Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 Chương I: Cơ sở lý luận về lãnh đạo 1 1.1.Khái niệm. 1 1.2. Bản chất của chức năng lãnh đạo . 1 1.3 Khái niệm và đặc điểm của nhà lãnh đạo. 1 1.4. Động viên nhân viên. 1 1.5. Các phương pháp và phong cách lãnh đạo. 3 1.5.1. Các phương pháp lãnh đạo 3 1.5.2. Phong cách lãnh đạo 4 Chương II: Phong cách lãnh đạo của Steve Jobs tại Apple 5 2.1. Sơ lược về tiểu sử của Stevel Jobs 5 2.2.Tính cách và cá tính của stevel Jobs 6 2.2.1. Tính cách và nguồn gốc của nó 6 2.2.2. Cá tính là người cầu toàn, bướng bỉnh, lối nghĩ khác người: 8 2.3. Môi trường: 8 2.4. Thực trạng về phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Apple: 9 2.4.1 Thực trạng về tính cách của Steve Jobs tai Apple giai đoạn 19972011 9 2.4.2. Thực trạng về môi trường ra quyết định của Steve Jobs tại Apple giai đoạn từ 19972011 12 4.3 Luật im lặng – hệ quả từ phong cách điều hành độc đoán của Steve Jobs: 14 2.4.4 Phân tích thực trạng tính cách của Steve Jobs sau khi quay lại Apple 15 Chương III: Đánh giá và kết luận 20 3.1.Ưu điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán khi được Steve Jobs áp dụng ở Apple 20 3.2. Nhược điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán khi được Steve Jobs áp dụng ở Apple 22 Kết luận 24
LỜI NÓI ĐẦU Chúng ta sống giới không ngừng thay đ ổi, m ỗi hoạt động người sống mục tiêu nh ất đ ịnh Mục tiêu mục tiêu chung nhiều người có th ể mục tiêu chung cá nhân Nh ưng suy cho cùng, ng ười đ ều nằm tổ chức đó, đơn giản người sống m ột gia đình, làm việc cơng ty, tổ ch ức Và đ ể t ổ ch ức khơng ngừng phát triển cần có hài hòa gi ữa nh ững m ục tiêu riêng cá nhân mục tiêu chung tổ ch ức Công c ụ đ ể đ ạt mục tiêu thơng qua hoạt động quản trị Trong trình hoạt động, tất tổ chức thuộc lĩnh v ực kinh tế, trị, xã hội, giáo dục, y tế cần có quản trị đ ể đ ạt đ ươc m ục tiêu với hiệu cao Ngày nay, phát triển khoa h ọc cơng nghệ, q trình hội nhập kinh tế quốc tế mở rộng, môi tr ường kinh doanh biến động, dẫn đến cạnh tranh tổ chức, gi ữa doanh nghiệp ngày gay gắt Hơn nguồn lực tổ ch ức có h ạn, đòi h ỏi tổ chức phải quản trị tốt hoạt động nguồn lực c nh ằm thực kế hoạch đề Những thay đổi khiến cho nh ững điều mà thời gian ngắn trước coi nh ững nguyên lý hay khuôn mẫu cho thành cơng, khơng thích h ợp v ới qu ản tr ị đại Để thành công, nhà quản trị hôm tương lai c ần ph ải có lực quản trị cần thiết để thích ứng với yêu cầu c th ời đại Do vậy, việc nghiên cứu khoa học quản trị cần thi ết Trong đó, lực lãnh đạo yếu tố quan tr ọng định đến thành công nhà quản trị Kh ả lãnh đạo hi ệu chìa khóa quan trọng để trở thành quản trị viên giỏi Để làm rõ điều tơi lấy hình tượng “Steve Jobs” - người thành lập Apple để tìm hiểu phân tích rõ đặc điểm phong cách lãnh đ ạo c ông mang đến thành công hãng Apple Trong trình làm cố gắng khơng tránh khỏi sai sót Rất mong nhận góp ý q báu đ ể ti ểu luận tơi hồn thiện Xin trân trọng cảm ơn! MỤC LỤC Chương I: Cơ sở lý luận lãnh đạo 1.1.Khái niệm Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến hoạt động ca nhân nhóm nhằm thực mục tiêu chung điều ki ện nh ất định 1.2 Bản chất chức lãnh đạo - Tạo tầm nhìn - Truyền cảm hứng - Ảnh hưởng 1.3 Khái niệm đặc điểm nhà lãnh đạo - Nhà lãnh đạo người có khả tạo tầm nhìn cho m ột t ổ ch ức hay nhóm biết truyền cảm hứng, gây ảnh hưởng cho nh ững ng ười theo thực tầm nhìn - Đặc điểm lãnh đạo : • Nhà lãnh đạo không thiết phải nắm giữ chức vụ tổ ch ức Trong thực tế thường có hai kiểu nhà lãnh đạo nhà lãnh đạo ch ức v ị • nhà lãnh đạo thật Nhà lãnh đạo khác nhà quản lý • 1.4 Động viên nhân viên - Khái niệm: Động viên tạo hăng hái, nhiệt tình, ph ấn kh ởi trách nhiệm q trình thực cơng việc cuả cấp d ưới, qua làm cho cơng việc hồn thành cách có hiệu cao - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow , hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu nhu cầu xếp theo m ột trình tự ưu tiên từ thấp đến cao tầm quan trọng C ụ th ể x ếp thành bậc: • Những nhu cầu bản: ăn, uống, mặc, nhu cầu tồn khác Những nhu cầu an tồn an ninh: an tồn, khơng bị đe dọa thân th ể, • tài sản, cơng việc Những nhu cầu xã hội: Tham gia câu lạc bộ, đảng phái, tình bạn, tình đ ồng • nghiệp, giao tiếp, xã hội chấp nhận… • Những nhu cầu tự trọng: Thích danh tiếng, tặng danh hiệu, tơn trọng, • tơn trọng người khác… Những nhu cầu tự khẳng định: muốn hoàn thiện, phát triển nhân cách, sáng tạo… - Lý thuyết hai nhân tố Herzberg: Herzberg xây dựng thuyết động viên cách liệt kê nhân tố trì nhân tố động viên người lao động • Các nhân tố trì: Các yếu tố làm việc bình th ường nh ều ki ện làm việc, lương bổng, sách tổ chức, quan hệ với cấp trên, giám sát… Nhà quản trị tác động vào yếu tố không đem l ại s ự hăng hái làm việc Nhưng y ếu tố làm việc bình • thường khơng thỏa mãn nhân viên bất mãn hăng hái làm vi ệc Các nhân tố động viên: gồm yếu tố trân trọng đóng góp nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát tri ển, cho h ọ làm cơng việc họ thích có ý nghĩa… Nhà quản tr ị tác đ ộng vào yếu tố đem lại hăng hái h ơn làm vi ệc Nh ưng n ếu yếu tố động viên khơng có họ làm việc bình th ường - Thuyết mong đợi Victor H Vroom Lý thuyết khái quát qua công thưc sau: Động thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt đ ược x S ự cam k ết • Mức say mê: giá trị hấp dẫn phần thưởng đối v ới người th ực • nhiệm vụ (cơng việc) Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi người th ực họ kỳ v ọng • hồn thành Sự cam kết nhà quản trị (tổ chức): chắn trao phần thưởng cho người hồn thành nhiệm vụ Theo đó, để tạo động lực làm việc, nhà quản trị quan tâm đến: giao cho nhân viên công việc phù h ợp v ới kh ả đ ể h ọ có niềm tin hồn thành cơng việc Thu hút nhân viên nh ững loại giá trị phần thưởng Luôn thực cam kết phần th ưởng cho nhân viên Lý thuyết công Giáo sư Stacy Adams cho công động lực Cơ sở thuyết dựa lập luận ng ười lao đ ộng muốn đối xử cơng bằng, họ có xu hướng so sánh nh ững đóng góp phần thuởng nhận được, thân người khác Tuy nhiên cần lưu ý người lao động thường hay đánh giá công lao cao h ơn người khác phần thưởng nhận người khác Do đặc điểm này, nhà quản trị phải luôn quan tâm tới nh ận th ức c ng ười lao động công 1.5 Các phương pháp phong cách lãnh đạo 1.5.1 Các phương pháp lãnh đạo • Phương pháp hành chính: Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực nhiệm vụ Các cơng cụ để thực quyền lực; định quản tr ị; cơng cụ kế hoạch; tổ chức; cơng cụ sách; chế độ công c ụ kỹ thuật quản trị khác Sử dụng phương pháp hành trình lãnh đ ạo m ột t ập thể người điều cần thiết, thể quyền lãnh đạo người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vơ điều kiện, làm cho cơng việc tiến hành cách nhanh chóng tương đối dễ th ực Tuy nhiên không nên lạm dụng phương pháp • Phương pháp kinh tế: Sử dụng biện pháp khuyến khích lợi ích kinh tế, vật ch ất tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng • Phương pháp giáo dục: Là phương pháp tác động lên tinh thần người lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành t ốt nhiệm vụ giao Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn tổ ch ức, người nguồn lực nguồn lực, cần phải đ ược phát tri ển tồn diện về: tư tưởng, trình độ, lực, thể lực, phẩm chất đ ạo đ ức…Có vậy, người có khả tự làm chủ thân xã h ội Có nhiều cách khác để tiến hành việc giáo dục người Căn c ứ vào nội dung giáo dục người ta chia thành loại: giáo d ục giáo d ục cụ thể Giáo dục giúp người phát triển tồn diện thơng qua hình thức đào tạo dài hạn bồi dưỡng ngắn h ạn phù h ợp v ới trình độ điều kiện đối tượng khác Giáo dục cụ thể giáo dục mặt, tình cụ th ể Thơng qua hình thức: thuyết phục, tự phê bình, khen th ưởng – kỷ lu ật, t ổ ch ức phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuy ến khích… • Sự kết hơp phương pháp: Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp phương pháp nhằm tạo động lực kinh tế mạnh mẽ hơn, phương pháp hành t ạo đ ộng lực trị, phương pháp kinh tế tạo động lực vật chất, ph ương pháp giáo dục tạo động lực tinh thần Đồng thời sử dung kết h ợp ph ương pháp khắc phục cho nhược điểm loại ph ương pháp 1.5.2 Phong cách lãnh đạo • Phong cách độc đốn: - Là phong cách người lãnh đạo tr ực tiếp quy ết định mà không cần tham khảo ý kiến người quyền - Đặc điểm: Cấp cấp cung c ấp thông tin đ ể thực nhiệm vụ, thị, mệnh lệnh đề s kiến thức, kinh nghiệm người lãnh đạo, thông tin chiều từ xuống chủ yếu, lên - Ưu điểm: Giải vấn đề cách nhanh chóng kịp th ời - Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy sáng tạo, kinh nghiệm cấp • Phong cách dân chủ: - Là phong cách người lãnh đạo quy ết định c s bàn bạc trao đổi tham khảo ý kiến cấp - Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tác qu ản tr ị; người lãnh đạo giải vấn đề quan trọng, lại giao cho cấp dưới; thơng tin chiều: từ xuống từ lên Các thành viên có quan hệ chặt chẽ với - Ưu điểm: Khai thác sáng kiến, kinh nghiệm c nh ững người quyền, từ tạo thỏa mãn cho họ đ ược th ực cơng việc đề - Nhược điểm: Tốn thời gian, tiền bạc • Phong cách tự do: - Là phong cách người lãnh đạo cho phép ng ười d ưới quy ền định riêng họ tham gia vào việc quy ết định - Đặc điểm: Người lãnh đạo tham gia hoạt động c t ập th ể, thường nêu ý tưởng giao hết quyền hạn trách nhiệm cho c ấp dưới; cấp tự định, hành động theo cách mà họ cho tốt nhất; thông tin theo chiều ngang chủ y ếu gi ữa thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống - Ưu điểm: Phát huy tối đa lực sáng tạo người quy ền - Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vơ ph ủ tổ chức • Sự kết hơp phong cách: Tất phong cách lãnh đạo có ểm mạnh ểm yếu riêng Do tùy theo tính chất cơng việc, nhân viên, nu ồn l ực, môi trường, nhà lãnh đạo định cách hành xử cho phù h ợp hiệu Chương II: Phong cách lãnh đạo Steve Jobs Apple 2.1 Sơ lược tiểu sử Stevel Jobs Steven Paul Jobs (24/2/1955 - 5/10/2011) nhà quản tr ị doanh nhân tiếng người Mỹ Ông nh ững ng ười sáng l ập hãng Apple người có ảnh h ưởng l ớn nh ất ngành công nghiệp vi tính Trước ơng t ừng t giám đ ốc ều hành xưởng phim hoạt hình Pixar; sau tr thành thành viên ban giám đốc công ty Walt Disney năm 2006, sau Disney mua l ại Pixar Cuối năm 1970, Steve Jobs nhà đồng sáng lập Apple Steve Wozniak, Mike Markkula số người khác, thiết kế, phát triển đưa thị trường dòng máy tính cá nhân thành cơng thương mại đầu tiên, dòng Apple II Đầu nh ững năm 1980, Jobs m ột người nhìn thấy tiềm thương mại giao diện người dùng điều khiển đồ họa cách sử dụng chuột d ẫn đến vi ệc đời Macintosh Sau thất bại đấu tranh quy ền l ực v ới ban giám đốc vào năm 1984, Jobs rút khỏi Apple sáng lập NeXT, m ột công ty phát triển tảng máy tính chuyên giáo dục kinh doanh cao Việc Apple mua lại NeXT vào năm 1996 đưa Steve Jobs tr lại công ty mà ông đồng sáng lập, sau làm việc vai trò t giám đ ốc điều hành từ năm 1997 năm 2011 Năm 1986, ông mua lại b ộ phận đồ họa vi tính cơng ty Lucasfilm, sau tách thành hãng phim hoạt hình Pixar Ơng tổng giám đốc điều hành cổ đông l ớn n ắm 50,1% cổ phần Pixar hãng Walt Disney mua l ại vào năm 2006.Do Jobs trở thành cổ đông cá nhân lớn n ắm 7% cổ ph ần thành viên Hội đồng quản trị Disney Quá trình hoạt động kinh doanh Steve Jobs đóng góp nhiều cho hình ảnh bi ểu t ượng mang phong cách nhà doanh nghiệp tiêu biểu Thung lũng Silicon Ngày 24 tháng năm 2011, Steve Jobs tuyên bố từ chức tổng giám đốc điều hành Apple Trong thư từ chức, Jobs mạnh mẽ gửi g ắm r ằng Tim Cook người kế nhiệm ơng Sau đó, Jobs đ ược bổ nhiệm làm ch ủ tịch hội đồng quản trị Apple Ngày tháng 10, 2011, Apple loan tin Steve Jobs qua đời tuổi 56 2.2.Tính cách cá tính stevel Jobs 2.2.1 Tính cách nguồn gốc Tính cách kết hợp thuộc tính tâm lý c bền vững người mà thuộc tính biểu th ị thái độ ng ười thực biểu hành vi người Để hi ểu đ ược nh ững biểu tính cách Steve Jobs sau quay tr lại Apple, sâu tìm hiểu nguồn gốc hình thành lên nét tính cách ông thông qua xem xét môi trường sống giáo dục: Thứ nhất, tính cách Steve Jobs xuất phần có nguồn gốc từ khuynh hướng nhìn giới theo hai cực khác Jobs M ột người anh hùng không gã kh ờ, m ột s ản ph ẩm phải tuyệt vời khơng th ứ rác r ưởi Do đó, ơng ln khao khát hồn hảo khơng chấp nhận thiếu xót nhân viện cấp Tuy nhiên ơng thường lúng túng với nh ững vấn đề nh ư: lập gia đình, mua sofa phù hợp, cam kết điều hành công ty Thứ hai, bị bỏ rơi lựa chọn Đặc biệt, khái niệm trở thành phần người Jobs phong cách sống ơng.Chính tu ổi thơ Jobs với ý nghĩ bị cho làm nuôi để l ại nh ững t ổn thương ông lại cho ông sức mạnh v ượt lên s ố ph ận cu ộc sống tự lập Nên Jobs sớm trưởng thành người không bao gi ch ịu phục tùng với nghị lực phi thường Steve lớn lên song song với cảm giác đứa trẻ bị bỏ rơi quan tâm cha mẹ nuôi làm cho ông cảm thấy trở nên đặc biệt Điều đóng vai trò quan tr ọng việc hình thành nên tính cách Jobs Chính vậy, ơng ln mu ốn người khác biệt hay thích khác biệt, lạ th ường Thứ ba, trước bắt đầu học cấp một, Jobs m ẹ d ạy đọc Tuy nhiên, điều khiến Jobs gặp số rắc rối đ ến trường, ông không dễ dàng chấp nhận áp đặt kiểm sốt th ầy 10 Quyết định tập trung sản xuất hai dòng sản phẩm máy đ ể bàn, xách tay theo hai dòng phổ thơng cao cấp, m ặc dù kỹ s c giận đa phần họ bị Jobs thuyết phục.Kết kỹ sư quản lý Apple tập trung cao độ vào bốn lĩnh v ực V ới m ảng máy để bàn cao cấp, họ phát triển Power Macintosh G3 Với mảng máy xách tay cao cấp họ phát triển PowerBook G3 Với máy để bàn ph ổ thông, họ bắt đầu với thứ sau trở thành iMac Và cuối v ới máy xách tay phổ thông, họ tập trung vào thứ trở thành iBook Chữ “i”, Jobs giải thích, để nhấn mạnh thiết bị tích h ợp chặt chẽ v ới Internet Sau năm gây sửng sốt với việc thua lỗ, Apple l ại có th ể vui v ẻ v ới m ột quý lợi nhuận, kiếm 45 triệu la Trong năm tài 1998, trở thành 309 triệu la lợi nhuận Jobs quay trở lại, Apple th ế Đó minh chứng cho đốn khả năm bắt v ấn đề “c ốt lõi” nhanh Steve Jobs Ngoài sau cải tiến cho iMac, Jobs quy ết định không gắn kèm ổ đĩa mềm vốn thơng dụng Jobs trích d ẫn câu cách ngôn siêu khúc côn cầu Wayne Gretzky, “Hãy tr ượt đến ch ỗ trái banh văng tới, khơng phải chỗ xuất hiện.” Jobs có ph ần thời cuộc, cuối đa phần máy tính lo ại b ỏ ổ đĩa mềm - Thứ năm, Jobs cay độc lạnh lùng, đặc biệt với nh ững người có xung đột với ơng, có th ể tình c ảm v ới nh ưng người đồng hành ông từ ngày đầu Ví d ụ: yêu c ầu Mike Markkula rời khỏi ban quản trị Apple, Jobs lái xe đến t ận nhà th ực hiên dạo thân mật để bàn tương lai Apple - Thứ sáu, số thời điểm khác nhau, Jobs thể trộn lẫn lạ thường tính cáu bẳn thiếu thốn Ơng thường khơng m ảy may quan tâm tới người khác nghĩ mình; ơng có th ể đoạn ệt v ới ng ười khác khơng nhìn tới họ lần Một số thời điểm khác, ông l ại cảm thấy ép buộc phải giải thích Ví dụ: Buổi tối ngày hơm 15 Amelio bị sa thải hội đồng quản trị Apple, Jobs gọi giải thích : “Gil, tơi muốn anh biết, tơi nói chuyện với Ed hơm chuy ện tơi cảm thấy thực tòi tệ Tơi muốn anh biết tơi khơng có liên quan tới chuỗi kiện này, quy ết định ban quản trị đ ưa ra, nhiên họ có mời tơi với vai trò tư vấn.” Jobs nói v ới Amelio tơn trọng ơng “người trực mà tơi gặp,” theo số lời khuyên cách tự nguyện “Hãy nghỉ ngơi tháng,” Jobs nói với ông ta “Khi bị ném khỏi Apple, quay l ại v ới công vi ệc, tơi lấy làm tiếc điều đó.” Jobs ngỏ lời người lắng nghe b ất c ứ Amelio cần thêm lời khuyên 2.4.2 Thực trạng môi trường định Steve Jobs Apple giai đoạn từ 1997-2011 Steve Jobs biểu tượng tối cao sức sáng tạo, trí tưởng tượng, phong cách lãnh đạo độc đốn c M ặc dù vậy, để có thành công vậy, Jobs phải trải qua khoảng th ời gian khó khăn gặp liên tiếp khó khăn cu ộc s ống s ự nghiệp công ty Apple trở lại Tuy nhiên, v ới tính cách c m ột người “đặc biệt” Jobs, ông vượt qua hết ngh ịch cảnh môi trường quanh ông, biến trở thành điều kiện giúp ơng phát huy hồn tồn khả thiên phú Chúng ta tiến hành tìm hi ểu v ề th ực trạng môi trường quản trị Apple giai đoạn 1997 – 2011 đ ể có th ể hiểu rõ tác động lên phong cách lãnh đạo Jobs - Thứ nhất, trở lại ông năm 1997 tình cảnh cơng ty bờ vực phá sản, công ty sản xuất máy tính nh ững thi ết bị ngo ại vi khác, bao gồm phiên khác Macintosh Bên c ạnh đó, v ới điều hành ban quản trị yếu khiến công ty nhiều kĩ s nhân viên quản lý giỏi Tình hình lúc có th ể khiến cho v ị trí giám đ ốc điều hành cơng ty vị trí “nóng” cho muốn v ực d ậy - công ty sa sút Apple Thứ hai, môi trường nhân sự, quay trở lại lần này, ơng có s ự chu ẩn 16 bị tương đối kĩ lưỡng, để có kiểm sốt hồn tồn công ty t phần kĩ thuật đến sản phẩm Ngay sau đến Apple đ ảm nh ận v ị trí c ố vấn, Jobs đẩy người ơng tin tưởng vào vị trí cấp cao Apple “Tôi cần đảm bảo chắn người th ực giỏi đến từ NeXT không bị đâm sau lưng kẻ giữ vị trí cốt cán Apple,” Jobs đòi hỏi Ban chủ tịch Apple Đây lý Jobs đ ể hai ng ười đồng nghiệp thân cận Avie Tevanian Jon Rubinstein n ắm vị trí quan trọng phận chủ chốt công ty V ới Jobs, m ọi vị trí lãnh đạo cơng ty lúc có th ể ảnh h ưởng đ ến quy ền l ực ông, việc thay đổi triệt tiêu nh ững m ối hi ểm h ọa cần thiết cho ông công ty Apple cần theo nh ất m ột h ướng phát - triển Steve Jobs Steve Jobs Thứ ba, môi trường quản trị cấp cao lúc giờ, cổ đơng ph ần l ớn muốn thối vốn nhận thấy Apple bước tới th ời kì sụp đổ Ai muốn cách bán cổ phần sở h ữu để tìm ki ếm nh ững khoản lợi nhuận cuối cùng, để mặc vấn đề tồn đ ộng công ty Ban quản trị bất ổn, khiến cho tồn cơng ty tr nên không ổn đ ịnh, điều người quan tâm lúc lương với tìm ki ếm m ột công vi ệc mới, người tin Apple phá sản Nói chung, tình hình r ất r ối ren, cố gắng lo cho lợi ích cá nhân thân quên h ết m ọi - công việc Apple Thứ tư, giai đoạn này, Apple cho sản xuất nhi ều s ản ph ẩm Công ty khai thác nhiều phiên sản phẩm, ví dụ nh v ới Macintosh, Apple có hàng chục phiên Việc s ản xu ất s ản phẩm đến từ nhà máy Apple, từ bo m ạch cho đ ến bàn - phím, hình… khiến cho chi phí sản xuất ngày tăng cao Thứ năm, việc sản phẩm Apple ngày bị c ạnh tranh gay g từ dòng máy tính khác, gặp khó khăn việc tiêu th ụ s ản ph ẩm Ở đơn vị kinh doanh bán lẻ, nhân viên bán hàng không th ể gi ải thích cho khánh hàng phân biệt khác dòng máy 17 Apple với sản phẩm HP hay Dell Điều khiến cho khách hàng khơng lựa chọn sản phẩm Trái Táo giá cao, khiến cho doanh s ố ngày giảm sút đối thủ lien tục gia tăng th ị ph ần th ị - trường Thứ sáu, vào mùa thu năm 2005, trở sau kỳ ngh ỉ bệnh, Jobs ch ọn Tim Cook – người đồng nghiệp mà Jobs tin tưởng, tr thành giám đ ốc điều hành Apple Tuy nhiên, giai đoạn này, Jon Rubinstein, ph ụ trách mảng phần cứng Apple liên tiếp xung đột v ới Avie Tevanian Steve - Jobs ý tưởng sản phẩm lý khách quan khác Thứ bảy, vào cuối tháng cuối năm 2005 mức tiêu thụ iPod tăng v ọt Hai triệu iPod, số đáng kinh ngạc, bán th ị trường năm đó, gấp lần so với năm trước Sự đời iPod đóng m ột vai trò quan trọng mục tiêu cơng ty, chiếm khoảng 45% l ợi nhu ận năm, lần nữa, đời giúp đánh bóng thêm hình ảnh cơng ty khẳng định vị Apple thị trường giống nh dòng máy Mac Tính cách Steve Jobs từ lâu tiếng “đặc biệt” mình, hồn cảnh trên, tính “đặc biệt” th ể rõ ràng hơn, khó khăn giúp ông th ể đ ược tài xoay trở với phương thức lãnh đạo độc đoán mang th ương hiệu c “Steve Jobs” Cuộc đời Steve thăng trầm với nhiều kiện xảy ông Với định quay trở Apple, Steve Jobs khiến cho th ế giới thêm lần nhắc tới ông vị thuy ền tr ưởng vĩ đ ại, c ứu tàu to lớn Apple tránh sóng d ữ V ới Steve Jobs, với Apple, sum họp lần giúp hai đạt nh ững mong ước 4.3 Luật im lặng – hệ từ phong cách điều hành độc đoán c Steve Jobs: Bí mật khơng “chiến lược” quan hệ với giới truy ền thông mà trở thành thứ văn hóa đặc trưng Apple Đó hệ đ ưa đến 18 từ hành động độc đoán Steve Jobs Luật im lặng Steve Jobs đặt Luật quy định nghiêm ng ặt việc tuyệt đối bảo mật thông tin liên quan đến Apple đối v ới khách hàng, đối thủ cạnh tranh chí nhân viên c ổ đơng Biện pháp trừng phạt Apple nghiêm khắc: Với vi phạm nguyên tắc im lặng, dù vơ tình hay ch ỉ s ự vi phạm “chút xíu” phải nhận án phạt thường sa thải lập t ức Điển hình Edward Eigerman – người có năm kinh nghiệm làm kỹ sư cho Apple bị đuổi khỏi hẵn h ồi năm 2005 đ ồng nghiệp anh dính liếu vào việc tiếc lộ vài phác th ảo ph ần mềm cho khách hàng Mặc dù không liên quan nh ưng Edward Eigerman b ị đuổi bạn thân thủ phạm Khơng khí làm việc: Bí mật tuyệt đối – nguyên tắc nguyên tắc quan trọng tất làm việc Apple nhân vật bình thường quản lý cấp cao Những người có hội làm việc Apple khơng ng ần ngại gọi thứ văn hóa doanh nghiệp có phần “kì cục” Thái độ nhân viên: “Luật im lặng” Apple khắc nghiêt đến n ỗi quản lý cấp cao cảm thấy sợ ph ải đ ối diện “đi ngang” qua Steve Jobs Một nhân viên cao cấp hi ện làm việc cho Apple, vốn cởi mở hay nói chuyện “tái m ặt” ch ối đẩy hỏi tình trạng sức khỏe Jobs nh ững thông tin cơng bố báo chí Vị quản lý nói: “đ ừng nói v ề chuy ện đó, vấn đề nhạy cảm” Cách vận hành phòng ban: Jobs lãnh đạo cơng ty theo ki ểu “ai làm việc nấy” người phòng khơng biết nh ững đồng nghiệp phòng bên làm 19 2.4.4 Phân tích thực trạng tính cách Steve Jobs sau quay l ại Apple Trên sở ngn gốc hình thành nên nét tính cách Steve Jobs, kết hợp với thực trạng tích cách ơng đ ược trình bày đ ể phân tích làm sáng tỏ: sạo ơng lại có tính cách nh v ậy ? ảnh hưởng thể đến phong cách lãnh đạo Steve? quay tr lại Apple Thứ nhất, quay trở lại Apple với vị trí cố vấn cao cấp, động lực Jobs khơng phải tiền tạc mà ơng c ần kh ẳng đ ịnh nhu cầu cá nhân ông hướng tới thỏa mãn tạo nh ững thành tựu khiến người ta phải tơn thờ Thực tế m ột di s ản kép: xây dựng sản phẩm sáng tạo phát triển cơng ty trường t ồn Ơng muốn đặt ngang với “tượng đài” Edwin Land, Bill Hewlett David Packard Và cách tốt để đạt nh ững điều tr l ại Apple giành lại vị trí Khi ông trở lại, lĩnh v ực nhân sự, ông bảo vệ tuyển kĩ sư làm vi ệc v ới ông Next không quan tâm đến vấn đề khác việc khơng đ ưa ơng vào hội đồng quản trị tạo cho ông cảm giác không đ ược tơn tr ọng Với tính cách muốn kiểm sốt thứ làm ơng cẩn trọng nh ưng t ạo thúc mạnh Lý ông loại bỏ Amelio khỏi v ị trí ều hành c Apple khơng có bất ngờ với nét tính cách xem tơi h ết Jobs Thứ hai, Jobs không định mời th ức quay lại điều hành Apple- công việc mà ông khao khát hai th ập k ỷ, ều giải thích vì: với tất lì lợm lòng tham vơ độ việc kiểm sốt thứ, Jobs lưỡng lự trầm lặng không chắn th ứ Ơng khao khát hồn hảo, khơng giỏi việc tìm cách gi ải thứ thiếu hồn hảo Jobs khơng muốn vật lộn với phức tạp hay thỏa hiệp Điều với sản phẩm, thiết kế n ội th ất nhà Điều với cam kết cá nhân Nếu ông bi ết ch ắc 20 chắn hành động đúng, khơng có th ể ngăn ông l ại đ ược Nh ưng không thấy chắn, ông rút lui khơng mu ốn nghĩ t ới thứ khơng hồn hảo với Giống Amelio h ỏi vai trò mà Jobs muốn tham gia, Jobs im lặng bỏ qua tình làm ơng khơng thoải mái Thứ ba, cách đổi xử với người nỏng n ảy, xuất phát t yêu thích hồn hảo, đơn giản, tính theo cách Jobs Ơng khơng chấp nhận khơng hồn thiện sản ph ẩm công việc khác Do vậy, thực h ọp bàn sản ph ẩm, m s ản phẩm trình bày ý trưởng mới, Jobs ln tỏ bực tức v ới nh ững ý tưởng tầm thường phức tạp Jobs dồn nén nhân viên c với cơng việc truyền cho họ cảm hứng sáng tạo khao khát đổi mới, khác biết hố “Tr ực giác” cho ông nắm tâm lý nhân viên biết điểm y ếu c t ừng người, nhờ khả đặc biệt giúp Jobs quản trị nhóm th ực sản phẩm thực hiệu Thứ tư, Jobs có khả “nhìn xa, trơng rộng” với s ự thơng minh, khả nắm bắt nhanh vấn đề kết hợp với óc nghệ thuật ơng cho đời sản phẩm tạo “xu hướng thời đại”, ông đ ưa đ ến ng ười tiêu dùng sản phẩm kết hợp giữ công nghệ nghệ thuật t l ớp v ỏ đến phần cứng ứng dụng đỉnh cao nh ưng c ực kì đ ơn gian Kh ả nắm bắt “xu hướng” Jobs có t s ự kết h ợp r ất nhiều nhân tố mà theo quan điểm nhóm nhân tố quan trọng tạo nên khả quan sát, phân tích, đánh giá vân đề tinh tế Jobs Với trường hợp Apple Steve Jobs Ai có th ể dám Steve Jobs lại NeXT, khơng quay lại Apple ơng v ẫn tiếng toàn giới với sản phẩm làm rạng danh tên tu ổi ông, phát biểu giới thiệu sản phẩm tr thành tài li ệu v ề phong cách diễn thuyết… 21 Như ta biết, Apple công ty mà Jobs dành tâm huy ết c ả m ột tuổi trẻ để phát triển nên Vì vậy, tình yêu ông Apple cao nhiều, so với NeXT lẫn Pixar Để quay Apple, Jobs đành lòng bán Pixar sát nhập NeXT vào Apple Nói chung, tình u đ ối với Trái Táo khiến ông chấp nhận mạo hiểm lần với đời s ự nghiệp mình, chấp nhận tiếp quản vị trí lãnh đạo cao cấp Apple với nhiệm vụ vực dậy công ty So với NeXT hay Pixar, Apple nơi tập hợp nhiều tài b ề dày lịch sử phát triển huy hoàng Đây nh ững lý ến ơng quay lại Apple để giúp ông phát huy hết đ ược tài lãnh đ ạo Thời điểm đó, NeXT cà Pixar vào giai đo ạn phát tri ển ổn định đạt liên tiếp thành cơng, Apple lại ph ải đ ương đ ầu v ới khó khăn Với tính cách ưa mạo hiểm chứng tỏ thân, vi ệc ông quay lại Apple để tìm kiếm khó khăn điều có th ể giải thích Vi ệc tr lại lần này, ngồi việc cứu vớt Apple – đứa tinh th ần ơng, mà giúp ơng khẳng định lại lần tài lãnh đạo ông Tiếp theo, tiến hành phân tích yếu tố mơi tr ường có nh ững ảnh hưởng đến việc hình thành nên phong cách ơng giai đoạn Thứ nhất, việc ông xếp nhân viên quyền NeXT vào vị trí quan trọng Apple, chứng tỏ ơng có chuẩn b ị t ương đ ối kĩ lưỡng, để có thểkiểm sốt hồn tồn cơng ty từ mảng ph ần m ềm đến phần kĩ thuật.Với Jobs, vị trí lãnh đạo cơng ty lúc đ ều có th ể ảnh hưởng đến quyền lực ông, việc thay đổi triệt tiêu mối hiểm họa cần thiết cho ông công ty Apple c ần theo hướng phát triển Steve Jobs Steve Jobs Thứ hai, với tình hình ban quản trị bất ổn, Jobs có h ướng giải nhanh xác định giá lại quyền mua cổ phiếu h ọ Cổ phiếu Apple xuống thấp tới mức khiến quyền mua cổ phiếu tr nên 22 vô giá trị Mặc cho Ban quản trị phản đối, Jobs quy ết tâm v ới ý đ ịnh ơng định điều việc phải đ ược th ực hiện, lập tức.Thời gian lúc Apple yếu tố sống Tuy nhiên, sau đó, Jobs cho giải tán phận quản trị cấp cao Apple, nh ững ng ười ch ỉ chăm lo cho lợi ích thân không quan tâm đến công ty Apple Đây khác biệt Jobs với nhà quản trị khác, ông không nhún nh ường kể lãnh đạo cấp Với ơng, cơng ty có vấn đ ề đ ầu tiên phải thay đổi Ban quản trị giúp công ty ổn đ ịnh t t ưởng Thứ ba, việc định hướng lại sản phẩm cho công ty c Jobs, ông muốn tập trung cho hai phân khúc khách hàng mà ông quan tâm bình dân cao cấp Đây điều cần thiết, giúp cho cơng ty có th ể giảm bớt sản phẩm danh mục sản xuất, đ ều nh ững s ản phẩm có tính chất sử dụng tương đương lại phân thành nhiều dòng máy, khiến cho cơng tác quản lý gặp khó khăn Ngồi ra, v ới việc kiểm sốt cơng đoạn sản xuất Apple làm cơng ty gánh chịu khoản chi phí lớn, ảnh hưởng đến lợi nhuận cơng ty Jobs có định từ bỏ sản phẩm không phù hợp, để đầu tư tập trung cho sản phẩm chất lượng Ông áp dụng vi ệc chun mơn hóa q trình sản xuất Apple, thuê công ty sản xuất linh ki ện theo đơn đặt hàng Apple, giúp công ty giảm bớt đ ược gánh n ặng chi phí sản xuất Thứ tư, gặp khó khăn cơng tác bán hàng, ông th ể đ ược tài bán hàng quản lý Ơng cho giới thiệu c ửa hàng bán lẻ App Store, hiệu bán hàng độc quyền Apple cho sản phẩm công ty Ngày 19 tháng 05 năm 2001, cửa hàng bán l ẻ Apple khai trương Tyson’s Corner, bang Virginia với nh ững quầy hàng màu trắng bóng lống, sàn gỗ tẩy trắng bích “T Khác biệt” khổng lồ Đến năm 2004, cửa tiệm Apple đón trung bình 5.400 khách tuần, doanh thu đạt 1,2 tỷ đô-la, lập k ỉ lục m ới ngành 23 bán lẻ Việc khai trương App Store minh chứng cho ý nghĩ Jobs : kiểm soát sản phẩm Apple từ việc ý t ưởng, chế tạo v ề ph ần cứng phần mềm, giới thiệu, marketing kể cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng Đây khác biệt c Apple so v ới công ty công nghệ khác Microsoft (chủ yếu phần mềm) , IBM, HP, Dell (phần cứng)… Thứ năm, việc Jon Rubinstein bị đuổi việc, phụ trách mảng ph ần cứng Apple bất đồng ý kiến với Jobs khiến Jobs bị xúc ph ạm ông cho Jon nghỉ việc Tại Apple, không không th ể thay th ế, khơng quan điểm với Jobs khơng nên l ại Apple đ ể làm việc.Jobs muốn làm việc với người có quan điểm biết đáp ứng yêu cầu “lạ lùng” ông Apple công ty “đ ặc biệt”, tập hợp người “đặc biệt”, người lãnh đ ạo phải “đặc biệt” quản trị cơng ty cách tốt nh ất Tóm lại, thơng qua việc phân tích, sâu lý gi ải đ ược s ự hình thành tính cách làm rõ mơi trường quản trị Apple Steve Jobs quay trở lại Chính tuổi thơ, hồn cảnh gia đình s ự pha tr ộn nét văn hố phương đơng, văn hố Mỹ tạo nên nét tính cách đặc bi ệt Steve Trong đó, Apple sau nhiều năm dẫn đầu th ị phần máy tính cá nhân v ới lợi nhuận lớn dần lợi cạnh trạnh ngành so v ới đ ối thủ HP, IBM, DELL, nhiều nhân viên giỏi rời khỏi công ty, hàng tôn kho mức cao sản xuất dàn trải Do đó, nét tính cách tính khí đặc tr ưng Steve đặt môi trường quản trị bất ổn Apple, h ơn th ế n ữa s ự khao khát đưa cơng ty sáng lập tr thành công ty s ự sáng tạo đẳng cấp, tạo nên phong cách lãnh đ ạo độc đoán Chương III: Đánh giá kết luận Phong cách lãnh đạo có ưu nh ược ểm c nó, tùy thuộc vào thời gian khơng gian mà đem lại kết khác Vì vậy, người lãnh đạo cần lựa chọn thích hợp cho phong cách phù h ợp 24 với môi trường để phát huy hết ưu điểm phong cách đó, hạn chế nhược điểm để đạt kết tốt cơng việc Đối với trường hợp Steve Jobs t ương tự, vi ệc l ựa ch ọn phong cách lãnh đạo độc đoán để điều hành Apple (giai đoạn 1997 – 2011) phát huy hiệu vượt mong đ ợi phát huy tốt ưu điểm Điều này, giúp cho Jobs trở nên tiếng với phong cách Trong phần này, tiến hành đánh giá ưu nh ược ểm việc Steve Jobs sử dụng phong cách độc đoán Apple giai đoạn 1997 – 2011 3.1.Ưu điểm phong cách lãnh đạo độc đoán đ ược Steve Jobs áp dụng Apple Thứ nhất, phong cách lãnh đạo độc đoán Steve Jobs thích hợp cơng ty Apple, nơi mà tập trung nhiều nhân tài m ọi m ặt (kinh t ế, kĩ thuật, nhân sự…) với nhiều tính cách lập dị có cá tính S ự đ ộc đốn giúp cơng nhân viên cơng ty có tập trung t t ưởng làm việc cách ổn định Thứ hai, cơng ty gặp khó khăn (giai đoạn 1996), hàng hóa ứ đọng nhiều Tinh thần nhân viên giảm sút bị ảnh hưởng tình trạng xuống dốc cơng ty Khơng khí làm việc căng thẳng ban quan tr ị l ẫn đ ội ngũ công nhân Để giải tình hình lúc này, u cầu người lãnh đạo cơng ty cần có quyền lực tập trung để có giải quy ết h ết m ọi v ấn đề công ty Đây điều kiện thích hợp để Steve Jobs ch ứng t ỏ đ ược lực thân với tính cách phù hợp với phong cách lãnh đ ạo đ ộc đoán Thứ ba, phong cách lãnh đạo độc đoán Steve Jobs giúp cho công nhân viên công ty có áp lực cần thiết để hồn thành công việc thời hạn đạt hiệu cần thiết, tạo nh ững thành vượt ngồi mong đợi Ơng giúp cho đội ngủ nhân viên đ ạt đ ược đ ến giới hạn thân mà họ khơng th ể bi ết đ ược 25 Khả động viên nhân viên ông không biểu cách rõ ràng, mà trò chuyện chiều, ý bắt buộc họ th ực cho ý tưởng Steve Jobs, dù ban đầu nghe vơ lý khó thực Tuy nhiên, thực được, đội ngũ nhân viên m ới cảm nhận Jobs định, điều ến h ọ thêm phần thán phục vị thuyền trưởng tài ba Chính phong cách ngày giúp ơng có u mến tin tưởng nhân viên công ty, khiến cho công tác cải tổ phát triển Apple đ ược th ực hi ện nhanh chóng Thứ tư, cách ứng xử ơng gặp chuy ện khó khăn r ất quy ết đốn, khơng phải nói cực đoan Ví dụ, g ặp nhi ều v ấn đ ề đối tác sản xuất linh kiện, ông định ngưng hợp tác l ập tức không cần đối tác giải thích trình bày lý Đối v ới ông, h ợp tác phải dựa chữ tín, khơng hồn thành u cầu chất l ượng thời gian phải kiếm nhà cung ứng khác Điều giúp cho cơng ty đẩy nhanh tiến độ cơng việc hồn thành m ục tiêu tr ước hạn hoàn toàn chủ động việc kiếm đối tác sản xuất Cuối cùng, ưu điểm lớn Steve Jobs sử dụng phong cách lãnh đạo độc đốn Apple việc ơng ổn định đ ược tình hình nhân cơng ty Cơng ty trở nên đồn kết h ơn, ph ận có s ự ăn ý công việc, giúp cho ý tưởng Jobs trở nên thực tế h ơn Do vậy, phong cách lãnh đạo độc đốn Steve Jobs khơng giống định nghĩa quản trị hay lãnh đạo Ông điều hành tất m ọi công việc Apple Tuy nhiên, Stev Jobs thực công việc theo cảm nhận suy nghĩ riêng thân ông Điều đặc biệt khiến ông trở nên đặc biệt 3.2 Nhược điểm phong cách lãnh đạo độc đoán đ ược Steve Jobs áp dụng Apple Với phong cách lãnh đạo khác nhau, có nh ững m ặt ưu nh ược 26 điểm riêng, nhà quản trị cần có cách đ ể h ạn ch ế tác đ ộng c nhược điểm lên phong cách quản trị Với Jobs v ậy, ông người nên việc gây sai lầm từ phong cách lãnh đ ạo c điều tất nhiên Sau hạn chế phong cách đ ộc đoán Jobs áp dụng Apple Thứ nhất, việc áp đặt suy nghĩ lên người khác c Steve Jobs đưa định thân mang tính độc đốn mà không bàn bạc tham khảo ý kiến ai, làm tăng tính r ủi ro định, xác suất xảy sai lầm lớn Thứ hai, việc Steve Jobs tự đưa định áp đặt ý kiến cho nhân viên khiến cho họ bất mãn khó chịu ý kiến khơng đ ược tơn trọng Hơn nữa, điều làm cho họ cảm thấy nhà lãnh đạo không hi ểu tâm tư nguyện vọng họ, từ mối quan hệ gi ữa cấp cấp ngày xa cách Nhân viên khơng h ứng thú đóng góp ý ki ến cho cơng việc Hậu cơng ty bỏ phí nguồn ý tưởng sáng t ạo d ồi từ nhân viên Thứ ba, việc đòi hỏi q khắt khe Jobs công việc t ạo áp lực lớn lên nhân viên, khiến nhân viên dễ xảy tình trạng bị stress, khơng khí làm việc lúc đầy căng thẳng, nhân viên đôi lúc mơi trường làm việc thoải mái, hiệu làm việc bị giảm sút Thứ tư, việc Jobs can thiệp vào tất công việc từ việc lớn nh ất đến việc nhỏ khiến nhân viên cảm thấy khó chịu, khơng tho ải mái Hơn nữa, việc làm cho ơng khơng có th ời gian nh s ự t ập trung cần thiết để giải vấn đề quan trọng Cuối cùng, phong cách lãnh đạo độc đoán Jobs làm cho ơng có tầm ảnh hưởng q lớn Apple thông tin liên quan đến ông dẫn đến hệ lớn công ty, ch ẳng hạn sau nghe tin ơng bị ung th l ập tức giá c ổ phi ếu c Apple giảm xuống nhanh chóng… 27 28 KẾT LUẬN Lãnh đạo nhiệm vụ khó khăn mà phong cách lãnh đạo sử dụng độc lập, không kết hợp lâu dài cách nhuần nhuy ễn mang lại hệ tiêu cực Cụ thể phong cách lãnh đ ạo độc đoán Steve Jobs – giám đốc điều hành Apple s d ụng vòng 12 năm ngự trị vị trí cao tạo nên Apple huy hồng q khứ có vị trí Tuy vậy, Apple đ ối m ặt v ới vấn đề nan giải phong cách lãnh đạo vị giám đốc điều hành mang lại 29 ... KẾT LUẬN Lãnh đạo nhiệm vụ khó khăn mà phong cách lãnh đạo sử dụng độc lập, không kết hợp lâu dài cách nhuần nhuy ễn mang lại hệ tiêu cực Cụ thể phong cách lãnh đ ạo độc đoán Steve Jobs – giám... hơp phong cách: Tất phong cách lãnh đạo có ểm mạnh ểm yếu riêng Do tùy theo tính chất cơng việc, nhân viên, nu ồn l ực, môi trường, nhà lãnh đạo định cách hành xử cho phù h ợp hiệu Chương II: Phong. .. cho Jobs trở nên tiếng với phong cách Trong phần này, tiến hành đánh giá ưu nh ược ểm việc Steve Jobs sử dụng phong cách độc đoán Apple giai đoạn 1997 – 2011 3.1.Ưu điểm phong cách lãnh đạo độc