Các công cụ hoạch định chiến lược (SOWT, BCG) tại công ty bia rượu nước giải khát sài gòn SABECO

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3 1.1.KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH. 4 1.1.1. Khái niệm hoạch định: 4 1.1.2. Ý nghĩa hoạch định: 4 1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH: 5 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SABECO 12 2.1. Ma trận SWOT: 12 2.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT: 12 2.1.2. Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa: 13 2.1.3. Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu: 14 2.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: 17 2.1.5.Ưu, nhược điểm của việc phân tích ma trận SWOT: 22 2.2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group): 23 2.2.1 Giới thiệu tổng quát: 23 2.2.3Ứng dụng ma trận BCG vào thực tế 29 2.2.4Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG 30 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰMNÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC( SWOT, BCG) TẠI CÔNG TY SABECO 36 3.1 GIẢI PHÁP 36 3.1.1 giải pháp chung 36 3.1.2 Giải pháp về cơ chế, chính sách 36 3.1.3 Giải pháp về nhân sự 37 3.1.4 Giải pháp về công tác quản lý 37 3.1.5 Giải pháp về đàu tư trang bị cơ sở vật chất 38 3.2 KHUYẾN NGHỊ 38 KẾT LUẬN: 40 TÀI LIỆU THAM KHẢO 41

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài tiểu luận này trước tiên em xin chân thành cảm ơn đếnthầy giáo - Ths Vi Tiến Cường người đã giảng dạy em tận tình trong suốt họcphần môn học Quản trị học và tất cả các thầy, cô trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Do khả năng và kiến thức của em còn hạn chế nên trong nội dung phân tích đánhgiá cũng như đưa ra các gải pháp không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy emmong thầy và các thầy cô quan tâm và đóng góp ý kiến để bài tiểu luận của emđược hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3

1.1.KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH 4

1.1.1 Khái niệm hoạch định: 4

1.1.2 Ý nghĩa hoạch định: 4

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH: 5

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SABECO 12

2.1 Ma trận SWOT: 12

2.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT: 12

2.1.2 Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa: 13

2.1.3 Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu: 14

2.1.4 Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: 17

2.1.5.Ưu, nhược điểm của việc phân tích ma trận SWOT: 22

2.2 Ma trận BCG (Boston Consulting Group): 23

2.2.1 Giới thiệu tổng quát: 23 2.2.3Ứng dụng ma trận BCG vào thực tế 29

2.2.4Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG 30

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰMNÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC( SWOT, BCG) TẠI CÔNG TY SABECO 36

3.1 GIẢI PHÁP 36

3.1.1 giải pháp chung 36

3.1.2 Giải pháp về cơ chế, chính sách 36

3.1.3 Giải pháp về nhân sự 37

3.1.4 Giải pháp về công tác quản lý 37

3.1.5 Giải pháp về đàu tư trang bị cơ sở vật chất 38

3.2 KHUYẾN NGHỊ 38

KẾT LUẬN: 40

TÀI LIỆU THAM KHẢO 41

LỜI MỞ ĐẦU

Từ khi một doanh nghiệp hay một tổ chức được ra đời đến khi đánh dấuđược vị thế, thương hiệu trên thương trường, từng đường đi nước bước là cả mộthành trình gian nan mà tuyệt diệu của tư duy sáng tạo và sự khôn ngoan trong điềuhành cũng như trong việc tổ chức kinh doanh Bởi lẽ doanh nghiệp muốn tồn tạiphải đối mặt với rất nhiều thay đổi trong: công nghệ, các giá trị xã hội, tập quántiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính sách và thậm chí trong các chuẩn mực

về ô nhiễm môi trường,…Sự thay đổi đó có thể là cơ hội của doanh nghiệp nàynhưng cũng có thể trở thành nguy cơ, thách thức đối với sự tồn vong, phát triển củadoanh nghiệp khác Chính vì vậy, một nhà quản trị cấp cao cần có một cái nhìntinh vi, khách quan, một sự tư duy sáng suốt trong quá trình vạch ra các chiến lượcbởi lẽ một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sựđảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức

Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị biết chèo lái doanh nghiệp của mình đểngày càng làm ăn thinh vượng và phát triển, nhà quản trị tài ba là nhà quản trị biếttính tầm chiến lược cho doanh nghiệp của mình ít nhất là 10 năm Vậy cơ sở lýluận nào để họ có được khả năng đó và họ đã phân tích, lựa chọn và vạch ra chiếnlược như thế nào? Nội dung của bài tiểu luận của em là một phần nhỏ giải thíchcho những câu hỏi đó thông qua việc phân tích các ma trận được sử dụng trong quátrình hoạch định một chiến lược kinh doanh hiệu quả

Mặc dù có nhiều cố gắng trong hoàn thành bài tiểu luận nhưng cũng khôngthể tránh được những thiếu sót trong quá trình thu thập thông tin và trình bày ýtưởng Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến giảng viên bộ môn và các bạn đểbài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn nữa

Xin chân thành cảm ơn!

1LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong xu hướng phát triển hiện nay các doanh nghiệp phải đối mặt với môi

trường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động lien tục và có nhiều khả năngxuất hiện nhiều biến cố bất ngờ có cả cơ hội lẫn nguy cơ Để tồn tại và phát triển,mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi thích hợp để thích nghi với cácthay đổi của môi trường kinh doanh và đem lịa lợi nhuận cao nhất Trước tình hìnhkinh tế suy thoái, Công ty cần nghien cứu các công cụ hoạch định chiến lược mộtcách kỹ lưỡng để đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp để cho Công ty có thểtránh được những rủi ro cao nhất để ngày càng phát triển hơn vượt qua các nguy cơtrên thương trường cạnh tranh, tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo sự bền vữngphát triển của doanh nghiệp Vì vậy xây dựng đề tài các công cụ hoạch định chiếnlược (SOWT, BCG) tại Công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn SABECO có ýnghĩa về cả lý luận và thực tiễn

2MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU…………

Làm rõ cơ sở lý luận của các công cụ hoạch định chiến lược trong tổ chức,cũng như việc sử dụng các công cụ đó trong việc xây dựng chiến lược kinh doanhsản xuất của công ty cổ phần bia rượu, nước giải khát Sài Gòn SABECO

3PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thu thập số liệu, thống kê…

4KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu và kết luận bài tiểu luận bao gồm 3 chương

Chương 1CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Chương 2THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC( SWOT, BCG) TẠI CÔNG TY SABECO

Chương 3MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC( SWOT, BCG) TẠI CÔNG TY SABECO

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Ngay từ khi ra đời vào thập niên 50 – 60, khái niệm hoạch định chiến lược

đã thực sự lên ngôi khi mà những đơn vị như Boston Consulting Group và GeneralElectric đã phát hiện ra các nhu cầu và cơ hội từ việc phân tích thị trường thay vìchỉ phân tích tài chính Tuy nhiên đến những năm 80, tiến triển của việc lập kếhoạch bị trì hoãn, nhiều công ty xóa sổ bộ phận kế hoạch, không dùng nhữngphương pháp phân tích và lập kế hoạch phức tạp nữa, và khái niệm “hoạch địnhchiến lược” đã sụp đổ vào đầu những năm 90

Vậy điều gì đã thay thế được việc hoạch định chiến lược của những năm 80?

Đó chính là phương pháp quản trị thị trường chiến lược Quản trị thị trường chiếnlược có thể xem như là một kiểu hoạch định chiến lược mới có tính linh hoạt caohơn có thể phản ứng kịp thời với các biến chuyển của môi trường bên ngoài thay vìràng buộc tốc độ thay đổi của doanh nghiệp vào chu kỳ kế hoạch hằng năm

Tuy nhiên, hình thức chiến lược kinh doanh phổ biến nhất thập niên 90 làchính sách “tái cấu trúc” mà kéo theo sau là co hẹp cơ cấu doanh nghiệp, đóng cửacác chi nhánh, cắt giảm các phòng ban Đây là chứng cứ rõ rệt nhất về phươngpháp hoạch định chiến lược đã không thể tiên liệu trước và chuẩn bị kịp với sựthay đổi Dẫn đến sự thất bại của quá trình lập kế hoạch nghi thức

Từ đó, một trường phái hoạch định chiến lược mới ra đời là hoạch địnhkhông ngừng và thường xuyên ra quyết định.Và cho đến ngày nay nó càng được áp

dụng rộng rãi theo nghiên cứu của HBR, “66% nhà quản trị lập kế hoạch định kỳ

theo những thời gian định sẵn như từng quý hay từng năm, trong khi 100% trong

số điều tra nói họ thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà không theo mộtlịch trình nào 60% nhà quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con

số các nhà quản trị đưa ra quyết định cho từng vấn đề là 73%

1.1.KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH.

1.1.1 Khái niệm hoạch định:

Có nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định:

• Hoạch định là làm kế hoạch, là tiến hành ấn định mục tiêu và biện pháp tốtnhất để thực hiện các mục tiêu đó

• Hoạch định làm quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào,khi nào làm và ai làm việc đó

• Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để làm quyết định trong hiện tại vềcông việc phải làm trong tương lai nhằm thực hiện các mục tiêu đã định của tổchức

• Theo từ điển Tiếng Việt, kế hoạch (hoạch định) là “Toàn bộ nói chung những điều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một thời gian nhất định, với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành’.

Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất đểthực hiện những mục tiêu đó Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhấtcủa quá trình quản trị Vì, yêu cầu của quản trị là phải làm đúng ngay từ đầu.Hoạch định mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của tổ chức thì vaitrò của hoạt động này ngày càng quan trọng Nó là xương sống chi phối mọi hoạtđộng cũng như văn hóa của một tổ chức

• Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn.

• Có những chính sách, biện pháp nhất quán và chúng không mâu thuẫn,làm triệt tiêu động lực của nhau

• Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn để hoàn thành những côngviệc trọng tâm trong mỗi thời kỳ khác nhau

• Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và chophép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệuquả kinh tế cao nhất

b Hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các chức năng khác.

• Với chức năng tổ chức, hoạch định hữu hiệu sẽ tạo điều kiện thuận lợi choviệc phân chia hợp lý các bộ phận, các khâu, các cấp Đồng thời, là cơ sở để xácđịnh chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, các cá nhân qua các thời kỳ

• Hoạch định hữu hiệu sẽ tạo thuận lợi cho quá trình điều khiển, nó là cơ sở

để hướng dẫn, đôn đốc, động viên, khuyến khích các bộ phận, các cá nhân hoànthành nhiệm vụ của mình

• Chức năng kiểm tra gắn liền với hoạch định Kiểm tra, kiểm soát lấyhoạch định làm “chuẩn” để so sánh, đối chiếu

Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó gợi cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu những lãng phí, lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng.

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH:

Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các tổ chức thường xuyên phải thay đổi,cải tổ, sáp nhập, thay đổi cấu trúc, đổi mới sản phẩm Tuy nhiên, các quá trình triểnkhai ấy thường gặp phải các khó khăn do thiếu phương pháp quản lý có hệ thống,dẫn đến sự thay đổi đột ngột, phát sinh các rủi ro không lường trước và tạo hiệu

ứng ngược lại, kéo tổ chức tụt hậu so với trước đó, thậm chí có tổ chức còn bị phásản chính vì sự thay đổi không phù hợp này.

Bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại hai dạng công việc.Một là khởi tạo côngviệc, sản phẩm, dịch vụ và hai là duy trì, vận hành công việc, sản phẩm, dịch vụ

đó Ví dụ một tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ đông lạnh cho trái cây, thực phẩm,hải sản, để có thể cung cấp dịch vụ đó, họ cần phải tạo ra công nghệ tự động để bảoquản hàng hóa ở nhiệt độ -20oC, quy trình phục vụ khách hàng, quy trình bốc dỡhàng.v.v Sau khi đã tạo ra được đầy đủ quy trình, công nghệ, công cụ và phươngtiện để phục vụ khách hàng, họ phải duy trì dịch vụ đó Như vậy ban đầu là tạo lập,sau đó là duy trì Sau một thời gian, sản phẩm dịch vụ của họ bị đe dọa bởi sự cạnhtranh của đối thủ hay sự không hài lòng của khách hàng, họ buộc phải thay đổi.Chính khi nảy sinh ra ý định thay đổi, đó là lúc bắt đầu của việc tạo lập một đốitượng mới, một sản phẩm, dịch vụ, kết quả mới Và sau đó lại tiệp tục duy trì nó

Như vậy việc tạo lập và duy trì là hai việc tồn tại trong suốt vòng đời củamột tổ chức.Hai điều này sẽ dừng lại khi tổ chức quyết định chấm dứt hoạt độngcủa chính bản thân nó.Và việc tạo lập được thể hiện thông qua vai trò của nhà quảntrị

• Quy trình hoạch định chiến lược:

Thông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạchđịnh hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởiquản trị cấp cao trong công ty.Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa họcchiến lược và các nhà quản trị đã đề nghị rất nhiều các mô hình hoạch định chiếnlược.Trong mỗi mô hình có một khuân khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiếnlược dựa trên một trong số các quan niệm mà chúng ta nêu ra ở trên.Tuy vậy, việcxem xét quá trình hoạch định như là một điểm xuất phát có ích cho hành trình củachúng ta vào thế giới chiến lược.Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầutiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng toàn bộ quá trình Quản trị

chiến lược.Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêuchiến lược của tổ chức Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh,quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia,ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh,… Trong giaiđoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong,xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kếthợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp Quá trình hoạch định chiến lược

có thể chia thành sáu bước chính, bao gồm: (1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và cácmục tiêu chủ yếu của chiến lược; (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạngcác cơ hội và nguy cơ; (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểmmạnh và điểm yếu của tổ chức; (4) Xác định lại mục tiêu kinh doanh; (5) Lựa chọncác chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi vàphát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài;(6) Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược

Nhi

ệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa chọnchiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược sẽ

bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiếnlược vào thực hiện Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thườngbao trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhận hàng năm.Như vậy, hoạch địnhchiến lược định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức.

Bước 1: Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và cácmục tiêu chủ yếu của tổ chức.Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cungcấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích củacông ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứmệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứngminh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội Thựcchất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hếtsức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?" Phạm vicủa bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường kháchhàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi Như vậy có thể nóichính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái

mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phươngthức mà họ hoạt động

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì Ví dụ, sứmệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độcao cho khách hàng với giá cả hợp lý.Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là

“liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trongphạm vi trung và dài hạn Phân loại mục tiêu: đối với mục tiêu dài hạn thường liênquan đến khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhânviên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội

Ở đây, chúng tôi xin phân tích về mục tiêu tăng trưởng, gồm 3 cấp độ:

• Tăng trưởng nhanh: phải xử lý rủi ro một cách khéo léo, phải có các nhàquản trị có kinh nghiệm, phải hiểu rõ thị trường, phải chọn lực một thị trường mụctiêu và có nguồn lực tập trung cho nó… ;

• Tăng trưởng ổn định: Cần xem xét mức tăng trưởng của ngành là baonhiêu? các đối thủ chính là bao nhiêu? năng lực sản xuất, nguồn lực như thế nào?

• Tăng trưởng suy giảm: là sự phát triển chậm hơn ngành sản xuất, hoặcgiảm tốc độ về kích thước

Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được là năng lực vượttrội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấycần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

Bước 2: Phân tích bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trườnghoạt động bên ngoài tổ chức.Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơhội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Ba loại môi trường bên ngoài

có liên hệ qua lại với nhau bao gồm môi trường ngành là môi trường mà trong đó

tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô

• Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranhtrong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnhtranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành Nhiều thị trường hiện nay trởthành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánhgiá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành

• Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia màcông ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trênthị trường toàn cầu hay không Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việcdịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnhthuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh

• Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ

mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức

Bước 3: Phân tích bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược,nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Chúng ta sẽ tìm xem cách thứccông ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồnlực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty Bốicảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền giá trị củanó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính,marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro…Cần lưu ý rằng: điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở sosánh với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vônghĩa, nếu thiếu sư so sánh một cách khoa học Kết thúc mà chúng ta có thể rút ra

là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cáchvượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.Sức mạnhcủa công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại

có thể đưa đến hiệu suất kém hơn

Bước 4: Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Sau khi phân tích các môi trường bên ngoài, bên trong một cách kỹ lưỡng và

có hệ thống, cần xác định lại mục tiêu ban đầu đặt ra có gặp phải vấn đề hay trởngại gì để kịp thời điều chỉnh

• Các mục tiêu dài hạn:

Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảmrằng họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp:

• Sự thỏa mãn của khách hàng

• Hiệu quả, năng suất của nhân viên

• Chất lượng sản phẩm và sự cải tiến

• Mục đích:

• Tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty

• Thúc đẩy khả năng sinh lợi dài hạn cực đại hóa thu nhập cho những ngườiđang giữ cổ phiếu của công ty

Các chuyên gia kinh tế cho rằng, đầu tư kinh doanh thông minh là đầu tưtheo những mục đích rất cụ thể mà bạn cố hướng tới Cần vạch ra và bám sátnhững quyết định mang tính sách lược trong kinh doanh, qua đó xác định nhữngtầm nhìn dài hạn

Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, bạn cần xác định và xem xét tất cảcác phương án có thể lựa chọn để theo đuổi trong hoạt động kinh doanh, những cơhội mà bạn có thể đầu tư thời gian, tiền bạc và nguồn lực quản lý, và chọn ranhững cơ hội được cho là tốt nhất

Bước 5: Lựa chọn chiến lược

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với cácđiểm mạnh, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơbản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo ra sựphù hợ, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầucủa môi trường trong đó công ty đang hoạt động Theo các trường phái hiện tại củaquản trị chiến lược, giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bảnchất vị thế cạnh tranh trên cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược

Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:

• Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược;

• So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra;

• Vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp đểcải thiện tình hình.

Đi vào chi tiết qua trình này gồm các bước:

• Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá, bao gồm kiểm tra đánhgiá những chiến lược đã được hoạch định, kiểm tra đánh giá khâu quản lí nhằmthúc đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược, kiểm tra đánh giákhâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức

• Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá

• Đo lường kết quả thực hiện

• So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra

• Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch

• Tìm biện pháp khắc phục

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SABECO

2.1 Ma trận SWOT:

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt

của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà

soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiếnlược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lượckinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khidoanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình mộtcách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trongquá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT:

Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, MenloPark, California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thucao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì saonhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm các

nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F.Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìmhiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnhđạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.

Nội dung phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài màdoanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội-O và nguy cơ-T) cũng như các yếu tố thuộcmôi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh-S và mặt yếu-W) Đây là một việclàm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và

xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

2.1.2 Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa:

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu vềthay đổi trong các môi trường: vĩ mô, vi mô và môi trường ngành, bao gồm: kinh

tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanhnghiệp đang hoạt động hoặc dự tính thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềmnăng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu haynguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các đe dọa đối với doanh nghiệp cóthể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi vềchính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự pháttriển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanhnghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài có thểxảy ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc đe dọa được rút ra từ đây,chính điều này làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa

chọn chiến lược Vì vậy, các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các

cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình

thành chiến lược

• Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủđược cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất

• Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi

nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trịlớn nhất

Ở đây cần lưu ý mấy vấn đề:

• Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanhnghiệp thì rất có thể khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành nghề kinhdoanh và những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định

• Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, những vì sự tác độngcủa nó hết sức lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản Ví dụ,vấn đề hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu, hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy

cơ chiến tranh xảy ra Trong những trường hợp này, vấn đề dự phòng cần phảiđược quan tâm trong chiến lược

• Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó thể chuyển hóa lẫnnhau Điều đó có nghĩa là cơ hội có thể biến thành nguy cơ khi cơ hội đó khôngđược công ty khai thác mà lại rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh của công ty Ví dụ,khi hãng có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới Nếu hãngquyết định không theo đuổi cơ hội này mà đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bánhàng tại đây, thì như vậy cơ hội đã biến thành nguy cơ Trường hợp ngược lại dohãng có những cố gắng trong việc giảm thiểu những nguy cơ để quyết định xâmnhập vào thị trường mới mà hãng đã tạo ra một cơ hội mở rộng sản xuất

2.1.3 Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu:

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổchức doanh nghiệp có thể là các kĩ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanhnghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng,

có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thịphần lớn trong các thị trường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện

ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chếnăng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém

hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc

tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh…

Để góp phần phân biệt các yếu tố trong ma trận SWOT, sau đây là một sốliệt kê minh họa các yếu tố liên quan đến từng nhóm trên:

Bảng 1:

Sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối

thủ cạnh tranh

Hiệu suất của các hoạt động tồn khothấp

Thiết kế độc đáo Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản

xuất và thiết kế các bước công việc cònthấp

Tổ chức các hoạt động dịch vụ có hiệu

quả

Vấn đề nghiên cứu thị trường trongviệc nhận dạng các nhu cầu và phânkhúc khách hàng chưa quan tâm đúngmức

Tiếp cận được các nguồn nguyên liệu giá

rẻ, đảm bảo chất lượng

Chất lượng của mối quan hệ làm việcgiữa cán bộ của phòng nghiên cứu pháttriển và cán bộ khác chưa tốt

Hệ thống phân phối và bán hàng mạnh Môi trường làm việc chưa khuyến

khích được sự sáng tạo và đổi mới.Thực hiện tốt các quan hệ về chính trị và

pháp lý

Thủ tục mua sắm nhà xưởng, máy móc

và nhà xưởng còn cản trở yêu cầu củacông việc chung

Quan hệ với khách hàng tốt Còn có những bất ổn trong cơ cấu vốn

của công ty

Xử lý kịp thời những khiếu nại của khách

hàng và tạo được danh tiếng về chất

lượng sản phẩm

Hệ thống kiểm soát các chi phí chưathật sự tốt

Hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt

động của doanh nghiệp có hiệu quả

Các chỉ số tăng trưởng thấp hơn so vớiđối thủ cạnh tranh Chi phí cho quản trịnguồn nhân lực có hiệu quả hơn so vớiđối thủ cạnh tranh Số vòng quay cáckhoản phải thu còn thấp hơn so với đốithủ cạnh tranh

Bảng 2:

Những quan tâm của chính phủ đối với

ngành kinh doanh

Sự xuất hiện ngày càng tăng các đốithủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh.Những ưu đãi về thuế quan nhằm bảo

trợ sản xuất trong nước

Sự xuất hiện của các sản phẩm thaythế

Cơ hội trong việc liên doanh, liên kết

với các doanh nghiệp nước ngoài

Nền kinh tế đang trong giai đoạn suythoái

Cơ hội trong việc mở rộng thị trường

sang các nước trong khu vực và các

nước khác

Nguy cơ lạm phát, những biến độngbất lợi của hệ thống tỷ giá ngoại tệ.Những cơ hội trong việc chuyển giao

công nghệ

Sự bùng nổ của công nghệ mới và áplực trong vấn đề đổi mới công nghệ.Những thay đổi thuận lợi trong hành vi

người tiêu dùng

Sự thay đổi của thị hiếu người tiêudùng

Các phương tiện tín dụng mới Những thay đổi trong các quy định của

pháp luật và những chủ trương mới củachính phủ

Những thuận lợi của tỷ giá ngoại tệ Những thay đổi mới trong các biểu

thuế xuất nhập khẩu ở trong nước cũngnhư tại các quốc gia có quan hệ thươngmại

Sự xuất hiện những phân khúc thị

trường mới,

Những quy định mới đối với các mặthàng xuất nhập khẩu

Những cơ hội trong quan hệ thương

mại khi được gia nhập vào các hiệp hội

và tổ chức quốc tế, hoặc những ưu đãi

khác do quan hệ song phương giữa các

quốc gia khác nhau

Những khắt khe hơn trong những quyđịnh mới về bảo vệ môi trường

2.1.4 Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bênngoài, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiếnhành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường:

• Bước 1:liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

ngoài lên các ô của ma trận SWOT.

• Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic:

• S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội cóđược từ bên ngoài?

• S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào của mình để đối phó với những đedọa từ bên ngoài?

• W + O: có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược.+ Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào của mình hiện nay để tạođiều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài?

+ Cần phải khai thác cơ hội từ bên ngoài như thế nào để lấp dần những chỗyếu kém hiện nay?

• W + T: phải khắc phục những những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ từbên ngoài hiện nay?

• Bước 3: Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố:

S + W + O + T: mục đích sự kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng

giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sửdụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những điểm yếu và giảm bớtnguy cơ

• Bước 4:tổng hợp và xem xét lại các chiến lược:

Vì trong quá trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên kết từng cặp như trìnhbày trong bước 2 có thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống nênbước cuối của quá trình phân tích ta cần tổng hợp và xem xét kỹ lưỡng lại cácchiến lược đã đặt ra

T – S: các chiến lược kếthợp điểm mạnh để hạnchế và né tránh đe dọa.W: liệt kê các điểm yếu

chủ yếu

O – W: các chiến lượckết hợp khắc phục điểmyếu để tận dụng cơ hội

T – W: các chiến lượckết hợp điểm yếu và đedọa

Ví dụ: phân tích SOWT của công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Sài Gòn(SABECO) - một trong các công ty nước uống hàng đầu Việt Nam.

• Bước 1: liệt kê các S-W-O-T

• Điểm mạnh_ S

• Thị phần lớn (chiến hơn 35% thị phần tiêu thụ xuất khẩu ra thị trường

quốc tế trên 24 nước như: NHật Malaisia, Hà Lan, Pháp, Đức, Thụy Sĩ, Đan Mạch,Canada, Mỹ, Australia ) thương hiệu uy tín có chất lượng cao mẫu ma đa dạng, cósản phẩm bền vững trên thị trường như bai lon Sài Gòn 333, bai chai Sài Gòn

• Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước đặc biệt là khu vực

miền Trung trở vào, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm

• Hệ thoongs nhà máy bia rộng khắp gồm Nhà máy Bia Sài Gòn-Phú yên,

Nhà máy Bia Sài Gòn-Quy nhơn, Nhà máy Bia Sài Gòn-Đắc lắc, Nhà máy Bia SàiGòn-Tây Đô kỹ thuật sản xuất tiên tiến và ngày cảng được đầu tư nâng cấp sở hữu

8 dây chuyền sản xuất tiêu biểu nhập khẩu từ Đức, Ý với công suất 30.000 chaihoặc lon 1 giờ Hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng phát triển mạnh

• Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, trình độ, tận tâm, gắn bó với công ty.

• Quy mô lớn mạnh

• Hệ thống quản lý chất lượng IOS 9001:2000.

• Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn.

• Điểm yếu_ W:

• Các chiến lược marketing thực sự chưa mang lại hiệu quả.

• Nhiều nhà máy sản xuất bia quy mô nhỏ, quy hoạch phát triển hạn chế,

đầu tư mang tính chắp vá, chi phí sản xuất cao, khó khăn trong quản lý chất lượngsản phẩm Các cơ sở sản xuất bai địa phương khó kahwn do trang thiết bị lạc hậu

và chưa đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm

• Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang nhiều ngành như hoạt động đầu tư tài

chinh, bất động sản chưa có chiến lực rõ ràng, dài hạn

• Hệ thống phân phối còn chưa mạnh tại khu vực phía Bắc.

• Nhà cung cấp nguyên liệu trong nước chưa chiếm tỉ lệ đắng kể, sản phẩm

xuất khẩu còn nhiều hạn chế nên gái trị nhập so với gái trị xuất khẩu còn rất lớn,chịu rủi ro tỉ giá và rủi ro biến động giá nguyên liệu cao Nguồn nguyên liệu chínhphục vụ sản xuất chủ yếu là các sản phẩm nông nghiệp nhập khẩu Sự ổn định củanguồn hàng này phụ thuộc vào chính sách bán hàng của nàh cung cấp, mùa màng,thiên tai, chính sách thuế Nguyên vật liệu còn phụ thuộc nhiều vào nhập khẩuchiếm 60-70% lượng nguyên liệu phục vụ sản xuất, trong đó nguyên liệu chính làmatl Theo hiệp hội bia rượu mỗi năm chúng ta nhập khẩu tiền nguyên liệukhoảng 50-70 trUSD Matl nhập khẩu có thể được thay thế bằng malt chế biến từđại mạch mới đưa vào trồng trong nước, tuy nhiên việc trồng đại mạch mới đưavào thử nghiệm và giải pháp này chưa thể hiện tính khả thi

• Các sản phẩm mang tính phổ thông chưa đạt chất lượng như mong muốn.

• Cơ hội_ O:

• Thị trường bia nước ta có tốc độ tăng trưởng nhanh

• Tha nhập của người dân tăng, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu

về rượu, bia, giải khát do đó cũng được tăng cao

• Có khả năng phát triển nhiều ngành nghề.