bài giảng môn kĩ năng mềm

Chương TỔNG QUAN VỀ GIAO TIẾP Mục đích: Sau học xong chương sinh viên - Hiểu tầm quan kỹ mềm công việc - Hiểu dược khái niệm giao tiếp, chức giao tiếp - Xác định tượng giao tiếp - Thấy tâm quan giáo tiếp đòi sống cơng việc u cầu: sinh viên đọc trước giảng, tham khảo tài liệu, tham gia thảo luận trò chơi lớp 1.1 Kỹ mềm vai trò kỹ mềm 1.1.1 Khái niệm kỹ mềm Kỹ khả thực công việc định, hoàn cảnh, điều kiện định, đạt kết định Các kỹ kỹ nghề nghiệp (các kỹ kỹ thuật cụ thể hàn, tiện, đánh máy, lái xe, lãnh đạo, quản lý, giám sát…)(hard skills) kỹ mềm (các kỹ giao tiếp, ứng xử, tư duy, giải xung đột, hợp tác, chia sẻ…).“Soft skills” Mỗi người học nghề khác có kỹ khác kỹ mềm kỹ làm nghề cần phải có Ngày trình độ học vấn cấp chưa đủ để định việc tuyển dụng lao động nhiều doanh nghiệp người sử dụng lao động Họ vào yếu tố cá nhân kỹ năng, nhạy bén xử lý công việc giao tiếp người lao động, yếu tố người ta gọi “Kỹ mềm” hay Soft skills KỸ NĂNG MỀM LÀ GÌ? “Soft skills” thuật ngữ dùng để kỹ quan trọng sống người như: kỹ giao tiếp, kỹ thuyết trình, kỹ lãnh đạo, kỹ làm việc theo nhóm, kỹ quản lý thời gian, vượt qua khủng hoảng, sáng tạo đổi mới… “Soft skills” mơ tả đặc tính riêng tính cách người xin việc duyên dáng giao tiếp, thân thiện tinh thần lạc quan Những kỹ cứng (hard skills) nghĩa trái ngược thường xuất lý lịch, khả học vấn bạn, kinh nghiệm thành thạo chuyên môn “Soft skills” Là thứ thường không học nhà trường, không liên quan đến kiến thức chuyên môn, sờ nắm, kỹ cá tính đặc biệt mà phụ thuộc chủ yếu vào cá tính người Chúng định bạn ai, làm việc nào, thước đo hiệu cao công việc 1.1.2 Vai trò kỹ mềm “Soft skills” bổ trợ cho “hard skills”, kỹ nhà tuyển dụng yêu cầu ứng cử viên Trong hội nghị với Giáo dục Đào tạo, UNESCO đề xướng mục đích học tập: “Học để biết, học để làm, học để chung sống, học để tự khẳng định mình” Trường học nặng học để biết, nghĩa đạt bốn mục tiêu UNESCO Ngân hàng Thế giới gọi kỷ 21 kỷ nguyên kinh tế dựa vào kỹ Skills Based Economy Năng lực người đánh giá khía cạnh: kiến thức, kỹ thái độ Các nhà khoa học giới cho rằng: để thành đạt sống kỹ mềm (trí tuệ cảm xúc) chiếm 85%, kỹ cứng (trí tuệ logic) chiếm 15% Ngày xưa, nhà trường nơi để ta tiếp cận với kiến thức Thế giới ngày phẳng hơn, nhờ internet người tiếp cận thơng tin, liệu cách bình đẳng, lúc, nơi Kiến thức ngày nhiều từ việc có kiến thức đến thực cơng việc để có kết cụ thể khơng phải có kiến thức Từ biết đến hiểu, đến làm việc chuyên nghiệp với suất cao khoảng cách lớn Những kỹ cứng “hard skills có ý nghĩa trái ngược thường xuất lý lịch, khả học vấn bạn, kinh nghiệm thành thạo chuyên môn Bạn nghĩ người ta ấn tượng với hàng loạt cấp bạn, số lượng lớn kinh nghiệm có giá trị mối quan hệ vị trí cao Nhưng điều thơi khơng đủ để giúp bạn thăng tiến công việc Bởi bên cạnh đó, bạn cần phải có kỹ “mềm” thực tế cho thấy người thành đạt có 25% kiến thức chuyên mơn, 75% lại định kỹ mềm họ trang bị Chìa khóa dẫn đến thành công thực bạn phải biết kết hợp hai kỹ Kỹ mềm giúp bạn hòa nhập nhanh chóng vào mơi trường làm việc đầy biến động; giao tiếp, ứng xử tình huống; tự tin sống hoạch định tương lai cho thân Ở VN, kỹ chưa trọng hệ thống giáo dục sống Chỉ vài năm gần đây, phương tiện thông tin đại chúng nhắc nhiều đến cụm từ “kỹ năng” “kỹ mềm” Một số trường chuyên nghiệp môn học kỹ mềm vào chương trình đào tạo 1.1.3 Nội dung kỹ mềm Ở quốc gia khác có quan niệm khác kỹ mềm.Tại Mỹ, Bộ Lao động Mỹ (The U.S Department of Labor) Hiệp hội Đào tạo Phát triển Mỹ (The American Society of Training and Development) gần thực nghiên cứu kỹ công việc Kết luận đưa có 13 kỹ cần thiết để thành công công việc: Kỹ học tự học Kỹ lắng nghe Kỹ thuyết trình Kỹ giải vấn đề Kỹ tư sáng tạo Kỹ quản lý thân tinh thần tự tôn Kỹ đặt mục tiêu/ tạo động lực làm việc Kỹ phát triển cá nhân nghiệp Kỹ giao tiếp ứng xử tạo lập quan hệ 10 Kỹ làm việc đồng đội 11 Kỹ đàm phán 12 Kỹ tổ chức công việc hiệu 13 Kỹ lãnh đạo thân Tại Úc, Hội đồng Kinh doanh Úc (The Business Council of Australia - BCA) Phòng thương mại cơng nghiệp Úc (the Australian Chamber of Commerce and Industry - ACCI) với bảoBộ Giáo dục, Đào tạo Khoa học (the Department of Education, Science and Training - DEST) Hội đồng giáo dục quốc gia Úc (the Australian National Training Authority - ANTA) xuất “Kỹ hành nghề cho tương lai” (năm 2002) Cuốn sách cho thấy kỹ kiến thức mà người sử dụng lao động yêu cầu bắt buộc phải có Kỹ hành nghề (employability skills) kỹ cần thiết không để có việc làm mà để tiến tổ chức thông qua việc phát huy tiềm cá nhân đóng góp vào định hướng chiến lược tổ chức Các kỹ hành nghề bao gồm có kỹ sau: 3 Kỹ giao tiếp Kỹ làm việc đồng đội Kỹ giải vấn đề Kỹ sáng tạo mạo hiểm Kỹ lập kế hoạch tổ chức công việc Kỹ quản lý thân Kỹ học tập Kỹ công nghệ Chính phủ Canada có phụ trách việc phát triển kỹ cho người lao động Bộ Phát triển Nguồn Nhân lực Kỹ Canada (Human Resources and Skills Development Canada - HRSDC) có nhiệm vụ xây dựng nguồn nhân lực mạnh có lực cạnh tranh, giúp người Canada nâng cao lực định suất làm việc để nâng cao chất lượng sống Bộ có nghiên cứu để đưa danh sách kỹ cần thiết người lao động Conference Board of Canada tổ chức phi lợi nhuận Canada dành riêng cho nghiên cứu phân tích xu hướng kinh tế, lực hoạt động tổ chức vấn đề sách cơng cộng Tổ chức có nghiên cứu đưa danh sách kỹ hành nghề cho kỷ 21 (Employability Skills 2000+) bao gồm kỹ như: Kỹ giao tiếp Kỹ giải vấn đề Kỹ tư hành vi tích cực Kỹ thích ứng Kỹ làm việc với người Kỹ nghiên cứu khoa học, cơng nghệ tốn Chính phủ Anh có quan chuyên trách phát triển kỹ cho người lao động Bộ Đổi mới, Đại học Kỹ chủ thành lập từ ngày 28/6/2007, đến tháng 6/2009 ghép với Bộ Kinh tế, Doanh nghiệp Đổi Pháp chế để tạo nên Bộ Kinh tế, Đổi Kỹ Bộ chịu trách nhiệm vấn đề liên quan đến việc học tập người lớn, phần giáo dục nâng cao, kỹ năng, khoa học đổi Cơ quan chứng nhận chương trình tiêu chuẩn (Qualification and Curriculum Authority) đưa danh sách kỹ quan trọng bao gồm: Kỹ tính tốn Kỹ giao tiếp Kỹ tự học nâng cao lực cá nhân Kỹ sử dụng công nghệ thông tin truyền thông Kỹ giải vấn đề Kỹ làm việc với người Chính phủ Singapore có Cục phát triển lao động WDA (Workforce Development Agency) WDA thiết lập hệ thống kỹ hành nghề ESS (Singapore Employability Skills System) gồm 10 kỹ năng): Kỹ cơng sở tính tốn Kỹ sử dụng công nghệ thông tin truyền thông Kỹ giải vấn đề định Kỹ sáng tạo mạo hiểm Kỹ giao tiếp quản lý quan hệ Kỹ học tập suốt đời Kỹ tư mở toàn cầu Kỹ tự quản lý thân Kỹ tổ chức công việc 10 Kỹ an toàn lao động vệ sinh sức khỏe Ở Việt nam vài năm gần đây, phương tiện thông tin đại chúng nhắc nhiều đến cụm từ “kỹ năng” “kỹ mềm” Tổng hợp nghiên cứu nước thực tế VN, 10 kỹ sau quan trọng hàng đầu cho người lao động thời đại ngày nay: Kỹ học tự học Kỹ lãnh đạo thân hình ảnh cá nhân Kỹ tư sáng tạo mạo hiểm Kỹ lập kế hoạch tổ chức công việc Kỹ lắng nghe Kỹ thuyết trình Kỹ giao tiếp ứng xử Kỹ giải vấn đề Kỹ làm việc đồng đội 10 Kỹ đàm phán Phân biệt kỹ sống kỹ mềm: Kỹ sống kỹ mềm hai thứ khác nhau, hai thứ giống nhau, mà kỹ mềm phần kỹ sống, hay kỹ sống bao gồm kỹ mềm số kỹ khác 1.2 Khái niệm giao tiếp vai trò giao tiếp 1.1.1 Khái niệm giao tiếp Sự tồn phát triển người gắn liền với cộng đồng xã hội định Chính mối quan hệ nảy sinh nhu cầu giao tiếp với Ngạn ngữ người La tinh “Ai sống người thánh nhân hay quỹ sứ” Có nhiều quan điểm khác giao tiếp “Giao tiếp việc trao đổi thông tin hai hay nhiều người thông qua ngôn ngữ nhằm trao đổi thông tin, tìm cảm, hiểu biết tác động qua lại điều chỉnh lẫn nhau” “Giao tiếp trình trao đổi thông tin cá nhân thông qua hệ thống bao gồm ký hiệu, dấu hiệu hành vi” Khái niệm sau khái quát giao tiếp Giao tiếp hoạt động xác lập vận hành mối quan hệ xã hội người với người, người với yếu tố xã hội nhằm thoả mãn nhu cầu định 1.1.2 Vai trò giao tiếp Sự thành cơng nhân viên khơng phụ thuộc vào tính chuyên nghiệp siêng làm việc mà mối quan hệ cá nhân kỹ giao tiếp họ Trong sống hàng ngày, đặc biệt mối quan hệ nơi công sở, thất bại giao tiếp thường nguyên nhân bất đồng hiểu lầm đối tượng giao tiếp Như giao tiếp có vai trò quan trọng sống 1.1.2.1 Đối với đời sống xã hội - Giao tiếp điều kiện tồn phát triển xã hội Xã hội tập hợp người có mối quan hệ tác động với nhau, mối quan hệ điều kiện xã hội phát triển 1.1.2.2 Đối với cá nhân - Giao tiếp điều kiện tâm lý, nhân cách cá nhân phát triển Con người tổng hòa mối quan hệ xã hội, nhờ có giao tiếp mà người tham gia vào hoạt động xã hội, học hỏi kinh nghiệm xã hội để phát triển thân - Thông qua giao tiếp mà nhiều phẩm chất người hình thành phát triển - Giao tiếp thỏa mãn nhiều nhu cầu người Như nhu cầu trao đổi thông tin, nhu cầu dược tôn trong, thừa nhận 1.1.2.3 Vai trò giao tiếp cơng tác thư ký văn phòng Với vai trò cầu nối lãnh đạo với phận tổ chức với tổ chức khác, hoạt động thư ký chủ yếu hoạt dộng giao tiếp Một người thư ký giỏi trước hết phải người giao tiếp giỏi Do người việc phải nắm vững nghiệp vụ, người thư ký phải rèn luyện kỹ giao tiếp 1.2 Chức giao tiếp 1.2.1 Nhóm chức xã hội - Chức thông tin (trao đổi thông tin) Qua giao tiếp người trao đổi thơng tin với công việc đời sống - Chức phối hợp, tổ chức hành động Để hoàn thành cơng việc cần có phối hợp nhiều phận, phận phải trao đổi, bàn bạc với để chọn phương án làm việc tốt với hiệu suất cao, điều phải thực qua giao tiếp - Chức điều khiển Chức thể qua tác động, ảnh hưởng qua lại cá nhân: Như thuyết phục, ám thị, bắt chước, tạo uy tín người khác - Chức phê bình tự phê bình Mỗi người tự soi minh để hoàn thiện thân qua chức phê tự phê giao tiếp 1.2.2 Nhóm chức tâm lý - Chức động viên kích thích Chức liên quan đến lĩnh vực cảm xúc người Trong giao tiếp người khơi dậy xúc cảm tình cảm định, chúng kích thích hành động cá nhân lời khen, lời động viên kịp thời giúp người làm việc tốt - Chức thiết lập, củng cố phát triển mối quan hệ Qua giao tiếp giúp người thiết lập phát triển mối quan hệ hoạt động, đời sống, - Chức cân cảm xúc Qua giao tiếp mà người bộc lộ cảm xúc mình, chia thơng tin, giải tỏa tâm lý - Chức hình thành, phát triển nhân cách người 1.3 Phân loại giao tiếp 1.3.1.Phân loại theo tính chất tiếp xúc Ta chia làm hai loại : - Giao tiếp trực tiếp: Là loại hình giao tiếp thơng dụng hoạt động người, đối tượng giao tiếp trực tiếp gặp gỡ thường dùng ngôn ngữ nói biểu cảm để truyền cho ý nghĩ tình cảm Đây loại hình giao tiếp có hiệu nhất, tình mặt đối mặt, nhờ có thơng tin không lời kèm mà hiểu lầm, thơng tin thiếu xác điều chỉnh kịp thời trình giao tiếp Điển hình loại hình giao tiếp vấn, đàm thoại trực tiếp, hội đàm song phương, hội nghị quy mơ nhóm nhỏ… - Giao tiếp gián tiếp: Là giao tiếp thông qua phương tiện trung gian khác thư từ, sách báo, điện thoại, vơ tuyến truyền hình, fax… Đây hình thức giao tiếp hiệu phản hồi thơng tin chậm, hình thức giao tiếp văn Hơn loại giao tiếp hỗ trợ phương tiện phi ngơn ngữ, đối tác khơng hiểu hết khía cạnh tế nhị thơng tin 1.3.2 Phân loại theo hình thức giao tiếp Dựa vào hình thức giao tiếp - Giao tiếp thức: Là giao tiếp có ấn định theo pháp luật, theo quy trình tổ chức thừa nhận - Giao tiếp khơng thức: Là giao tiếp khơng theo quy định cả, mang nặng tính cá nhân 1.3.3 Phân loại theo vị giao tiếp Dựa vào tâm lý hai bên giao tiếp + Giao tiếp mạnh + Giao tiếp yếu + Giao tiếp cân Thế tâm lý tức vị tâm lý hai người quan hệ giao tiếp, nói lên mạnh mặt tâm lý (ví dụ : cần ai, không cần ai, sợ ai, không sợ ai…) Thế tâm lý người người khác chi phối hành vi giao tiếp họ Chẳng hạn, giao tiếp với bạn bè lớp (là cân bằng) có hành vi, cử chỉ, tư khác so với giao tiếp với người giám đốc vấn xin việc làm (khi mà yếu) Chính để có hành vi giao tiếp cho hợp lý, cần phải xác định tâm lý giao tiếp để có hành vi ứng xử cho hợp lý 1.3.4 Phân loại theo nội dung giao tiếp - Giao tiếp để thông báo thông tin - Giao tiếp để động viên kích thích 1.3.5 Phân loại theo đối tượng giao tiếp Dựa vào đối tượng hoạt động giao tiếp Người ta chia : - Giao tiếp liên nhân cách (giữa 2-3 người với nhau) - Giao tiếp xã hội – giao tiếp người với nhóm người (như lớp học, hội nghị…) - Giao tiếp nhóm – loại hình giao tiếp đặc trưng cho tập thể nhỏ liên kết với hoạt động chung phục vụ cho hoạt động 1.4 Cấu trúc giao tiếp Giao tiếp gồm có ba mặt có quan hệ chặt chẽ với nhau: truyền thông, nhận thực ảnh hưởng tác động qua lại với 1.4.1 Truyền thơng giao tiếp 1.4.1.1 Q trình truyền thơng cá nhân a Mơ hình truyền thơng Q trình truyền thông giao tiếp minh hoạ sơ đồ hình 1: Sơ đồ cho ta thấy người muốn chuyển ý nghĩ trừu tượng cho người khác phải mã hố ý nghĩ - Mã hố q trình chuyển từ ý nghĩ sang lời nói, chữ viết hay dấu hiệu ký hiệu phương tiện phi ngơn ngữ khác Phản hồi Ý nghĩ Mãhố Người phát Kênh Thông điệp Kênh Tiếp nhận Giải mã Người nhận Nhiễu Hình 1: Sơ đồ trình truyền thông - Thông điệp tức ý nghĩ mã hố, - Kênh truyền thơng (như lời nói thông báo, điện thoại, fax…) Để phát thông điệp Người nghe nhận thông điệp số tất giác quan giải mã - Giải mã khơng phải q trình đơn giản Sự thơng tin xác xảy hai người phát nhận gán cho ký hiệu lập thành thông điệp ý nghĩa ý nghĩa tương tự - Phản hồi thơng tin: Q trình truyền thơng q trình tương hỗ tuần hồn, phản hồi tạo hội để sửa định hình lại thơng điệp ban đầu Người gửi thêm thay đổi thông điệp ban đầu để làm sáng tỏ người nhận thử lại việc giải mã để đảm bảo thông điệp ghi thông điệp mà người gửi có ý định muốn truyền - Nhiễu: Hiệu q trình truyền thơng bị ảnh hưởng “nhiễu”, yếu tố nằm người phát, việc truyền đạt, hay người nhận mà chúng cản trở tới việc thơng tin Ví dụ, là: + Một môi trường ồn ảnh hưởng tới việc phát triển ý người phát tiếp nhận thông tin người nhận + Việc mã hóa bị lỗi việc sử dụng ký hiệu không rõ ràng, hai bên không sử dụng chung mã ngơn ngữ, khơng trình độ… + Các kênh truyền thông hoạt động hiệu quả, bưu điện bị ách tắc thư từ, điện thoại bị trục trặc… + Sự khơng tập trung ý q trình tiếp nhận thông tin + Sự nhận định vội vã, tức người nghe phần thông điệp vội rút kết luận mà không chịu nghe tiếp + Các định kiến, thành kiến gây cản trở hiểu biết thơng tin… b Hồn thiện q trình truyền thơng cá nhân Truyền thơng có hiệu phụ thuộc vào chất lượng khâu q trình truyền thơng Muốn thơng tin truyền nhận có hiệu quả, trước hết cần hoàn thiện khâu phát nhận : * Yêu cầu người phát - Muốn truyền thông có hiệu quả, trước hết người phát phải nhằm vào vấn đề nằm chữ sau :Cái (What)?Tại (Why)?Với (Who)?Bao (When)?Tại đâu (Where)?Bằng cách (How)? Nếu vấn đề chưa xác định rõ ràng đầy đủ việc truyền thơng khơng có hiệu quả, đối tượng khơng nhận ý - Cần phải tìm hiểu kỹ nhu cầu, quyền lợi, trình độ người nhận Không nghiên cứu kỹ ba yếu tố này, việc truyền thông không cần thiết, không thoả mãn đối tượng đối tượng không hiểu rõ điều ta muốn truyền cho họ 10 Những vai trò khơng hữu ích ngăn chặn nhóm thành viên hồn thành mà họ đạt được, họ phá hủy tinh thần gắn kết Chúng gọi vai trò làm trở ngại Chúng ta vài vai trò kiểu này, bạn phân tích nhóm mà bạn tham gia, bạn nhận biết vai trò đối phó với chúng Trong số vai trò gây cản trở, kể đến: - Thống trị - Phân tích q mức - Trì trệ, ngáng đường - Bị động - Khái hóa mức - Tìm lỗi - Ra định sớm - Trình bày ý kiến thật - Loại bỏ - Ảnh hưởng vị trí - Chống đối - Làm lệch hướng Mỗi vai trò cản trở có tiềm ngăn chặn nhóm hồn thành nhiệm vụ cách hiệu cách triệt hạ tinh thần, phá hủy thống nhất, tạo mâu thuẫn, ngăn cản tiến làm yếu định thơng báo Các thành viên nhóm hiệu nhận biết vai trò cản trở diễn ra, đối phó lập thành viên cung cấp phản hồi đến thành viên ngăn cản thành tích hiệu qủa nhóm Biết cách thức hiệu phản hồi chuyển kỹ cốt lõi thứ hai thành viên nhóm 5.3.2 Cung cấp phản hồi Không dễ cung cấp phản hồi cho người mà họ hành xử không phù hợp mang tính phá hoại Trong dễ dàng nhiều cung cấp phản hồi tích cực đưa lời khen; giúp người khác sửa chữa hành 48 vi tiêu cực họ hoạt động sai lạc vai trò cản trở khó khăn Hầu hết sợ chống đối người khác, làm vấn đề tồi tệ hơn, tạo mâu thuẫn mà chúng phá hủy thống nhóm Trong khơng có tập hợp hành vi đảm bảo để hiệu tình với cá nhân, vài nguyên tắc để cung cấp phản hồi – thường phản hồi tiêu cực – tìm thấy hiệu quả: - Tập trung phản hồi vào hành vi thay vào cá nhân - Tập trung phản hồi vào quan sát vào điều phán đoán vào mô tả vào lập luận - Tập trung phản hồi vào hành vi liên quan đến tình cụ thể, nên liên quan đến “bây đây” - Tập trung phản hồi vào việc chia sẻ ý tưởng thông tin đưa lời khuyên - Tập trung phản hồi vào số lượng thơng tin mà người nhận sử dụng, vào số lượng mà bạn muốn cung cấp - Tập trung phản hồi vào giá trị mà người nhận có, khơng vào vào cảm nhận tình cảm bạn - Tập trung phản hồi vào thời gian địa điểm theo liệu cá nhân chia sẻ thời điểm thích hợp 5.4 Thảo luận định nhóm Nhóm tập thể làm việc để đạt mục tiêu Rất nhiều công việc cần phải bàn bạc, thảo luận cuối định Cho nên tới định định cuối nhiệm vụ quan nhóm Quá trình định có tham gia có đặc trưng riêng mà cá nhân nhóm cần phải hiểu để làm Để định theo số cách sau: - Ra định theo kiểu thờ ơ: người đưa ý tưởng, thành viên khác không quan tâm định nhanh chóng thơng qua Theo kiểu số ý tưởng hay khác không phân tích bị bỏ qua - Ra định từ xuống: Theo kiểu người lãnh đạo nhóm hay cấp cao cần phổ biến, thông báo, nhân danh nhóm thơng qua mà 49 khơng qua thảo luận Ra định kiểu nhanh chóng, kiểu nhiều ý kiến hay khác bị bỏ qua Nó trở nên xấu người định có q thơng tin, chủ quan độc đoán Khi thực định xảy vấn đề khác không lường trước - Ra định theo kiểu thiểu số: Cách một vài cá nhân gợi ý thúc giục, ép người theo ý kiến Khuyết điểm cách - Ra định theo nguyên tắc đa số: Theo cách mang danh dân chủ qua bỏ phiếu giơ tay tán thành lấy số đông Quyết định thông qua tất thành viên hài lòng Một số khơng hài lòng làm ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu suất công việc Nguy nhóm kéo bè cánh để lấy phiếu áp đảo cho quyền lợi nhóm - Ra định theo nguyên tắc đồng thuận: cách định thảo luận kỹ ý tưởng, không bỏ qua ý kiến kể ý kiến trái ngược Quyết định có đa số tán thành thiểu số khác nghe, phân tích có ý kiến Kiểu định nhiều thời gian tiến tới dần đồng thuận hoàn toàn – lý tưởng tiến trình định Để định thành viên cần biết khó khăn thuận lợi định, định có đồng thuận, có tham gia Các thuận lợi - Có thể tăng cường định có chất lượng cách tạo điều kiện cho việc góp chung hiểu biết có liên quan khuyến khích yư tưởng sáng tạo - Có thể tăng cườn định có chất lượng bao hàm hoạt động độc lập chức năng, nhóm khác - Cho phép trách nhiệm loan truyền vài người, tạo điều kiện thuận lợi cho vài hình thức định khơng phổ biến cắt giảm ngân quỹ hay hành động kỉ luật - Giúp thành viên hiểu chất chảu vấn đề nguyên nhân cho 50 lụa chon cuối giải pháp, thông hiểu giúp cho nhân viên thực đầy đủ định cách hiệu - Các kết cam kết cao thành viên nhóm để thi hành định so sánh với định nhà quản lý Các bất lợi - Luôn nhiều thời gian so với định nhà quản lý, chi phí cho thời gian tham gia vào cao - Không tất yếu tốt định nhà quản lý đơn lẻ, người có thơng tin chuyên môn liên quan cần cho việc định, vài trường hợp, định nhóm còm thua - Có thể tự phục vụ đối lập với lợi ích tốt tổ chức, thành viên nhóm có mục tiêu hay ưu tiên khác so với nhà quản lý - Có thể kết thúc thoả hiệp tồi giải pháp tốt thành viên nhóm khơng thể đồng ý họ mục tiêu ưu tiên - Có thể biểu tượng hố khuynh hướng nhóm để ủng hộ thành viên tránh xa để phòng dấu vết mà sách tồn khơng hợp lý thích đáng Để định thành viên nhóm trưởng cần có kỹ phát huy ý tưởng thành viên thảo luận, bàn bạc định Các kỹ phương pháp động não, vấn đề, phương pháp Delphi (dùng bảng hỏi gửi trước), thảo luận nhóm, đóng vai chậu cá… 5.5 Phong cách điều hành nhóm 5.5.1 Phong cách chuyên quyền Trưởng nhóm đưa mục đích cơng việc, định phương thức làm việc, phân công nhiệm vụ, thông tin chủ yếu từ xuống Phong cách nhóm bị động theo dẫn dắt trưởng nhóm, thành viên độc lập với trưởng nhóm, đơi âm thầm chống lại trưởng nhóm Phong cách dễ gây cá nhân chủ nghĩa, ganh đua, ngờ vực lẫn có ưu điểm đơi nhóm nhanh 51 triển khai cơng việc đạt mục tiêu, có hiệu 5.5.2 Phong cách tự Trưởng nhóm khơng đưa định, để nhóm tự tổ chức giải cơng việc Nhóm tự tổ chức thành công sinh thủ lĩnh tự phát, làm giảm uy tín trưởng nhóm Phong cách dễ dẫn tới thất bại nhóm khơng có khả tự tổ chức, người chăm, người lười sinh xung đột thành viên 5.5.3 Phong cách cộng tác Người trưởng nhóm người huy đề xuất phương án khác để nhóm bàn bạc, lựa chọn Trưởng nhóm phân cơng nhiệm vụ bàn bạc thống Hoạt động nhóm theo cách tiếp cận có tham gia, có hợp tác thành viên Phong cách có nhược điểm nhiều thời gian cho thảo luận, bàn bạc Nếu cần giải gấp rút cơng việc khơng phù hợp Nhưng phong cách có hài lòng thành viên đa số trường hợp mang lại tính hiệu cơng việc CHƯƠNG 6: KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM 6.1 Các kỹ lãnh đạo họp Cùng với cấu trúc nhóm, nhà lãnh đạo dành nhiều thời gian cho việc quản lý họp Thơng thường có vài họp bao gồm nhân viên Tuy nhiên, phần lớn nhóm bao gồm nhân viên, phổ biến 52 cho nhóm có họp ngày Với xu hướng phía nhóm, họp chiếm khoảng thời gian tăng lên đáng kể Do vậy, nhu cầu cho kĩ quản lý họp mạnh nhu cầu Sự thành cơng họp phụ thuộc vào kĩ nhà lãnh đạo q trình quản lý nhóm Lời than phiền phổ biến họp chúng có q nhiều, q dài khơng đạt suất cao Các kĩ lãnh đạo họp hướng dẫn để họp đạt suất cao Lập kế hoạch họp Sự chuẩn bị trước nhà lãnh đạo thành viên cho họp có tác trực tiếp họp Các nhà lãnh đạo không chuẩn bị trước có xu hướng để kiểm sốt họp khơng có suất Có năm phạm vi cần lên kế hoạch: mục tiêu, người tham gia lựa chọn thực nhiệm vụ giao, cương trình nghị sự, thời gian địa điểm cho họp, cương vị lãnh đạo Bản văn kế hoạch nên gửi cho thành viên trước họp Các mục tiêu Một lỗi lớn chắn mắc phải người triệu tập họp họ thường khơng có ý kiến mục đích rõ ràng cho họp Trước triệu tập họp, xác định rõ ràng mục đích thiết lập mục tiêu để hoàn thành suốt họp Chỉ ngoại lệ thơng tin ghi danh mục đặn- họp phổ biến động não Những người tham gia nhiệm vụ Quyết định nên tham gia họp Càng nhiều thành viên tham gia họp, hội cho cơng việc thực Tồn nhóm hay nhóm có cần tham gia họp? Có nên mời chun gia khơng thuộc nhóm vào? Về vấn đề gây tranh cãi, nhà lãnh đạo khơn ngoan gặp thành viên quan trọng trước họp để bàn bạc Những người tham gia nên biết trước đợi họ họp Nếu chuẩn bị xảy ( đọc tài liệu, làm nghiên cứu, viết báo cáo vân vân), họ nên có thơng báo đầy đủ Chương trình nghị Trước triệu tập họp, xác định hoạt động xảy suốt họp để đạt mục tiêu họp Chương 53 trình nghị nói cho thành viên mong đợi họp tiến hành Có thiết lập giới hạn thời gian cho mục chương trình nghị giữ cho nhóm theo mục tiêu, thảo luận khơng cần thiết khỏi chủ đề phổ biến họp Tuy nhiên, bạn cần phải linh hoạt cho pháp nhiều thời gian thật cần thiết Các mục chương trình nghị đệ trình thành viên Nếu bạn bao gồm mục chương trình nghị đòi hỏi hành động, bạn nên có mục tiêu Sắp xếp mục chương trình nghị theo thứ tự Sau đó, nhóm khơng có thời gian để kiểm sốt mục, mục quan trọng đưa phía trước Trong họp nơi chương trình nghị khơng ưu tiên, khuynh hướng để nhà lãnh đạo sử dụng tất mục nhanh chóng Khi điều xảy ra, nhóm bị sa lầy vội vã qua mục quan trọng hoãn lại sau Ngày, thời gian địa điểm Phải xác định rõ ngày nài thời gian tuần tốt cho họp, xếp thành viên tham gia Các thành viên có xu hướng lanh lợi vào đầu ngày Khi thành viên kết thúc, tốt họp thường xuyên, ngắn tập trung vào vài mục Tuy nhiên, các thành viên phải di chuyển, họp dài cần thiết Đảm bảo lựa chon chỗ thích hợp cho họp, kế hoạch cho thoải mái vật chất nhóm Kiểm tra chỗ ngồi có vừ tầm mắt cho nhóm thảo luận nhỏ, lên kế hoạch đủ thời gian để thành viên làm mà vội vã Nếu kín đáo cần thiết cho địa điểm họp, chon điểm đủ xa để thuận lợi cho phòng họp theo quy cách Cùng với thuận lợi công nghệ, hội nghị họp qua điện thoại trở nên phổ biến Các hội nghị qua truyền video nhanh chóng phổ biến Những kĩ thuật tiết kiệm chi phí thời gian di chuyển, kết định nhanh tốt Các công ty sử dụng hội nghị video bao gồm Aetna, Arco, Boeing, Ford, IBM, TRW Xerox Các máy tính nhân cung coi dụng cụ hữu ích cho việc thi hành họp từ quy luật trật tự Roert Các máy tính cá nhân trở 54 thành ảnh rộng “bảng đen thơng minh” thay đổi đột ngột kết họp Biên (chú ý xảy suốt họp) nhận máy tính cá nhân rõ ràng phân phối cci buổi họp Sự lãnh đạo Các nhà lãnh đạo nên định rõ phong cách lãnh đạo thích hợp họp Mỗi mục chương trình nghị cần nghiên cứu khác biệt Ví dụ, vài mục kêu gọi đơn giản thơng tin phổ biến, mục khác đòi hỏi thoả luận, đề cử, đồng lòng, đến mục khác cần báo cáo đơn giản nhanh chóng từ thành viên, vân vân Một phương pháp hiệu để phát triển lực thành viên nhóm luân phiên vai trò người làm trung gian người lãnh đạo cho họp 6.1.1 Quản lý họp Vào họp đầu tiên, nhóm vào giai đoạn định hướng Nhà lãnh đạo nên tận dụng vai trò trách nhiệm cao Tuy nhiên, thành viên nên nắm lấy hội tiêu phí thời gian để nắm lấy hiểu biết từ người khác Các giới thiệu thiết lập giai đoạn tương tác sau Một kĩ thuật đơn giản để bắt đầu việc giới thiệu, sau tiến đến mục tiêu, mục đích nhóm vai trò cơng việc thành viên Trong suốt sau thủ tục này, có vài thời gian gián đoạn cho phép thành viên tương tác với thân mật Nếu thành viên nhận thấy nhu cầu xã hội họ khơng đáp ứng, bất mãn sec nhanh chóng xuất Ba phần họp Mỗi họp nên bao gồm phần sau: - Xác định mục tiêu Bắt đầu họp giờ, chờ thành viên đến trễ gây bất lợi cho thành viên đến phát triển quy tắt cho việc đến trễ Bắt đầu xem xét lại xúc tiến ngày, mục tiêu nhóm mục đích mục tiêu cho họp đặc trưng Nếu biên ghi lại, phải luôn phê duyêt vào lúc bắt đầu họp sau Vì vậy, phần lớn họp đề nghị thư kí bổ nhiệm để viết biên - Kiểm soát mục chương trình nghị Đảm bảo theo dõi mục chương trình nghị theo thứ tự ưu tiên Cố gắng trì thời gia cho 55 thích hợp, linh hoạt Nếu thảo luận mang tính xây dựng cần nhiều thời gian hơn, đưa cho họ, nhiên, thảo luận tranh cãi khơng mang tính xây dựng, họp tiếp tục - Tóm lược xem xét lại nhiệm vụ Kết thúc họp Nhà lãnh đạo nên tóm lược lại diễn suốt họp Mục tiêu họp có đạt được? Xem lại tất nhiệm vụ giao suốt họp Nhận cam kết nhiệm vụ mà thành viên nên thực cho họp tiêu biểu tương lai Nhà lãnh đạo hay /và thư kí nên ghi lại tất nhiệm vụ giao Nếu khơng có trách nhiệm giải trình tiếp tục nhiệm vụ, thành viên khơng hồn thành chúng Sự lãnh đạo Nhà lãnh đạo nhóm cần tập trung vào cấu trúc nhóm, q trình phát triển Vào giai đoạn, phong cách lãnh đạo cần thay đổi với mức độ phát triển nhóm Nhà lãnh đạo đảm bảo trao nhiệm vụ phù hợp và/ trì cách cư xử cần thiết 6.1.2 Quản lý vấn đề thành viên Khi thành viên làm việc vơi nhau, cá tính có xu hướng Chắc cá tính khác ngun nhân nhóm hiệu Các vấn đề thành viên mà nhóm bạn có là: im lặng, người ba hoa, người lạc đề, người hay làm phiền người phản đối Im lặng Để có hiệu hồn tồn, tất thành viên nhóm nên tham gia Nếu thành viên im lặng, nhóm khơng có lợi ích từ gia nhập họ Trách nhiêm nhà lãnh đạo khuyến khích thành viên im lặng tham gia khơn cần rõ ràng hay làm việc mức Một kĩ thuật mà nhà lãnh đạo sử dụng phương pháp luân phiên, đó, tất thành viên thi hành quay vòng đạt gia nhập họ Phương pháp thường đe doạ gọi trực tiếp họ Tuy nhiên, phương pháp ln phiên khơng thích hợp cho tất giai đoạn Để xây dựng lòng tự tin cho thành viên im lặng, lệnh cho họ câu hỏi mà họ trả lời cách dễ dàng Khi bạn tin họ có thuyết phục, đề nghị họ bộc lộ Xem giao tiếp không lời họ bạn gọi họ Nếu bạn người im lặng, cố 56 gắng tham gia nhiều Biết bộc lộ quan điểm bạn đoán Những người im lặng thường nhà lãnh đạo giỏi Người ba hoa Người ba hoa có nhiều thứ để nói Họ thích bật thảo luận Tuy nhiên, họ chi phối, thành viên khác khơng thể tham gia Những người ba hoa nguyên nhân vấn đề nhóm không liên kết mâu thuẫn Trách nhiệm người lãnh đạo trì hỗn người ba hoa lại, kiềm chế họ Không cho phép họ chi phối nhóm Kĩ thuật luân phiên hiệu với người ba hoa Họ phải đợi quay lại họ Khi không sử dụng kĩ thuật luân phiên, nhẹ nhàng cắt ngang người ba hoa trình bày ý kiến bạn gọi người khác nêu ý kiến họ Các câu hỏi biết trước với lời tuyên bố “ Chúng ta người khơng trả lời có hội” trì hỗn người ba hoa lại Nếu bạn có khuynh hướng người ba hoa, cố gắng kiềm chế lại Cho người khác hội để nói làm thứ cho thân họ Những nhà lãnh đạo giỏi phát triển lực phạm vi Những người lạc đề Những người lạc đề làm rối trí nhóm mục chương trình nghị Họ có khuynh hướng thay đổi chủ để, thường thích phàn nàn Nhà lãnh đạo có trách nhiệm giữ cho nhóm hướng Nếu người lạc đề muốn xã hội hố, cắt Thật tử tế, cảm ơn thành viên đóng góp, sau loại bỏ câu hỏi khỏi nhóm để trở lại chủ đề Tuy nhiên, người lạc đề phàn nàn đáng giải được, cho phép nhóm thảo luận Các vấn đề cấu trúc nhóm nên tâm kiên Nhưng vấn đề giải quyết, đưa nhóm trở lại chủ đề Sự thấu hiểu khơng có khuynh hướng khơng giải làm giảm tin thần cam kết thực nhiệm vụ Nếu người lạc đề phàn nàn vấn đề không giải quyết, thực lời tuyên bố “ Chúng ta bị trả lương thấp, không quản lý vượt lương Phàn nàn không làm cho tăng lương, quay lại vấn đề tay” Nếu bạn ngưòi lạc đề, nhận thức hành vi quay trở lại với vấn đề tay 57 Người hay làm phiền Nhóm bạn có nhiều thành viên khơng thích thú với cơng việc Những người hay làm phiền lưu tâm đến vấn đề khác không ý hay tham gia vào họp nhóm Những thành viên hay làm phiền cảm thấy vượt trội tự hỏi nhóm lại hiển nhiên bỏ nhiều thời gian Những nhà lãnh đạo có trách nhiệm thúc thành viên Phân công cho thành viên hay làm phiền nhiệm vụ viết ý kiến lên bảng hay ghi lại biên Kêu gọi người làm phiền tham gia vào nhóm Nếu bạn cho phép họ ngồi trở lại, thứ trở nên tồi tệ người khác định khơng tham gia Nếu bạn có xu hướng hay làm phiền, cố gắng tìm cách để thúc đẩy thân Việc làm trở nên phù hợp quản lý hành vi có tác động phủ định đến thành viên khác Người phản đối Giống với người ba hoa, người phản đối thích trung tâm ý Hành vi xuất ban sử dụng phương pháp người kịch liệt phản đối, phương pháp hữu ích cho việc phát triển lựa chọn tiến trình hoạt động khác Tuy nhiên, người phản đối thích tranh cãi mục đích tranh cãi, giúp đỡ cho nhóm Họ đặt thứ vào vị trí thắng thua, họ khơng muốn thua Phẩm chất cương vị lãnh đạo Phẩm chất cương vị lãnh đạo xem yếu tố định việc định nhóm hiệu Một nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đảm bảo nhóm sử dụng trình định mục tiêu, có hệ thống khơng hạn chế thảo luận Một kĩ quan trọng cần thiết để đạt cân dễ vỡ thái độ thờ độc đoán nhà lãnh đạo Các nhà lãnh đạo hiệu biết tạo dựng cân Nhà lãnh đạo nên giải mâu thuẫn, cách tranh cãi Đừng vào tranh luận với người phản đối họ mong muốn Nếu tranh luận bắt đầu, mang người khác vào thảo luận Nếu mang tính cá nhân, chấm dứt Các cơng cá nhân gây tổn thương cho nhóm Giữ cho thảo luận theo 58 mục tiêu Nếu bạn có xu hướng người phản đối, cố gắng truyền đạt quan điểm bạn tranh cãi khẳng định thức, khơng phải tranh cãi hăng Lắng nghe quan điểm người khác sẵn sàng thay đổi họ có ý kiến tốt Bất bạn tham gia vào nhóm, khơng gây rắc rối, đe doạ hay tranh cãi với thành viên, cho dù họ khiêu khích bạn Nếu bạn làm thế, bạn người chịu đầy đoạ chúng bạn kẻ bạo hành nhóm Nếu bạn có thành viên có vấn đề lớn vậy, người không phản ứng lại với kĩ thuật mô tả, đương đầu với cá nhân bên ngồi nhóm Yêu cầu họ đồng ý với công việc cách thức sẵn sàng hợp tác 6.2 Giải xung đột Xung đột bất đồng xảy cá nhân với cá nhân nhóm, nhóm tổ chức khác biệt nhu cầu, giá trị, mục đích hay cạnh tranh quyền lợi, tài nguyên, quyền lực hay bất đồng vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm Xung đột yếu tố phá hoại yếu tố xây dựng hiệu làm việc nhóm Xung đột lôi kéo người tham gia vào giải vấn đề đưa tới giải pháp cho vấn đề mang tính tích cực Nếu xung đột làm chệch hướng mục tiêu, phá hỏng hoạt động nhóm, chia rẽ thành viên mang tính tiêu cực, cần phát loại bỏ sớm Hiểu biết xung đột để nhóm, thành viên quản lý giải xung đột cho có lợi cho hoạt động nhóm Để làm việc quản lý xung đột số lời khuyên sau cần áp dụng Nhóm cần giải xung đột nhỏ trước trở thành lớn Tăng cường giao tiếp nhóm, nhóm cần tìm ngun nhân thực trước kiếm tìm giải pháp Linh hoạt tìm giải pháp khác cho nguyên nhân Cơng minh bạch giải pháp Tìm giải pháp giải vấn đề xung đột khơng tìm giải pháp chống lại Mọi thành viên cần có thái độ tôn trọng nhau, thông cảm thực với Muốn người khác xem xét 59 vấn đề cần xem xét vấn đề người khác trước họ Nhìn thẳng vào vấn đề, nói ra, tránh im lặng ngấm ngầm Quản lý xung đột không đàn áp xung đột hay tiêu diệt xung đột, nghệ thuật để củng cố hợp tác thành viên nhóm Người ta chia năm cách ứng phó với xung đột - Cách thứ cứng rắn, áp đảo (kiểu cá mập) Cách bên áp đảo bên kia, đặt quyền lợi hay nhóm trước quyền lợi nhóm khác Nhóm phải thắng tranh chấp Như đặt mối quan hệ bên vào tình trạng nguy hiểm, tạo thù địch, có kẻ thắng, người thua Nó có mặt tích cực tạo thay đổi hay dẫn đến tiến - Cách thứ hai né tránh (kiểu rùa) Đây cách gặp xung đột né tránh va chạm, sợ đối đầu với mâu thuẫn, không quan tâm đến nhu cầu bên, thua không Cách dễ tạo kết bên thua - Cách thứ ba nhường nhịn, xoa dịu (gấu bông) Cách quan tâm đến mối quan hệ không cần quan tâm đến kết quyền lợi Vì loại người giải xung đột theo kiểu hy sinh quyền lợi mối quan hệ thân thiện với người khác nhóm khác - Cách thứ tư cách thỏa hiệp (con chồn) Mỗi bên phải hy sinh chút quyền lợi để đạt số quyền lợi khác Họ tìm giải pháp trung hòa để đơi bên có phần lợi ích Có thể tạo kết thắng thua thiệt - Cách cuối hợp tác (chim cú) Cách coi mục đích mối quan hệ Các bên hợp tác với tìm giải pháp tốt cho đơi bên, trọng đồng thuận Tất bên phải theo đuổi tìm kiếm giải pháp tốt cho bên không cho bên Cách tạo kết hai bên thắng Nên nhớ nhóm có thành viên muốn giải xung đột theo cách nói Muốn quản lý tốt xung đột người ta thường theo bước 60 - Nhìn nhận xung đột, coi vấn đề cần giải quyết, xác định rõ nội dung chi tiết xung đột, không quy kết, dán nhãn, tố cáo - Mọi người lắng nghe nhau, sẵn sàng thay đổi quan điểm mình, phát khác biệt hai bên Sẵn sàng hợp tác, xây dựng mục đích chung - Tìm hiểu hồn cảnh điều kiện người có xung đột với để hiểu quan điểm họ - Có gắng tiến dần tới thỏa thuận hai bên Nhóm trưởng (lãnh đạo nhóm) cần khách quan, cơng bằng, mục đích chung Cách giải phải linh hoạt, nhẹ nhàng với hai bên, dựa vào thành viên tích cực để quản lý giải mâu thuẫn 6.3 Cải thiện kỹ cá nhân Trong nhóm, trình bày trên, thường tập hợp thành viên có khác biệt cách giao tiếp, ngơn ngữ, quan điểm, suy nghĩ, cách định, khác cấp bậc, nhiệm vụ quyền hạn…, nói tóm lại khác biệt văn hóa Mọi người có khó khăn làm việc nhóm Để cải thiện thân nhóm đa văn hóa, người cần nắm phương châm: đối xử với thành viên khác cách mà muốn ngưới khác đối xử với Để làm tốt, thứ nhóm thành viên ln ln cần học hỏi văn hóa khác, chấp nhận khc biệt cá nhân Làm để hiểu nhiều thành viên khác nghĩ hành động qua giao tiếp cá nhân – cá nhân Để học hỏi cần đọc sách báo văn hóa, tìm hiểu lịch sử, tơn giáo, giá trị, phong tục nơi thành viên khác xuất xứ Thứ hai, người phải cải thiện kỹ viết, kênh giao tiếp quan trọng Viết cho rõ ràng, ngắn gọn, tránh sử dụng thành ngữ, tiếng lóng… Làm cho người đọc hiểu thơng điệp muốn gửi đến họ hiểu Thứ ba cải thiện kỹ nói Vì họp gặp mặt giáp mặt hoạt động thường xuyên nhóm nên kỹ nói với quan trọng Luyện 61 cho trường độ, cao độ, âm lượng âm vực tiếng nói bạn rõ ràng, dễ hiểu với người nghe Ngồi nói, kết hợp với ngơn ngữ không lời (động tác tay, chân, nét mặt…) phù hợp với ngữ cảnh gây ấn tượng với người nghe Thứ tư phải cải thiện kỹ nghe Lắng nghe người khác biểu thị tôn trọng họ Lắng nghe biểu thị mực độ nắm bắt thông tin hiểu vấn đề người khác nói Kỹ lắng nghe giúp ta thu nhiều thơng tin bổ ích, học hỏi nhiều điều hay, tạo cảm tình với người giúp nảy sinh ý tưởng sáng tạo Giảng viên NGUYỄN THỊ ĐÀ 62 ... nhắc nhiều đến cụm từ “kỹ năng “kỹ mềm Một số trường chuyên nghiệp môn học kỹ mềm vào chương trình đào tạo 1.1.3 Nội dung kỹ mềm Ở quốc gia khác có quan niệm khác kỹ mềm. Tại Mỹ, Bộ Lao động Mỹ... đồng đội 10 Kỹ đàm phán Phân biệt kỹ sống kỹ mềm: Kỹ sống kỹ mềm hai thứ khác nhau, hai thứ giống nhau, mà kỹ mềm phần kỹ sống, hay kỹ sống bao gồm kỹ mềm số kỹ khác 1.2 Khái niệm giao tiếp vai... cần phải có kỹ mềm thực tế cho thấy người thành đạt có 25% kiến thức chun mơn, 75% lại định kỹ mềm họ trang bị Chìa khóa dẫn đến thành cơng thực bạn phải biết kết hợp hai kỹ Kỹ mềm giúp bạn hòa