Công Ty Giải Khát Sabeco Và Việc Áp Dụng Ma Trận BCG

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN PHẦN MỞ ĐẦU 1 1.Lý do chọn đề tài 1 2. Đối tượng nghiên cứu và giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài 1 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 1 4. Cơ sở phương pháp luận và các phương pháp nghiên cứu được sử dụng 2 5. Cấu trúc của đề tài 2 PHẦN NỘI DUNG 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 3 1.1.Khái quát về quản trị học 3 1.1.1.Khái niệm quản trị 3 1.1.2.Chức năng và vai trò của quản trị học 3 1.2.Công cụ hỗ trợ ra quyết định 5 1.2.1.Quyết định quản trị 5 1.2.2.Công cụ hỗ trợ ra quyết định 6 CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU CÔNG CỤ HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH SWOT 7 2.1.Tìm hiểu về SWOT 7 2.2.1.SWOT là gì? 7 2.2.2.Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT 7 2.2.3.Vai trò và ý nghĩa của SWOT 9 2.2.4.Đặc điểm của mô hình phân tích SWOT 10 2.2.5.Các yếu tố phân tích SWOT 10 2.2.6.Cách sử dụng SWOT 11 2.2.6.1.Các bước xây dựng ma trận SWOT 11 2.2.6.2.Cách thực hiện mô hình phân tích SWOT 13 2.2.7.Đánh giá ưu điểm và nhược điểm của mô hình phân tích SWOT 14 2.2.7.1.Ưu điểm 14 2.2.7.2.Hạn chế 14 2.2.Ứng dụng phân tích SWOT để phân tích Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) 14 2.2.1.Giới thiệu về Vinamilk 14 2.2.2.Phân tích SWOT 15 2.2.2.1.Điểm mạnh (S) 15 2.2.2.2.Điểm yếu (W) 17 2.2.2.3.Cơ hội (O) 17 2.2.2.4.Nguy cơ (T) 18 2.2.3.Tổng hợp ma trận SWOT 20 2.2.4.Kết hợp S – W – O – T 21 2.2.4.1.Kết hợp S – O 21 2.2.4.2. Kết hợp S – T 22 2.2.4.3.Kết hợp O W 23 2.2.4.4. Kết hợp W – T 23 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG CỤ HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH SWOT 24 KẾT LUẬN 26 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 27 PHỤ LỤC

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

Để trở thành một tập đoàn, doanh nghiệp cần tập trung phát triển năng lựclõi, thế mạnh lớn nhất của mình " Muốn trở thành tập đoàn lớn, các doanhnghiệp phải có định hướng, phát triển dựa trên năng lực lõi Làm sao để đưa mộtcông ty có quy mô trrung bình thành tập đoàn trong 5 – 10 năm? Đây là câu hỏiquan trọng nhất đặt ra cho hội đồng quản trị và tổng giám đốc trong việc hoạchđịnh chiến lược Con đường trở thành một tổng công ty có thực lực và hiệu quảkhông hề dễ dàng Nhưng tại Việt Nam, chỉ trong vòng vài năm qua đã xuất hiệnhàng loạt tổng công ty bề thế, đa ngành Liệu điều này có thực sự là một tín hiệukhả quan?

Vốn lớn là tập đoàn?Đầu thập niên 1990, nhiều tổng công ty ra đời và

được kỳ vọng có nguồn lực cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài Nhưng saunhiều năm, các tổng công ty này chỉ đạt được hình thức bề rộng chứ không đạtđược tầm vóc thật sự của một công ty đầu đàn.Điệp khúc thiếu vốn và côngnghệ lạc hậu thường được các lãnh đạo nêu lên để biện hộ cho sự yếu kém So

về vốn, đất đai, nhà xưởng,… thì những công ty này có ưu thế hơn các tập đoàncủa Hàn Quốc, Đài Loan trong cùng giai đoạn phát triển.Trong giai đoạn suythoái kinh tế, lạm phát cao như hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã bộc lộ rõ việcđầu tư thiếu hiệu quả.Các “ông lớn” này không cải tiến đáng kể lĩnh vực chuyênmôn, trong khi đó lại đầu tư hơn 100 nghìn tỷ đồng vào tài chính, địa ốc Hậuquả là họ có nguy cơ thua lỗ cao và mất vốn.Như vậy, mục tiêu trở thành nhữngtập đoàn hàng đầu, kinh doanh hiệu quả, có thể huy động vốn từ cổ đông khôngthể thực hiện được Giá trị cổ phiếu nhiều công ty rớt hơn 70%, làm mất niềmtin của nhà đầu tư Vì thế, chuyện trở thành tập đoàn hàng đầu là điều khôngtưởng.Nhiều công ty lý giải việc phát triển thiếu vững chắc và bị giảm giá trị là

do yếu tố khách quan của thị trường Tuy nhiên, nều phân tích kỹ, các doanhnghiệp này đều có chung một điểm là sử dụng thương hiệu và nguồn vốn sinhlợi từ sản xuất kinh doanh chính để đầu tư vào các ngành khác

Từ khi một doanh nghiệp hay một tổ chức được ra đời đến khi đánh dấuđược vị thế,thương hiệu trên thương trường,từng đường đi nước bước là cả một

hành trình gian nan mà tuyệt diệu của tư duy sáng tạo và sự khôn ngoan trongđiều hành cũng như trong việc tổ chức kinh doanh.Bởi lẽ doanh nghiệp muốntồn tại phải đối mặt với rất nhiều thay đổi trong :Công nghệ ,các giá trị xãhội,tập quán tiêu dùng,các điều kiện kinh tế,các chính sách và thậm chí trong cácchuẩn mực về ô nhiễm môi trường,…Sự thay đổi đó có thể là cơ hội của doanhnghiệp này nhưng cũng có thể trở thành nguy cơ ,thách thức đối với sự tồnvong,phát triển của doanh nghiệp khác.Chính vì vậy,một nhà quản trị cấp caocần có một cái nhìn tinh vi,khách quan ,một sự tư duy sáng suốt trong quá trìnhvạch ra các chiến lược bởi lẽ một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việcthực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức

Ma trận BCGĐa dạng hóa đầu tư là điều tất yếu trong tiến trình phát

triển quy mô doanh nghiệp Tuy nhiên, đa dạng hóa như thế nào để tạo nên giátrị cạnh tranh bền vững lại là chuyện đau đầu của nhiều doanh nghiệp.Theo lýthuyết quản trị, các tập đoàn lớn thường áp dụng đầu tư theo phương thức thiếtlập Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Phương pháp này chia hoạt độngcủa công ty thành 4 nhóm:·

Nhóm I: Đang hoạt động sinh lợi ổn định gọi là con bò sữa.·

Nhóm II: Các hoạt động có cơ hội sinh lợi lớn cần nguồn vốn đầu tư gọi

đoàn có quy mô kinh doanh hùng mạnh với nhiều công ty đa ngành Từ đó,Sabeco thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu.Tuy nhiên, khi tiếp cận cácbáo cáo kinh doanh của Sabeco, nhiều nhà đầu tư thất vọng Với số vốn điều lệlên đến 6.000 tỷ đồng nhưng nguồn vốn cho lĩnh vực chính là bia, nước giải khátchỉ chiếm khoảng 1/3, số còn lại là những ngành không phải thế mạnh củaSabeco.Do đó, tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn này quá thấp so với danh tiếngthương hiệu Nhiều trường hợp tương tự đã xảy ra tại các công ty lớn của ViệtNam như REE, Kinh Đô…Như vậy, để mở rộng quy mô, chiến lược của doanhnghiệp là gì? Theo tìm hiểu, các tập đoàn hàng đầu thế giới như Samsung,Hyundai, Mitsui… đã phát triển không theo lý thuyết cứng nhắc của BCG màlinh động hơn: Đầu tư, bồi bổ cho con bò sữa luôn khỏe mạnh để tạo ra nhiềusữa chứ không phải vắt sữa con bò này để hỗ trợ ngôi sao, dấu hỏi và chóốm.Sau giai đoạn suýt phá sản vào cuối thập niên 1990, Samsung đã tập trungbồi bổ con bò sữa là chip điện tử Khi con bò sữa này mập mạp hơn, họ huyđộng vốn để phát triển những lĩnh vực khác.Trở lại thị trường Việt Nam, Sabeco

là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực nước giải khát với nhãn hiệu bia 333 vàSài Gòn đỏ Sức cạnh tranh của họ không kém các nhãn bia hàng đầu thế giớitrong thị trường nội địa Kinh Đô với sản phẩm bánh ngọt đã đánh dạt đượchàng Trung Quốc và các nước Đông Nam Á REE đang có thị trường điện lạnhvới nhu cầu rất lớn tại Việt Nam.Tiếc thay, các công ty này không tiếp tục bồi bổcon bò sữa để thu hoạch nhiều sữa, mà dồn nhiều vốn vào các ngôi sao như tài

chính và bất động sản để kiếm siêu lợi nhuận

Mặc dù có nhiều cố gắng trong hoàn thành bài tiểu luận nhưng cũngkhông tránh được những thiếu sót trong quá trình thu thập thông tin và trình bày

ý tưởng.Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô để bài thuyết trìnhcủa em được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn

Chương 1:Tổng Quan Về Công Cụ Hoạch Định Chiến Lược Ma Trận

BCG(Ma Trận Boston)

• Sự ra đời và phát triển của hoạch định chiến lược

• Ngay từ khi ra đời vào thập niên 50-60,khái niệm hoạch định chiến lược đã thự

sự lên ngôi khi mà những đơn vị như Boston Consulting Goup và GeneralEliectric đã phát hiện ra các nhu cầu và cơ hội từ việc phân tích thị trường thay

vì chỉ phân tích tài chính

• Tuy nhiên đến những năm 80,tiến triển của việc lập kế hoạch bị trì hoãn,nhiềucông ty xóa sổ bộ phận kế hoạch , không dùng những phương pháp phân tích vàlập kế hoạch phức tập nữa,và khái niệm hoạch định chiến lược”đã sụp đổ vàođầu những năm 90

• Vậy điều gì đã thay thế được việc hoạch định chiến lược của những năm 80?

• Đó chính là phương pháp quản trị thị trường chiến lược.Quản trị thị trườngchiến lược có thể xem như là một kiểu hoạch định chiến lược mới có tính linhhoạt cao hơn có thể phản ứng kịp thời với các biến chuyển của môi trường bênngoài thay vì ràng buộc tốc độ thay đổi của doanh nghiệp vào chu kỳ kế hoạchhàng năm

• Tuy nhiên,hình thức chiến lược kinh doanh phổ biến nhất thập niên 90 là chínhsách “tái cấu trúc”mà kéo theo sau là co hẹp cơ cầu doanh nghiệp,đóng cửa cácchi nhánh,cắt giảm các phòng ban

• Đây là chứng cứ rõ rệt nhất về phương pháp hoạch định chiến lược đã không thểtiên liệu trước và chuẩn bị kịp với sự thay đổi.Dẫn đến sự thất bại của quá trìnhlập kế hoạch nghi thức

• Từ đó,môt trường phái hoạch đính chiến lược mới đã ra đời là hoạch định khôngngừng và thường xuyên ra quyết định.Và cho đến ngày nay nó càng được ápdụng rộng rãi.Theo nghiên cứu của HBR,”66% nhà quản trị lập kế hoạch định

kỳ theo những thời gian định sẵn như từng quý hay từng năm,trong khi 100%trong số điều tra nói họ thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà khôngtheo một lịch trình nào

• -60%nhà quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con số các nhàquản trị đưa ra quyết định cho từng vấn đề là 73%

• -Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất để

thực hiện những mục tiêu đó.Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọngnhất của quá trình quản trị.

• Vì yêu cầu của quản trị là phảo làm đúng ngay từ đầu

• Hoạch định mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của tổ chức thìvai trò của hoạt động này ngày càng quan trọng.Nó là xương sống chi phối mọihoạt động cũng như văn hóa của một tổ chức

• -Hoạch định chiến lược là một việc rất cần thiết đối với mỗi tổ chức, nó là cơ sở

để tổ chức đề ra các chiến lược hoạt động và các mục tiêu cần hướng đến, giúp

tổ chức có định hướng phát triển đúng Tuy nhiên, trên thực tế việc lập kế hoạchchiến lược không phổ biến tại các doanh nghiệp, bởi các nhà quản lý thườngnghĩ mình có khả năng bao quát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và tìnhhình thị trường biến đổi nhanh chóng nên việc sử dụng chiến lược không manglại lợi ích gì Chính điều này đã dẫn đến sự thất bại và phá sản của không ítdoanh nghiệp hoạt động trên thị trường

1 Ma trận BCG (Ma trận Boston):

1.1Nguồn Gốc về Ma Trận BCG.

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của

Mỹ, the Boston Consulting Group Công ty này thành lập năm 1963 do BruceHenderson sáng lập Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty tưvấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting

và Mercer Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanhchiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing(cấp công ty) v.v chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ cao nhất trong một công ty

-Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất làcác công ty tư vấn của các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnhvực tư vấn chiến lược mà chỉ là tư vấn quản lý (management consulting) Tự bảnthân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự khác nhau của chúng

Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệmcủa bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan trọng(một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):

• Đường kinh nghiệm (Experience Curve)

• Ma trận BCG

Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần(growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập ky 60 Nguyên tắc cơ bảncủa ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phântích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận

1.2 Khái Niệm Chung Về Ma Trận BCG.

Nhóm tư vấn Boston (BCG) một công ty tư vấn về quản trị hàng đầu đãphát triển và phổ biến “Ma trận phát triển và tham gia thị trường” :

8 vòng tròn chỉ rõ tầm cỡ hiện tại và vị trí của 8 họat động kinh doanh củadoanh nghiệp

Tầm cỡ từng họat động kinh doanh tỷ lệ thuận với diện tích hình tròn

Vậy hoạt động kinh doanh số 5 và 6 là lớn nhất

Vị trí của từng họat động chỉ ra sự phát triền về thị trường và phần thamgia thị trường của nó

1.3.Phân Tích Ma Trận BCG.

Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần.Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tíchdanh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phépđánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp cácSBU)

Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng vàgồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó

SBU- Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thếcạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi

nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Nói chung, các SBU- ngôi saođược đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu vềvốn đầu tư Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang hình thành thường cần đượccung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.

SBU- Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tươngđối thấp Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng vềlợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thànhSBU – ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng vốnđầu tư rất lớn Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, cần có kế hoạch đầu

tư đúng mức

SBU- Con bò sữa

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạntrưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnhtrong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh

tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều đó cho phép duy trìkhả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc

độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà cònđược xem là nguồn lợi nhuận đáng kể

SBU – Con chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong nhữngngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúngđòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơhội tăng trưởng

Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩmcũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận Dựa trên ma

trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

• Xây dựng (Build):Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để

tiếp tục tăng trưởng thị phần Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợinhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn Chiến lược này được áp dụngcho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)

• Giữ (Hold):Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò

Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền

• Thu hoạch (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi

nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó cóảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty Chiến lược này phùhợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơnbình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sửdụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hayChó

• Từ bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào

không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộphận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằmtrong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩmnằm trong phần Chó

• Các chiến lược đề xuất cho các ô của ma trận BCG là:

Suất tăng trưởng của thị trường

Tăng trưởng + 10%

II

Tấn công trực diệnBao vây

III

Tấn công cạnh sườnTấn công đánh lạc hướng

Đình đốn 0%

I

Phòng thủ đi độngPhòng thủ tích cựcPhản côngPhòng thủ vị trí cạnh

sườn

IV

Tấn công du kíchPhòng thủ di độngRút lui chiến lược

Phòng thủ cố địnhPhòng thủ vị trí cạnh

sườnRút lui chiến lược

Rút lui chiến lượcSức mạnh tương đối của sản

phẩm

• Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ cácnguồn lực cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ mộtSBU nào đó Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là : Quá đơngiản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của USB trênthị trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xácđịnh vị trí của SBU kinh doanh các sản phẩm mới.

• Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăngtrưởng sản phẩm và thị phần Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởngcao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn Nó không chỉ áp dụng chosản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của mộtcông ty => phân phối lại nguồn lực trong công ty

1.4.Ứng Dụng Của Ma Trận BCG Vào Thực Tế

Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồnlực tài chính hay vốn đầu tư Và nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang đitheo con đường này để phát triển thành tập đoàn lớn Tuy nhiên không phải lúcnào cũng thành công

Phường pháp ma trận BCG quá đơn giản, không phù hợp với các sảnphẩm mới Đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa trên haiyếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ.Phương pháp ma trận BCG phân tích chủ yếu dựa trên dữ liệu quá khứ Ví dụnhư trường hợp của Sabeco, doanh nghiệp hàng đầu tronh lĩnh vực nước giảikhát ở Việt Nam

Theo nguồn từ Tạp chí Thành Đạt, công ty Sabeco có sức cạnh tranhngang ngửa các nhãn bia trên thế giới trong thị trường nội địa Công ty này đãvắt sữa bò từ hoạt động kinh doanh bia, nước giải khát để đầu tư cho các ngôisao là chứng khoán, địa óc và một số dấu hỏi như du lịch…mong muốn kiếmsiêu lợi nhuận Cách thức này tạo ấn tượng về một tập đoàn kinh doanh hùngmạnh, đa dạng, từ đó thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu

Tuy nhiên, khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco, các nhà đầu

tư nhận thấy: vốn điều lệ của công ty là 6000 tỷ đồng nhưng chỉ 1/3 là thuộc lĩnh

vực chính đảm bảo phát triển ổn định – bò sữa, càn lại là những ngành khôngphải thế mạnh nằm trong nhóm ngôi sao và dấu hỏi Điều đó cho thấy tỷ suất lợinhuận của tập đoàn là quá thấp so với danh tiếng, rủi ro cao gây thất vọng chonhà đầu tư Chưa kể một vài dự án chó ốm chưa được giải quyết, gánh nặng đèlên bò sữa quá lớn.

Một số doanh nghiệp khác như Kinh Đô, REE cũng có hành động tươngtự

Các tập đoàn hàng đầu thế giới đã áp dụng BCG một cách linh động hơn:liên tục đầu tư, bồi bổ cho Bò sữa luôn khỏe mạnh, tạo ra nhiều sữa, chứ khôngvắt sữa này cho các nhóm Ngôi sao, Dấu hỏi hay Chó ốm Ví dụ với Samsung,giai đoạn cuối thập niên 90s khi khủng hoảng kinh tế châu Á, tập đoàn này đãtập trung bồi bổ Bò sữa là chip điện tử, khi nó mập mạp hơn thì huy động vốn đểphát triển các lĩnh vực khác

Trong thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần thận trọng khi sử dụng matrận BCG để phân bổ nguồn lực Vì nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải xác địnhđúng đắn các nhóm sản phẩm Nhưng bân cạnh đó doanh nghiệp cần dựa vàonhững nhân tố tác động vi mô lẫn vĩ mô

Chương 2:Công Ty Giải Khát Sabeco Và Việc Áp Dụng Ma Trận BCG 2.1.Phân Tích Môi Trường Công Ty Giải Khát Sabeco.

2.1.1.Lịch Sử Hình Thành Công Ty Giải Khát Sabeco.

Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, mộtngười Pháp tại Đông Dương, lập ra tại Sài Gòn vào năm 1875 Ba mươi lămnăm sau, năm 1910, xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuấtbia, nước ngọt và nước đá

Tháng 9 năm 1927, nhà máy được chính thức sáp nhập vào hệ thốnghãng BGI của Pháp, và 50 năm sau (năm 1977), được công ty Rượu Bia Miền

Nam quản lý Từ đó, Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn,

chuyển sang thời kỳ mới – thời kỳ là đơn vị quốc doanh hoạt động theo cơ chế

kế hoạch hóa tập trung của nền kinh tế XHCN

Lịch sử phát triển của Sabeco gắn liền với quá trình phát triển mạnh mẽ

và bềnvững của thương hiệu bia Sài Gòn, thương hiệu dẫn đầu của Việt Nam

Giai đoạn 1977 - 1988:

01/06/1977 Công ty Rượu Bia Miền Nam chính thức tiếp nhận và quản lýNhàmáy Bia Chợ Lớn từ Hãng BGI và hình thành nên Nhà máy Bia SàiGòn1981 Xí nghiệp Liên hiệp Rượu Bia NGK II được chuyển đổi từ Công tyRượuBia Miền Nam1988 Nhà máy Bia Sài Gòn trở thành đơn vị hạch toán độclập trực thuộc Xínghiệp Liên hiệp Rượu Bia NGK II

Giai đoạn 1988 - 1993:

1989 - 1993 Hệ thống tiêu thụ với 20 chi nhánh trên cả nước1993 Nhàmáy Bia Sài Gòn phát triển thành Công ty Bia Sài Gòn với các thànhviên mới:-Nhà máy Nước đá Sài Gòn- Nhà máy Cơ khí Rượu Bia- Nhà máy Nước khoángĐaKai- Công ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gòn sản xuất lon- Công tyLiên doanh Thủy Tinh Malaya Việt Nam sản xuất chai thủy tinh

Giai đoạn 1994 - 1998: