ôn tập quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VÊ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Câu 1: Anh ( chị) nêu giải thích quan điểm Michael Armstrong Storey định nghĩa quản trị nguồn nhân lực Liên hệ thực tế để lấy ví dụ minh họa QĐ Michael Armstrong:QTNNL cách tiếp cận + liên kết quản trị;một nguồn lực quan trọng người với nhân tố cá nhân tập thể giúp tổ chức đạt mục tiêu Storey:QTNNL Là:tập hợp sách liên quan với với móng triết lí ý thức hệ VD: Câu 2: Hệ thống quản trị NNL gì? Hãy nêu, giải thích lấy ví dụ cho thành tố hệ thống quản trị nguồn nhân lực Hệ thống nguồn nhân lực hệ thống nhấn mạnh đến cách thức,phương pháp quản trị nguồn nhân lực,bao gồm triết lý,chiến lược,chính sách,quy trình,thực hành chương trình nguồn nhân lực: - Triết lý nnl:thể giá trị tảng,làm nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực - Chiến lược nguồn nhân lực:xác định hướng dẫn định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực - Chính sách nguồn nhân lực:xác định giá trị nguyen tắc chiến lược cần áp dụng lĩnh vực hoạt động quản trị nguồn nhân lực - Quy trình nguồn nhân lực: bao gồm thủ tục phương pháp thức việc ứng dụng thực tiễn kế hoạch chiến lược sách nguồn nhân lực -Thực hành quản trị nguồn nhân lực:là hoạt động thực tiễn để quản trị người Chương trình: giúp thực chiến lược,chính sách,thực hành nguồn nhân lự=>giúp chương trình sách thực dựa kế hoạch Câu 3: Hãy nêu, giải thích mục đích quản trị NNL chiến lược Quản trị NNL chiến lược chiến lược quản trị NNL giống khác nào? CHƯƠNG II: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHI ẾN LƯỢC Câu 1: Quản trị nguồn nhân lực chiến lược gì? Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực chiến lược theo Hendry Pettigew (1986)? - QTNNL chiến lược cách tiếp cận để định mục đích kế hoạch tổ chức khn khổ sách,chương trình,và thực hành liên quan đến mối quan hệ nhân viên,tạo dựng nguồn nhân lực,học tập phát triển,quản trị thành tích,tưởng thưởng nhân viên - Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lược chiến lược theo Hendry Pettigew(1986) có ý nghĩa: +) Trước hết việc sử dụng hoạch định quản trị nhân +) Một cách tiếp cận chặt chẽ hệ thống thiết kế quản lý nhân dựa sách tuyển dụng chiến lược nhân củng cố triết lý +) Liên kết hoạt động sách nguồn nhân lực với sách kinh doanh rõ ràng +) Xem nhân viên tổ chức nguồn lực chiến lược để giành lợi cạnh tranh Câu 2: Vì nói quản trị NNL chiến lược trình tích hợp? Hãy lấy ví dụ thực tiễn để minh họa cho nhận định Nói quản trị NNL chiến lược q trình tích hợp QTNNL chiến lược đưa chiến lược nguồn nhân lực không tách rời với chiến lược kinh doanh theo chiều dọc chiến lược phần lý tường thiếu chiến lược kinh doanh cơng ty,đóng góp vào q trình kế hoạch kinh doanh lúc xảy Ví dụ thực tiễn để minh họa: Chưa biết :( Câu 3: Hãy nêu, giải thích mục đích quản trị NNL chiến lược Quản trị NNL chiến lược chiến lược quản trị NNL giống khác nào? Quản trị NNL chiến lược chiến lược quản trị NNL giống khác nhau: * Giống nhau: Đều đưa dự định tổ chức khía cạnh sách QTNNL * Khác nhau: - QTNNL chiến lược xem cách tiếp cận chung có tảng triết lý vấn đề QTNNL chiến lược mà phù hợp với mối quan tâm tổ chức theo khuynh hướng phát triển tương lai mà tổ chức muốn chiếm -Chiến lược nguồn nhân lực tập trung vào mối quan tâm tổ chức cần làm cần thay đổi Câu 4: Tiếp cận quản trị NNL chiến lược dựa nguồn lực gì? Mục tiêu ý nghĩa cách tiếp cận ? - Tiếp cận nguồn nhân lực chiến lược dựa nguồn lực với QTNNL chiến lược tập trung vào việc thỏa mãn yêu cầu tài sản nhân lực chủ chốt công ty - Mục tiêu cách tiếp cận:Là để cải thiện lực nguồn lực - đạt hòa hợp chiến lược nguồn lực hội giành giá trị gia tăng từ việc sử dụng nguồn lực hiệu - Ý nghĩa: Câu 5: Anh (chị) nêu giải thích quan điểm quản trị NNL chiến lược So sánh quan quan điểm quản trị thành tích cao, quản trị cam kết cao quản trị tham gia cao +) Quản trị NNL chiến lược chiến lược quản trị NNL giống khác nhau: * Giống nhau: : Đều đưa dự định tổ chức khía cạnh sách QTNNL * Khác nhau: - QTNNL chiến lược xem cách tiếp cận chung có tảng triết lý vấn đề QTNNL chiến lược mà phù hợp với mối quan tâm tổ chức theo khuynh hướng phát triển tương lai mà tổ chức muốn chiếm -Chiến lược nguồn nhân lực tập trung vào mối quan tâm tổ chức cần làm cần thay đổi +) So sánh quan quan điểm quản trị thành tích cao, quản trị cam kết cao quản trị tham gia cao * Giống nhau: Đều hình thức tiếp cận quản trị nguồn nhân lực chiến lược dựa nguồn lực *Khác nhau: - Quan điểm quản trị thành tích cao: Thành tích công việc liên quan đến việc phát triển số lượng trình tương quan với nhau,những trình tạo ảnh hưởng lên thành tích tổ chức thông qua nhân viên lĩnh vực suất,chất lượng,mức độ dịch vụ khách hàng,sự tăng trưởng,lợi nhuận,giá trị cổ đông tăng - Quan điểm quản trị cam kết cao:Có mục đích khám phá cam kết hành vi chủ yếu tự kiểm soát hành vi bị điều khiển biện pháp trừng phạt áp lực bên lên cá nhân mối quan hệ bên công ty dựa mức độ tin cậy cao - Quan điểm quản trị tham gia cao:Liên quan đến việc đối xử với nhân viên nhân viên đối tác kinh doanh,quan tâm nhân tơn trọng họ người có tiếng nói vấn đề liên quan đến họ Câu 6: Chiến lược NNL gì? Mục đích chiến lược NNL Hãy so sánh QTNNL chiến lược chiến lược NNL - Chiến lược nguồn nhân lực là: Trình bày dự định tổ chức khía cạnh khác sách thực hành QTNNL - Mục đích:Là hướng dẫn phát triển QTNNL chương trình thực - So sánh quản trị NNL chiến lược chiến lược quản trị NNL giống khác nhau: * Giống nhau: : Đều đưa dự định tổ chức khía cạnh sách QTNNL * Khác nhau: - QTNNL chiến lược xem cách tiếp cận chung có tảng triết lý vấn đề QTNNL chiến lược mà phù hợp với mối quan tâm tổ chức theo khuynh hướng phát triển tương lai mà tổ chức muốn chiếm -Chiến lược nguồn nhân lực tập trung vào mối quan tâm tổ chức cần làm cần thay đổi Câu 7: Chiến lược nguốn nhân lực chung gì? Hãy lấy ví dụ thực tiến tun bố chiến lược NNL chung phân tích nội dung, ý nghĩa tuyên bố Chiến lược nguồn nhân lực chung là:Mô tả mục tiêu,ý định chung tổ chức cách người nên quản lý phát triển,những bước cần thực để đảm bảo tổ chức thu hút trì nhân viên tổ chức cần,và đảm bảo hết mức thu hút trì nhân viên tận tụy,nhiệt thành quan tâm tới công việc Vi dụ thực tiễn: Câu 8: Chiến lược NNL cụ thể gì? Hãy lấy ví dụ thực tiễn vè chiến lược NNL cụ thể phân tích nội dung, ý nghĩa chiến lược Chiến lược nguồn nhân lực cụ thể là:Lập điều tổ chức có ý định thực lĩnh vực sau:quản trị tài năng,không ngừng cải tổ,quản trị tri thức,nguồn lực,học hỏi phát triển,khen thưởng,mối quan hệ nhân viên Ví dụ thực tiễn: Văn phòng phủ - Đầu tư vào người- cải thiện mức độ tài nguyên tri thức - Quản trị thành tích- tổng hợp giá trị cấu thành chiến lược nguồn nhân lực đưa vào q trình quản trị thành tích đảm bảo xem xét lại mối quan tâm cách nhân viên thực giá trị tốt - Thiết kế công việc- chiến lược phát triển khen thưởng,chú ý cơng việc khó dẫn dắt Câu 9: Như chiến lược NNL hiệu quả? Các tiêu chuẩn chiến lược NNL hiệu gì? Hãy lấy ví dụ chiến lược NNL hiệu chiến lược NNL hiệu So sánh chiến lược với so sánh chúng với bảng tiêu chuẩn chiến lược NNL hiệu * Một chiến lược NNl hiệu đạt mục tiêu mà đề * Các tiêu chuẩn: - Sẽ thỏa mẫn nhu cầu kinh doanh -Được xây dựng tảng nghiên cứu phân tích cụ thể,khơng suy nghĩ viển vơng -Có thể trở thành chương trình hành động chương trình tham gia vào việc thực yêu cầu giải vấn đề -Mạch lạc,liên kết,hợp bao gồm yếu tố phù hợp bổ sung cho -Chú ý nhu cầu nhà quản trị trực tuyến nhân viên nói chung nhu cầu tổ chức giới hữu quan cơng ty Ví dụ chiến lược NNL hiệu quả: Ví dụ chiến lược NNL khơng hiệu quả: Câu 10: Khi phát triển chiến lược NNL, cần thừa nhận giả định theo Boxall? Những vấn đề yếu để phát triển NNL theo quan điểm Becker Huselid(1998)? Khi phát triển chiến lược NNL, cần thừa nhận giả định theo Boxall: - Quá trình hình thành chiến lược phức tạp mơ hình lý cách q đang,những mơ hình bào chữa cho liên kết mang tính hình thức kế hoạch chiến lược chiến lược nguồn nhân lực - Chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng lớn lên chiến lược nguồn nhân lực vài yếu tố - Ẩn dấu hỗn hợp yếu tố ảnh hưởng lên loại,kiểu chiến lược nguồn nhân lực gói thỏa thuận có tính lịch sử thỏa hiệp từ giới hữu quan Những vấn đề yếu để phát triển NNL theo quan điểm Becker Huselid(1998):Khơng tìm :( Câu 11: Hãy phân biệt khác định ngược dòng bậc 1,quyết định xi dòng bậc 2, định xi dòng bậc 3., đồng thời nêu giải thích cấp độ thiết kế chiến lược theo quan điểm Armstrong Long (1994) Phân biệt khác định ngược dòng bậc 1,quyết định xi dòng bậc 2, định xi dòng bậc 3: - Quyết định ngược dòng bậc 1:Là định liên quan đến phương hướng lâu dài tổ chức phạm vi hoạt động tổ chức - Quyết định xi dòng bậc 2:Là định liên quan đến qui trình điều hành bên tổ chức cách công ty tổ chức để đạt mục tiêu - Quyết định xi dòng bậc 3:Là định liên quan đến lựa chọn cấu trúc nguồn nhân lực cách tiếp cận,các lựa chọn mang tính chiến lược theo nghĩa chúng thiết lập thông tin quản trị mối quan hệ nhân viên công ty +) cấp độ thiết kế chiến lược theo quan điểm Armstrong Long (1994) - Chiến lược công ty liên quan đến tầm nhìn sứ mạng tổ chức thường diễn đạt mặt marketing mục tiêu tài - Những chiến lược cụ thể chiến lược kinh doanh liên quan đến phát triển sản phẩm- thị trường,thu nhập loại bỏ,nguồn nhân lực,tài chính,cơng nghệ mới,tổ chức khía cạnh quản trị chất lượng,sự linh hoạt,năng suất.sự cải tiến cắt giảm chi phí Câu 12: Hợp chiến lược nguồn nhân lực gì? Nêu, giải thích lấy ví dụ thực tiễn minh họa cho hợp chiến lược kinh doanh hợp văn hóa Hợp chiến lược nguồn nhân lực là: Sự hợp với chiến lược kinh doanh(liên kết chiều dọc) phù hợp với văn hóa tổ chức Ví dụ thực tiễn minh họa cho hợp chiến lược kinh doanh hợp văn hóa: Câu 13: Để đạt lợi cạnh tranh thông qua cải tiến chiến lược nguồn nhân lực theo đuổi gì? Vì sao? Hãy lấy ví dụ thực tiễn minh họa Để đạt lợi cạnh tranh thông qua cải tiến chiến lược nguồn nhân lực theo đuổi là: - Nguồn lực:Chiêu mộ trì người chất lượng cao với kỹ cải tiến thành tích tốt cải tiến -Phát triển:Phát triển lực chiến lược cung cấp khuyến khích điều kiện thuận lợi để gia tăng kỹ cải tiến gia tăng tài sản trí tuệ tổ chức - Khen thưởng:Cung cấp khích lệ tài phần thưởng thừa nhận cải tiến thành cơng Ví dụ thực tiễn: Cơng ty tuyển nhân viên có trình độ kinh nghiệm.Khi vào công ty làm việc nhân viên đưa ý tưởng kinh doanh giúp cho công ty thu nhiều lợi nhuận nên cuối năm ngồi tiền lương cơng ty có thêm tiền thường cho nhân viên Câu 14: Một tổ chức muốn đạt lợi cạnh tranh thông qua chất lượng theo đuổi chiến lược NNL nào? Vì sao? Hãy lấy ví dụ thực tiến minh họa Nên theo đuổi chiến lược NNL tạo dựng NNL chiến lược thu hút trì nhân viên chất lượng cao VD: Như APPLE sử dụng quy trình tuyển dungh công phu để chiêu mô, tuyển chọn nhân viên chất lượng có khả cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng Câu 15: Một tổ chức muốn đạt lợi cạnh tranh thông qua dẫn đạo chi phí theo đuổi chiến lược NNL nào? Vì sao? Hãy lấy ví dụ thực tiến minh họa (giành lợi cạnh tranh việc cung cấp sản phẩm dịch vụ với chi phí tổ chức thấp) Nên theo đuổi chiến lược NNL Học tập phát triển chiến lược cung cấp mơ trường nhân viên khuyến khích học hỏi phát triển VD: Khi tuyển dụng nhân viên có trình độ trung bình, sau tạo điều kiện tổ chức học hỏi nâng cao tay nghề từ người có chun mơn, nâng cao suất, chất lượng mà khơng chí phí tuyển dụng nhân viên chất lượng cao Câu 16: Một tổ chức muốn đạt lợi cạnh tranh cách thuê người tốt đối thủ cạnh tranh theo đuổi chiến lược NNL nào? Vì sao? Hãy lấy ví dụ thực tiến minh họa Nên theo đuổi chiến lược NNL Quản trị nhân tài chiến lược nhằm xác định tổ chức làm để giành chiến thắng chiến nhân tài VD: Google dùng nhiều cách để thu hút nhân tài từ đối thủ cạnh tranh đãi ngộ tốt sách NNL Câu 17: Cách tiếp cận thực hành tốt phát triển chiến lược NNL gì? Lấy ví dụ minh họa Lý thuyết phù hợp với cách tiếp cận gì? Vì sao? Trả lời : -Cách tiếp cận dựa giả thuyết có tập hợp thực hành tốt việc chấp nhận chúng chắn dẫn tới thành tích cao -VD: -Lý thuyết phù hợp với cách tiếp cận thuyết ngẫu nhiên thuyết nhấn mạnh tầm quan trọng việc kết nối tổ chức mơi trường tổ chức, điều tổ chức thực phụ thuộc vào hoàn cảnh thực hiện, khó để chấp nhận có lúc cần có thực hành tốt mang tính tổng qt.Điều hoạt động hiệu tổ chức không thiết hoạt động hiệu tổ chức khác khơng hòa hợp với chiến lược kinh doanh, văn hóa, phong cách quản trị, kỹ thuật thực tiễn công việc Câu 18: Cách tiếp cận phù hợp phát triển chiến lược NNL gì? Lấy ví dụ minh họa Những vấn đề gặp phải cách tiếp cận phù hợp theo Purcell gì? Làm để khắc phục vấn đề -Cách tiếp cận phù hợp nhấn mạnh tầm quan trọng cảu việc đảm bảo sách nguồn nhân lực phù hợp với hoàn cảnh tổ chức, bao gồm văn hóa, q trình điều hành, mơi trường bên tổ chức.Chiến lược nguồn nhân lực phải trọng đến nhu cầu cụ thể tổ chức nhân viên -VD: -Những vấn đề gặp phải đối cới cách tiếp cận phù hợp theo Purcell là: -Để khắc phục vấn đề Câu 19: Cách tiếp cận hình thể/ gói phát triển chiến lược NNL gì? Lấy ví dụ minh họa Mục đích cách tiếp cận này? Vì cách tiếp cận lại quan trọng khái niệm QTNNL chiến lược? Cách tiếp cận gặp phải vấn đè gì? Làm để khắc phục vấn đề đó? -Cách tiếp cận hình thể/ gói với phát triển NNL (Gói)- Thành cơng mơt chiến lược dựa vào hòa hợp “Chiều dọc” phù hợp bên phù hợp “chiều ngang” phù hợp bên cơng ty với gói thực tiễn QTNNL nên có cấp độ thành tích cao hơn, cung cấp cho tổ chức đạt mức độ cao hòa hợp với chiến lược cạnh tranh tổ chức Nhấn mạnh tầm quan trọng gói – phát triển thực số thực hành nguồn nhân lực với chúng liên quan, bổ sung củng cố cho -VD: -Mục đích gói đạt liên kết, ý nghĩa QTNNL chiến lược định nghĩa Hendry Pettigew Sự liên kết tồn ủng hộ qua lại gói sách thực hành NNL phát triển để tham gia đóng góp vào thành công chiến lược tổ chức cách liên kết nguồn lực với nhu cầu tổ chức, cải thiện thành tích chất lượng, đạt lợi cạnh tranh -Vấn đề với cách tiếp cận gói việc định đâu cách tốt đê liên kết thực hành lại với Khơng có chứng cho gói nói chung tốt gói khác, việc sử dụng thực hành quản trị thành tích cấu diễn đạt cách mà cách chấp nhận để cung cấp tính chặt chẽ xuyên suốt hoạt động NNL Câu 20: Hãy nêu giải thích bước cân nhăc chiến lược Ý nghĩa việc cân nhắc chiến lược? -Các bước + Phân tích : Chiến lược kinh doanh nhu cầu kinh doanh Nền văn hóa yếu tố môi trường cần ý Điểm mạnh điểm yếu NNL có vấn đề Khoảng cách chung ta làm nên làm + Phán đoán : Tại điểm yếu NNL vấn đề NNL lại tồn Nguyên nhân khoảng cách Những yếu tố ảnh hưởng đến tình (mơi trường, văn hóa, cạnh tranh, trị….) + Kết luận lời khuyên Kết luận từ phân tích phán đốn Cần làm để lấp đầy khoảng trống Có sẵn chiến lược thay khơng Những lựa chọn khác đưa + Kế hoạch hành động Nhũng hành động cần đề thực đề xuất Những vấn đề phải đối mặt cách vượt qua chúng Ai người hành động Làm để có đội ngũ nhà quản trị trực tuyến tận tụy có khả cần thiết + Kế hoạch nguồn lực Nguồn lực cần( tiền bạc, người, thời gian…) Làm cách có nguồn lược Làm cách thuyết phục nhà quản trị nguồn lực bắt buộc Những q trình hỗ trợ cần thiết + Chi phí cà lợi ích Những chi phí lợi ích mà tổ chức có việc thực đề xuất Những đề xuất mang lại lợi ích cho nhân viên Làm đề xuất thõa mãn nhu cầu kinh doanh -Ý nghĩa việc cân nhắc chiến lược: Đánh giá cách có hệ thống yêu cầu chiến lược rõ ràng phân tích vè nhu cầu tương lai doanh nghiệp nhân viên biết đâu? muốn đâu thời gian 1,2,3 năm? Làm cách đến nơi Câu 21: Khi đề chiến lược NNL cần lưu ý tiêu chuẩn tiêu biểu nào? Hãy giải thích lấy ví dụ minh họa cho loại tiêu chuẩn Những tiêu chuẩn tiêu biểu: Nền tảng  Nhu cầu công ty theo nghĩa yếu tố chiến lược kinh doanh  Phân tích yếu tố kinh doanh yếu tố môi trường  Yếu tố văn hóa –có thể hỗ trợ cản trở cơng việc Nội dung :Chi tiết chiến lược nguồn nhân lực đề xuất Lý :  Trường hợp kinh doanh cho chiến lược dựa tảng nhu cầu kinh doanh yếu tố mơi trường yếu tố văn hóa Kế hoạch thực  Chương trình hành động  Trách nhiệm cho giai đoạn  Các nguồn lực cần thiết  Sự xếp đề cho việc giao tiếp, tư vấn, tham gia đào tạo  Sự xếp quản trị dự án Phân tích chi phí lợi ích  Sự đánh giá nguồn lực cho kế hoạch( chi phí, người, máy móc ) lợi ích mà tích lũy lại, cho tổ chức, cho nhà quản trị trực tuys cho cá nhân nhân viên Câu 22: Khi tiến hành thực chiến lược NNL nhà quản trị gặp phải rào cản gì? Và làm để vượt qua rào cản đó? Theo Gratton rào cản : -Nhân viên thích chấp nhận sáng kiến mà họ hiểu thích hợp với lĩnh vực -Nhân viên phục vụ lâu dài bám vào chức vụ -Các sáng kiến phức tạp, mơ hồ khơng nhân viên hiểu hoạc họ hiểu theo cách khác, đặc biệt tổ chức lớn đa dạng -Rất khó để dành chấp nhận sáng kiến không theo thủ tục -Các nhân viên thù địch với sáng kiến -Các sáng kiến xem mối đe dọa -Sự mâu thuẫn chiến lược kinh doanh giá trị kinh doanh -Phạm vi mà nhà quản trị cấp cao tin tưởng -Sự công thấu hiểu sáng kiến -Phạm vi mà trình tồn giúp cản trở sáng kiến -Một văn hóa quan liêu dẫn đến tính trì trệ -> rào cản thất bạo việc hiểu nhu cầu chiến lược doanh nghiêp, giá trị thiếu xác yếu tố môi trường yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến nội dung chiến lược phát triển nhũng sáng kiến sai lệch, không phù hợp (ví dụ : Quản trị thành tích để hỗ trợ tiền thưởng thành tích ) * Để vượt qua rào cản đó, điều cần -Tiến hành phân tích sơ chặt chẽ nhu cầu yêu cầu -Trình bày có hệ thống chiến lược -Giành ủng hộ cho chiến lược -Đánh giá rào cản giải chúng -Chuẩn bị kế hoạch hành động -Bám sát đánh giá trình hành động sữa chữa đưa cần thiết Câu 23: Chính sách NNL gì? Vai trò sách NNL? Vì phải trình bày sách NNL? -Chính sách NNL hướng dẫn cách tiếp cận mà tổ chức làm sở tảng việc quản lí người Chính sách NNL xác định triết lí giá trị tổ chức cách mà nhân viên nên đối xử, từ đưa nguyen tắc dựa vào mà nhà quản trị mong đợi giải vấn đề NNL-> thực hành NNL->xác định cách mà tổ chức làm việc ( phân biệt với quy trình giải thích rõ ràng xác hành động nên làm phù hợp với sách) -Vai trò sách +Giúp đảm bảo giải vấn đề liên quan đến người, cách tiếp cận, phù hợp với giấ trị tổ chức +Phục vụ điều cho việc ban hành giá trị - biến giá trị tán thành thành giá trị thực tiễn +Cung cấp cá khuôn khổ định qn đưa ra, khuyến khích cơng cách người đối củ +Cung cấp hướng dẫn diều nhà quản trị nên làm tình định-> phân quyền, ủy thác trở nê thuận tiện +Chúng nên phù hợp với văn hóa-> giúp định hướng văn hóa -Trình bày sách NNL việc trình bày sách NNL cách rõ ràng, quán cung cấp cho nhà quản trị dẫn họ cần, dùng chương trình đào tạo trưởng nhóm nhà quản trị làm cho người tham gia hiểu rõ triết lí giá trị tổ chức, chúng kì vọng vận dụng hồn cảnh tại, phương tiện đề xác đinh mối quan hệ nhân viên giao kèo tâm lí Câu 24: Hãy nêu giải thích sách nguồn nhân lực chung Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa Chính sách chung : xác định cách tổ chức thực trách nhiệm xã hội nhân viên, quan điểm triết lí tổ chức nhân viên Các sách chung: -Sự công bằng: đối xử với nhân viên cách cơng hợp lí , bảo vệ nhân viên khỏi định không công nhà quản trị đưa ra, cung cấp hội công cho việc tuyển dụng thang tiến, điều hành hệ thống tiền lương công VD: -Sự cân nhắc : Chú ý hoàn cảnh cá nhân đưa định ảnh hưởng đến triển vọng, an tồn lòng tự trọng nhân viên VD: -Học tập tổ chức : Cung cấp trình hỗ trợ cần thiết để khuyến khích việc học tập phát triển cho thành viên tổ chức VD: -Thành tích thơng qua người : phát triển văn hóa thành tích, quan trọng việc quản trị thành tích phương tiện xác đinh chấp nhận mong đợi, cung cấp phản hồi công việc nhân viên làm tốt VD: -Sự cân công việc-cuộc sống: Cố gắng cung cấp thực tiễn việc làm mà cho phép nhân viên cân công việc nghĩa vụ cá nhân họ VD: -Chất lượng sống công việc: liên tục cải thiện chất lượng sống công việc, làm gia tăng cảm giác thõa mãn nhân viên họ đạt thành tựu công việc, giảm bớt buồn tẻ, đơn điệu, gia tăng đa dạng, tự quản trách nhiệm tránh đặt nhân viên nhiều áp lực VD: -Điều kiện làm việc: Cung cấp điều kiện lành mạnh, an toàn deexx chịu VD: Câu 25: Hãy nêu giải thích sách NNL cụ thể Lấy ví dụ thực tiến để minh họa Chính sách cụ thể mang tính hướng dẫn cách thức nhà quản trị nên giải vấn đề quản trị nguồn nhân lực Các sách cụ thể : -Cơ hội công : tâm tố chức việc phân chia hội cho tất người bất chấp giới tính, máu da …Khơi phục lại cân số lượng nhân viên tuyển dụng dựa - tên công ty: thêm vào điểm đặc biệt hấp dẫn (sự phát triển, đa dạng triển vọng nghề nghiệp) - cấp chun mơn kinh nghiệm: nên đề cập đến xác cấp mà bạn yêu cầu từ ứng viên cần phải có - Bảng thơng báo nên kết thúc việc ứng viên phải nộp đơn ntn Mẫu quảng cáo trở nên bất hợp pháp việc thiên vị giới tính (1 số cơng việc ngoại lệ), vấn đề dân tộc… Câu 8: Hãy nêu giải thích ngắn gọn hoạt động cần tiến hành quảng cáo chiêu mộ? hoạt động cần tiến hành quảng cáo chiêu mộ - phân tích yêu cầu đặc điểm nguồn cơng việc: xác lập có bn cơng việc cần đc tuyển người sau chuyển sang mô tả công việc tiêu chuẩn nhân viên nhằm có đc thơng tin trách nhiệm, cấp chuyên môn kinh nghiệm cần thiết định làm j: sử dụng trung gian quảng cáo để họ thiết kế cho bảng quảng cáo tốt viết thảo: mẫu tuyển dụng bao gồm thông tin tổ chức, công việc, yêu cầu ứng viên, tiền lương phúc lợi, địa điểm làm việc, hành động đc thực lựa chọn hình thức quảng cáo: nên chọn hình thức quảng cáo thích hợp để tìm đc nhiều ứng viên thích hợp dự kiến phương tiện truyền thơng: ấn phẩm, radio, truyền hình đánh giá phản hồi: hiệu phương tiện truyền thông khác Câu 9: Chiêu mộ trực tuyến gì? Có loại chiêu mộ trực tuyển? Hãy nêu ưu nhược điểm chiêu mộ trực tuyển Chiêu mộ trực tuyến sử dụng công cụ dựa web trang internet công khai công ty mạng nội công ty để tuyển dụng nhân viên Có trang web tuyển dụng trực tuyến chính: trang việc làm trang trung gian trang truyền thơng ưu điểm: - chi phí thấp giúp cho tổ chức cung cấp nhiều thông tin cho ứng viên họ dễ dàng cập nhật có phạm vi rộng để trình bày đề nghị tuyển dụng hình thức làm tăng tính hấp dẫn công ty - kt trực tuyến đc tiêu chuẩn hóa chấm điểm dễ dàng nhược điểm - tỉ lệ người đáng để gặp vấn đề rắc rối với việc sử dụng thư điện tử, thường khiến nhận đc nhiều ứng viên ko phù hợp Dễ làm nản lòng ứng viên thiếu lực Câu 10: Khi cân nhắc việc sử dụng trung tâm trung gian việc làm để thực kế hoạch chiêu mộ? Liên hệ thực tế lấy ví dụ minh họa Khi cơng ty nằm tình trạng “hang thừa thiếu khách”, hay thị trường người mua, cách tốn chi phí tiết kiệm nhiều thời gian giảm rắc VD: Câu 11: Hãy nêu bước cần tiến hành lựa chọn tư vấn chiêu mộ điều cần lưu ý sử dụng tư vấn chiêu mộ Liên hệ thực tế lấy ví dụ minh họa -Kiểm tra danh tiếng so với nhà tư vấn khác -xem mẫu quảng cáo hang khác nhau, nhằm đạt ý tưởng chất lương nhà tư vấn, hình thức mức đọ mà họ xử lí -Kiểm tra ý kiến giới chun mơn cụ thể (VD cty kế tốn lớn họ có kỹ tuyển NVKT) -Gặp gỡ nhà tư vấn để đánh giá chất lượng họ -So sánh thù lao, cân nhắc đến người khac Câu 12: Khi tổ chức tiến hành sử dụng tư vấn tìm kiếm điều hành trình chiêu mộ? Những lưu ý tổ chức muốn sử dụng phương án này? cần có vị trí đứng đầu lưu ý chi phí k rẻ, có nhìu người tư vấn tốt có nhìu ng k tốt lắm, k nên sử dụng nhà tư vấn có lời đề nghị đáng tin cậy,những nhà tư vấn giỏi thường co mối quan hệ rộng ngân hành liệu riêng họ Câu 13: RPO (Recruitment process outsourcing) gì? Hãy nêu ưu nhược điểm phương án này? RPO (Recruitment process outsourcing) cơng ty quan tâm đến việc chuyển giao tồn phần hoạt động tuyển dụng họ cho nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài, cắt giảm đáng kể chi phí nguồn nhân lực họ Ưu điểm : -cho phép họ cung cấp quy trình tuyển dụng với chi phí thấp - khẳng định chất lượng cao với thù lao phụ thuộc vào việc đạt mục tiêu vậy, nhà cung cấp RPO tập trung nguồn lực họ cách hiệu Nhược điểm: - làm giảm hiệu việc tuyển dụng, nhà cung cấp khơng hiểu tình hình kinh doanh - cách đặt tất tuyển dụng tay nhà cung cấp bên ngồi ngăn cản cạnh tranh mà phát sinh nhiều nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng sử dụng Câu 14: Hãy nêu giải thích bước tiến hành sau tổ chức nhận hồ sơ từ ứng viên Liệt kê đơn xin việc bảng kiểm tra, trình bày tên, ngày tháng đơn xin việc nhận, hành động đưa ra(từ chối, giữ lại, vấn) Gửi thư báo cho ứng viên nhận hồ sơ chưa định tức khắc( nhận, từ chối Yêu câu ứng viên hoàn thiện gửi lại mẫu đơn xin việc để bổ sung them thông tin CV văn viết điện tử So sánh đơn xin việc với tiêu chuẩn cơng việc: có khả năng, đáp ứng, khơng đáp ứng Nghiên cứu đơn xin việc nhắm đưa danh sách sơ tuyển cho việc phong vấn Lên kê hoạch cho chương trình vấn Mời ứng viên đến vấn, sử dụng thư chuẩn có sơ lượng lớn vấn đề lien quan Xem xet lại ứng viên có khả ngưỡng đáp ứng định lieuj có nên giữ họ lại làm dự trữ hay không CHƯƠNG VI: QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN Câu 1: Khái niệm: Quản trị thành tích nhân viên tiến trình hệ thống để cải thiện thành tích tổ chức cách cải thiện phát triển thành tích cá nhân nhóm nhằm đến đạt kết tốt thông qua việc thấu hiểu quản trị thành tích nhân viên với khn khổ cấu trúc đồng thuận cam kết mục tiêu, tiêu chuẩn hoạch định yêu cầu lực Mục tiêu: - Thiết lập văn hóa thành tích cao mà cá nhân nhóm chịu trách nhiệm cho việc cải thiện liên tục tiến trình hoạt động cải thiện kỹ họ nhằm vào việc đóng góp cho việc gia tăng hiệu tổ chức Các mục tiêu Quản trị thành tích 1.Hòa hợp mục tiêu cá nhân tổ chức: QTTT nhân viên phải gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức Phải đam bảo cá nhân ủng hộ tán thành giá trị cốt lõi tổ chức, tổ chức tạo điều kiện để phát triển cá nhân, mục tiêu bên phải có hòa hợp định hướng phát triển tổ chức thực tốt 2.Cải thiện thành tích tổ chức: Như đề cập mục tiêu chung QTTT nhân viên phải đạt cải thiện thành tích tổ chức thơng qua cá nhân nhóm => tổ chức có kết hoạt động tốt nhờ cấu trúc có đồng thuận cam kết đơi bên 3.Cải thiện thành tích cá nhân: cá nhân có mối qua hệ chặt chẽ với tổ chức, thành tích tổ chức gắn liền với nỗ lực cá nhân => thành tích tổ chức cải thiện thành tích cá nhân phải nâng cao 4.Cung cấp sở cho phát triển cá nhân: muốn có thành tích tốt cá nhân phải có sở tốt=>cung cấp sở để phát triển cá nhân điều tất yếu 5.Phát triển văn hóa thành tích: QTTT nhân viên phải xác đinh hướng cho cá nhân nhóm họ người trực tiếp đóng góp vào việc làm tăng hiệu tổ chức => suy nghĩ việc cải thiện thành tích phải tích cực theo mục tiêu tổ chức 6.Quyết định gắn kết thành tích với tiền lương: Thành tích cao => lương cao ngược lại Điều kích thích cạnh tranh, nỗ lực cơng bằng, làm hưởng nhiêu… Câu 2: đặc điểm quản trị thành tích.(giải thích: đọc thêm lý thuyết tập giảng) - QTTT nhân viên tiến trình hoạch định mà yếu tố đồng thuận, đo lường, phản hồi, đối thoại va củng cố tích cực QTTT nhân viên quan tâm đến đầu vào giá trị - QTTT nhân viên tiến trình liên tục linh hoạt QTTT nhân viên dựa nguyên tắc việc quản trị theo đồng thuận cam kết quản trị theo mệnh lệnh - QTTT nhân viên nhấn mạnh vào việc hoạch đinh thành tích tương lai cải thiện dựa đánh giá thành tích khứ - QTTT nhân viên hoạt động tiến trình tiếp diễn tiến triển, cải thiện thực theo thời gian - QTTT nhân viên quan tâm chủ yếu đến thành tích cá nhân áp dụng với nhóm Các lý thuyết tảng sử dụng để hiểu Quản trị thành tích (theo Bunchner 2007) =>bài giảng khơng đề cập đến Bunchner, diễn dãi Brumbrach (1988) chất cua thành tích??? Câu 3: Hoạch định thành tích chuỗi trình tự quan trị thành tích gồm đồng thuận nhà quản trị cá nhân điều mà sau cá nhân phải thực Câu 4: - Quản trị thành tích suốt năm trình tiếp diễn liên tục, thơng thường phản ánh thực hành quản trị tốt với thiết lập định hướng, giám sát, đo lường thành tích dẫn dắt hành động phù hợp Cách tiếp cận đối lập với cách tiếp cận sử dụng hệ thống đánh giá thành tích truyền thống: + Được dựng lên theo chiều hướng kiện năm, đánh giá thức, có khuynh hường nhấn mạnh vào khứ Đinh kỳ năm, việc đánh giá thành tích dựa vào kết năm mà tổ chức đạt => xem xét, so sánh với mục tiêu thành tích đặt đầu năm = > tổ chức hoạt động hiệu qua hay không + Được thực mệnh lệnh phận nhân sự, thường đại khái hình thức sau bị qn lãng Hình thức đánh giá diễn thường xuyên định kỳ năm mặc định không thay đổi + Các nhà quản trị thực việc quản lý mà khơng có liên kết sâu kết đánh giá hình thức đánh giá gói gọn hệ thống ghi chép nhân Quá trình quản trị năm khơng có liên kết sâu kết đánh giá nghĩa đánh giá mang tính hình thức khơng thực tế (không tận tâm bất hợp lý) Kết đánh giá khơng tương xứng với q trình quản lý Để đánh giá thành tích, nhà quản trị thực theo dõi cách ghi chép nội bộ, tương tác từ bên ngồi Câu 5: - - Xem xét thành tích bước đánh giá thành tích đạt họp xem xét đánh giá, xem xét vấn đềthành tích phát sinh, cần cải thiện nhiều chương trình, thành tích có thê xếp hạng Xem xét đánh giá nên thực tiễn hoạt động nhân viên=>đánh giá phải cụ thể, không chung chung cho phép nhà quản trị nhân viên nhìn cách tích cực cách thức hoạt động tốt tương lai cách thức vấn đề việc đáp ứng tiêu chuẩn thành tích việc đạt mục tiêu giải Các khía cạnh liên quan đến Xem xét thành tích: + Xem xét đánh giá đắn thành tích đạt (vấn đề giải cách chúng) + Xem xét đánh giá sai thành tích đạt (trái với thực tế) Vấn đề tính chủ quan trình xem xét đánh giá nhà quản trị, chịu tác động, chi phối yếu tố tâm lý, tình cảm, sai sót trình quan sát đánh giá thường kỳ…=>đánh giá sai thành tích đạt Câu 6: 12 nguyên tắc cần phải đáp ứng nhằm tiến hành họp xem xét thành tích Nên chuẩn bị: dựa mục tiêu đồng thuận lưu ý thành tích suốt năm -Nên hiểu nguyên nhân cho thành công thất bại định khen ngợi đâu, nên đề cập đến thành tích bước để giải chúng -Nên suy nghĩ thay đổi diễn ra, suy nghĩ vai trò cá nhân =>mục tiêu công việc người kỳ -Cá nhân nên chuẩn bị để nhận diện thành tựu vấn đề => Sẵn sàng đánh giá thành tích cua họ buổi họp Làm việc với cấu trúc rõ ràng: Cuộc họp nên hoạch định để xem xét tất điểm trọng tâm nhận diện trình chuẩn bị phạm vị thời gian cho phép Tạo khơng khí đúng: Trước hết, bắt đầu với thảo luận chung thẳng thắn trình thảo luận cần tạo môi trường trao đổi thảng thắn, trọn vẹn thân thiện quan điểm đưa Đưa phản hồi tốt: phản hồi dựa chứng thực tế (liên quan đến kết quả, sựu kiện, việc rắc rối nghiêm trọng hành vi quan trọng tác động đến thành tích theo cách thức cụ thể) - Phản hồi tích cực nên đưa điều mà cá nhân làm tốt với lĩnh vực nên cải thiện - Phản hồi nên trình bày theo cách thức mà tạo điều kiện cho cá nhân nhận diện chấp nhận chất thực tế => nên mơ tả điều phán xét sai Sử dụng thời gian cách hiệu quả: - Thời gian cho cá nhân diễn giải quan điểm cách trọn vẹn đáp ứng với bình luận nhà quản trị Sử dụng lời khen ngợi: Bắt đầu khen ngợi vài thành tựu đặc biệt=>chân thành xứng đáng => nhân viên hứng khởi Vì cần khuyến khích đánh giá cao Để cho cá nhân làm phần lớn điều họ nói.’ - tạo điều kiện cho họ thể mình, giúp họ cảm thấy lắng nghe -Sử dụng câu hỏi kết thúc mở =>khuyến khíc giúp mở rộng tư Khuyến khích việc tự đánh giá => xem xét quan điểm cá nhân vấn đề đem đến sở cho buổi thảo luận Thảo luận thành tích nhân viên khơng phải tính cách - Thảo luận dựa chứng thực tế, chủ quan - Dựa kiện hành vi thực tế kết so với đo lường thành tích đồng thuận 10 Khuyến khích phân tích thành tích: Ln đặt câu hỏi điều diễn tốt hay xấu; điều thực để trì tiêu chuẩn cao hay tránh vấn đề tương lai 11 Đừng đưa trích khơng mong đợi: khơng có phải ngạc nhiên 12 Đồng thuận mục tiêu đo lường kế hoạch hành động: Mục đích nên kết thúc họp đánh giá cao lưu ý tích cực Câu 7: Hệ thống điểm đánh giá thành tích công cụ giúp cho nhà quản trị đánh giá thành tích nhân viên theo thang điểm đánh giá với cấp độ thang khách (thường có cấp độ thang thành tích xuất sắc, thành tích tốt, thành tích trung bình, thành tích khơng thể chấp nhận) Có thang điểm đánh giá: theo vần a, b, c… theo số 1, 2, 3… Những lập luận đưa giải thích phải thực hệ thống điểm đánh giá thình tích: Chúng ta hình thành quan điểm chugn tích nhân viên, người làm việc cho => tạo cảm giác bày tỏ quan điểm rõ ràng dựa vào hệ thống cấu cho tham khảo dấu diếm => nhà quản trị thấu hiểu để giải thích ngun nhân xếp hạng mà họ thực yêu cầu đáp ứng cho xếp hạng Thường hữu ích cho việc kết luận việc đánh giá nhân viên – xác định người làm việc hiệu trội hay người làm việc nhân viên cốt lõi làm việc đáng tin cậy để đưa hoạt động phát triển số hình thức khen thưởng Khơng thể có trả lương theo thành tích đóng góp mà khơng có xếp hạng – cần có phương pháp mà liên quan đến chuẩn mực việc khen thưởng mực độ đạt nhân viên Nó chuyển tải thơng điệp rõ ràng với nhân viên cách họ làm việc thúc đẩy họ cải thiện thực họ tìm câu trả lời cho câu hỏi “tôi phải làm để đạt thành tích cao lần tới?” Câu 8: Khi tiến hành thực thang điểm đánh giá có vấn đề khó khăn phát sinh như: - Các xếp hạng dựa nhiều vào chủ quan khó đạt thống xếp hạng nhà quản trị khác (họ thiên vị có thành kiến) - Tồn họp đánh giá thành tích bị lấn áp thực tế kết thúc xếp hạng  Cách nhằm đạt phù hợp thang điểm đánh giá: + Đào tạo: tổ chức hình thức hội thảo thông để nhà quản trị thảo luận cách thức xếp hạng điều chỉnh cách khách quan + Đánh giá cặp: Các nhóm nhà quản trị gặp để xem xét phương pháp xếp hạng nhóm khác thức phản đối định hay phân bổ khác thường, đáng ý + Kiểm soát: việc phân bổ xếp hạng kiểm soát phận trung tâm, thường từ phận nguồn nhân lực => không chấp nhận bất thường nhận biết vấn đề nghi vấn lộ rõ khác biệt chấp nhận việc xếp hạng giưa phận + Các kết luận việc xếp hạng: + Biết cách tạo khơng khí cho buổi họp khơng bị gò bó hay chi phối kết xếp hạng, kích thích cá nhân trình bày quan điểm dựa lắng nghe, trao đổi thẳng thắn với nội dung tích cực đưa ra… Câu 9: Ứng xử nhân viên kém: Nhận biết đồng thuận vấn đề: Thiết lập lý cho thiếu hụt thành tích: khơng đổ lỗi cần xác định đánh nguyên nhân vấn đề nằm nhân viên: - Không nhận hỗ trợ, hướng dẫn từ nhà quản trị - Không hiểu hết điều mà nhà quản trị kỳ vọng thực - Không thể làm điều – lực - Khơng biết cách làm – kỹ - Không làm – thái độ Quyết định đồng thuận hoạt động cần thiết Sáng kiến hành động Giám sát cung cấp phản hồi Trong nhóm học tập mình, thành viên làm việc lém tích cực dẫn đến thành tích nhóm khơng cao trước hết cần phải nhận biết vấn đề xảy sau tìm hiểu ngun nhân thành viên làm việc hiệu khơng trích, đổ lỗi bở họ không nhận thông tin cung cấp tập từ bạn nhóm trưởng hay thành viên khác hay họ không hiểu mong muốn cuối cùng, kỳ vọng vủa tập hay thân họ khơng thể làm được…=>Quyết định đồng thuận cấc hoạt động cần thiết cá nhân với người nhóm trưởng Và đưa sáng kiến hành động phù hợp cho cá nhân thay đổi, cải thiện thân q trình làm việc nhóm đồng thời cung cấp phải hồi => đánh giá đóng góp thành viên Câu 10: Nhà quản trị trực tuyến đóng vai trò quan trọng hoạt dộng quản trị thành tích Vì ngun nhân cho thành bại chương trình giới thiệu quản trị thành tích nhà quản trị trực tuyến Nếu nhà quản trị cấp cao đưa định mà khơng có đồng thuận tham gia nhà quản trị tác nghiệp mục tiêu khơng thể thực Câu 11: Phản hồi 360 độ việc thu thập phản hồi có hệ thống liệu hoạt động cá nhân nhóm đến từ nhiều bên hữu quan hoạt động họ Các tổ chức tiến hành phản hồi 360 độ cách thức thu thập thông tin cá nhân đầy đủ phương diện đánh giá tạo nên sở đánh giá huấn luyện hoạt động cách để tổ chức định cấp độ hoạt động khen thưởng lương Phản hồi 360 độ tiến hành theo phương pháp: - Bảng câu hỏi - Xếp hạng - Quy trình liệu - Phản hồi - Hành động - Phát triển thực Câu 12: Ưu nhược điểm phản hồi 360 độ cách khắc phục nhược điểm đó(trang 33,34 chương Quản trị thành tích nhân viên) Câu 13: Các bước cần tiến hành thực phản hồi 360 độ Xác định mục tiêu: kỳ vọng đạt đến điều Quyết định người nhận: người nhận phản hồi cuối Quyết định người đưa phản hồi: nhà quản trị, cấp trực tiếp, thành viên nhóm, đồng nghiệp khác, khách hàng nội bên Quyết định phạm vi công việc hành vi mà phản hồi đưa Quyết định phương pháp thu thập liệu Quyết định việc trình bày phân tích liệu Hoạch định chương trình thực ban đầu Phân tích kết chương trình kiểm tra Hoạch đinh thực tồn chương trình 10 Theo dõi đánh giá Câu 14: Những tiêu chuẩn phản hồi 360 độ thành cơng (trang 34 chương Quản trị thành tích nhân viên) CHƯƠNG 8: TƯỞNG THƯỞNG NHÂN VIÊN 1256 Câu 1: Quản trị tưởng thưởng gì? Hãy nêu giải thích mục đích quản trị tưởng thưởng Quản trị tưởng thưởng hình thành chiến lược, sách, mục đích khen thưởng nhân viên cách cơng hợp lí, qn với giá trị tổ chức-> giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược mình.Quản trị khen thương bao gồm việc thiết kế, trì hệ thống thưởng thưởng hướng đến đáp ứng nhu cầu tổ chức giới hữu quan Mục đích: -dựa điều mà tổ chức đánh giá cao muốn trả công cho họ -đúng cho giá trị mà họ tạo -truyền tải thông điệp điều quan trọng với hành vi kết nhân viên -phát triển văn hóa hiệu -thúc đẩy nhân viên có sư cam kết hứa hẹn từ họ -thu hút giữ nhân viên chất lượng cao mà tổ chức cần -tạo nên quy trình khen thưởng tồn diện, tầm quan trọng tưởng thưởng tài phi tài -phát triển mối quan hệ tuyển dụng tích cực hợp đồng mang tính tâm lý -gắn kết thực hành khen thưởng với muc tiêu kinh doanh giá trị nhân viên -thực hành cách công bằng-nhân viên cảm thấy họ được đối xử cách đắn, với điều họ xứng đáng giá trị họ với tổ chức -áp dụng cách hợp lý- nhân viên khen thưởng phù hợp mối quan hệ người khác tổ chức -thực cách quán-các định trả lương không thay đổi tùy ý không khác nhân viên thời điểm khác -Vận hành cách rõ rang-nhân vvieen hiểu cách thức qui trình khen thưởng Câu 2: Thế triết lý quản trị tưởng thưởng Hãy giải thích lấy ví dụ thực tiễn để minh họa Triết lí: hệ thống niềm tin nguyên tắc hướng dẫn gắn liền với giá trị tổ chức giúp ban hành giá trị đó, bao gồm niềm tin nhu cầu đạt cơng bằng, hợp lí, quán, minh bạch +phải có quan điểm chiến lược để giải vấn đề dài hạn lien quan đến cách thức nhân viên nên đánh giá điều họ làm đat được, chiến lược, sách tưởng thưởng thực theo chiến lược linh doanh  Tác động đến doanh nghiệp chiến lược HR tổ chức ,được tâm nhà quản trị cấ cao đến vấn đề tưởng thưởng, môi trường bên bên tc Câu 3: Khi thiết kế triển khai sách tưởng thưởng, cần lưu ý vấn đề gì? Câu 4: Hãy nêu giải thích loại hình tưởng thưởng Lấy ví dụ thực tế minh họa Câu 6: Tưởng thưởng toàn diện gì? Ý nghĩa tưởng thưởng tồn diện Anh (chị) trình bày giải thích mơ hình tưởng thưởng toàn diện Tưởng thưởng toàn diện bao gồm tất loại tưởng thưởng- không trực tiếp trực tiếp, bên bên tổ chức Mục đích: để tối đa hóa tác động kết hợp khen thưởng đạt thõa mãn công việc Ý nghĩa: -Ảnh hưởng lớn hơn- tạo nên tác động sâu hơn, hiệu việc thúc đẩy cam kết nv -Thúc đẩy mối quan hệ thuê mướn-đem đến sử dụng tối đa phần thưởng quan hệ giao dịch hấp dẫn với cá nhân -Linh hoạt đáp ứng nhu cầu cá nhân-các phần thưởng quan hệ giúp ràng buộc nhân viên cách mạnh mẽ với tổ chức chúng đáp ứng nhu cầu cá nhân đặc biệt -Quản trị nhân tài-các phần tưởng thưởng quan hệ giúp đem đến hợp đồng tâm lí tích cực phục vụ khác biệt hóa thị trường tuyển dụng mà ngày khó khăn thu hút biện pháp trả lương cá nhân Câu 7: Ý nghĩa hệ thống thù lao công Anh (chị) nêu giải thích cơng bên cơng bên ngồi Ý nghĩa hệ thống thù lao công bằng: - thù lao bên đc cho có liên quan đến mức độ kiến thức, kỹ kinh nghiệm cần thiết để thực cơng việc ( lương người có cấp bậc cao cấp bậc thấp công ty ) - thù lao bên đc cho so sánh quy mô hay lớn mạnh công ty khác việc so sánh lương người có cấp bậc cơng ty Cơng bên trong: mục đích để xác định giá trị công việc tổ chức so sánh hệ thống xác định hệ thống cấp bậc công việc bên mà xếp loại cơng việc theo đóng góp liên quan đến mục tiêu tổ chức Cơng bên ngồi (khảo sát lương) để thu hút nhân viên với kỹ cần thiết để động viên trì nhân viên có Cơng ty tiến hành khảo sát lương để biết tổ chức khác trả phương cho kỹ cụ thể  so sánh lương cơng ty với công ty khác cấp bậc Câu 8: Chính sách lương gì? Anh (chị) trình bày bước cần thiết phải tiến hành thực sách lương Một tổ chức hồn tất việc định giá cơng việc nội thu thập thơng tin khảo sát lương, cần phải chuyển dịch thông tin sang tỷ lệ lương cho công việc Các bước cần thiết thực sách lương Bước 1: định chiến lược định vị tổ chức theo khía cạnh cạnh tranh Có lựa chọn là: tương đương, thấp cao thị trường cách thiết lập mặt tương đương với lương bình quân thị trường, tổ chức cố gắng giữ chi phí lao động ngang với đối thủ cạnh tranh sách lương dẫn đạo thị trường (trả lương cao đối thủ cạnh tranh) công ty hi vọng thu hút trì nhân viên chất lượng cao, tối đa hóa thỏa mãn nhân viên tiếp cận “thấp thị trường” : thiết lập mức lương thấp so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược đc sử dụng hầu hết tổ chức có khả chi trả bị giới hạn yếu tố bên lẫn bên Câu 9: Anh (chị) nêu giải thích phương pháp trả lương cho nhân viên Các phương pháp trả lương cho nhân viên: trả lương liên quan đến chức vụ: đem đến gia tăng cố định mà thường đc trả năm cho nhân viên sở chức vụ tiếp tục công việc cấp bậc cấu trúc khung tiền lương Đây hình thức đc nhiều đơn vị ủng hộ họ cảm nhận cơng với tất người tổ chức trả lương dựa kỹ năng: tảng thiết lập tỉ lệ lương cá nhân kiến thức kỹ công việc tất nhân viên đề bắt đầu mức khởi điểm họ học kỹ thêm kiến thức đc kiểm nghiệm, họ đc trả lương cao Phương pháp trả lương tạo nỗ lực học tập nhằm nâng cao kiến thức kỹ nhân viên lương theo thâm niên: lương tăng lệ thuộc vào kinh nghiệm nhân viên thời gian phục vụ cho công việc lương thành tích: tổ chức cố gắng kết nối lương với thành tích cơng việc thực tế thơng thường thành tích đc cải thiện vượt trội đc nhận lương cao  động viên nhân viên cố gắng đạt đc thành tích cao Câu 10: Lương trả cho giám đốc nhà quản trị cấp cao loại lương Hãy nêu giải thích loại lương Các thành tố lương giám đốc nhà quản trị cấp cao lương bản, tưởng chương trình khuyến khích, lựa chọn cổ tức chương trình sở hữu cổ tức Lương bản: thường dựa quan điểm chủ quan lớn giá thị trường cá nhân liên quan Các cân nhắc lương thường đc thực dựa tham khảo với dịch chuyển thị trường thành công đc đo lường thành tích cơng ty Các chương trình thưởng: thơng thường khoản tiền thưởng đc liên kết với việc đạt đc mục tiêu lợi nhuận lợi ích tài khác thường giới hạn mức thưởng tối đa Các chương trình quyền mua cổ phiếu: hình thức khuyến khích dài hạn với giả định nhà quản trị đc thúc đẩy để làm việc hiệu họ nhận đc khoản lợi nhuận tăng họ bán cổ phiếu mức giá cao mức giá ban đầu mà họ nhận quyền mua Câu 11: Lương trả cho nhân viên bán hàng loại lương Hãy nêu giải thích loại lương Ko có nguyên tắc bất di bất dịch việc trả lương cho đại diện bán hàng Tùy thuộc vào loại công ty, sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng chất quy trình bán hàng-cách thức bán hàng đc tổ chức thực Các hình thức lương khác nhân viên bán hàng: - có lương lương hoa hồng lương thường gồm hoa hồng phần thưởng chi phí tài bổ sung khuyến khích, phần thưởng, xe, cơng nhận, hội phát triển lương nhân viên bán hàng lương tinh theo giờ, tuần nhân với số lương hoa hồng % mà họ đc hưởng bán đc sản phẩm phần thưởng chi phí tài hình thức khuyến khích nhân viên làm việc hiệu hơn,tùy vào cty mà có mức lương thưởng khác Câu 12: Lương trả cho công nhân loại lương Hãy nêu giải thích loại lương việc trả lương cho cơng nhân diễn hình thức tỉ lệ thời gian (ngày, làm việc, tỉ lệ cố định) theo tỉ lệ thời gian: đem đến cho người lao động tỉ lệ địn trước cho số họ thực làm ưu điểm: thu nhập đốn đc đặn, ko gây nên tranh cãi với quản đốc tiền công trả cho sản phẩm làm trợ cấp thời gian nhược điểm: ko khuyến khích trực tiếp liên quan đến phần thưởng cho nỗ lực kết trả lương theo kết quả: đem đến khuyến khích cho cơng nhân thơng qua việc liên kết tiền lương họ với số lượng vật phẩm họ sản xuất hay thời gian để họ thực khối lượng công việc định Câu 13: Lương trả cho nhân viên văn phòng loại lương Hãy nêu giải thích loại lương hình thức theo thời gian thường áp dụng công việc quản lý phận văn phòng, phận sản xuất thường đc sử dụng phận ko thể tiến hành định mức đc tính chất cơng việc đòi hỏi tính xác cao hoạt động sản xuất theo dây chuyền nhược điểm: việc trả lương ko gắn liền với thành tích, kỹ nhân viên  ko khuyến khích nhân cơng sử dụng thời gian hợp lý, ko tiết kiệm nguyên vật liệu ko kích thích suất lao động Câu 14: Các chương trình thù lao mở rộng gì? Hãy nêu, giải thích, so sánh lấy ví dụ minh họa cho loại hình chương trình thù lao mở rộng chương trình thưởng rộng tổ chức trả tiền cho nhân viên có liên quan đến thành tích cơng ty chi nhánh- thành tích rộng chúng đc thiết kế để chia sẻ thành cơng cơng ty với nhân viên gia tăng cam kết họ với mục tiêu giá trị đề loại chia sẻ lợi tức chia sẻ lợi nhuận chia sẻ lợi tức kế hoạch dựa vào công ty nhà máy, kế hoạch thưởng rộng đem đến cho nhân viên chia sẻ lợi ích tài tăng giá trị tăng thêm thước đo khác suất vd: ngồi khoảng lương nhân viên đc nhận thêm đc khoản họ làm việc nỗ lực, có hiệu cơng việc chia sẻ lợi nhuận: việc trả công cho nhân viên hộ đủ tồn hình thức tiền mặt cổ phiếu liên quan đến lợi nhuận doanh nghiệp số tiền đc chia sẻ đc xác định hương pháp đc công bố hay chưa đc công bố hoàn toàn theo ý nhà quản trị LITA BOLZANO GROUP cho biết dành 40% lợi nhuận sau Thuế năm 2008 tặng thưởng cho CBNV phòng ban, 60% lại đưa vào Quỹ phúc lợi với mục đích xây dựng nhà dành cho nhân viên chưa có nhà Đây xem phần kế hoạch mở rộng sản xuất chiêu mộ nhân tài nhằm đáp ứng tốc độ phát triển nhanh chóng Cơng ty chương trình chia sẻ quyền sở hữu: có hình thức chủ yếu: kế hoạch ưu đãi cổ phiếu chương trình tiết kiệm tiền kiếm đc kế hoạc khuyến khích mua cổ phiếu: phải đc quan thuế chấp thuận kế hoạch cung cấp cho nhân viên cách thức có lợi thuế việc mua cổ phần tổ chức họ mà người chủ doanh nghiệp làm tăng thêm cổ phần tự do, đối tác kết nối Câu 15: Phúc lợi nhân viên gì? Anh (chị) nêu giải thích mục tiêu loại yếu phúc lợi nhân viên? phúc lợi nhân viên thành tố gói thù lao bổ sung với hình thức khác trả tiền mặt mục tiêu: cung cấp gói thù lao tồn diện hấp dẫ cạnh tranh để vừa thu hút trì nhân viên có chất lượng cao chu cấp đầy đủ nhu cầu cá nhân nhân viên gia tăng cam kết nhân viên với tổ chức chu cấp đầy đủ cho số nhân viên phương pháp lợi ích thuế thù lao Các loại yếu phúc lợi nhân viên chương trình trợ cấp: thường đc xem phúc lợi nhân viên quan trọng an tồn cá nhân: nâng cao tình an toàn nhân viên gia đinh liên quan đến sức khỏe, tai nạn bảo hiểm nhân thọ hỗ trợ tài chính: khoản vay, kế hoạch mua nhà ở, hỗ trợ tái định cư, giảm giá hàng hóa hay dịch vụ cơng ty nhu cầu cá nhân: quyền đc phép mà chấp nhận công việc nhu cầu bên tránh nhiệm ( kỳ nghỉ, chăm sóc ) xe công ty xăng dầu phúc lợi khác: để cải thiện mức sống nhân viên (phụ cấp bữa ăn, quần áo…) phúc lợi vô hình: đặc điểm tổ chức đóng góp vào chất lượng sống công việc làm cho tổ chức thành địa điểm hấp dẫn Câu 16:Vì tổ chức lại tiến hành chương trình trợ cấp nghề nghiệp? Anh (chị) nêu giải thích nội dung chương trình trợ cấp nghề nghiệp Lý để có chương trình trợ cấp đáng giá - để chứng tỏ tổ chức người sử dụng lao động tốt để thu hút giữ nhân viên có chất lượng cao cách trì mức độ cạnh tranh thù lao tồn diện tổ chức quan tâm đến lợi ích dài hạn nhân viên nội dung chương trình trợ cấp nghề nghiệp: trình vận hành: chước trình trợ cấp nghề nghiệp đc quản lý = niềm tin với giả định nằng ngồi tầm kiểm sốt người chủ, ủy viên chịu trách nhiệm cho quỹ trợ cấp mà từ phúc lợi trợ cấp đc chi trả đóng góp: nhân viên người sử dụng lao động đóng góp vào quỹ trợ cấp khoản thu nhập trợ cấp tổng số khoản thu nhập mà đc loại trừ tiền lương tăng thêm chương trình đc phê duyệt: thành viên chương trình đc phê duyệt quan thuế, đc giảm thuế tồn đóng góp họ phân biệt giới tính tuổi hưu: tuyên bố phúc lợi thành viên chương trình nghề nghiệp đc quyền thiết lập báo cáo hàng năm phúc lợi tới loại chương trình trợ cấp nghề nghiệp: phúc lợi đc xác định chương trình trợ cấp nhóm lương cuối cung cấp trợ cấp an tồn, phần số đc miễn thuế tiền trợ cấp phát triển việc cung cấp trợ cấp đóng góp HR - xác định truyền đạt mục tiêu trợ cấp rõ ràng - tư vấn thiệt kế thực chương trình thích hợp - giáo dục nhà quản trị nhân viên để họ nhận trách nhiệm cá nhân truyền thông lựa chọn theo cách mà họ muốn làm việc đến hưu Câu 17: Nhân viên phụ cấp khoản trả khác cho nhân viên Những khoản gì? Anh (chị) nêu, giải thích lấy ví dụ minh họa cho khoản trả  Phụ cấp khu vực- phụ cấp cho việc sinh sống thành phố lớn dc đưa chênh lệch chi phí sinh hoạt nhà Ví dụ ngồi lương cho cơng nhân xí nghiệp cấp thêm khoản cho công nhân từ quê lên thành phố, chỗ chưa ổn định  Phụ cấp sinh hoạt: tiền phụ cấp sinh hoạt phí cho chỗ bữa ăn Ví dụ cơng ty hay có nhân viên cơng tác cơng ty có khoản trợ cấp tiền ăn uống chỗ ngày  Thanh tốn theo ca: đc thực tỉ lệ thuờng khác tùy thỏa thuận theo thay đổi ca ví dụ tiền lương làm vào ban đêm cao tiền lương làm vào ban ngày  Trợ cấp chờ việc công việc đột xuất đc thực cho người phải chờ làm cần thiết phụ cấp dc thực tiêu chuẩn toán bổ sung theo lương ... lược nguồn nhân lực tập trung vào mối quan tâm tổ chức cần làm cần thay đổi Câu 4: Tiếp cận quản trị NNL chiến lược dựa nguồn lực gì? Mục tiêu ý nghĩa cách tiếp cận ? - Tiếp cận nguồn nhân lực. .. dựa nguồn lực với QTNNL chiến lược tập trung vào việc thỏa mãn yêu cầu tài sản nhân lực chủ chốt công ty - Mục tiêu cách tiếp cận:Là để cải thiện lực nguồn lực - đạt hòa hợp chiến lược nguồn lực. .. Chiến lược nguồn nhân lực cụ thể là:Lập điều tổ chức có ý định thực lĩnh vực sau :quản trị tài năng,không ngừng cải tổ ,quản trị tri thức ,nguồn lực, học hỏi phát triển,khen thưởng,mối quan hệ nhân viên