thẻ điểm cân bằng (bsc)

ĐỀ TÀI: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Nội dung Tổng Tổngquan quanvề vềthẻ thẻđiểm điểmcân cânbằng Nội Nộidung dungchi chitiết tiếtvà vàứng ứngdụng dụngBSC BSCtrong trongdoanh doanhnghiêp nghiêp I.Tổng quan về thẻ điểm cân Sự đời phát triển khái niệm thẻ điểm cân 1.1 Sự đời phát triển thẻ điểm cân Robert Kaplan David Norton “Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân phát đạt môi trường kinh doanh mới” “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” Thẻ điểm cân bằng:Những thước đo thúc đẩy hiệu “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân thực tiễn” I.Tổng quan về thẻ điểm cân Sự đời phát triển khái niệm thẻ điểm cân      Thẻ điểm cân tạp chí Harvard Business Review đánh giá 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng kỷ 20 Thẻ điểm cân nửa doanh nghiệp danh sách Fortune 1000  ứng dụng kể từ năm 1996 I.Tổng quan về thẻ điểm cân Sự đời phát triển khái niệm thẻ điểm cân 01 1.2 Khái niệm thẻ điểm cân Hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược Nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức Mang đến nhìn cân toàn hoạt động tổ chức Là hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể BSC I.Tổng quan về thẻ điểm cân Cấu trúc yếu tố thẻ điểm cân bằng     I.Tổng quan về thẻ điểm cân Vai trò thẻ điểm cân bằng: Một hệ Là hệ Công cụ thống đo thống trao đổi lường quản lý thông tin chiến lược Để khắc Vai trò phục rào cản Vượt qua quản lý rào cản Vượt qua định hướng rào cản Vượt rào cản về nguồn lực người I.Tổng quan về thẻ điểm cân Ưu nhược điểm phương pháp thẻ điểm cân bằng: ƯU ĐIỂM Quán triệt đồng mục tiêu chiến lược Giúp thực thay đổi tổ chức , đánh giá xác kết công tác đạt cấp độ Tạo sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển tri thức đào tạo phát triển doanh nghiệp I.Tổng quan về thẻ điểm cân Ưu nhược điểm phương pháp thẻ điểm cân bằng: NHƯỢC ĐIỂM Kém linh hoạt, thiếu mềm dẻo Kết đo lường bị phân tán thiếu tập trung Xây BSC khó khăn, người xây nhân sự, khơng nắm hết quy trình, tính chất cơng việc Đơn vị II Nội dung chi tiết ứng dụng BSC doanh nghiệp Xây dựng BSC Doanh nghiệp Vẫn chưa có có thống chung cho việc xây dựng BSC doanh nghiệp bất kì, tùy vào đặc điểm doanh nghiệp mà có xây dựng khác nhau.Tuy nhiên có bước chung nhất, bao gồm: Ước định xây dựng chiến lược, mục tiêu BSC Xây dựng đồ chiến lược Xác định số đo lường hiệu suất KPI Thiết lập nhóm tiêu doanh nghiệp Sáng kiến phát triển chương trình hành động Phân bổ ngân sách,nguồn lực cho chương trình hành động Theo dõi trì Thẻ điểm cân Xây dựng BSC Doanh nghiệp Bước 1: Ước định xây dựng chiến lược, mục tiêu BSC Ước định: Đưa sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt lõi , mục tiêu cho toàn doanh nghiệp Chiến lược: doanh nghiệp thực việc xác định chiến lược để thực sứ mệnh, viễn cảnh đặt Mục tiêu: Để đạt chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt mục tiêu ? Xây dựng BSC Doanh nghiệp Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Bước 2:Xây dựng đồ chiến lược: Phátđuổi triểnlợi mục tiêu cho khía tàitrưởng chính:doanh Theo nhuận cáchcạnh Tăng Theo đuổi lợi thu Nâng caonhuận suất cách Tăng trưởng doanh thu Nâng cao suất Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng:ai khách hàng mục tiêu tổ chức? tuyên bố tổ chức việc phục vụ khách hàng gì? Tập trung vào mục tiêu:về xuất sắc hoạt động dẫn đầu sản phẩm Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ:Kaplan,Norton bốn quy trình Các quy trình quản lý vận hành Quy trình quản lý khách hàng Các quy trình đổi Các quy trình xã hội điều tiết quan Nhà nước Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập phát triển:hỗ trợ mục tiêu khía cạnh khác, tập trung vào ba nhân tố quan trọng nhân lực, thơng tin tổ chức Xây dựng BSC Doanh nghiệp Bước 3: Xác định số đo lường hiệu suất KPI KPI công cụ đo lường đánh giá hiệu công việc tổ chức, phận chức hay cá nhân thông qua tiêu định lượng Thiết lập số KPI việc diễn giải có định lượng mục tiêu Bản đồ chiến lược thông qua thước đo cụ thể cầu nối chiến lược trừu tượng với hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày doanh nghiệp Đây phần quan trọng khó khăn quy trình KPI phải kết nối với chiến lược, có khả đo lường, có khả thu thập liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp định nghĩa chung Để đo lường việc thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định phát triển KPI khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển II.Xây dựng BSC Doanh nghiệp Bước 4:Thiết lập nhóm tiêu ngắn-trung-dài hạn doanh nghiệp: Các tiêu làm kết số đo lường có ý nghĩa thấy rõ trách nhiệm nhân viên Nhóm tiêu dài hạn Nhóm tiêu ngắn hạn Nhóm tiêu trung hạn Xây dựng BSC Doanh nghiệp Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu tạo động lực thúc đẩy cần thiết, để đạt mục tiêu doanh nghiệp cần phải khởi động sáng kiến cụ thể Bước 5: Sáng kiến phát triển chương trình hành động Phát triển chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs) hoạt động, giúp công ty đạt mục tiêu chiến lược Bước một, Thu thập thông tin chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lược, người tham gia thời hạn thực Bước hai lập đồ cho sáng kiến theo mục tiêu xuất đồ chiến lược Bước ba loại bỏ, hợp giảm bớt sáng kiến không đóng góp phát triển sáng kiến để hỗ trợ cho mục tiêu chưa sử dụng trước Bước bốn dành ưu tiên cho sáng kiến chiến lược tiến hành kiểm kê chương trình lập đồ cho KPAs theo mục tiêu chiến lược loại bỏ phát triển KPAs bị thất lạc dành ưu tiên cho KPAs chiến lược Xây dựng BSC Doanh nghiệp Bước 6: Phân bổ ngân sách,nguồn lực cho chương trình hành động: Bước 7: Theo dõi trì Thẻ điểm cân bằng: Doanh nghiệp phải ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực cách chặt chẽ Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp gặp khó khăn định chưa quen với công cụ quản lý Có thể tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai triển khai khơng xác Ứng dụng BSC taxi Mai Linh Bản đồ chiến lược Ứng dụng BSC taxi Mai Linh Xác định KPI Viễn cảnh Mục tiêu KPI Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân Nâng cao hiệu sử dụng vốn TÀI CHÍNH Tỷ lệ thương quyền hoá Tỷ suất sinh lợi tài sản (ROA) Tỷ suất sinh lợi tổng vốn cổ phần (ROE) Doanh thu bình qn xe có/ngày Nâng cao hiệu hoạt động kinh Lợi nhuận ròng xe doanh Chi phí bình qn xe có/ngày KHÁCH HÀNG - Nâng cao uy tín Cơng ty Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ mắt khách hàng; - Nâng cao hài lòng khách Tỷ lệ khiếu nại khách hàng xử lý hài lòng hàng phong cách phục vụ chuyên nghiệp CÁC QUI TRÌNH Nâng cao chất lượng dịch vụ NỘI BỘ ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN Tỷ lệ gọi trượt Va chạm tai nạn/100.000 km vận doanh Tỷ lệ có khách Tỷ lệ xe vận doanh - Nâng cao hiệu quả, tính chuyên Lợi nhuận CBNV nghiệp cho nhân viên; Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc - Phát triển kỹ làm việc cho nhân Tỷ lệ nhân viên lái xe/xe có viên Bảng thẻ điểm cân BSC Mục tiêu Chỉ tiêu Mã số Tần suất Công thức BC F1.1 Quý xe có cuối kỳ-xe có đầu kỳ/xe có đầu kỳ F1.2 Quý tổng xe thương quyền/ tổng xe có F1.3 Quý Lợi nhuận trước vay/tổng tài sản F1.4 Quý Lợi nhuận sau thuế/vốn cổ phần đồng F2.1 ngày tổng doanh thu/tổng xe có đồng F2.2 tháng tổng lợi nhuận sau thuế/tổng xe có đồng F2.3 tháng tổng chi phí/tổng xe có C1.1 Q KH khảo sát thỏa mãn/KH khảo sát C1.2 tháng Khiếu nại KH xử lý hài lòng/Khiếu nại KH % P1.1 tháng Cuộc trượt/tổng gọi vụ P1.2 tháng (Va chạm tai nạn/kmvd)x100.000 % P1.3 tháng kmck/kmvd % P1.4 ngày tổng xe vận doanh/tổng xe có đồng L1.1 Quý tổng lợi nhuận sau thuế/tổng CBNV % L1.2 tháng số người nghĩ việc/tổng số cbnv % L1.3 ngày tổng nslx/tổng số xe có ĐVT Tốc độ tăng trưởng phương tiện % bình quân Nâng cao Tỷ lệ thương quyền hóa % hiệu sử dụng Tỷ suất sinh lợi tài sản (ROA) % vốn TÀI CHÍNH Tỷ suất sinh lợi tổng vốn cổ % phần (ROE) Nâng cao Doanh thu bq xe có/ngày hiệu Lợi nhuận ròng xe kinh doanh Chi phí bq xe có/ngày KHÁCH HÀNG HOẠT NỘI BỘ Nâng cao Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn chất % yêu lượng dịch vụ thích thương Tỷ lệ khiếu nại khách hàng % hiệu xử lý hài lòng lựa chọn Tỷ lệ gọi trượt Nâng cao Va chạm tai nạn/100.000 kmvd ĐỘNG chất lượng Tỷ lệ có khách dịch vụ Tỷ lệ xe vận doanh CON NGƯỜI Lợi nhuận CBNV Chuyên nghiệp, Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hiệu Tỷ lệ nvlx/xe có thuế lãi Ứng dụng BSC taxi Mai Linh Quy trình thực BSC Xây dựng BSC cho công ty Triển khai BSC cho phận phòng ban Dựa BSC mơ tả cơng việc cho vị trí cơng tác nhân viên Thiết lập hệ thống thước đo KPI cho viễn cảnh Theo Theo dõi dõi công công việc việc thực thực hiện KPI KPI Báo cáo kết đánh giá Kinh nghiệm triển khai BSC VN 01 Sự cam kết hiểu biết BSC lãnh đạo Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực mục tiêu 02 02 03 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 04 Sự tập trung Hệ thống theo dõi kết thực 05 06 Hệ thống lương, thưởng dựa thành tích BSC quản trị khoa học Thách thức triển khai chiến lược kinh doanh BSC quản trị khoa học iến h c ìn v h n hiệp m g ầ n t t h n đạ àn doan ề y u to p tr o ú i h g c u ê BSC ữu hiệu i ục t h ợc c m l ợ t ế n lư ên k với chiế i l c việ ân n h ệ i n h ải t m c c p ú gi hó BSC phận, n a ữ i ết g k ộng n đ ê i l h n ờng rình hà c g t n g ă t n p lực hư giú n c i C u S B ợc v ân bổ ng l n chiế ph hản p c y việ ợc ẩ đ húc hiến lư t p ú c gi BSC thông tin hồi ... hành động” Thẻ điểm cân bằng: Những thước đo thúc đẩy hiệu “Áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân thực tiễn” I.Tổng quan về thẻ điểm cân Sự đời phát triển khái niệm thẻ điểm cân      Thẻ điểm cân tạp chí... v thẻ th điểm điểmcân cânbằng Nội Nộidung dungchi chitiết tiếtvà vàứng ứngdụng dụngBSC BSCtrong trongdoanh doanhnghiêp nghiêp I.Tổng quan về thẻ điểm cân Sự đời phát triển khái niệm thẻ điểm cân. .. hưởng kỷ 20 Thẻ điểm cân nửa doanh nghiệp danh sách Fortune 1000  ứng dụng kể từ năm 1996 I.Tổng quan về thẻ điểm cân Sự đời phát triển khái niệm thẻ điểm cân 01 1.2 Khái niệm thẻ điểm cân Hệ thống