiết giúp:  Thiết lập định hướng tổng quát cho tương lai tổ chức  Xác định cam kết nguồn lực tổ chức để hồn thành mục tiêu  Quyết định cơng việc cần thực để đạt mục tiêu Tổ chức tiến trình thiết lập cấu trúc mối quan hệ giúp cho người thực kế hoạch đề thỏa mãn mục tiêu tổ chức Chức tổ chức thực hiệu giúp phối hợp tốt nguồn lực tổ chức Lãnh đạo bao gồm hoạt động nhằm thúc đẩy người thực cơng việc cần thiết để hồn thành mục tiêu tổ chức Lãnh đạo giúp định hướng phối hợp hoạt động người tổ chức Chức lãnh đạo thực sau chức hoạch định tổ chức hồn tất mà yếu tố then chốt chức Kiểm tra tiến trình mà cá nhân, nhóm tổ chức giám sát kết thực cách liên tục thực hoạt động điều chỉnh sai lệch so với mục tiêu điều chỉnh hoạt động khơng theo kế hoạch Trong tiến trình kiểm tra, nhà quản trị tiến hành:  Thiết lập tiêu chuẩn thực  Đo lường kết thực so với tiêu chuẩn  Thực hoạt động để điều chỉnh sai lệch  Điều chỉnh tiêu chuẩn cần Các chức quản trị gọi tiến trình quản trị Mặc dù chúng trình bày tương đối độc lập nhà quản trị phải có khả thực chúng cách đồng thời chức có mối quan hệ ảnh hưởng lẫn Thời gian mà nhà quản trị phân bổ vào chức không giống Nhà quản trị cấp quản trị cụ thể dành quan tâm phân bổ thời gian khác cho chức Đồng thời nội dung cụ thể chức thay đổi tùy theo cấp bậc quản trị Nhà QT cấp tác nghiệp Nhà QT cấp trung Nhà QT cấp cao Hoạch định 15% 18% 28% Tổ chức 24% 33% 36% Kiểm tra 10% 13% 14% Lãnh đạo 51% 36% 22% Các nguồn lực tổ chức Để thực tiến trình quản trị, nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực định tổ chức Bốn nguồn lực tổ chức:  Nguồn lực người  Nguồn lực tài  Nguồn lực vật chất  Nguồn lực thông tin Nguồn lực người bao gồm người cần thiết để hồn thành cơng việc Vai trò nhà quản trị tác động thông qua người mà họ chọn lựa để hồn thành cơng việc Nguồn lực tài bao gồm số tiền mà nhà quản trị tổ chức sử dụng để đạt mục tiêu tổ chức Đối với tổ chức kinh doanh, nguồn lực tài bao gồm lợi nhuận khoản đầu tư từ cổ đông Đối với sở xã hội bao gồm khoản đóng góp cá nhân, tổ chức từ thiện viện trợ nước Nguồn lực vật chất tài sản hữu hình tổ chức bất động sản Tài sản hữu hình bao gồm ngun vật liệu, văn phòng, nhà máy, thiết bị, phương tiện vận chuyển công nghệ Đối với sở xã hội tài sản hữu hình đơn giản so với cơng ty sản xuất Nguồn lực thông tin liệu mà nhà quản trị tổ chức sử dụng để hồn thành cơng việc Đối với sở xã hội hồ sơ xã hội hồ sơ quản lý trường hợp thân chủ xem nguồn lực thơng tin quan trọng Hình 1.3: Các nguồn lực tiến trình quản trị Hoạch định Nhà quản trị Tổ chức Kiểm tra Lãnh đạo Nguồn nhân lực Nguồn lực tài Nguồn lực vật chất Nguồn lực thông tin Mục tiêu Quản trị: Một phương pháp cơng tác xã hội – Một tiến trình động Nhiều nhà giáo dục thực hành công tác xã hội cho có năm phương pháp cơng tác xã hội chính, quản trị một:  Công tác xã hội cá nhân gia đình  Cơng tác xã hội nhóm  Tổ chức cộng đồng  Nghiên cứu công tác xã hội  Quản trị công tác xã hội Công tác xã hội cá nhân gia đình quan tâm giúp đỡ cá nhân hay gia đình với mối quan hệ xã hội Cơng tác xã hội nhóm sử dụng nhóm công cụ để giải vấn đề Tổ chức cộng đồng giải vấn đề xã hội bao gồm nhiều người thông qua hành động xóm giềng cộng đồng Nghiên cứu nỗ lực thu thập phân tích liệu cách có hệ thống nhằm tìm câu trả lời cho vấn đề lĩnh vực công tác xã hội: Có thể cải thiện việc trợ giúp nào? Bản chất vấn đề thân chủ gì? Nên làm để tạo dịch vụ xã hội chất lượng? Quản trị công tác xã hội xem phương pháp tạo thuận lợi cho dịch vụ xã hội cung ứng dịch vụ xã hội Quản trị hiệu nâng cao chất lượng việc thực chức hoạt động sở xã hội phương pháp thực hành công tác xã hội sở Một mặt khác quản trị xem tiến trình có tính động tĩnh chức thực môi trường cạnh tranh gay gắt thay đổi  Con người thay đổi  Điều kiện hoạt động thay đổi  Công nghệ thay đổi  Các qui định, luật lệ thay đổi  Tư quản trị thay đổi  Lý thuyết quản trị xuất  Phương pháp thực hành quản trị thử nghiệm Những tác động ảnh hưởng đến môi trường quản trị buộc quản trị phải tiến trình động:  Khuynh hướng tái cấu trúc tổ chức  Sự thay đổi lực lượng lao động  Sự thay đổi cơng nghệ  Tồn cầu hóa Các nguyên tắc quản trị công tác xã hội Ba nguyên tắc quan trọng giúp quản trị công tác xã hội hiệu  Chấp nhận phù hợp  Sự tham gia dân chủ  Truyền thông cởi mở Nguyên tắc chấp nhận phù hợp nhằm nói đến nhà lãnh đạo, nhà quản trị nhân viên khuyến khích có trách nhiệm chấp nhận đối xử phù hợp Sự chấp nhận phù hợp nhằm hướng đến việc vận dụng tài nguyên lực nhân viên cách tốt để giúp sở cung cấp dịch vụ Sự chấp nhận phù hợp không loại bỏ việc lượng giá đề xuất cải tiến mà mang ý nghĩa nhân viên nhận thức cá nhân có quyền hạn trách nhiệm tổ chức có ý nghĩa họ Nguyên tắc tham gia dân chủ nhằm nói đến tham gia dân chủ nhân viên vào việc hình thành sách thủ tục sở Ngành công tác xã hội cho nhân viên trở thành thành phần cơng tác quản trị có tham gia họ làm việc tốt sở hoạt động tốt Nguyên tắc truyền thông cởi mở có nghĩa nhân viên có thể, lúc nào, chia sẻ ý kiến cảm nghĩ với nhân viên khác, hành động phản ứng với chân thành chân thật Truyền thông cởi mở nhấn mạnh đến truyền thông hai chiều nhà lãnh đạo, nhà quản trị nhân viên để nhằm tạo sở vững cho phát triển hữu hiệu hiệu sách thủ tục quản trị Ngoài ba nguyên tắc Trecker, nhà quản trị cơng tác xã hội tiên phong, đưa nguyên tắc khác quản trị công tác xã hội:  Nguyên tắc giá trị nghề CTXH: Các giá trị nghề nghiệp công tác xã hội tảng mà dựa vào chương trình, dịch vụ triển khai sẳn sàng cho cần đến chúng  Nguyên tắc nhu cầu cộng đồng thân chủ: Những nhu cầu cộng đồng cá nhân thân chủ cộng đồng tảng cho tồn sở xã hội cung ứng chương trình, dịch vụ  Nguyên tắc mục đích sở: Mục đích xã hội sở phải hình thành, nêu lên, am hiểu sử dụng cách rõ ràng Các chương trình dịch vụ cung ứng phải hướng đến mục đích  Ngun tắc mơi trường văn hóa: Văn hóa cộng đồng phải hiểu biết ảnh hưởng đến cách thức mà nhu cầu bày tỏ cách thức dịch vụ phép, hỗ trợ, sử dụng người cần chúng  Nguyên tắc mối quan hệ sở: Những mối quan hệ làm việc có hiệu quả, có mục đích phải thiết lập nhà quản trị, nhân viên khách hàng (thân chủ)  Ngun tắc tính tồn sở: Cơ sở phải hiểu tính tồn nguyên vẹn Nó phải xem thực thể sáng tạo phận có liên quan với  Nguyên tắc trách nhiệm nghề nghiệp: Nhà lãnh đạo, nhà quản trị chịu trách nhiệm việc cung cấp dịch vụ chuyên môn đạt chất lượng vào tiêu chuẩn thực hành chuyên môn  Nguyên tắc tham gia: Những đóng góp thích đáng nhà lãnh đạo, nhà quản trị, nhân viên khách hàng mong chờ, khuyến khích sử dụng thơng qua tiến trình tham gia động liên tục  Ngun tắc truyền thơng: Những kênh truyền thơng thống cởi mở nhà quản trị nhân viên, nhân viên, sở cộng đồng cá nhân thân chủ cần thiết để giúp người hồn thành chức  Ngun tắc lãnh đạo: Nhà lãnh đạo phải mang trọng trách lãnh đạo sở việc đạt mục đích cung cấp dịch vụ chuyên môn  Nguyên tắc hoạch định: Tiến trình hoạch định liên tục tảng cho việc phát triển dịch vụ có ý nghĩa  Ngun tắc tổ chức: Cơng việc phải xếp cách thức có tổ chức phải cấu trúc để trách nhiệm quan hệ xác định rõ ràng  Nguyên tắc ủy quyền: Việc ủy quyền trách nhiệm quyền hạn cho người có chun mơn cần thiết  Ngun tắc phối hợp: Cơng việc giao phó cho nhiều người phải phối hợp hợp lý để bảo đảm toàn lực tập trung hoàn thành công việc  Nguyên tắc sử dụng tài nguyên: Các nguồn tài nguyên phải nuôi dưỡng sử dụng xứng đáng với lòng tin cậy xã hội giao phó cho sở  Nguyên tắc thay đổi: Tiến trình thay đổi liên tục, cộng đồng sở  Nguyên tắc lượng giá: Việc lượng giá liên tục tiến trình chương trình, dịch vụ cần thiết cho việc đạt mục tiêu sở  Nguyên tắc tăng trưởng: Các nhà lãnh đạo quản trị phải tạo hội cho cá nhân nhóm học tập, qua thúc đẩy họ phát triển thăng tiến nghề nghiệp Nhà quản trị công tác xã hội Yêu cầu nhà quản trị công tác xã hội xem xét khía cạnh: Kiến thức, thái độ, vai trò, kỹ Kiến thức nhà quản trị cơng tác xã hội  Hiểu biết rõ ràng mục đích, mục tiêu cụ thể, sách, chương trình, dịch vụ tài nguyên sở  Có kiến thức động thái hành vi người qua hiểu mình, hiểu nhân viên hiểu thân chủ  Có kiến thức tồn diện tài nguyên cộng đồng, đặc biệt tài nguyên có liên quan đến sở  Am hiểu phương pháp thực hành công tác xã hội sử dụng sở cập nhật phương pháp  Nắm vững tiến trình (hoạch định, tổ chức, kiểm tra, lãnh đạo), nguyên tắc kỹ thuật quản trị  Thông hiểu vai trò, chức hiệp hội nghề nghiệp Cơng tác xã hội nước, khu vực quốc tế  Am hiểu lý thuyết tổ chức Biết loại mơ hình, kiểu mẫu tổ chức khác cách thức hoạt động, ưu điểm hạn chế chúng  Biết tiến trình kỹ thuật lượng giá để áp dụng vào đánh giá tính hữu hiệu hiệu chương trình, dịch vụ sở đánh giá nhân viên Thái độ nhà quản trị công tác xã hội  Tôn trọng nhân viên nhận thức nhân viên cá nhân  Nhìn nhận khơng hồn hảo để biết chấp nhận nhân viên  Mong muốn tạo mơi trường bầu khơng khí làm việc tốt cho nhân viên  Ý thức tầm quan trọng giá trị  Cởi mở với ý kiến việc  Thừa nhận an sinh tổ chức quan trọng nhân viên nhà quản trị Vai trò nhà quản trị cơng tác xã hội  Về mặt người: Thúc đẩy, nối kết, lãnh đạo  Về mặt thông tin: Giám sát, tiếp nhận, thu thập, truyền đạt, phát ngôn  Về mặt định: Hình thành, chọn lựa định Kỹ nhà quản trị công tác xã hội  Kỹ chuyên môn: Kiến thức hiểu biết lĩnh vực chuyên môn  Kỹ nhân sự: Khả làm việc với người  Kỹ nhận thức: Khả tư khái quát tình phức tạp trừu tượng liên quan đến tổ chức  Mức độ thục kỹ khác nhà quản trị có phạm vi chức cấp bậc quản trị khác 10 CHƯƠNG 6: LÃNH ĐẠO Khái niệm lãnh đạo Nhà lãnh đạo (leader) người ảnh hưởng đến người khác có quyền hạn quản trị Lãnh đạo (leadership) nhà lãnh đạo thực hay nói cách khác q trình gây ảnh hưởng đến nhóm người nhằm đạt đến mục tiêu vạch Lãnh đạo giải thích hai khía cạnh địa vị lực Về địa vị:  Là người đứng đầu tổ chức, sở hay phạm vi hoạt động  Là người vị trí huy hay đạo  Là người chịu trách nhiệm kiểm tra tình Về lực:  Là người có khả gây ảnh hưởng đến người khác để họ hoàn thành cơng việc cách nhiệt tình, tự nguyện  Là người có lực thúc đẩy người khác tuân thủ suy nghĩ, cảm xúc hay hành động nhằm tạo thay đổi Nhà quản trị người lãnh đạo  Một cách lý tưởng nhà quản trị nên người lãnh đạo (ở mức đó, phạm vi đó)  Tuy nhiên, tất nhà lãnh đạo nhà quản trị Nhà lãnh đạo nhấn mạnh đến gây ảnh hưởng, thúc đẩy người khác nhà quản trị ngồi lãnh đạo thực chức quản trị khác hoạch định, tổ chức kiểm sốt Những nghiên cứu lãnh đạo nhằm tìm câu trả lời cho câu hỏi: Như nhà lãnh đạo hiệu quả? Động lãnh đạo Nhiều nhân viên xã hội hướng chức vụ quản trị sở dịch vụ xã hội Có nhiều nguyên nhân thúc đẩy nhân viên mong muốn nhà lãnh đạo  Uy tín địa vị: Mọi người khao khát cơng nhận có quyền lực Làm nhà lãnh đạo đáp ứng mong muốn  Lương cao: Mặc dù có ngoại lệ thường nhà lãnh đạo thường có mức lương cao  Ước vọng thành đạt: Khát vọng người muốn hành động, hoàn thành điều Vai trò lãnh đạo giúp thực khát vọng  Với tới quyền lực: Con người mong có quyền lực để hành động, tạo thay đổi gây ảnh hưởng Vai trò lãnh đạo giúp thực điều 66  Bệ phóng (viên đá lót đường): Lãnh đạo mơt sở giúp kinh nghiệm cho bước tiến cao (lãnh đạo cộng đồng, nhà nghiên cứu, …)  Cơ hội cho sáng tạo: Con người mong muốn có kinh nghiệm sáng tạo Lãnh đạo tạo hội cho sáng tạo tích lũy kinh nghiệm  Nhu cầu phục vụ, cống hiến: Nhà quản trị dày dạn CTXH thực lòng mong muốn cống hiến lực họ để giúp đỡ người khác  Nhu cầu rối loạn thần kinh chức năng: Nghiên cứu cho thấy có người muốn làm lãnh đạo để áp bức, tạo đau khổ cho người khác Lãnh đạo thường liên quan đến quyền lực French Raven mô tả năm kiểu quyền lực thi hành vai trò lãnh đạo (và quản trị)  Quyền hành ban thưởng: Dựa vào lực ban thưởng cho thành tựu đạt  Quyền hành ép buộc: Dựa vào lo sợ bị phạt nhân viên họ không tuân thủ yêu cầu hay hướng dẫn cấp cao  Quyền hành hợp pháp: Liên quan đến qui tắc giá trị mà qua nhân viên chấp nhận nhà lãnh đạo có quyền thúc đẩy họ  Quyền hành nhìn nhận: Dựa vào nhìn nhận, khâm phục tơn trọng nhân viên lãnh đạo Nhờ họ chấp nhận bị thúc đẩy  Quyền hành chuyên môn: Dựa vào đánh giá nhân viên chun mơn nhà lãnh đạo Nhờ họ chấp nhận lời khuyên Những hoạt động lãnh đạo Nhà lãnh đạo CTXH đảm đương nhiều vai trò lãnh đạo khác tham gia vào nhiều loại hoạt động Một số hoạt động lãnh đạo đặc thù sở xã hội:  Quản lý sở, tương tác với nhân viên  Tham gia làm việc trực tiếp với thân chủ (cơ sở nhỏ)  Tham gia vào dự án nghiên cứu  Giao thiệp (đối ngoại) xử lý mối quan hệ nhân Nhà lãnh đạo chịu nhiều áp lực trình lãnh đạo Một số áp lực lãnh đạo CTXH bao gồm:  Các hoạt động gây quỹ, gia tăng lực lượng (năng lực) nhân viên  Sự bất lực việc theo đuổi mục tiêu nghề nghiệp riêng  Khơng có đủ thời gian, khơng có hỗ trợ cấp quản trị cao Lý thuyết lãnh đạo Hai nhóm lý thuyết lãnh đạo:  Lý thuyết cá tính (Trait Theories) 67  Lý thuyết hành vi (Behavioral Theories) Lý thuyết cá tính (1920 – 1930)  Nhấn mạnh đến cá tính nhằm phân biệt người lãnh đạo thành công người không làm lãnh đạo  Các nghiên cứu theo hướng đưa bảy đặc điểm kết hợp với lãnh đạo thành cơng Đó nỗ lực, ước muốn lãnh đạo, thật trực, tự tin, thơng minh, kiến thức liên quan đến công việc hướng ngoại Hình 6.1: Bảy đặc điểm cá tính người lãnh đạo thành cơng Lý thuyết hành vi Có bốn lý thuyết theo hướng nghiên cứu hành vi lãnh đạo Đó là:  Nghiên cứu từ trường Đại học Iowa, Mỹ  Nghiên cứu từ trường Đại học Ohio State, Mỹ  Nghiên cứu từ trường Đại học Michigan, Mỹ  Lý thuyết lưới quản trị Nghiên cứu từ trường Đại học Iowa (1938)  Ba phong cách (hành vi) lãnh đạo: Kiểu dân chủ (democratic style), kiểu chuyên quyền (autocratic style), kiểu tự ý (laissez-faire style)  Kiểu chuyên quyền thiên đạo cách làm việc, tập trung quyền hành, hạn chế tham gia 68  Kiểu dân chủ nhấn mạnh ủy quyền, khuyến khích tham gia thuộc cấp sử dụng phản hồi  Kiểu tự ý hướng đến trao quyền tự cho nhóm định thực cơng việc Nghiên cứu từ trường Đại học Ohio State (cuối thập niên 1940)  Đưa hai khía cạnh hành vi lãnh đạo: Đề xướng cấu trúc (initiating structure) quan tâm (consideration)  Đề xướng cấu trúc tập trung xác định rõ vai trò người lãnh đạo nhân viên nỗ lực đạt mục tiêu  Sự quan tâm nhằm nói đến tin tưởng lẫn nhà lãnh đạo nhân viên, tôn trọng ý tưởng cảm xúc nhân viên Hình 6.2: Lý thuyết hành vi lãnh đạo (trường phái Iowa Ohio State) Nghiên cứu từ trường Đại học Michigan (1950 – 1960)  Đưa hai khía cạnh hành vi lãnh đạo: Hướng nhân viên (employee oriented) hướng sản xuất (production oriented)  Hướng nhân viên nhấn mạnh mối quan hệ cá nhân, quan tâm sở thích cá nhân, chấp nhận khác biệt  Hướng sản xuất nhấn mạnh hoàn thành cơng việc, quan tâm đến khía cạnh kỹ thuật hay yêu cầu công việc Lưới quản trị R Blake J Moutin xây dựng dựa tiếp cận Đại học Michigan Ohio State (1984)  Lưới gồm hai chiều, chiều quan tâm đến người chiều quan tâm đến sản xuất, với khả chiều, tạo thành 81 ô 69  Mặc dù lưới có 81 người ta quan tâm đến vị trí then chốt Đó bốn vị trí bốn góc vị trí trung tâm  Các vị trí then chốt thể phong cách lãnh đạo tùy vào phối hợp mức độ quan tâm đến người sản xuất (công việc) o Vị trí (1, 1) quản trị nghèo nàn: Dùng tối thiểu nỗ lực để hồn thành cơng việc nhằm trì tổ chức o Vị trí (9, 1) quản trị phần việc: Tính hữu hiệu đạt việc xếp điều kiện làm việc thuận tiện cho người o Vị trí (5, 5) quản trị trung dung: Thành tích tổ chức có nhờ cân công việc với tinh thần nhân viên o Vị trí (1, 9) quản trị kiểu câu lạc bộ: Quan tâm đến nhu cầu người để thỏa mãn mối quan hệ nhằm tạo không khí thân thiện, thoải mái o Vị trí (9, 9) quản trị nhóm: Cơng việc hồn tất cam kết người thông qua ràng buộc chung mục tiêu dựa tin tưởng tôn trọng lẫn Hình 6.3: Thang hành vi lãnh đạo Lãnh đạo tập trung vào người quản trị Lãnh đạo trọng vào nhân viên Chuyên quyền Sử dụng quyền hành nhà quản trị Nhà QT định thông báp đến nhân viên Dân chủ Tư vấn – Tham gia Nhà QT định giải thích cho nhân viên Nhà QT trình bày ý tưởng mời gọi trả lời Nhà QT đưa vấn đề, lấy ý kiến đề xuất định Tự ý Vùng tự nhân viên Nhà QT xác định giới hạn, yêu cầu nhóm định Nhà QT cho phép nhân viên thực chức giới hạn xác định 70 Hình 6.4: Lưới quản trị Ngồi có số lý thuyết khác lãnh đạo:  Mơ hình Fiedler (1967)  Lý thuyết lãnh đạo tình Hersey Blanchard (1974)  Mơ hình tham gia lãnh đạo Vroom Yetton (1973)  Mơ hình đường mục tiêu Robert House (1971) Tiếp cận lãnh đạo Một số tiếp cận lãnh đạo  Lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership)  Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership)  Lãnh đạo thuyết phục (Charismatic Leadership)  Lãnh đạo nhìn xa trơng rộng (Visionary Leadership)  Lãnh đạo nhóm (Team Leadership) Lãnh đạo giao dịch 71 Nhà lãnh đạo hướng dẫn, thúc đẩy nhân viên theo định hướng mục tiêu thiết lập cách làm rõ vai trò yêu cầu công việc Lãnh đạo chuyển đổi Nhà lãnh đạo người gây cảm hứng đến nhân viên, tác động thay đổi nhận thức nhân viên nhằm làm tổ chức tốt cách xác định rõ vai trò yêu cầu công việc Lãnh đạo thuyết phục Nhà lãnh đạo nhiệt tình, tự tin, có tính cách hành động ảnh hưởng đến người khác để họ hành động theo cách thức Các đặc điểm nhà lãnh đạo thuyết phục:  Có tầm nhìn  Khả tuyên bố tầm nhìn  Chấp nhận rủi ro để đạt tầm nhìn  Nhạy cảm với môi trường nhu cầu nhân viên  Hành vi khác thường Lãnh đạo nhìn xa trơng rộng Nhà lãnh đạo có khả tạo ra, tuyên bố chuyển tải viễn cảnh đáng tin, thực tế hấp dẫn giúp cải tiến tình trạng thời Nhà lãnh đạo nhìn xa trơng rộng có khả năng:  Giải thích viễn cảnh với người khác  Truyền đạt viễn cảnh lời hành động  Mở rộng viễn cảnh sang nội dung lãnh đạo khác Lãnh đạo nhóm Nhà lãnh đạo nhóm ngày quan trọng Cơng việc nhà lãnh đạo nhóm quản trị giao dịch với nhóm bên ngồi, đồng thời tạo thuận lợi cho tiến trình nhóm Các đặc điểm nhà lãnh đạo nhóm:  Kiên nhẫn chia sẻ thơng tin  Tin tưởng người khác trao quyền  Hiểu cần trợ giúp, cần can thiệp Hình 6.5: Vai trò lãnh đạo nhóm 72 Các vấn đề quan tâm lãnh đạo  Quản lý quyền lực  Sự tín nhiệm tin cậy nhà lãnh đạo  Đạo đức lãnh đạo  Tăng quyền (trao quyền) cho nhân viên  Lãnh đạo mơi trường đa văn hóa  Phụ nữ lãnh đạo CÂU HỎI CHƯƠNG Lãnh đạo gì? Trình bày mối quan hệ nhà quản trị nhà lãnh đạo Phân tích động trở thành lãnh đạo Trình bày kiểu quyền hành thi hành vai trò lãnh đạo Trình bày hoạt động lãnh đạo Trình bày lý thuyết cá tính lãnh đạo Trình bày đặc điểm cá tính nhà lãnh đạo thành cơng Trình bày lý thuyết hành vi lãnh đạo Giải thích lưới quản trị ý nghĩa vị trí quản trị lưới quản trị 10 Các lý thuyết lãnh đạo áp dụng sở xã hội nào? 11 Trình bày tiếp cận lãnh đạo 12 Hãy chọn sở thực tập mà bạn biết đến trình thục tập Trình bày hoạt động lãnh đạo cụ thể mà người lãnh đạo sở thực 73 CHƯƠNG 7: KIỂM TRA Khái niệm kiểm tra Bốn chức quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Kiểm tra trình giám sát hoạt động nhằm bảo đảm chúng hoàn thành hoạch định sửa chữa hoạt động chệch hướng Hoạch định tiến trình thức việc xây dựng mục tiêu, phát triển chiến lược, tiêu chuẩn phân bố nguồn lực Kiểm tra bảo đảm định, hành động kết quán với hoạch định Hoạch định phác họa hành vi kết mong muốn Kiểm tra giúp trì tái định hướng hành vi kết tại, đặc biệt giúp cho việc sửa chữa hành vi hoạt động sai lệch cách có ý nghĩa so với hoạch định Vai trò kiểm tra Kiểm tra xem mối liên kết cuối bốn chức quản trị Kiểm tra giúp nhà quản trị biết mục tiêu kế hoạch họ có hướng hay khơng hành động cần phải thực tương lai Ngồi ra, nhà quản trị nhân viên khơng thể lập kế hoạch cách hiệu thiếu thông tin xác kịp thời Kiểm tra cung cấp thông tin tảng Chẳng hạn kiểm tra cung cấp thông tin phản hồi hiệu suất làm việc nhân viên Những thông tin giúp nhà quản trị trao quyền cho nhân viên hiệu Kiểm tra giúp cho việc mở rộng an toàn nơi làm việc giúp tối thiểu hóa hư hỏng, đổ vỡ cơng việc Có thể nói, mục đích kiểm tra nhằm bảo đảm hoạt động hoàn thành theo cách mà chúng dẫn đến đạt mục tiêu tổ chức Vì hoạch định kiểm tra bổ sung hỗ trợ lẫn Hình 7.1: Mối liên kết hoạch định – kiểm tra Ba cách tiếp cận thiết kế hệ thống kiểm tra 74 Có ba cách tiếp cận khác việc thiết kế hệ thống kiểm tra:  Kiểm tra thị trường (market control)  Kiểm tra hành (bureaucratic control)  Kiểm tra dựa tổ chức (clan control) Kiểm tra thị trường cách tiếp cận nhấn mạnh đến việc dùng chế thị trường bên để thiết lập tiêu chuẩn dùng hệ thống kiểm tra tổ chức Kiểm tra hành cách tiếp cận nhấn mạnh đến quyền hạn tổ chức dựa qui tắc, qui định, thủ tục sách quản trị Kiểm tra dựa tổ chức cách tiếp cận hành vi nhân viên điều chỉnh giá trị, chuẩn mực, truyền thống, lễ nghi, niềm tin mà chúng chia sẻ chung người tổ chức; khía cạnh khác văn hóa tổ chức Đối với tổ chức dịch vụ xã hội thị trường bên ngồi hiểu cộng đồng địa phương mà người dân hỗ trợ dịch vụ xã hội tổ chức cung cấp Hình 7.2: Đặc điểm cách tiếp cận Tiếp cận kiểm tra Các đặc điểm Market control Uses external market mechanisms, such as price competition and relative market share, to establish standards used in system Typically used by organizations whose products or services are clearly specified and distinct and that face considerable marketplace competition Bureaucratic control Emphasizes organizational authority Relies on administrative and hierarchical mechanisms, such as rules, regulations, procedures, policies, standardization of activities, well-defined job descriptions, and budgets to ensure that employees exhibit appropriate behaviors and meet performance standards Clan control Regulates employee behavior by the shared values, norms, traditions, rituals, beliefs, and other aspects of the organization’s culture Often used by organizations in which teams are common and technology is changing rapidly Hầu hết tổ chức khơng dựa hồn tồn vào cách tiếp cận để thiết kế hệ thống kiểm tra thích hợp Thay vào họ chọn cách tiếp cận nhấn mạnh vào kiểm tra hành kiểm tra dựa tổ chức, sau bổ sung số đo lường dùng cách tiếp cận thị trường Vấn đề việc thiết kế hệ thống kiểm tra phù hợp nhằm giúp tổ chức đạt mục tiêu cách hữu hiệu hiệu 75 Quá trình kiểm tra Hiệu suất (performance) kết cuối hoạt động Quá trình kiểm tra trình ba bước:  Đo lường hiệu suất thực  So sánh hiệu suất thực dựa vào chuẩn  Thực hành động hiệu chỉnh cần thiết thay đổi chuẩn (Như khơng nói việc xác định chuẩn phải thực trước tiến hành kiểm tra.) Hình 7.3: Quá trình kiểm tra Đo lường hiệu suất thực Để xác định hiệu suất thực sự, nhà quản trị phải thu thập thơng tin Do bước kiểm tra đo lường Nhà quản trị dùng bốn nguồn thơng tin sau để đo lường hiệu suất thực tổ chức Đó là:  Quan sát cá nhân  Báo cáo thống kê  Báo cáo qua lời nói  Báo cáo văn Khi dùng nguồn thông tin nhà quản trị cần đánh giá xác suất việc đạt thông tin tin cậy Trong việc đo lường người ta quan tâm đo lường cách đo lường Các nguồn thơng tin giúp cho ta cách thức đo lường Đo lường liên quan đến việc thiết lập báo tiêu chuẩn đo lường Ngoài với báo tiêu chuẩn, cần phải xem xét phạm vi chúng người tổ chức cố gắng hoàn thành xuất sắc định mức liên quan đến báo tiêu chuẩn 76 Ví dụ tiêu chuẩn kiểm soát:  Về nhân viên: Sự thỏa mãn nhân viên, tỷ lệ thay thế, tỷ lệ vắng mặt  Về kinh phí: Kinh phí sử dụng, mức độ gia tăng kinh phí Hình 7.4: Các nguồn thông tin dùng cho việc đo lường hiệu suất So sánh với chuẩn Sự so sánh nhằm xác định mức độ sai khác hiệu suất thực với chuẩn xây dựng Sự sai khác xác định bởi:  Miền sai khác chấp nhận tính từ chuẩn  Độ lớn sai biệt (nhiều hay ít) so với chuẩn xu hướng sai biệt so với chuẩn (vượt chuẩn, chưa đến chuẩn) Khi so sánh sai khác vượt miền sai khác chấp nhận đòi hỏi phải có lưu tâm nhà quản trị Hình 7.5: Minh họa miền sai khác chấp nhận 77 Thực hành động quản trị Một điều quan trọng so sánh hiệu suất thực với chuẩn đề giải thích nguyên nhân yếu tố gây sai khác Chính điều giúp nhà quản trị thực hành động quản trị Bước thứ ba trình kiểm tra thực hành động quản trị Nhìn chung có ba loại hành động quản trị nhằm đáp ứng sai khác có nghĩa xảy ra:  Khơng làm (nếu sai khác đánh giá khơng có ý nghĩa)  Hiệu chỉnh hiệu suất thực  Hiệu chỉnh chuẩn Hiệu chỉnh hiệu suất thực  Có hành động sửa sai tức thời vần đề cần hiệu chỉnh  Các hành động sửa sai thay đổi chiến lược cấu trúc, bồi thường thiệt hại, thiết kế lại cơng việc, tìm nhân viên Hiệu chỉnh chuẩn  Khảo sát lại chuẩn để biết chúng có thực tế, cơng bằng, hợp lý đạt khơng  Việc hiệu chỉnh chuẩn tăng giảm giá trị chuẩn, đặt lại mục tiêu mà trước chúng thấp cao Hình 7.6: Quyết định quản trị trình kiểm tra Kiểm tra hiệu suất tổ chức Nhắc lại hiệu suất hiểu kết cuối hoạt động 78 Nhà quản trị thường quan tâm đến hiệu suất tổ chức (organizational performance) Hiệu suất tổ chức hiểu kết cuối tích lũy lại từ tất tiến trình cơng việc hoạt động tổ chức Các nhà quản trị phải biết dùng để đo lường hiệu suất tổ chức (chỉ báo gì) Từ xác định thơng tin cần phải thu thập Đối với tổ chức kinh doanh đo lường thường dùng suất (productivity), hữu hiệu (effectiveness)và xếp hạng công nghiệp (industry rankings) Năng suất nhằm đo lường nhân viên thực công việc họ hiệu Sự hữu hiệu nhằm đo lường mục tiêu tổ chức phù hợp tổ chức đạt mục tiêu mức độ Sự xếp hạng công nghiệp nhằm cho thấy tương quan tổ chức theo tiêu chí xây dựng tổ chức bên mà tiêu chí cộng đồng tổ chức chấp nhận quan tâm Kiểm tra hiệu suất tổ chức xếp hạng công nghiệp xem đánh giá ngồi, kiểm tra hiệu suất tổ chức suất hữu hiệu xem đánh giá Công cụ kiểm tra hiệu suất tổ chức Các nhà quản trị cần đến công cụ phù hợp để giám sát đo lường hiệu suất tổ chức Các nhà quản trị thực kiểm tra trước hoạt động bắt đầu (feedforward control), hoạt động thực (concurrent control) sau hoạt động hoàn thành (feedback control)  Loại (trước khi) gọi kiểm tra ngăn ngừa  Loại thứ hai (trong khi) gọi kiểm tra thực  Loại thứ ba (sau khi) gọi kiểm tra phản hồi Hình 7.7: Các loại kiểm tra Kiểm tra ngăn ngừa tập trung vào việc ngăn cản vấn đề dự đốn xảy Chẳng hạn xây dựng điều kiện nhằm bảo đảm chất lượng cho hoạt động trước hoạt động tiến hành Kiểm tra thực kiểm tra tiến hành hoạt động diễn tiến Chẳng hạn giám sát trực tiếp số hoạt động quan trọng xem kiểm tra thực 79 Kiểm tra phản hồi tiến hành sau hoạt động hoàn thành Đây dạng kiểm tra phổ biến Kiểm tra phản hồi có ưu điểm:  Cung cấp phản hồi để nhà quản trị đánh giá nỗ lực hoạch định họ hữu hiệu hiệu trình thực  Tác động đến động làm việc nhân viên nhân viên muốn có thơng tin cho thấy họ làm việc tốt Một số công cụ kiểm tra hiệu suất tổ chức  Kiểm sốt tài o Phân tích tài chính, ngân sách, chi phí hoạt động o Phân tích chi phí – lợi ích  Kiểm sốt thơng tin o Hệ thống thơng tin quản lý (MIS) o Hệ thống MIS (Management Information System) cung cấp nhà quản trị thông tin định kỳ giúp cho việc giám sát hiệu suất tổ chức kiểm tra hoạt động  Benchmarking o Benchmarking kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh Kỹ thuật sử dụng để so sánh tình hình hoạt động tổ chức khác hoạt động lĩnh vực tương tự phận tổ chức o Benchmarking phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ thói quen để đạt vị trí dẫn đầu ngành Phương pháp định nghĩa phương pháp “tìm kiếm cách thức tốt thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt ngành” CÂU HỎI CHƯƠNG Kiểm tra gì? Trình bày vai trò kiểm tra Trình bày ba cách tiếp cận thiết kế hệ thống kiểm tra Giải thích q trình kiểm tra ba bước Giải thích kiểm tra hiệu suất tổ chức Hãy chọn sở thực tập mà bạn biết đến trình thục tập Trình bày hoạt động kiểm tra cụ thể mà nhà quản trị sở thực 80 ... cho chức Đồng thời nội dung cụ thể chức thay đổi tùy theo cấp bậc quản trị Nhà QT cấp tác nghiệp Nhà QT cấp trung Nhà QT cấp cao Hoạch định 15% 18% 28% Tổ chức 24% 33% 36% Kiểm tra 10% 13% 14% Lãnh... khoa học vào quản trị CTXH nào? Trình bày điểm thuyết Quản trị hành Henri Fayol Trình bày đánh giá thuyết Quản trị hành Có thể áp dụng thuyết Quản trị hành vào quản trị CTXH nào? Trình bày điểm... Quản trị kiểu thư lại vào quản trị CTXH nào? 11 Trình bày đóng góp Elton Mayo vào tư tưởng Quản trị hành vi 12 Có thể áp dụng đóng góp Elton Mayo vào quản trị CTXH nào? 13 Trình bày đóng góp Douglas