Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.

Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.Bài giảng Quản trị trong công tác xã hội.

CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI

1 Quản trị công tác xã hội

Các đặc điểm chung của các tổ chức:

 Mục tiêu: Mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định Mục tiêu hình thành từ những con người được nhóm lại trong tổ chức

 Cấu trúc: Các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống nhằm xác định vàgiới hạn hành vi của các thành viên trong tổ chức Như vậy cách thức nhóm lại các con người thể hiện cấu trúc hệ thống của tổ chức

 Con người: Không có mục tiêu nào có thể đạt được nếu không có con người

ra các quyết định để thiết lập mục tiêu và thực hiện một loạt các hành động

để hiện thực hóa các mục tiêu đã đề ra

Có thể nói, tổ chức là một thực thể có mục tiêu rõ ràng, có con người hoặc thành viên

và có cấu trúc hệ thống

1.2 Quản trị

Có nhiều định nghĩa về quản trị Sau đây là một số định nghĩa

Định nghĩa của Mary Parker Follet:

Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác

Định nghĩa của Robert Albanese:

Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn tài

nguyên, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức

Định nghĩa của Harold Kootz và Cyril O’Donnell:

Quản trị là việc thiết lập và quy trì một môi trường nơi mà các cá nhân làm việcvới nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết quả, nhằm đạt các mục tiêu của nhóm

Định nghĩa của Robert Kreitner:

Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi Trọng tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn”

Các yếu tố quan trọng trong các định nghĩa:

 Quản trị là một tiến trình làm việc với con người và thông qua con người.

 Tiến trình làm việc hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

 Các tài nguyên được sử dụng đến trong tiến trình làm việc

 Môi trường làm việc của tiến trình không cố định mà thay đổi

 Tiến trình làm việc cần hữu hiệu và hiệu quả

Phân biệt yêu cầu hữu hiệu và hiệu quả của tiến trình quản trị:

 Hữu hiệu và hiệu quả đề cập đến chúng ta đang làm gì và chúng ta thực hiệnviệc đó tốt như thế nào

 Hữu hiệu nghĩa là thực hiện đúng công việc, tức là sẽ dẫn đến việc đạt các mục tiêu của tổ chức

 Hiệu quả là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra, tức là làm việc với chi phí nguồn lực ít nhất

 Như vậy có thể dễ dàng có được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả, tức

là có thể đạt được mục tiêu nhưng tốn rất nhiều tài nguyên hoặc nguồn lực.Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được mục tiêu (hữu hiệu) với sự tối thiểu hóa chi phí tài nguyên hoặc nguồn lực (hiệu quả)

Hình 1.1: Sự hữu hiệu và hiệu quả đối với quản trị

1.3 Quản trị công tác xã hội

Quản trị công tác xã hội cũng là một tiến trình quản trị nên nó có những yếu tố được

đề cập ở trên:

 Tiến trình hoàn thành công việc nhằm đạt các mục tiêu

 Được thực hiện một cách có hiệu quả và hữu hiệu

 Được thực hiện thông qua và với người khác

Ngoài ra quản trị công tác xã hội còn nhấn mạnh những điểm khác do những đặc thù của “công tác xã hội” Sau đây là một số định nghĩa về quản trị công tác xã hội

Định nghĩa của Kidneigh:

Quản trị công tác xã hội là một tiến trình chuyển đổi chính sách xã hội thành các dịch vụ xã hội trong một tiến trình hai chiều: chuyển đổi chính sách thành

các dịch vụ xã hội cụ thể, và sử dụng kinh nghiệm để sửa đổi điều chỉnh chính sách.

Định nghĩa của Spencer:

Quản trị công tác xã hội là sự lãnh đạo có ý thức những hoạt động và quan hệ nội bộ của doanh nghiệp để đạt được những mục đích đề ra Đồng thời nó cũng bao gồm sự can thiệp có ý thức vào các lực tương tác giữa cơ sở và cộng đồng rộng lớn hơn mà nó là một bộ phận

Định nghĩa của Duham:

Quản trị công tác xã hội được xem như là một tiến trình hỗ trợ hoặc tạo thuận lợi những hoạt động cần thiết và thứ yếu đối với việc cung cấp trực tiếp dịch vụcủa một cơ sở xã hội Những hoạt động quản trị bao gồm từ xác định chức năng

và chính sách, lãnh đạo điều hành đến các hoạt động tác nghiệp thông thường như lưu giữ hồ sơ và kế toán và trông nom các dịch vụ bảo dưỡng

Định nghĩa của Stein:

Quản trị công tác xã hội là một tiến trình xác định và đạt tới những mục tiêu củamột tổ chức thông qua một hệ thống phối hợp và hợp tác các nỗ lực

Định nghĩa của Trecker:

Quản trị công tác xã hội là một tiến trình làm việc với con người bằng cách pháthuy và liên kết năng lực của họ để họ sử dụng mọi tài nguyên sẳn có để thực hiện mục đích cung cấp cho cộng đồng những chương trình và dịch vụ cần đến.Nhìn chung, các yếu tố quan trọng trong những định nghĩa quản trị công tác xã hội là:

 Quản trị là một tiến trình liên tục, năng động

 Tiến trình biến đổi các chính sách xã hội thành các dịch vụ xã hội

 Tiến trình được thực hiện nhằm hoàn thành mục đích chung

 Tài nguyên con người và vật chất được khai thác để đạt mục đích chung

 Tài nguyên được khai thác thông qua phối hợp và hợp tác

 Ẩn tàng trong định nghĩa là các tiến trình hoạch định, tổ chức và lãnh đạo

1.4 Nhu cầu quản trị công tác xã hội

Tại sao cần quản trị công tác xã hội?

 Hệ thống an sinh và phúc lợi xã hội ngày càng phát triển và phức tạp

 Các tổ chức cung cấp dịch vụ xã hội ngày càng đa dạng và mở rộng

 Các nguồn lực (con người, vật chất) đầu tư ngày càng nhiều vào các tổ chức

 Công tác trợ giúp thân chủ, cung cấp dịch vụ đòi hỏi hữu hiệu và hiệu quả

 Hệ thống trợ giúp phát triển không chỉ trong phạm vi quốc gia

Chúng ta hãy thử hình dung điều gì sẽ xảy ra nếu một cơ sở xã hội không có quản trị hoặc quản trị không tốt, và những gì xảy ra khi đó sẽ ảnh hưởng thế nào đến quá trình trợ giúp thân chủ hoặc cung cấp dịch vụ xã hội cho thân chủ?

1.5 Phân loại nhà quản trị

Nhà quản trị hay còn gọi là quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác

Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa Ví dụ: Tổng giám đốc điều hành, Chủ tịch, Trưởng phòng, Quản trị sản phẩm, Quản đốc phân xưởng, …

Phân loại các nhà quản trị theo phạm vi chức năng:

 Nhà quản trị chức năng (Functional managers)

 Nhà quản trị tổng quát (General managers)

Nhà quản trị chức năng phụ trách những nhân viên là các chuyên gia trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó Một nhà quản trị chức năng giỏi cần có hiểu biết rõ ràng côngviệc chuyên môn của những người mà họ phụ trách, các vấn đề mà thuộc cấp phải giải quyết cũng như những nguồn lực cần thiết để họ có thể hoàn thành công việc của họ một cách hiệu quả

Nhà quản trị tổng quát chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của một đơn vị hay

bộ phận phức hợp, chẳng hạn như một công ty hay một chi nhánh công ty Thông thường nhà quản trị tổng quát giám sát các công việc của các nhà quản trị chức năng Một nhà quản trị tổng quát giỏi cần có năng lực quản trị một cách toàn diện Năng lực này có thể được tích lũy và phát triển bằng sự kết hợp giữa đào tạo, huấn luyện và các trải nghiệm từ những công việc khác nhau

Phân loại các nhà quản trị theo cấp bậc quản trị

Nhà quản trị cấp trung thường tồn tại trong các tổ chức lớn Trách nhiệm chính của cácnhà quản trị cấp trung là phối hợp hoạt động của mọi người hoặc các nhóm, xác định

ưu tiên các sản phẩm hoặc dịch vụ cần thiết, quyết định cách thức cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ Mục tiêu chính của hầu hết các nhà quản trị cấp trung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và quản lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của

tổ chức

Nhà quản trị cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ được triển khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên Ngoài ra các nhà quản trị cấp cao còn thường đại diện cho tổ chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh hoặc tài trợ, và trong những thương lượng với chính quyền Nhà quản trị cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan hệ công chúng

2 Các chức năng quản trị

 Thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức

 Xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu

 Quyết định những công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu

Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức Chức năng

tổ chức nếu thực hiện hiệu quả sẽ giúp phối hợp tốt các nguồn lực của tổ chức

Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việccần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo giúp định hướng và phối hợp hoạt động của những con người trong tổ chức Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch định và tổ chức được hoàn tất mà nó còn là mộtyếu tố then chốt của các chức năng này

Kiểm tra là tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu hoặc điều chỉnh những hoạt động không theo kế hoạch Trong tiến trình kiểm tra, các nhà quản trị tiến hành:

 Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện

 Đo lường kết quả thực hiện so với tiêu chuẩn

 Thực hiện hoạt động để điều chỉnh bất kỳ sự sai lệch nào

 Điều chỉnh các tiêu chuẩn nếu cần

Các chức năng quản trị còn gọi là các tiến trình quản trị Mặc dù chúng được trình bày tương đối độc lập nhưng nhà quản trị phải có khả năng thực hiện chúng một cách đồngthời và mỗi chức năng đều có mối quan hệ và ảnh hưởng lẫn nhau

Thời gian mà các nhà quản trị phân bổ vào mỗi chức năng là không giống nhau Nhà quản trị

ở mỗi cấp quản trị cụ thể sẽ dành sự quan tâm và phân bổ thời gian khác nhau cho mỗi chức năng Đồng thời nội dung cụ thể của các chức năng cũng thay đổi tùy theo cấp bậc quản trị

Hoạch định Tổ chức Kiểm tra Lãnh đạo

 Nguồn lực thông tin

Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc Vai trò của nhà quản trị là tác động và thông qua những người mà họ chọn lựa để hoàn thành công việc

Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức Đối với một tổ chức kinh doanh, nguồn lực tài chính còn bao gồm lợi nhuận và khoản đầu tư từ các cổ đông Đối với các cơ sở xã hội nó còn bao gồm các khoản đóng góp của các cá nhân, tổ chức từ thiện hoặc sự viện trợ của nước ngoài

Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của tổ chức và các bất động sản Tài sản hữu hình có thể bao gồm nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy, thiết bị, phương tiện vận chuyển và công nghệ Đối với các cơ sở xã hội thì tài sản hữu hình đơn giản hơn

so với các công ty sản xuất

Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để hoàn thành công việc Đối với các cơ sở xã hội thì những hồ sơ xã hội hoặc hồ sơ quản lý trường hợp của các thân chủ được xem là nguồn lực thông tin quan trọng

Hình 1.3: Các nguồn lực và tiến trình quản trị

Hoạch định chức Tổ Kiểm tra Lãnh đạo Nguồn nhân lực

Nguồn lực tài chính Nguồn lực vật chất Nguồn lực thông tin

4 Quản trị: Một phương pháp công tác xã hội – Một tiến trình năng động

Nhiều nhà giáo dục và thực hành công tác xã hội cho rằng có năm phương pháp công tác xã hội chính, trong đó quản trị là một:

Mục tiêu

Nhà

quản

trị

 Công tác xã hội cá nhân và gia đình.

 Công tác xã hội nhóm

 Tổ chức cộng đồng

 Nghiên cứu công tác xã hội

 Quản trị công tác xã hội Công tác xã hội cá nhân và gia đình quan tâm giúp đỡ một cá nhân hay gia đình với những mối quan hệ xã hội Công tác xã hội nhóm sử dụng nhóm như là một công cụ

để giải quyết các vấn đề như trên Tổ chức cộng đồng giải quyết các vấn đề xã hội bao gồm nhiều người thông qua hành động của xóm giềng và cộng đồng

Nghiên cứu là một nỗ lực thu thập và phân tích dữ liệu một cách có hệ thống nhằm tìm

ra câu trả lời cho những vấn đề trong lĩnh vực công tác xã hội: Có thể cải thiện việc trợgiúp như thế nào? Bản chất vấn đề của thân chủ là gì? Nên làm gì để có thể tạo ra những dịch vụ xã hội chất lượng?

Quản trị công tác xã hội được xem như là phương pháp tạo thuận lợi cho các dịch vụ

xã hội và cung ứng các dịch vụ xã hội Quản trị hiệu quả sẽ nâng cao chất lượng của việc thực hiện chức năng và hoạt động của cơ sở xã hội và những phương pháp thực hành công tác xã hội của cơ sở đó

Một mặt khác quản trị được xem là một tiến trình có tính năng động hơn là tĩnh vì các chức năng của nó được thực hiện trong một môi trường cạnh tranh gay gắt và thay đổi

 Con người thay đổi

 Điều kiện hoạt động thay đổi

 Công nghệ thay đổi

 Các qui định, luật lệ thay đổi

 Tư duy quản trị thay đổi

 Lý thuyết quản trị mới xuất hiện

 Phương pháp thực hành quản trị mới được thử nghiệm

Những tác động ảnh hưởng đến môi trường quản trị buộc quản trị phải là một tiến trìnhnăng động:

 Khuynh hướng tái cấu trúc tổ chức

 Sự thay đổi lực lượng lao động

 Sự thay đổi về công nghệ

 Toàn cầu hóa

5 Các nguyên tắc trong quản trị công tác xã hội

Ba nguyên tắc quan trọng giúp quản trị công tác xã hội hiệu quả

 Chấp nhận phù hợp

 Sự tham gia dân chủ

 Truyền thông cởi mở.

Nguyên tắc chấp nhận phù hợp nhằm nói đến nhà lãnh đạo, nhà quản trị và nhân viên được khuyến khích và có trách nhiệm chấp nhận nhau và đối xử phù hợp Sự chấp nhận phù hợp nhằm hướng đến việc vận dụng tài nguyên và năng lực mỗi nhân viên một cách tốt nhất để giúp cơ sở cung cấp dịch vụ Sự chấp nhận phù hợp không loại bỏviệc lượng giá và đề xuất các cải tiến mà nó mang ý nghĩa là mọi nhân viên đều nhận thức rằng mình là những cá nhân có quyền hạn và trách nhiệm trong một tổ chức có ý nghĩa đối với họ

Nguyên tắc tham gia dân chủ nhằm nói đến sự tham gia dân chủ của mọi nhân viên vào việc hình thành các chính sách và thủ tục của cơ sở Ngành công tác xã hội cho rằng khi nhân viên trở thành một thành phần của công tác quản trị có sự tham gia thì

họ làm việc tốt hơn và cơ sở cũng hoạt động tốt hơn

Nguyên tắc truyền thông cởi mở có nghĩa là một nhân viên có thể, bất cứ lúc nào, chia

sẻ ý kiến cảm nghĩ với nhân viên khác, hành động và phản ứng với sự chân thành và chân thật Truyền thông cởi mở nhấn mạnh đến sự truyền thông hai chiều giữa nhà lãnh đạo, nhà quản trị và nhân viên để nhằm tạo ra cơ sở vững chắc cho sự phát triển hữu hiệu và hiệu quả các chính sách và thủ tục quản trị

Ngoài ba nguyên tắc trên Trecker, một nhà quản trị công tác xã hội tiên phong, còn đưa ra những nguyên tắc khác trong quản trị công tác xã hội:

 Nguyên tắc về giá trị nghề CTXH: Các giá trị nghề nghiệp công tác xã hội lànhững nền tảng mà dựa vào đó những chương trình, dịch vụ được triển khai

và dịch vụ được cung ứng phải hướng đến mục đích này

 Nguyên tắc về môi trường văn hóa: Văn hóa của cộng đồng phải được hiểu biết bởi vì nó ảnh hưởng đến cách thức mà nhu cầu được bày tỏ và cách thức dịch vụ được phép, được hỗ trợ, và được sử dụng bởi những người cần chúng

 Nguyên tắc về các mối quan hệ trong cơ sở: Những mối quan hệ làm việc cóhiệu quả, có mục đích phải được thiết lập giữa nhà quản trị, nhân viên và khách hàng (thân chủ)

 Nguyên tắc về tính toàn bộ của cơ sở: Cơ sở phải được hiểu trong tính toàn

bộ và nguyên vẹn của nó Nó phải được xem như là một thực thể được sáng tạo bởi các bộ phận có liên quan với nhau

 Nguyên tắc về trách nhiệm nghề nghiệp: Nhà lãnh đạo, nhà quản trị chịu trách nhiệm về việc cung cấp các dịch vụ chuyên môn đạt chất lượng căn cứvào các tiêu chuẩn thực hành chuyên môn

 Nguyên tắc tham gia: Những sự đóng góp thích đáng của nhà lãnh đạo, nhà quản trị, nhân viên và khách hàng được mong chờ, khuyến khích và được sửdụng thông qua tiến trình tham gia năng động và liên tục.

 Nguyên tắc truyền thông: Những kênh truyền thông thoáng và cởi mở giữa nhà quản trị và nhân viên, giữa các nhân viên, giữa cơ sở và cộng đồng cũngnhư cá nhân thân chủ là cần thiết để giúp mọi người hoàn thành chức năng của mình

 Nguyên tắc lãnh đạo: Nhà lãnh đạo phải mang trọng trách lãnh đạo cơ sở về việc đạt được mục đích và cung cấp các dịch vụ chuyên môn

 Nguyên tắc hoạch định: Tiến trình hoạch định liên tục là nền tảng căn bản cho việc phát triển các dịch vụ có ý nghĩa

 Nguyên tắc tổ chức: Công việc phải được sắp xếp trong một cách thức có tổ chức và phải được cấu trúc để trách nhiệm và quan hệ được xác định rõ ràng

 Nguyên tắc ủy quyền: Việc ủy quyền trách nhiệm và quyền hạn cho những người có chuyên môn là cần thiết

 Nguyên tắc phối hợp: Công việc được giao phó cho nhiều người phải được phối hợp hợp lý để bảo đảm toàn bộ năng lực được tập trung hoàn thành công việc

 Nguyên tắc sử dụng tài nguyên: Các nguồn tài nguyên phải được nuôi dưỡng và sử dụng xứng đáng với lòng tin cậy của xã hội giao phó cho cơ sở

 Nguyên tắc thay đổi: Tiến trình thay đổi là liên tục, cả trong cộng đồng và trong cơ sở

 Nguyên tắc lượng giá: Việc lượng giá liên tục tiến trình và chương trình, dịch vụ là cần thiết cho việc đạt được mục tiêu của cơ sở

 Nguyên tắc tăng trưởng: Các nhà lãnh đạo và quản trị phải tạo cơ hội cho cá nhân và nhóm học tập, qua đó thúc đẩy họ phát triển và thăng tiến nghề nghiệp

6 Nhà quản trị công tác xã hội

Yêu cầu đối với nhà quản trị công tác xã hội được xem xét ở các khía cạnh: Kiến thức,thái độ, vai trò, kỹ năng

Kiến thức của nhà quản trị công tác xã hội

 Hiểu biết rõ ràng về mục đích, các mục tiêu cụ thể, chính sách, chương trình, dịch vụ và tài nguyên của cơ sở

 Có kiến thức cơ bản về động thái hành vi con người qua đó hiểu mình, hiểu nhân viên và hiểu thân chủ

 Có kiến thức toàn diện về các tài nguyên cộng đồng, đặc biệt là những tài nguyên có liên quan đến cơ sở

 Am hiểu các phương pháp thực hành công tác xã hội được sử dụng trong cơ

Thái độ của nhà quản trị công tác xã hội

 Tôn trọng mỗi nhân viên và nhận thức mỗi nhân viên là một cá nhân duy nhất

 Nhìn nhận không ai là hoàn hảo để biết chấp nhận nhân viên và cả chính mình

 Mong muốn tạo môi trường và bầu không khí làm việc tốt nhất cho nhân viên

 Ý thức tầm quan trọng của các giá trị

 Cởi mở với các ý kiến và sự việc mới

 Thừa nhận an sinh của tổ chức quan trọng hơn nhân viên và cả nhà quản trị.Vai trò của nhà quản trị công tác xã hội

 Về mặt con người: Thúc đẩy, nối kết, lãnh đạo

 Về mặt thông tin: Giám sát, tiếp nhận, thu thập, truyền đạt, phát ngôn

 Về mặt quyết định: Hình thành, chọn lựa các quyết định

Kỹ năng của nhà quản trị công tác xã hội

 Kỹ năng chuyên môn: Kiến thức và hiểu biết lĩnh vực chuyên môn

 Kỹ năng nhân sự: Khả năng làm việc với con người

 Kỹ năng nhận thức: Khả năng tư duy và khái quát đối với những tình huống phức tạp và trừu tượng liên quan đến tổ chức

 Mức độ thuần thục kỹ năng khác nhau đối với các nhà quản trị có phạm vi chức năng và cấp bậc quản trị khác nhau

Hình 1.4: Những kỹ năng cần thiết ở các cấp bậc quản trị khác nhau.

Top Managers Middle Managers Lower-level Managers

Importance

Conceptual Skills

Human Skills

Technical Skills

Năng lực quản trị của nhà quản trị công tác xã hội

 Năng lực là sự tổng hòa của kiến thức, thái độ, kỹ năng và hành vi góp phần tạo nên sự hoàn thành công việc và tính hiệu quả khi thực hiện

 Sáu năng lực quản trị then chốt của nhà quản trị là:

- Quản lý thời gian

- Lập ngân sách và quản trị tài chính

- Truyền thông không chính thức

- Thương lượng

- Tạo môi trường hỗ trợ hoạt động nhóm

- Quản trị sự năng động của nhóm

- Có cá tính và nghị lực

- Cân bằng giữa yêu cầu công việc và cuộc sống

- Khả năng tự nhận thức và phát triểnNăng lực nhận thức toàn cầu - Hiểu biết về văn hóa

- Nhạy cảm và khả năng hòa nhập văn hóa

Đạo đức nghề nghiệp của nhà quản trị công tác xã hội

 Những nhân viên xã hội chuyên nghiệp luôn quan tâm xem nhà lãnh đạo và nhà quản trị biết việc gì đúng và làm việc đúng trong cơ sở mà họ phục vụ

 Nhà quản trị có thể gặp những áp lực đối với hành vi phi đạo đức, sự kiên định trong việc giữ gìn tư cách và đạo đức nghề nghiệp là hết sức cần thiết

 Quy điều đạo đức nghề nghiệp Công tác xã hội là nền tảng cho nhà quản trị công tác xã hội hành động và điều chỉnh hành động trong tiến trình quản trị

 Bất kỳ điều gì người ta mong đợi ở nhân viên xã hội trong mối quan hệ với thân chủ thì cũng sẽ mong đợi ở nhà quản trị trong công việc của họ và trong mối quan hệ với những nhóm họ quản lý

CÂU HỎI CHƯƠNG 1

1 Định nghĩa và nêu đặc điểm tổ chức

2 Nêu một số định nghĩa quản trị và phân tích

3 Nêu một số định nghĩa quản trị công tác xã hội và phân tích

4 Trình bày lý do dẫn đến nhu cầu quản trị công tác xã hội

5 Trình bày phân loại các nhà quản trị theo cấp bậc quản trị

6 Trình bày bốn chức năng quản trị

7 Hãy chọn một cơ sở xã hội cụ thể mà bạn đã từng đến thực tập, trình bày sự thể hiện bốn chức năng quản trị ở tại cơ sở này

8 Trình bày những nguồn lực trong một tổ chức mà nhà quản trị có thể sử dụng

9 Vẽ sơ đồ minh họa mối quan hệ giữa các nguồn lực, các chức năng quản trị và các mục tiêu của tổ chức Giải thích sơ đồ

10 Ở góc độ phương pháp công tác xã hội, quản trị có gì khác so với các phương pháp khác?

11 Tại sao nói quản trị là một tiến trình năng động?

12 Giải thích ba nguyên tắc chính trong quản trị công tác xã hội

13 Trình bày các nguyên tắc trong quản trị công tác xã hội

14 Nhà quản trị công tác xã hội cần trang bị những kiến thức và thái độ gì?

15 Trình bày vai trò, kỹ năng và các năng lực cần thiết của một nhà quản trị

16 Trình bày vấn đề đạo đức nghề nghiệp đối với một nhà quản trị công tác xã hội

CHƯƠNG 2: SỰ PHÁT TRIỂN CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

1 Sự phát triển các tư tưởng quản trị

Việc tổ chức những con người nhằm đạt các mục tiêu chung đã có từ lâu, nhưng khoa học quản trị chỉ mới ra đời gần đây và đang phát triển hện nay Sự tập trung nghiên cứu về khoa học quản trị với tư cách là một khoa học riêng biệt và đặc thù có thể được xem là sản phẩm của thế kỷ XX

Có nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau về quản trị dẫn đến sự xuất hiện các trường phái, tư tưởng quản trị khác nhau Hai sự kiện quan trọng ảnh hưởng đến sự tiến hóa của các tư tưởng về quản trị là:

 Sự phân công và chuyên môn hóa lao động

 Cuộc cách mạng công nghiệp

Việc hiểu lịch sử tiến hóa của các tư tưởng quản trị sẽ giúp chúng ta:

 Hiểu biết tốt hơn quản trị hiện đại ngày nay

 Thấy được quản trị phản ảnh sự thay đổi về nhu cầu của xã hội và tổ chức

 Học được những vấn đề mà các nhà quản trị phải vất vả để tìm ra giải pháp.Chương này tập trung tìm hiểu ba tư tưởng quản trị then chốt:

 Tư tưởng quản trị truyền thống (The Classical Management Perspective)

 Tư tưởng quản trị hành vi (The Behavioral Management Perspective)

 Tư tưởng quản trị định lượng (The Quantitative Management Perspective)

2 Tư tưởng quản trị truyền thống

Tư tưởng quản trị truyền thống là quan điểm quản trị lâu đời nhất và được chấp nhận rộng rãi nhất Nó được phân thành hai trường phái chính:

 Quản trị khoa học

 Quản trị tổng quát

2.1 Trường phái quản trị khoa học

Các tư tưởng chính:

 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

 Frank (1868 – 1924) và Lillian Gilbreth (1878 – 1972)

 Henry Gantt (1861 – 1919)

Thuyết quản trị của Frederick Winslow Taylor

 Còn được gọi là thuyết quản trị khoa học (Scientific Management).

 Tập trung vào lao động cá nhân, các công cụ và máy móc họ sử dụng Thực hành quản trị dựa vào quan sát và thực tế thay cho suy đoán và thói quen

 Nghiên cứu một cách khoa học những thao tác trong công việc của công nhân nhằm tối ưu hóa, chuyên biệt hóa công việc và tổ chức dây chuyền công việc.

 Nghiên cứu “thời gian và động tác” là cách tiếp cận quan trọng trong việc xác định và đo lường các thao tác trong công việc của công nhân

 Lựa chọn, huấn luyện và đào tạo và phát triển công nhân một cách khoa học thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng rẻ

 Phát triển tinh thần hợp tác với công nhân nhằm bảo đảm mọi việc được thực hiện hữu hiệu và hiệu quả, cung cấp khuyến khích kinh tế đối với công nhân

 Phân chia công việc và trách nhiệm tương xứng giữa nhà quản trị và công nhân Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị

Các công trình quan trọng của Frederick Winslow Taylor

 Shop Management (1903)

 Principles of Scientific Management (1911)

Bổ sung của Frank và Lillian Gilbreth

 Sử dụng công cụ mới có tính cách mạng – máy chụp ảnh – để nghiên cứu các thao tác và cử động của công nhân

 Nghiên cứu cử động của công nhân từ đó thay đổi quy trình công việc, thiết

kế công việc hiệu quả hơn dẫn đến việc tăng năng suất

 Tập trung vào khía cạnh con người trong công nghiệp Đề xuất ngày làm việc tiêu chuẩn, quy định nghỉ giải lao, thời gian dành ăn trưa cho công nhân

Bổ sung của Henry Gantt

 Cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi ích chung

 Trong tất cả các vấn đề của quản trị, con người là yếu tố quan trọng nhất

 Tầm quan trọng của hệ thống tiền thưởng đối với việc tăng năng suất

 Đưa ra các công cụ, trong đó có biểu đồ Gantt, giúp cải tiến điều hành sản xuất

Đánh giá thuyết quản trị khoa học

 Nhiều công ty trên thế giới đã áp dụng thành công các nguyên lý của Taylor

để cải thiện quá trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân; cải tiến phương pháp thực hiện cho từng công việc

 Quá tập trung vào hiệu quả ở cấp tác nghiệp và những tiết kiệm do nghiên cứu “thời gian và động tác” mang lại Quản trị ở cấp tác nghiệp được chú trọng trong khi những khía cạnh quản trị tổng quát không được quan tâm đúng mức

 Quá đề cao động cơ kiếm tiền để thỏa mãn nhu cầu vật chất và kinh tế của người lao động Không nhận ra rằng người lao động cũng còn có các nhu cầu xã hội, các điều kiện làm việc và sự thỏa mãn trong công việc.

 Sự phân chia công việc thành các bước nhỏ, chuyên môn hóa và thiết lập các quy tắc rõ ràng để hoàn thành công việc không phải lúc nào cũng bảo đảm có được sản phẩm chất lượng, sự nhiệt huyết của mọi người và một tổ chức tốt

2.2 Trường phái quản trị tổng quát

Các tư tưởng chính:

 Henri Fayol (1841 – 1925)

 Max Weber (1864 – 1920)

Thuyết quản trị của Henri Fayol

 Còn được gọi là thuyết quản trị hành chính (Administrative

 Nhấn mạnh rằng nhà quản trị không chỉ am hiểu các chức năng quản trị cơ bản mà còn phải được huấn luyện thích hợp để áp dụng những nguyên tắc này

Công trình quan trọng của Henri Fayol là “General and Industrial Management” (1949)

Fayol đã phát triển 14 nguyên tắc quản trị hướng dẫn thực hành quản trị hiệu quả Các nhà quản trị đã sử dụng rất nhiều những nguyên tắc này trong thực tế Tuy nhiên tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể, các nhà quản trị khác nhau vận dụng các nguyên tắcnày không giống nhau

Các nguyên tắc quản trị của Fayol:

 Phân chia công việc: Công nhân càng được chuyên môn hóa bao nhiêu thì hiệu quả thực hiện công việc của họ sẽ tăng lên bấy nhiêu

 Quyền hành: Nhà quản trị cần được phân định quyền hạn cụ thể và có quyềnban hành các mệnh lệnh để hoàn thành nhiệm vụ

 Kỷ luật: Các thành viên của tổ chức phải tuân theo và tôn trọng các nguyên tắc của tổ chức Kỷ luật cho phép duy trì sự vận hành thông suốt của tổ chức

 Thống nhất chỉ huy: Mỗi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên để tránh sự mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh gây khó khăn cho người thừa hành

 Thống nhất điều khiển: Các hoạt động của nhân viên có thể phối hợp tuy nhiên chỉ có một nhà quản trị chính chịu trách nhiệm về hành vi của nhân viên.

 Đặt lợi ích cá nhân dưới lợi ích tổ chức: Phải đặt lợi ích của tổ chức đứng trước lợi ích mỗi cá nhân trong tổ chức Khi có mâu thuẫn, nhà quản trị phảihòa giải

 Thù lao: Việc trả thù lao phải được thực hiện một cách tương xứng giữa người lao động và người sử dụng lao động

 Tập trung hóa: Tập trung quyền hợp lý để các nhà quản trị kiểm soát được mọi việc nhưng vẫn cần bảo đảm cấp dưới có đủ quyền để hoàn thành công việc

 Chuỗi quyền hành: Phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống đến những người công nhân cấp thấp nhất trong tổ chức

 Trật tự: Con người, máy móc, thiết bị cần được đặt đúng vị trí của nó và đúng thời điểm để phát huy được hiệu quả công việc

 Công bằng: Các nhà quản trị cần đối xử công bằng và thân thiện với cấp dưới của mình

 Ổn định nhiệm vụ: Việc để xảy ra tình trạng thay đổi nhân sự liên tục sẽ làmcho hiệu quả hoạt động của tổ chức giảm sút

 Sáng kiến: Cấp dưới cần được phép đề xuất những sáng kiến và thực hiện những kế hoạch của họ

 Tinh thần đồng đội: Thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ đem lại sự hòa hợp, thống nhất cho tổ chức Điều đó đem lại sức mạnh cho tổ chức

Đánh giá thuyết quản trị hành chính

 Cách tiếp cận về quản trị Fayol được xem là căn bản đối với khoa học quản trị hiện đại Cách tiếp cận này còn được gọi là cách tiếp cận chức năng hay tiếp cận quá trình quản trị

 Hạn chế của thuyết quản trị Fayol là tập trung nhiều vào tổ chức mà không

đề cập đến tác động của môi trường Các tư tưởng quản trị được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ xa rời thực tế

Thuyết quản trị của Max Weber

 Còn được gọi là thuyết quản trị kiểu thư lại (Bureaucretic Management)

 Nhấn mạnh đến cấu trúc quyền hành và quan hệ trong tổ chức Xác định rõ ràng hệ thống chức vụ Phân công chính xác nhiệm vụ

 Đưa ra quy trình cách thức điều hành một tổ chức Quy trình có 7 nội dung

có thể được xem như 7 đặc điểm mong muốn của tổ chức

 Đi kèm theo quy trình là phương pháp quản trị cứng nhắc bám chặt vào những nguyên tắc và thủ tục mà không chắc chúng đem lại hiệu quả cho tổ chức.

Công trình quan trọng của Max Weber là “The Theory of Social and Economic

Organizations” (1947)

Các nội dung của quy trình quản trị của Weber:

 Các quy tắc: Là những hướng dẫn chính thức cho hành vi của người lao động khi đang làm việc Chúng giúp thiết lập kỷ cương và duy trì sự ổn địnhnhằm cho phép tổ chức đạt được mục tiêu của nó

 Tính khách quan: Đối xử với người lao động và đánh giá họ dựa trên các quy tắc và mục tiêu Các nhà quản trị không đánh giá cấp dưới theo cá tính chủ quan hoặc bị tình cảm chi phối nhằm đem lại sự công bằng cho người lao động

 Phân công lao động: Phân chia công việc thành các nhiệm vụ đơn giản và chuyên môn hóa cho phép tổ chức sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả Mọi người thực hiện công việc dựa trên chuyên môn và năng lực cá nhân

 Cơ cấu hệ thống cấp bậc: Cơ cấu hệ thống cấp bậc hình tháp sắp xếp công việc theo tầm quan trọng của quyền hạn và quyền lực (quyền ra quyết định) của các chức vụ Cơ cấu này cho phép nhà quản trị kiểm soát hữu hiệu cấp dưới

 Cơ cấu quyền hành: Cơ cấu xác định ai là người đưa ra những quyết định quan trọng tại mỗi cấp quản trị trong tổ chức Sự ràng buộc của cơ cấu quyền hành cùng với sự phân công lao động và các nguyên tắc khách quan làm thành nền tảng cho sự hoạt động của tổ chức Có ba loại quyền hành:

o Quyền hành mang tính truyền thống: Quyền hành dựa trên cơ sở của phong tục, truyền thống, dòng dõi, tuổi tác

o Quyền hành dựa trên uy tín: Quyền hành dựa trên phẩm chất cá nhân hay khả năng đặc biệt được người khác thừa nhận

o Quyền hành hợp pháp: Quyền hành hình thành từ các quy tắc và luật

lệ được thiết lập và áp dụng thống nhất trong tổ chức

 Sự cam kết làm việc lâu dài: Việc tuyển dụng lao động được xem như là một

sự cam kết làm việc lâu dài Sự cam kết này đem lại sự an tâm làm việc cho người nhân viên, cho phép họ tích lũy kinh nghiệm và nâng cao khả năng chuyên môn Đồng thời phía tổ chức không bị xáo trộn về mặt nhân sự

 Tính hợp lý: Nhà quản trị cần có khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực

để thực hiện mục tiêu của tổ chức Nhà quản trị hành động dựa trên tính logic và tính hiệu quả của tổ chức trong việc đề ra các quyết định Các quyết định phải được định hướng một cách trực tiếp đến việc thành đạt mục tiêu của tổ chức

Các nội dung của quy trình quản trị của Weber được tóm tắt trong hình sau

Hình 2.1: Các nội dung của quy trình quản trị của Weber

Đánh giá thuyết quản trị kiểu thư lại

 Quản trị kiểu thư lại của Weber có hai ưu điểm chủ yếu là tính hiệu quả và tính ổn định, nhất quán của tổ chức Khi những nhiệm vụ hằng ngày được thực hiện theo qui trình thì mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện

 Công việc của nhân viên và kết quả lao động của họ được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục tiêucủa tổ chức

 Hạn chế của thuyết quản trị Weber là sự cứng nhắc các quy tắc dẫn đến tệ quan liêu trong quản trị Các nhà quản trị bám chặt vào các quy định và nguyên tắc mà ít lưu tâm đến năng suất lao động trong khi lại cố gắng mở rộng quyền lực và quyền lợi riêng của họ

 Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở từngcấp cũng làm tăng tính cứng nhắc của quyết định và làm chậm việc ra quyết định Ngoài ra sự tiến bộ của công nghệ có thể làm cho hệ thống quản trị kiểu thư lại không còn phù hợp

3 Tư tưởng quản trị hành vi

Quan điểm quản trị hành vi tập trung vào việc giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức Nó cho rằng con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức

Nó chỉ ra rằng nhà quản trị cần thay đổi cách nhìn nhận của họ đối với con người để cóthể tạo ra hiệu suất làm việc tốt nhất cho tổ chức

3.1 Đóng góp của Mary Parker Follett

Follett đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản trị hành vi Một số đóng góp của Follett:

 Quản trị là một quá trình liên tục không ngừng Nếu một vấn đề phát sinh được giải quyết, việc giải quyết vấn đề này có thể dẫn đến phát sinh một vấn

đề mới

 Nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề

và động lực của quản trị hơn là những nguyên tắc quản trị cứng nhắc

 Sự phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị hiệu quả Nhà quản trị cấp tác nghiệp là những người đứng ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc

 Tăng cường truyền thông giữa nhà quản trị cấp tác nghiệp và nhân viên sẽ giúp cho các nhà quản trị cấp tác nghiệp ra quyết định tốt

 Lôi kéo nhân viên vào tiến trình ra quyết định khi họ có liên quan đến việc thực hiện quyết định này sẽ giúp tăng cường quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên

 Nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng

3.2 Đóng góp của Chester Barnard

Barnard có những đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị được xuất bản trong cuốn sách “The Functions of the Executive” (1938)

 Nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả

 Truyền thông với nhân viên và thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức là nguyên tắc chính của nhà quản trị

 Việc quản trị một cách thành công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan

hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức quan hệ đến

 Nhấn mạnh đến ý tưởng các nhà quản trị phải xác định rõ môi trường bên ngoài của tổ chức và tạo ra sự cân bằng giữa cấu trúc bên trong và bên ngoàicủa nó.

 Đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành Lý thuyết này cho rằng nhân viên

sẽ tuân theo các mệnh lệnh của cấp trên nếu họ:

o hiểu những đòi hỏi mà cấp trên yêu cầu;

o tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với mục tiêu của tổ chức;

o có được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này;

o phù hợp với năng lực và sự cố gắng của họ

3.3 Đóng góp của Elton Mayo

Đóng góp của Mayo có thể nói là đóng góp quan trọng nhất trong tư tưởng quản trị hành vi Đóng góp của ông mở ra một kỷ nguyên mới trong quản trị, được gọi là

“phong trào quan hệ con người” đối lại với “phong trào quản trị khoa học” của Taylor trước đó

Mayo nhấn mạnh đến quan hệ con người trong quản trị, và cho rằng các nhà quản trị phải tìm cách tăng sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý và tinh thần của nhân viên bên cạnh nhu cầu vật chất Nhà quản trị nên xem xét người nhân viên trong mối quan hệ cá nhâncủa họ với môi trường xã hội quanh họ để có thể hiểu được những nhu cầu của họ Nhà quản trị cũng cần nhận biết được những cảm xúc của nhân viên và khuyến khích

sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định thay đổi những bất hợp lý trong tổ chức

Mayo đã tiến hành một cuộc nghiên cứu thử nghiệm nổi tiếng tại nhà máy Hawthorne (1924 – 1933) ở Chicago, Mỹ Từ nghiên cứu này, ông đã đi đến các kết luận sau:

 Các đơn vị kinh doanh là tổ chức xã hội, bên cạnh tính kinh tế và kỹ thuật

 Tài năng quản trị đòi hỏi cả yếu tố kỹ thuật lẫn yếu tố xã hội

3.4 Đóng góp của Abraham Maslow

Maslow đưa ra lý thuyết “Bậc thang nhu cầu của con người” Lý thuyết này được ứng dụng rộng rãi trong quản trị từ giữa thế kỷ 20 đến nay Maslow mô tả các nhu cầu cơ bản của con người theo hệ thống phân cấp như sau:

 Các nhu cầu cơ bản được phân loại thành năm cấp độ

 Nhu cầu nằm về phía đáy tam giác là nhu cầu cơ bản nhất

 Càng hướng về phía trên mức độ trừu tượng của nhu cầu càng tăng

 Nhu cầu nằm ở đỉnh tam giác là nhu cầu trừu tượng nhất

Hình 2.2: Thang nhu cầu của Maslow

Năm nhu cầu:

 Nhu cầu sinh lý, sinh tồn (Biological and Physiological needs): Được xem lànhu cầu cơ bản nhất, nhu cầu về không khí để thở, thức ăn và thức uống để tồn tại, quần áo mặc, nơi ăn chốn ở, và kể cả nhu cầu tình dục

 Nhu cầu được an toàn, được bảo vệ (Safety needs): Nhu cầu không bị đe dọa thân thể và không bị tước mất nhu cầu sinh lý, sinh tồn cơ bản Con người luôn tìm sự bảo vệ và ổn định đối với sức khỏe, tiền bạc cũng như công việc

 Nhu cầu được thuộc về, được yêu thương (Belongingness and Love needs): Còn được gọi là nhu cầu xã hội Mỗi cá nhân chúng ta đều mong muốn mình được gắn bó, chấp nhận, thuộc về gia đình, nhóm xã hội hoặc cộng đồng

 Nhu cầu được tôn trọng, được kính trọng (Esteem needs): Con người mong muốn gia đình, nhóm hoặc cộng đồng nhận biết họ, tôn trọng hoặc hơn nữa

là kính trọng họ Nhu cầu này cần được hiểu là có cả nhu cầu tự tôn trọng lấy bản thân mình (Self-Esteem needs)

 Nhu cầu tự khẳng định mình (Self-Actualization needs): Là nhu cầu trừu tượng nhất trong thang nhu cầu Nhu cầu bao gồm những khát vọng và nỗ

lực trở thành cái mà một người mong muốn và có khả năng trở thành Nhu cầu giúp bộc lộ và phát triển đến mức tối đa tiềm năng của một người để những tiềm năng này trở thành khả năng của chính họ.

3.5 Đóng góp của Douglas McGregor

Chịu ảnh hưởng của Mayo và Maslow, McGregor phát triển lý thuyết tác phong trong quản trị Ông cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị dựa trên những giả thiết sai lầm về tác phong con người McGregor gọi giả thiết đó là Thuyết X về conngười Ông đã đề nghị một loại giả thiết khác về tác phong con người gọi là Thuyết Y

 Hầu hết mọi người đều không thích

làm việc, và họ sẽ lãng tránh công việc

khi hoàn cảnh cho phép

 Đa số mọi người chỉ làm việc khi bị

bắt buộc, và khi họ làm việc phải có

 Làm việc là một hoạt động bản năng,

là một nhu cầu không thể thiếu trong cuộc sống con người

 Mỗi người đều có năng lực tự điều khiển và tự kiểm soát bản thân nếu được ủy quyền

 Con người trở nên gắn bó với các mục tiêu của tổ chức hơn, nếu được khen thưởng kịp thời và xứng đáng

 Con người bình thường có thể đảm nhận những trọng trách và dám chịu trách nhiệm

 Con người bình thường cũng có khả năng sáng tạo

Hai thuyết đưa ra những nhận định trái ngược nhau về bản chất con người trong tổ chức

 Theo thuyết X thì nhà quản trị cần kiểm soát chặt chẽ và phải có những hìnhphạt, biện pháp thích hợp đối với nhân viên

 Tuy nhiên thuyết Y là một quan điểm hiện đại, cho rằng bản chất con người

là tốt và nhà quản trị cần tạo điều kiện cho họ phát huy những mặt tốt đó

3.6 Đánh giá tư tưởng quản trị hành vi

Tư tưởng quản trị hành vi nhấn mạnh đến nhu cầu xã hội, nhu cầu được quí trọng và tựthể hiện mình của người công nhân Nó bổ sung cho tư tưởng quản trị truyền thống khicho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề cải tiến kỹ thuật, các nguyên tắc và tiêu chuẩn công việc

Thông qua những đóng góp của các tư tưởng quản trị hành vi, các nhà quản trị hiểu rõ

và ý thức hơn về động lực thúc đẩy làm việc của con người, ảnh hưởng của nhóm đối với tác phong cá nhân và sự phối hợp giữa các cá trong tổ chức Công nhân được nhìn nhận là tài nguyên quý giá của tổ chức hơn là những công cụ thuần túy

Tuy nhiên cũng có nhiếu ý kiến phê phán các tư tưởng quản trị hành vi là đã quá nhấn mạnh đến yếu tố xã hội của con người Khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ

sung chứ không thể thay thế khái niệm “con người kinh tế” Không phải lúc nào những

“con người thỏa mãn” đều là những lao động có năng suất cao

4 Tư tưởng quản trị định lượng

Tư tưởng quản trị định lượng được phát triển trong bối cảnh phát triển công cụ máy tính và công nghệ thông tin, cùng với những thay đổi có tính cách mạng trong việc ứngdụng kỹ thuật vào các quá trình lao động

Tư tưởng quản trị định lượng chủ yếu tập trung việc ra quyết định vì cho rằng quá trình phân tích để ra quyết định đã bao hàm những hành vi quản trị Đồng thời nhấn mạnh đến việc dùng các phương pháp định lượng như thống kê toán học, mô hình tối

ưu, mô hình thông tin, sự mô phỏng trên máy tính, … để hỗ trợ cho việc ra các quyết định quản trị

4.1 Các trường phái chính

Có ba trường phái chính đối với tư tưởng quản trị định lượng:

 Quản trị khoa học: Nhấn mạnh đến việc sử dụng các công cụ thống kê, các

mô hình toán học tối ưu, các mô phỏng hoạt động quản trị trên máy tính nhằm trợ giúp cho việc ra quyết định quản trị Cần phân biệt với thuyết quảntrị khoa học của Taylor

 Quản trị tác nghiệp: Nhấn mạnh đến việc ứng dụng các phương pháp định

lượng vào quản trị sản xuất, phân phối sản phẩm và dịch vụ, cũng như công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động Các phương pháp định lượng có thể là

dự đoán (thống kê), qui hoạch tuyến tính, lý thuyết hệ thống, …

 Quản trị hệ thống thông tin: Đề cập đến những hệ thống thông tin tin học

hóa có khả năng thu thập và xử lý thông tin giúp cho việc ra quyết định trong quản trị Hệ thống thông tin nên được hiểu không chỉ có dữ liệu và chương trình máy tính mà còn có cả thành phần con người, qui trình xử lý

dữ liệu

4.2 Đánh giá tư tưởng quản trị định lượng

Những đóng góp chính của tư tưởng quản trị định lượng

 Những phương pháp định lượng đã được phát triển nhằm hỗ trợ ra quyết định

 Tăng sự nhận thức và hiểu biết về các quá trình, tình huống phức tạp

 Hỗ trợ cho các tiến trình hoạch định và kiểm soát

Hạn chế của tư tưởng quản trị định lượng

 Không thể giải thích hoặc dự đoán một cách đầy đủ về hành vi con người

 Sự phức tạp của toán học có thể làm cho các nhà quản trị khó hiểu

 Các mô hình khi áp dụng có thể đòi hỏi những giả định không thực tế

CÂU HỎI CHƯƠNG 2

1 Trình bày những điểm chính của thuyết Quản trị khoa học của Taylor

2 Trình bày các bổ sung đối với thuyết Quản trị khoa học

3 Trình bày đánh giá đối với thuyết Quản trị khoa học

4 Có thể áp dụng thuyết Quản trị khoa học vào quản trị CTXH như thế nào?

5 Trình bày những điểm chính của thuyết Quản trị hành chính của Henri Fayol

6 Trình bày đánh giá đối với thuyết Quản trị hành chính

7 Có thể áp dụng thuyết Quản trị hành chính vào quản trị CTXH như thế nào?

8 Trình bày những điểm chính của thuyết Quản trị kiểu thư lại của Max Weber

9 Trình bày đánh giá đối với thuyết Quản trị kiểu thư lại

10 Có thể áp dụng thuyết Quản trị kiểu thư lại vào quản trị CTXH như thế nào?

11 Trình bày những đóng góp của Elton Mayo vào tư tưởng Quản trị hành vi

12 Có thể áp dụng những đóng góp của Elton Mayo vào quản trị CTXH như thế nào?

13 Trình bày những đóng góp của Douglas McGregor vào tư tưởng Quản trị hành vi

14 Có thể áp dụng những đóng góp của Douglas vào quản trị CTXH như thế nào?

15 Trình bày đánh giá đối với các tư tưởng Quản trị hành vi

16 Trình bày các điểm chính trong tư tưởng Quản trị định lượng

17 Trình bày đánh giá đối với các tư tưởng Quản trị định lượng

18 Có thể áp dụng các tư tưởng Quản trị định lượng vào quản trị CTXH như thế nào?

CHƯƠNG 3: TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

1 Khái niệm hoạch định

Bốn chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra

Hoạch định là một trong bốn chức năng của quản trị Nó được xem là chức năng cơ bản nhất của quản trị

Hoạch định là một tiến trình lựa chọn và ấn định các mục tiêu của tổ chức và xác định biện pháp (các hành động) tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó

Tất cả các nhà quản trị đều tham gia hoạch định Hoạch định có thể ở cả phương diện chính thức hoặc phi chính thức Hoạch định trong chương này được hiểu là hoạch địnhchính thức

 Hoạch định phi chính thức: Các dự tính, phân tích và phương án hành động không cần viết ra một cách tường minh, thường mang tính ngắn hạn, gắn liền cụ thể với đơn vị trong tổ chức, không bắt buộc truyền đi trong tổ chức

 Hoạch định chính thức: Các mục tiêu và phương án thực hiện phải được viết

ra thành văn bản, được truyền thông đến các thành viên trong tổ chức, thường mang tính dài hạn

Có thể nói, hoạch định là tiến trình chính thức:

 Lựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu chung cho tổ chức

 Từ mục tiêu tổ chức, đặt ra mục tiêu cho các bộ phận, phòng ban, cá nhân

 Xây dựng chiến lược, chiến thuật để đạt được các mục tiêu đề ra

 Phân bổ và phối hợp các nguồn lực để thực hiện các chiến lược, chiến thuật

2 Sự cần thiết của hoạch định

Hoạch định được tán thành trong quản trị công tác xã hội vì nhiều lý do quan trọng:

Tính hiệu quả trong quản trị luôn luôn là điều mong muốn, dù trong kinh doanh hay công tác xã hội Tính hiệu quả nhằm nói đến việc đạt được mục tiêu với chi phí và nỗ lực tối thiểu Trong công tác xã hội thì điều này rất quan trọng vì thường nhân sự và tài

nguyên hạn chế Tính hiệu quả trong quản trị chỉ xảy ra thông qua việc hoạch định thận trọng.

Tính hữu hiệu, hay còn gọi là tính kết quả, nhắm nói đến việc đạt được kết quả hay mục tiêu mong muốn Nếu không có hoạch định hoặc hoạch định không tốt có thể làm cho các nỗ lực của nhân viên và các tài nguyên của tổ chức bị phân tán, chiến lược thực hiện không rõ ràng khiến cho mức độ thành công của việc đạt được mục tiêu sẽ thấp

Đối với một tổ chức hay cơ sở công tác xã hội chuyên nghiệp, những câu hỏi quan trọng thường đặt ra là:

 Những kết quả của công tác xã hội và các dịch vụ công tác xã hội là gì?

 Chúng ta có thể mang lại những kết quả đó không?

 Chúng ta có thể cải thiện những kết quả đó không?

 Chúng ta có thể cải thiện cách thức mang lại những kết quả đó không?Những câu hỏi trên chỉ có thể trả lời được khi nhà quản trị vạch ra những mục tiêu cụ thể và những cách thức lượng giá để đánh giá chương trình và các dịch vụ được cung cấp bởi tổ chức hay cơ sở Sự lượng giá này chính là thể hiện sự chịu trách nhiệm của

tổ chức hoặc cơ sở đối với nỗ lực đạt các mục tiêu đã vạch ra Việc hoạch định giúp cho việc ấn định những mục tiêu và xác định những tiêu chuẩn cho việc kiểm soát và lượng giá

Các nhà điều hành, quản trị và các nhân viên cần tham gia vào tiến trình hoạch định

Sự tham gia này làm cho nhân viên cảm thấy mình được cần đến và có ích cho cơ sở, đồng thời tác động đến ý chí và quyết tâm của nhân viên trong quá trình hướng đến hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

3 Các loại hoạch định

Hình 3.1 mô tả các cách thông dụng để phân loại hoạch định:

 Phân loại theo độ rộng: hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp

 Phân loại theo khung thời gian: Hoạch định dài hạn, hoạch định ngắn hạn

 Phân loại theo tính cụ thể: Hoạch định cụ thể, hoạch định định hướng

 Phân loại theo số lần sử dụng: Hoạch định đơn dụng, hoạch định thường trực

Phân loại theo độ rộng

 Hoạch định chiến lược: Mang tính dài hạn, định hướng và đơn dụng; áp dụng cho toàn bộ tổ chức; thiết lập mục tiêu tổng quát sản xuất kinh doanh hoặc cung cấp dịch vụ của tổ chức; tìm kiếm định vị tổ chức trong môi trường của nó; xây dựng các chiến lược lớn mang tính cơ bản; phân bổ nguồn lực

 Hoạch định tác nghiệp: Mang tính ngắn hạn, cụ thể và sử dụng thường trực;

nó chỉ ra một cách chi tiết những cách thức để đạt được các mục tiêu tổng quát của tổ chức

Hình 3.1: Phân loại hoạch định.

Phân loại theo khung thời gian:

 Hoạch định dài hạn: Áp dụng cho khung thời gian vượt quá ba năm

 Hoạch định ngắn hạn: Áp dụng cho khung thời gian một năm hoặc ít hơn.Phân loại theo tính cụ thể:

 Hoạch định cụ thể: Rõ ràng, không mơ hồ và gây nhầm lẫn, ít cần giải thích

 Hoạch định định hướng: Linh động, mang tính hướng dẫn, có trọng tâm.Phân loại theo số lần sử dụng:

 Hoạch định đơn dụng: Thiết kế cụ thể đáp ứng nhu cầu cho tình huống duy nhất, không hoặc ít có cơ hội lặp lại

 Hoạch định dùng thường trực: Kế hoạch triển khai hướng dẫn các hoạt độngmang tính lặp lại; thường bao gồm chính sách, quy định, quy tắc, thủ tục.Hình 3.2 minh họa hoạch định cụ thể (Specific Plans) đối chiếu với hoạch định định hướng (Directional Plans)

Hình 3.2: Hoạch định định hướng - Hoạch định cụ thể

 Tuyên bố cho thấy lý do mà một tổ chức hoặc các đơn vị của nó tồn tại.

 Nên được hợp pháp hóa bởi môi trường tác nghiệp

Mục đích (Goals)

 Mô tả tổng quát những gì mà tổ chức hy vọng đạt được

 Có thể thay đổi khi điều kiện và nhu cầu xã hội thay đổi

 Đóng vai trò định hướng cho các hoạt động quản trị

 Quyết định quản trị nên được lượng giá có sự tham khảo mục đích

 Được xây dựng bằng phương pháp MBO (Management by Objectives).Chiến lược (Strategies).

 Kế hoạch hành động tổng quát và chủ yếu được thiết kế nhằm đạt mục đích

 Liên quan đến sự sử dụng các tài nguyên, phân bổ các nguồn lực

 Bảo đảm tính pháp lý và không vi phạm quy điều đạo đức

 Phân biệt chiến lược với chiến thuật (tactics) mang tính ngắn hạn, cụ thể.Chính sách (Policies)

 Tuyên bố tổng quát được thiết kế nhằm hướng dẫn hoặc định hướng cách suy nghĩ, việc ra quyết định, cách xử lý

 Có thể được viết ra hoặc có thể không, nhưng thường không được viết ra một cách chính thức

 Tồn tại ở mọi cấp của tổ chức và có thể liên quan đến các lĩnh vực hoạt động của tổ chức

 Vì nó hướng dẫn tư duy và hành động nên chính sách có phạm vi co dãn nhất định, không cứng nhắc

 Chính sách quan trọng thường do các nhà QT cấp cao qui định, xuất phát từ nhu cầu gia tăng hiệu quả các hoạt động hay phản ảnh giá trị của tổ chức.Quy tắc, qui định (Rules)

 Giải thích rõ ràng hành động hoặc quyết định cần thiết cho một tình huống

 Phản ảnh quyết định theo đó một hành động được hoặc không được phép

 Không ấn định theo trình tự thời gian

 Giúp loại trừ việc làm theo cảm tính hoặc ý riêng

 Quá nhiều qui định có thể làm cho nhân viên cảm thấy ngột ngạt, mất tự do

 Qui định đặt ra mà không tuân thủ cũng tạo tâm trạng xem thường qui định.Thủ tục (Procedures)

 Qui định chi tiết cần thiết cho việc thực hiện hay điều hành hoạt động

 Hướng dẫn chi tiết cho những sự việc thường xảy ra

 Mang tính từng bước hoặc từng giai đoạn diễn ra theo thời gian

 Tồn tại theo cấp bậc trong tổ chức và thường liên quan đến nhiều bộ phận.Chương trình (Programs)

 Tổng hợp mục đích, chính sách, quy tắc, thủ tục và (th.thoảng) chiến lược

 Tổng hợp theo một cách nào đó nhằm tạo thuận tiện cho việc đạt mục đích

 Có thể có sứ mạng riêng nhưng cần hỗ trợ cho sứ mạng chung của tổ chức

 Mỗi chương trình sẽ quy định:

o Những bước hành động chính để đạt đến mục tiêu.

o Đơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm cho mỗi bước hành động

o Thứ tự và thời gian của mỗi bước hành động

Dự án (Projects)

 Là những phần nhỏ và tách biệt của một chương trình

 Có phạm vi hẹp hơn chương trình

 Có những chỉ dẫn cụ thể về công việc, thời gian và trách nhiệm

 Có những chỉ dẫn cụ thể về lượng giá và thời gian lượng giá

Kinh phí (Budgets)

 Bản tường trình các kết quả mong đợi được biểu thị bằng con số (tiền tệ)

 Nhà quản trị có thể dùng nhiều loại kinh phí

 Được lập để hỗ trợ thực hiện các hoạt động, chương trình

 Còn là phương tiện để kiểm tra các hoạt động

 Phân biệt nguồn kinh phí và dòng kinh phí

5 Mục tiêu – nền tảng của hoạch định

Mỗi chức năng quản trị, hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – kiểm tra, đều phải hướng

về các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên chức năng hoạch định giữ vai trò chủ đạo trongtiến trình đạt đến các mục tiêu Có thể nói, mục tiêu là nền tảng của hoạch định

Sứ mạng trả lời cho câu hỏi: tại sao phải tồn tại tổ chức hoặc đơn vị? Còn mục tiêu trả lời cho câu hỏi: tổ chức hoặc đơn vị tồn tại để làm gì, để đạt được điều gì?

Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn tổ chức của mình đạt được trong tương lai sau một thời gian nhất định Mục tiêu thường là những mốc cụ thể nhưng linh hoạt và phát triển từng bước hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức Mục tiêu là phương tiện để đạt đến sứ mạng

Mục tiêu có thể bao gồm mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng Những mục tiêu định tính thường rất khó hoặc không thể đo lường được Tuy nhiên trong một số

trường hợp người ta vẫn có thể lượng hóa tương đối các mục tiêu định tính, chẳng hạn như đánh giá mức độ làm tốt đến đâu hoặc đến mức nào là hoàn thành nhiệm vụ.Các nhà quản trị còn phân biệt mục tiêu tuyên bố và mục tiêu thật:

 Mục tiêu tuyên bố: Mục tiêu được diễn đạt tùy theo đối tượng của tổ chức (xã hội, công chúng, thân chủ, nhân viên, …), mang tính phát ngôn hình thức và chính thức

 Mục tiêu thực: Mục tiêu được tổ chức theo đuổi thật sự, có thể khác với mụctiêu tuyên bố Tuy nhiên cả mục tiêu thực và mục tiêu tuyên bố đều phải chứa đựng sự thật

Ngoài ra ở một số tổ chức còn phân biệt mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược:

 Mục tiêu tài chính: Mục tiêu liên quan đến khía cạnh tài chính

 Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu liên quan đến hoạch định tổng thể và dài hạn,kêu gọi sự sáng tạo và đổi mới.

 Mục tiêu tác nghiệp: Mục tiêu liên quan đến khía cạnh tác nghiệp cấp cơ sở,nhắm đến cái cụ thể và định lượng được

Vai trò mục tiêu thể hiện ở hai mặt:

 Mặt tĩnh: Mục tiêu khi được xác định cụ thể sẽ được đặt làm nền tảng của việc hoạch định nhằm xây dựng hệ thống quản trị

 Mặt động: Mục tiêu không phải là điểm mốc cố định, mà linh hoạt phát triểnhướng đến mục đích lâu dài của tổ chức, đóng vai trò quyết định đối với diễn biến của tiến trình quản trị

Các yêu cầu của mục tiêu:

 Đảm bảo tính liên tục và có tính kế thừa

 Phải rõ ràng và mang tính định lượng, có các kết quả cụ thể

 Phải tiên tiến để thể hiện sự phấn đấu của các thành viên

 Xác định rõ thời gian thực hiện

Một cách thể hiện khác đối với yêu cầu của mục tiêu là sử dụng tiêu chí SMART:

 Cụ thể (Specific)

 Đo lường được và định lượng được (Measurable)

 Thách thức nhưng có thể đạt đến được (Attainable)

 Thực tế, không quá viễn vông (Realistic)

 Khung thời gian rõ ràng (Timebound)

Ngoài ra còn một số yêu cầu khác nữa đối với mục tiêu:

 Được diễn đạt theo kết quả thay vì hành động

 Phải được viết ra rõ ràng

 Phải truyền đạt được đến tất cả các thành viên cần thiết trong tổ chức

5.1 Xây dựng mục tiêu theo lối truyền thống

Theo lối truyền thống, mục tiêu thường được xây dựng theo kiểu top-down của tổ chức Các mục tiêu tổng quát được thiết lập ở đỉnh của tổ chức (cấp cao nhất trong tổ chức) Những mục tiêu tổng quát này sẽ được phân thành các mục tiêu nhỏ hơn ở mỗi cấp thấp hơn của tổ chức

Mục tiêu xây dựng theo cách này thường mang tính trực tiếp, chỉ đạo, hướng dẫn và ràng buộc từ bên trên Đồng thời vì được xây dựng từ cấp bên trên nên thường mang tính tổng quát, không rõ ràng và nhất là thiếu tính nhất quán khi các mục tiêu đi từ cấp đỉnh xuống đến các cấp dưới

Các nhà quản trị cấp dưới cố gắng giải thích và định nghĩa các mục tiêu trong phạm vi trách nhiệm của mình, đồng thời cùng với những định kiến của mình để làm cho mục

tiêu mang tính hiện thực hơn Hình 3.3 minh họa việc xây dựng mục tiêu theo lối truyền thống.

Các mục tiêu được thiết lập ở các cấp của tổ chức kết hợp lại thành một chuỗi các mụctiêu có tính phương tiện – mục đích (means-ends) Tức là sự đạt được các mục tiêu ở cấp thấp hơn sẽ là phương tiện qua đó đi đến các mục tiêu ở cấp cao hơn (mục đích).Hình 3.4: Xây dựng mục tiêu theo lối truyền thống

5 2 Xây dựng mục tiêu bằng phương pháp MBO

Quản trị theo mục tiêu, hay còn được gọi tắt là MBO – Management By Objectives, là một công cụ được phát triển trong quản trị học hiện đại, ngày càng được dùng nhiều trong quản trị thực hành

Ý tưởng của MBO:

 Mục tiêu được dùng bởi các nhà quản trị ở mọi cấp, không chỉ bởi những nhà hoạch định ở cấp đỉnh của tổ chức

 Mục tiêu cần được hình thành bởi sự hợp tác của tất cả các thành viên trong

tổ chức bao gồm cả nhân viên và nhà quản trị

 Tiến trình thực hiện hướng đến việc đạt được các mục tiêu phải được xem xét một cách định kỳ

 Sự thưởng công cần được xác định dựa trên căn bản tiến trình đạt được các mục tiêu

Bốn yếu tố căn bản của quá trình MBO là:

 Đặt mục tiêu cụ thể

 Ra quyết định có sự tham gia

 Khung thời gian rõ ràng

 Phản hồi sự thực hiện

Các bước trong một quá trình MBO đặc thù

 Xây dựng mục tiêu có sự tham gia

 Phát triển kế hoạch hành động để đạt mục tiêu.

 Định kỳ xem xét mục tiêu và cung cấp phản hồi

 Tưởng thưởng cho những mục tiêu đã đạt được

Hình 3.5: Các bước trong một quá trình MBO đặc thù

Đánh giá về MBO:

 Để MBO thành công đòi hỏi sự cam kết của nhà quản trị cấp cao

 Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung

 Ít hiệu quả trong môi trường năng động cần đặt lại mục tiêu thường xuyên

Give Rewards for Achieved Objectives Jointly Set Objectives

Review Objectives and Provide Feedback

1 The organization’s overall objectives and strategies are formulated.

2 Major objectives are allocated among divisional and departmental units.

3 Unit managers collaboratively set specific objectives for their units with their

managers

4 Specific objectives are collaboratively set with all department members.

5 Action plans, defining how objectives are to be achieved, are specified and

agreed upon by managers and employees

6 The action plans are implemented.

7 Progress toward objectives is periodically reviewed, and feedback is provided.

8 Successful achievement of objectives is reinforced by performance-based rewards.

 Quá nhấn mạnh sự hoàn thành của cá nhân có thể gây khó cho làm việc nhóm.

6 Tiến trình hoạch định

Tiến trình hoạch định truyền thống (tiến trình 4 bước):

 Nghiên cứu: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Xác định cơ hội

và rủi ro do các xu hướng bên ngoài tạo nên

 Hình thành mục tiêu: Xác định tổ chức sẽ ra sao, đạt được những kết quả gì trong tương lai dài hạn

 Hoạch định chiến lược: Triển khai một cấu trúc tổng thể vạch rõ làm thế nào

 Phân tích môi trường

 Chẩn đoán các cơ hội và đe dọa

 Phân tích tài nguyên của tổ chức

 Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu

Giai đoạn 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.

 Sứ mạng nói đến lý do tổ chức (cơ sở) được thành lập và tại sao nó tồn tại

 Mục tiêu nói đến những gì mà tổ chức mong muốn đạt đến

 Mục tiêu được xây dựng bởi sự tham gia chung của nhân viên và nhà QT

 Mục tiêu tổng quát và dài hạn (mục đích) + Mục tiêu cụ thể và ngắn hạn

 Mục tiêu chiến lược (tổng quát) + Mục tiêu tác nghiệp (cụ thể)

 Sứ mạng và mục tiêu không được tách rời nhau

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường

 Xác định tình thế hiện tại của tổ chức

 Tổ chức còn ở cách mục tiêu bao xa?

 Các lực lượng ảnh hưởng đến tổ chức (thân chủ, tổ chức liên quan, …).Giai đoạn 3: Chẩn đoán các cơ hội và đe dọa (từ bên ngoài)

 Môi trường ảnh hưởng đến tổ chức: bên trong, bên ngoài, toàn cầu

 Những yếu tố nào của môi trường giúp tổ chức thành đạt mục tiêu?

 Những yếu tố nào của môi trường có thể tạo ra vấn đề cho tổ chức?

 Cần nhìn cả cơ hội và đe dọa trong hiện tại lẫn tương lai

Giai đoạn 4: Phân tích tài nguyên của tổ chức

 Xem xét tài nguyên tài chính, vật chất cũng như nhân sự

 Những tài nguyên này hỗ trợ tổ chức thành đạt mục tiêu ra sao?

 Sự hỗ trợ của cộng đồng cũng là một tài nguyên quan trọng

 Ngày nay, thông tin cũng được xem là tài nguyên

 Tài nguyên nhân sự được đánh giá là tài nguyên cực kỳ quan trọng.

 Phân tích tài nguyên nhân sự: số lượng, chất lượng, thái độ, cảm nghĩ

 Phân tích giúp việc chuẩn bị tài nguyên cho quá trình thực hiện chiến lược Giai đoạn 5: Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu (từ bên trong)

 Xác định vị thế hiện tại của tổ chức

 Nhận thức năng lực cốt lõi của tổ chức (nhân sự, tài chính, dịch vụ, tiếp thị)

 Trình độ quản trị và khả năng đổi mới cũng là năng lực cốt lõi cần xem xét

 Ngày nay, CNTT cũng được xem là năng lực cốt lõi quan trọng

 Với mỗi năng lực cần xác định những điểm mạnh và những điểm yếu

Giai đoạn 6: Hình thành các chiến lược

 Tìm ra những giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu

 Lượng giá các giải pháp hành động khác nhau thông qua dự báo thành quả

 Chọn giải pháp tốt nhất để thành đạt mục tiêu đã định

 Xây dựng các kế hoạch hoặc hệ thống các hành động để đạt mục tiêu

 Các chiến lược cơ bản:

o Chiến lược thâm nhập xã hội, tuyên truyền, truyền thông

o Chiến lược phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ

o Chiến lược phát triển chương trình, dịch vụ

o Chiến lược phối hợp liên cơ quan (liên tổ chức)

Giai đoạn 7: Thực hiện các chiến lược

 Quản trị làm kế hoạch mà không hành động chỉ làm mất thời gian

 Việc hoạch định chưa chấm dứt khi kế hoạch đã được soạn thảo và nhất trí

 Kế hoạch cần phải được thực hiện

 Trong tiến trình thực hiện và kiểm tra, kế hoạch có thể cần điều chỉnh

 Sự sản sàng thay đổi là quan trọng để nâng tính linh hoạt của kế hoạch

 Sự thay đổi quá nhiều trong kế hoạch có thể làm nản lòng nhân viên

Giai đoạn 8: Đánh giá các kết quả

 Đánh giá kết quả đạt được của việc thực hiện kế hoạch

 Đánh giá nhằm kiểm tra và chẩn đoán kết quả

 Đánh giá giúp làm rõ những thay đổi cần thiết tiếp theo

 Sau đánh giá là tiếp tục việc hoạch định

 Nếu kết quả không như mong muốn, phải xem lại và thay đổi nếu cần:

o Sứ mệnh, mục tiêu.

o Chiến lược, tác nghiệp, hoạt động

o Thay đổi cách thức kiểm tra, đánh giá

Một dạng rút gọn của tiến trình hoạch định 8 giai đoạn là tiến trình hoạch định 6 giai đoạn

 Trong tiến trình 8 giai đoạn, phân tích SWOT bao gồm Phân tích môi

trường, Chẩn đoán các cơ hội và đe dọa, Phân tích tài nguyên của tổ chức, Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu

 Trong tiến trình 6 giai đoạn, phân tích SWOT chỉ còn Chẩn đoán các cơ hội

và đe dọa và Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu Phân tích môi trường được lồng vào trong Chẩn đoán cơ hội và đe dọa Còn phân tích tài nguyên

tổ chức được thực hiện trong Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu

Hình 3.7: Tiến trình hoạch định 6 giai đoạn

Một cách tiếp cận khác đối với tiến trình hoạch định thường được áp dụng trong hoạchđịnh công tác xã hội là tiến trình bảy giai đoạn

 Xây dựng và chọn lọc mục tiêu

 Xem xét tài nguyên cơ sở

 Liệt kê các phương án (chiến lược)

 Dự báo thành quả của mỗi phương án (chiến lược)

 Quyết định phương án (chiến lược) tốt nhất

 Hoạch định một chương trình hành động cụ thể

 Sẳn lòng thay đổi

Hoạch định chiến lược

 Sứ mệnh, mục đích, mục tiêu

 Chiến lược, chiến thuật.

 Hoạch định chiến lược cho các tổ chức CTXH đơn giản hơn doanh nghiệp

 Có nhiều công cụ hoạch định dành cho doanh nghiệp lớn và vừa (ma trận BCG, mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter, mô hình chiến lược cấp kinh doanh, mô hình chiến lược cấp liên doanh, …)

Hoạch định tác nghiệp

 Hoạch định đơn dụng: chương trình, dự án

 Hoạch định dùng thường trực: chính sách, thủ tục điều hành, qui định

Nhận xét về tiến trình hoạch định

 Hoạch định là một tiến trình liên tục và không ngừng

 Môi trường bên ngoài không ngừng biến đổi (cơ hội và đe dọa thay đổi)

 Các yếu tố môi trường bên trong thay đổi (điểm mạnh, điểm yếu thay đổi)

 Các giai đoạn không xảy ra theo đường thẳng, cần linh hoạt khi hoạch định

7 Những yếu tố bất định trong hoạch định

Cấp bậc nhà quản trị trong tổ chức

 Các nhà quản trị cấp cao thường liên quan nhiều đến hoạch định chiến lược

 Các nhà quản trị cấp trung thường liên quan nhiều đến hoạch định tác

nghiệp

Hình 3.6: Nhà quản trị và các hoạch định

Chu kỳ đời sống của một tổ chức

 Các tổ chức trải qua các chu kỳ đời sống không giống nhau

 Chu kỳ: thành hình, phát triển, trưởng thành, (có thể) suy thoái

 Trong từng giai đoạn của chu kỳ, việc hoạch định là khác nhau.

Mức độ bất trắc của môi trường, hoàn cảnh

 Môi trường ổn định: hoạch định cụ thể, xác định, dài hạn

 Môi trường linh động: hoạch định cụ thể nhưng cần mềm dẻo, khó dài hạn.Mức độ lâu dài của các cam kết tương lai

 Hoạch định hiện thời ảnh hưởng đến các cam kết tương lai

 Hoạch định cho một thời kỳ quá dài hay quá ngắn có thể trở thành vô hiệu

 Hoạch định phải đủ dài để đáp ứng những cam kết tương lai

CÂU HỎI CHƯƠNG 3

1 Giải thích các khái niệm hoạch định, hoạch định chính thức và hoạch định phi chính thức

2 Trình bày những lý do cho thấy sự cần thiết phải hoạch định?

3 Trình bày các cách phân loại khác nhau đối với hoạch định tronq quản trị

4 Trình bày các thành phần liên quan đến hoạch định

5 Hãy chọn một cơ sở xã hội cụ thể mà bạn biết Hãy cho biết những thành phần của hoạch định được thể hiện cụ thể trong cơ sở này như thế nào?

6 Giải thích hai khái niệm sứ mạng và mục tiêu, nêu mối quan hệ giữa chúng

7 Trình bày các vai trò và yêu cầu của mục tiêu

8 Giải thích cách thức mục tiêu được xây dựng theo lối truyền thống

9 Giải thích cách thức mục tiêu được xây dựng bằng phương pháp MBO

10 Trình bày tiến trình hoạch định 8 giai đoạn

11 Đối một cơ sở xã hội cụ thể mà bạn biết rõ, bạn sẽ vận dụng tiến trình hoạch định 6giai đoạn vào cơ sở này như thế nào?

12 Trình bày các yếu tố bất định đối với việc hoạch định

CHƯƠNG 4: RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

1 Khái niệm ra quyết định

Một quyết định có thể được định nghĩa là một chọn lựa trong hai hoặc nhiều giải pháp.Lựa chọn chỉ là một phần trong quá trình ra quyết định, nó không phải là phần chính yếu của việc ra quyết định

Quản trị còn được định nghĩa là tiến trình ra quyết định và thực thi chúng Người ta cho rằng bản chất của công việc nhà quản trị chính là ra quyết định

Trong quản trị công tác xã hội, ra quyết định là quan trọng vì nó ảnh hưởng đến đời sống của nhiều cá nhân, gia đình, nhóm và cộng đồng

Có nhiều cách phân loại quyết dịnh:

 Theo tính chất vấn đề ra quyết định

 Theo thời gian thực hiện

 Theo phạm vi thực hiện

 Theo chức năng quản trị

Theo tính chất vấn đề ra quyết định, có thể có các loại quyết định:

 Quyết định chiến lược: là những quyết định có tầm quan trọng , xác định phương hướng, đường lối hoạt động và phát triển của tổ chức

 Quyết định chiến thuật: là những quyết định được thực hiện nhằm giải quyếtnhững vấn đề lớn bao quát một lĩnh vực hoạt động

 Quyết định tác nghiệp: là những quyết định giải quyết những vấn đề mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận

Theo thời gian thực hiện, có thể có các loại quyết định:

 Quyết định dài hạn: là những quyết định được thực hiện trong khoảng thời gian dài, thường là dài hơn một chu kỳ hoạch định

 Quyết định trung hạn: là những quyết định được thực hiện trong một thời gian tương đối, thường là dưới một chu kỳ hoạch định

 Quyết định ngắn hạn: là những quyết định giải quyết tức thời nhanh chóng, thường là những quyết định mang tính nghiệp vụ chuyên môn thuần túy.Theo phạm vi thực hiện, có thể có các loại quyết định:

 Quyết định toàn cục: là những quyết định có tầm ảnh hưởng đến tất cả các

bộ phận trong tổ chức

 Quyết định bộ phận: là những quyết định chỉ ảnh hưởng đến một hay vài bộ phận trong tổ chức